LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część trzecia

Transkrypt

1 1 LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część trzecia AUTOR: Dr inż. ŁUKASZ HADAŚ

2 2 AGENDA Trendy w logistyce zaopatrzenia Jak zbudować efektywny system logistyki zaopatrzenia? Dział zaopatrzenia i dział produkcji konflikty interesów Decyzje: strategiczne, taktyczne i operacyjne w zaopatrzeniu Zaopatrzenie a wynik finansowy przedsiębiorstwa Decyzje typu buy or make w zaopatrzeniu Strategie pozyskiwania produktów i usług single source, multi source

3 Definicja i obszar zainteresowania Logistyka zaopatrzenia Koordynacja procesów zaopatrzenia z popytem (rynkowym lub wewnętrznym) Decyzja w zakresie: co? kiedy? ile? Zakupy: nabywanie dóbr lub usług o określonych cechach użytkowych najbardziej korzystnie finansowo przy ograniczeniu ryzyka dostępności oraz spełnienia wymagań podstawowych co do przedmiotu zakupu

4 Podstawowe fakty z obszaru zaopatrzenia W okresie ostatnich lat: znaczący wzrost kosztów zaopatrzenia, (oraz kosztów zaopatrzenia w stosunku do koszów pracy i innych) spadek marży zysku Niewielkie oszczędności w obszarze zaopatrzenia mogą przynieść większe zyski niż znaczne zwiększenie obrotów (gdy udział kosztów zaopatrzenia jest wysoki w kosztach całkowitych)

5 Podstawowe fakty z obszaru zaopatrzenia Ostatni kryzys światowy pokazał: Znaczącą rolę logistyki zaopatrzenia w globalnym łańcuchu dostaw Sekwencja kryzysu - koszmar menadżerów! Zmiana popytu załamanie, zator w zapasach i finansach, kursy walutowe Wzrost koszów jednostkowych, zmiana kalkulacji cen za usługi, Zwolnienia, bankructwa, renegocjacja umów Odbicie entuzjazm, odrabianie strat, (zatrudniać czy jeszcze nie?) Napełnienie łańcucha dostaw, odbudowa poziomu obsługi, To jednak W a nie V? Czy symetryczne W? Przyszłość co przyniesie?

6 Jak zbudować efektywny system Jak zbudować efektywny system logistyki zaopatrzenia?

7 Jak zbudować efektywny system Oś integracji działań pionowa Tu istnieje zwykle konflikt między dyrekcją a pracownikami ze względu na brak zaufania dyrekcji co do potrzeb zakupowych zgłaszanych przez pracowników (neguję się ilość potrzeb i cenę) Poziom strategiczno - taktyczny Planowanie Przepływ informacji Zarząd Dyrektorzy Poziom operacyjny Planowanie Przepływ informacji Fizyczny przepływ Menadżerowie liniowi Pracownicy Rys. Integracja pionowa procesów zaopatrzenia (wertykalna)

8 Jak zbudować efektywny system Oś integracji działań pozioma Tu zwykle istnieje konflikt między działem produkcji a działem zaopatrzenia (omówienie - patrz na kolejnych slajdach) Rynek Badania i rozwój Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż Rys. Integracja horyzontalna procesów zaopatrzenia 8

9 Zakupy vs. produkcja Klasyczny konflikt w zakupach zaopatrzeniowych To konflikt decyzyjny Poziom w samym procesie strategiczny decyzyjnym zaopatrzenia Dobre zakupy Poziom taktyczny Korzystne finansowo Poziom operacyjny Wybór najtańszej oferty (ceny) Minimalizacja kosztów Co to oznacza naprawdę?! Kupić to co naprawdę potrzebujemy wtedy gdy potrzebujemy Wysoka jakość Dopasowanie do potrzeb Maksymalizacja korzyści

10 Zakupy vs. produkcja Klasyczny konflikt w zakupach zaopatrzeniowych Konflikt między Działem zaopatrzenia a Działem produkcji

11 Konflikt + Świat zaopatrzenia - Wybieramy najkorzystniejsze finansowo produkty (materiały, surowca, części i podzespoły), Mamy duży wpływ na całkowite koszty jakie ponosi przedsiębiorstwo (mimo, że mówią nam, że nasza rola jest służebna w stosunku do procesu podstawowego), Jesteśmy odpowiedzialni za wysoki poziom obsługi (przestoje produkcji odczuwają wszyscy) Ceny, kursy walut, spekulacje to nasza rzeczywistość Często nie mamy czasu na wyszukanie dostawcy ponieważ terminy są na wczoraj Produkcja nie wie dokładnie czego chce Wymagania są sprzeczne i niezrozumiałe Dział konstrukcji zapomniał co to normalizacja i typizacja Dostawców musimy szukać na całym świecie 11

12 Konflikt + Świat produkcji - Jesteśmy procesem podstawowym i to my przynosimy (dodajemy) wartość dla klienta, Zaopatrzenie dba tylko o swoje wyniki wychodząc z założenia, że tanio znaczy dobrze To od naszej terminowości i jakości zależy poziom obsługi klienta, Wprowadzamy innowacje, obniżamy koszty produkcji (materiałowe oraz procesów technologicznych) Nasze wyroby walczą na globalnym rynku (kosztem lub kastomizacją) Musimy podejmować dodatkowe starania (operacje technologiczne) aby osiągnąć te same efekty z gorszych materiałów Mówimy dwoma różnymi językami Jak zapewnić niezawodność wyrobu gdy podzespoły są wadliwe 12

13 Jak zbudować efektywny system Jak zbudować efektywny system 1. Przełamać konflikt między światem zaopatrzenia a światem produkcji! 2. Przełamać brak zaufania miedzy zarządem a pracownikami! 3. W oparciu o współpracę zbudować system kształtowania i oceny funkcjonowania logistyki zaopatrzenia

14 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Koncepcja biznesu strategia konkurowania Decyzje strategiczne w obszarze pozyskiwania produktów i usług Rynek: Hossa Kryzys, Dynamika zmian System oceny i adaptacji Efektywność działania na poziomie operacyjnym Decyzje taktyczne w procesie zaopatrzenia Rys. Konstrukcja systemu logistyki zaopatrzenia

15 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Planowanie oraz decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne w obszarze zaopatrzenia W ujęciu rangi planów i poziomu decyzyjnego ich tworzenia i realizacji wyróżniamy plany (i decyzje jakie się w nich podejmuje): - strategiczne, - taktyczne, - operacyjne.

16 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Przykłady decyzji strategicznych w zaopatrzeniu: decyzje typu buy or make (kupić czy wyprodukować) w odniesieniu do części i podzespołów, Decyzja typu single sourcing multisourcing.

17 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Przykłady decyzji taktycznych w zaopatrzeniu: taktyczne zarządzanie zapasami (Inventory Management Tactics) wybór system: MRP, JIT, Klasyczny lub dedykowana hybryda, określenie poziomu obsługi dla danej grupy asortymentowej, określenie lokalizacji punktu rozdziału (ang. decoupling point) dla danego wyrobu i koncentracji zapasu w łańcuchu dostaw.

18 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Przykłady decyzji operacyjnych w zaopatrzeniu: negocjowanie i wybór dostawców (ale zależy od rangi dostawcy i przedmiotu zakupu). monitoring i ocena dostawców, wyznaczaniu stanu zapasów i ich korygowanie, planowanie dostaw surowców i podzespołów w zakresie wielkości i czasu ich realizacji,

19 Kluczowe elementy efektywnego systemu Jak zbudować efektywny system Zrozumieć rolę zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make strategia single or multi sourcing Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Wielokryterialna ocena dostawców Proces wyboru dostawcy Ocena wskaźnikowa Operacyjne zarządzanie zapasami Wybór modelu planowania i koordynacji 19 Rys. Sekwencja budowy systemu logistyki zaopatrzenia (wersja uproszczona)

20 Kluczowe elementy efektywnego systemu Jak zbudować efektywny system Zrozumieć dlaczego zaopatrzenie jest jednym z najważniejszych procesów w łańcuchu tworzenia wartości Przekonaj szefa/-ową finansów a nie tylko siebie i swoje koleżanki i kolegów z Działu Zaopatrzenia!

21 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Jaka jest struktura kosztów w twojej firmie? Przedsiębiorstwo: A B Twoja Firma Koszty pracy = 45%, 20%,? Koszty zakupów = 35%, 60%,? Inne koszty = 20%, 20%,? Określ wagę zakupów i zaopatrzenia w Twojej firmie!

22 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Przykład: Case study Dane: Przeciętne koszty zakupów wynoszą w ujęciu miesięcznym zł Przeciętna wartość sprzedaży w ujęciu miesięcznym wynosi ok zł Udział zysku w wartości sprzedaży (obrotach) wynosi ok. 12%

23 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Case study Zadanie: Oblicz wzrost zysku dla: Wariantu I - Zakładającego spadek kosztów zaopatrzenia o 5% Wariant II Zakładającego wzrost wartości sprzedaży o 10% Porównaj uzyskane wyniki. Który z wariantów jest korzystniejszy?

24 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Case study Rozwiązanie (obliczenia) dla: Wariantu I - Zakładającego spadek kosztów zaopatrzenia o 5% Koszty zaopatrzenia = zł 5% kosztów = zł Dodatkowy zysk uzyskany dla firmy = Spadek kosztów zaopatrzenia a zatem = zł

25 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Case study Rozwiązanie (obliczenia) dla: Wariantu II - Zakładającego wzrost wartości sprzedaży o 10% Wartość sprzedaży = zł Wartość sprzedaży po 10% wzroście = zł Dodatkowy zysk uzyskany dla firmy = udział zysku w dodatkowej wartości sprzedaży (czyli 12%)

26 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Case study Rozwiązanie (obliczenia) dla: Wariantu II - Zakładającego wzrost wartości sprzedaży o 10% Wzrost wartości sprzedaż = zł (na miesiąc) Dodatkowy zysk uzyskany dla firmy = zł * 12% = zł

27 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie 27 Case study Zestawienie końcowe: Wariant Wartość obecna (zł/miesiąc) Wartość prognozowana (zł/miesiąc) Zmiana (w %) Wzrost zysku (zł/miesiąc) Zakupy Sprzedaż

28 Rola logistyki zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Case study Dodatkowe pytania do rozważań: 1. Który z wariantów jest mniej podatny (nieodporny) na spadek popytu (kryzys na rynku)? 2. W jaki sposób znaczący wzrost sprzedaży pozwala potencjalnie poprawić efektywność realizacji funkcji zaopatrzenia? 3. W jaki sposób obniżka kosztów zaopatrzenia wspomaga potencjalnie możliwość osiągnięcia lepszych wyników w obszarze sprzedaży

29 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Przykład DELL Computer Firma nie posiada żadnych zastrzeżonych technologii Branża bardzo trudna i wymagająca (krótki cykl życia wyrobu, duża dewaluacja wartości zapasów) Jej sukces to umiejętne zarządzanie łańcuchem dostaw

30 Kluczowe elementy efektywnego systemu Jak zbudować efektywny system Zrozumieć rolę zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make strategia single or multi sourcing Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Wielokryterialna ocena dostawców Proces wyboru dostawcy Ocena wskaźnikowa Operacyjne zarządzanie zapasami Wybór modelu planowania i koordynacji 30 Rys. Sekwencja budowy systemu logistyki zaopatrzenia (wersja uproszczona)

31 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Jedną z najważniejszych decyzji w przedsiębiorstwie jest określenie które wyroby/podzespoły i usługi wykonywać samodzielnie a które zlecić na zewnątrz Realizacja koncepcji outsourcingu Kryteria decyzji (w pigułce): 1. Strategia funkcjonowania (core competence!), 2. Oferta rynkowa, 3. Analiza kosztów stałych i zmiennych,

32 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Outsourcing vs. insourcing Kilka faktów: Globalizacja oznacza doskonałą penetrację rynku dostawców przez międzynarodowe koncerny (praktyka rekonesansu) Firmy konkurują nie tylko ze swoimi rywalami ale ich łańcuchami dostaw (elastyczność i koszty całkowite)

33 Outsourcing insourcing Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Typowy podział dostawców Produkcja / usługi Dostawcy koncernowi (core competence) Dostawcy strategiczni (open book management) Dostawcy rynkowi (shopping) Kontrola, współpraca, koordynacja logistyczna

34 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Insourcing zalety: (1) Kontrola działalności posiadam zastrzeżone projekty lub procesy które pozwalają mi na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej (konkurencja uważa je za niemożliwe do skopiowania a klienci za wartość) Bazą do decyzji może tu być odpowiedź na klasyczne pytanie lean management czyli co jest wartością dla Klienta? Krok Lean Management - Specify Value (Definicja Wartości) oraz jak będę ją realizował

35 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Insourcing zalety: (2) Koncentracja na procesach podstawowych, ich doskonalenie, program innowacji w zakresie procesów i wyrobów, impuls do rozwoju organizacji Pamiętaj, że skuteczne działanie wymaga koncentracji! Obniżka kosztów produkcji pod warunkiem osiągnięcia efektu skali

36 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Insourcing wady: Zmniejszenie elastyczności działania wrażliwość na kryzys, krótki cykl życia wyrobu, zmienność oczekiwań rynku, Brak skupienia na procesach kluczowych i ich doskonaleniu, Nadmierna komplikacja (złożoność) procesów, Ryzyko inwestowania w B+R (duże inwestycje), Rezygnujemy z dostawcy the best in class?

37 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Outsourcing zalety: Duża elastyczność i dywersyfikacja ryzyka, Przerzucanie kosztów na poddostawców (np. koncentracji zapasu), Obniżka kosztów dzięki wyborowi dostawcy best in class, Wyszczuplenie procesów (lean and agile) a następnie koncentracja na kluczowych

38 Outsourcing Insourcing Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Toyota - Piramida dostawców Prognozowanie i poziomowanie produkcji continuous flow Rolling forecasting Toyota JIT, JIS koordynacja logistyczna, współpraca Dostawcy 1 rzędu Dostawcy 2 rzędu

39 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make w zaopatrzeniu Outsourcing wady: Ryzyko wyboru złego dostawcy (jakość, terminowość, elastyczność potencjału), Utrata kontroli nad częścią strumienia wartości, Rozbudowana koordynacja i kontrola (bariera językowa, czasowa, kulturowa, sprzeczność interesów gra rynkowa) Efekt Bicza Forestera w sieci dostaw

40 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia 40 Inne kryteria wyboru: Outsourcing vs. insourcing Insourcing Outsourcing Koszty bezpośrednie Koszty pośrednie Bezpośredni koszty wynagrodzeń, materiałów, Koszty transportu, zmienne koszty zarządu Koszty administracyjne, amortyzacji, stałe koszt zarządu Cena (na fakturze) Koszty transportu Koszty zaopatrzenia (zamawiania i koordynacji) Koszty odbioru i kontroli jakości Analiza kosztu całkowitego (fragment klasyfikacji kosztów)

41 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia 41 Inne kryteria wyboru: Outsourcing vs. insourcing Analiza kosztu całkowitego kilka uwag: Nie jest to łatwe zadanie np. jak dobrze podzielić koszty pośrednie pomiedzy poszczególne działy (produkcji, zaopatrzenia, konstrukcji, technologii, narzędziowni), Jaki będzie cykl życia wyrobu? Jaka sprzedaż? = jakie koszty jednostkowe. Czy część kosztów np. B+R można przypisać innym wyrobom? W krótkim okresie pomiń koszty pośrednie (jako koszty stałe) Nie zapominaj o ryzyku walutowym! Zawsze dokonaj interpretacji i własnego osądu!

42 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia 42 Inne kryteria wyboru: Kryterium Insourcing Outsourcing Charakterystyka otoczenia rynkowego Konkurencja na rynku dostawców Możliwa kontrola procesów dostawcy Związek produktu lub usługi z kluczowymi kompetencjami Stabilna, mała zmienność Słaba (brak impulsów rozwojowych) Ograniczona (klasyczna) Bliski (zagrożenie dla Know How) Turbulentna, wahania popytu, cyklu życia i ceny Duża (konkurencja cenowa, jakościowa i technologiczna) Duża (dla kluczowych aspektów) Słaby związek (typowy proces służebny lub produkt o licznych substytutach) Analiza: rynek dostawcy, kluczowe procesy

43 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia JAK TO ZROBIĆ? Outsourcing vs. insourcing Stwórz model operacyjny narzędzie decyzyjne Przepis (w pigułce): 1. Połącz omawiane kryteria według potrzeb Twojego biznesu, 2. Dokonaj ich gradacji (według wag) oraz (rangi: konieczne, pożądane, opcjonalne), 3. Dokonuj ich regularnego przeglądu (aktualizacji)

44 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Czy jedno czy wiele źródeł zaopatrzenia dla tego samego produktu lub usługi?

45 Kluczowe elementy efektywnego systemu ETAPY BUDOWY SYSTEMU ZAOPATRZENIA Zrozumieć rolę zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make strategia single or multi sourcing Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Wielokryterialna ocena dostawców Proces wyboru dostawcy Ocena wskaźnikowa Operacyjne zarządzanie zapasami Wybór modelu planowania i koordynacji 45 Rys. Sekwencja budowy systemu logistyki zaopatrzenia (wersja uproszczona)

46 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia single sourcing kupuje wszystkie lub prawie wszystkie produkty i usługi tego samego rodzaju u jednego dostawcy Strategia multiple sourcing dzielę zakupy produktów i usługi tego samego rodzaju pomiędzy wielu dostawców

47 Outsourcing Insourcing Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia single sourcing Toyota Współpraca wymaga koncentracji! Dostawcy 1 rzędu Dostawcy 2 rzędu Piramida dostawców - Japońska strategia wyboru dostawcy

48 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia single sourcing ZALETY Możliwość osiągnięcia efektu skali (u dostawcy i odbiorcy), Zwykle mniejsza liczba dostaw i niższe koszty jednostkowe obsługi, Łatwiejsza standaryzacja i zarządzanie jakością, Silniejsze relacje lepsza współpraca w procesie projektowania Konieczne gdy nie chcemy tracić siły przetargowej

49 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia single sourcing WADY Ryzyko wzrostu kosztów (ceny) w efekcie uzależnienia od dostawcy (w krótkim okresie), Ryzyko przerwania dostaw (awaria wąskiego gardła, pożar, trzęsienie ziemi, tsunami), Tracę ostrość widzenia może inni są lepsi ale ciężko mi dokonać porównania Uzależnienie technologiczne (inni mają już doskonalsze a nas dostawca nie lecz my jesteśmy przystosowani do jego rozwiązań), Mała elastyczność w sytuacji wzrostu popytu

50 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia multiple sourcing ZALETY Umożliwia dywersyfikację ryzyka (utraty ciągłości dostaw), Pobudza konkurencyjność ciągłe doskonalenie produktów i procesów obsługi (OTIF), Umożliwia realizacje strategii poszukiwania okazji (niska cena dobre warunki), Umożliwia szybsze reagowanie na zmienny popyt Jest konieczne gdy wielkość zamówienia przekracza możliwości jednego dostawcy

51 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Strategia multiple sourcing WADY Potencjalne różnice jakości (dostawcy bez presji jednego odbiorcy), oraz poziomu obsługi (utrudnione zarządzanie zapasami), Gry cenowe dostawców w przypadku wzrostu popytu, Utrata siły przetargowej (rozdrobnienie wielkości zamówień oraz często jej regularności utrudnia negocjowanie z dostawcami), Ryzyko nie pozyskania dobra w sytuacji wzrostu popytu, gdy dostawcy wybiorą największych (kluczowych) odbiorców

52 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategie pozyskiwania produktów i usług Rozwiązywania kompromisowe Strategia cross sourcing Współpracuję z wieloma dostawcami w skali całego przedsiębiorstwa ale z tylko z jednym w danym dziale/zakładzie Strategia double sourcing dzielę zakupy produktów i usługi tego samego rodzaju pomiędzy dwóch konkurujących ze sobą dostawców

53 Outsourcing insourcing Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Strategia selektywna Produkcja / usługi Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Dostawcy koncernowi (core competence) Dostawcy strategiczni (open book management) Dostawcy rynkowi (shopping) Strategia Single sourcing Strategia Double sourcing Strategia Multiple sourcing

54 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia JAK TO ZROBIĆ? Stwórz własne narzędzie decyzyjne wyboru ilości źródeł zaopatrzenia dla każdego z rodzaju produktu i usługi 1. Połącz strategie wyboru liczby źródeł dostaw, z oceną wagi danej pozycji, 2. Zbuduj odpowiednie relacje z dostawcami, 3. Nie zapominaj o pobudzaniu konkurencyjności.

55 Budowa systemu logistyki zaopatrzenia Przykład: Honda Motor Company Kupuję tam gdzie produkuje, produkuję tam gdzie sprzedaję Bliskie związki ale i konkurencyjność (Double sourcing) Budowanie regelacji z dostawcami: co roczne spotkania, konkursy, pomoc i nauka, Ocena dostaw QCDD-M (Quality, Cost, Delivery, Development (product Development Management zdolność do współpracy)

56 Bibliografia 56 Bibliografia uzupełniająca oraz wykorzystana do przygotowania prezentacji 1. Lysons Kenneth, Zakupy zaopatrzeniowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Harrison Alan, Hoek Remko, Zarządzanie Logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Pfohl Hans-Christian, Systemy logistyczne Postawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, Poznań Materiały firmy Open Nexus (

57 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ