Rozdzia³ 1. Wprowadzenie

Transkrypt

1 Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Niniejsza Rozdzia³ pozycja 1. Wprowadzenie adresowana jest do czytelników, którzy zainteresowani s¹ zagadnieniami zwi¹zanymi z dziedzin¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Kierujê j¹ do tych z Pañstwa, którzy poszukuj¹ podstawowych, praktycznych informacji dotycz¹cych najistotniejszych procesów z tego obszaru, szczególnie do osób stawiaj¹cych swoje pierwsze kroki w dziedzinie HR (Human Resources) i chc¹cych poznaæ proste, ³atwe do wdro enia narzêdzia zarz¹dzania. Zapraszam Pañstwa do lektury ksi¹ ki, w której podzielê siê nie tylko moimi doœwiadczeniami w projektowaniu i wdra aniu procesów tworz¹cych system zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ale tak e narzêdziami, które sprawdzi³y siê w dzia³aniu w organizacji, dla której je tworzy³am, gdzie je wdra a³am i gdzie wykorzystujê je od lat. Bêd¹c od wielu lat szefem Dzia³u HR w miêdzynarodowej firmie, mam na codzieñ okazjê spotykaæ siê z problemami dotycz¹cym zarz¹dzania ludÿmi, doradzaæ mened erom, jak efektywnie wykorzystaæ potencja³ pracowników, motywowaæ ich czy zatrzymaæ w firmie. Wielokrotnie mia³am sposobnoœæ przekonaæ siê, e w³aœciwe, systemowe podejœcie do tych zagadnieñ przynosi firmie wartoœæ, pozwala lepiej zarz¹dzaæ efektami pracy, utrzymaæ motywacjê i zaanga- owanie pracowników, a tak e minimalizowaæ fluktuacjê i zmniejszaæ koszty. Sposób podejœcia do tematyki HR prezentowany w tej ksi¹ ce jest punktem widzenia praktyka, którym jestem od lat, i wynika bezpoœrednio z mojej dzia³alnoœci w organizacji, dla której pracujê, przemyœleñ oraz z moich wczeœniejszych doœwiadczeñ w charakterze konsultanta wspomagaj¹cego klientów w obszarach zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi. Przyk³ady ilustruj¹ce opisywane przeze mnie procesy, które znajd¹ Pañstwo w poszczególnych rozdzia³ach, zaczerpnê³am zarówno z firmy, w której pracujê, jak i z doœwiadczeñ moich kolegów zajmuj¹cych siê zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi w innych organizacjach. Moje podejœcie do procesów opisanych w tej ksi¹ ce wi¹ e siê z postrzeganiem przeze mnie roli i zadañ funkcji HR jako strategicznego partnera biznesowego, o proaktywnym podejœciu, przejawiaj¹cym siê w przewidywaniu przysz³ych potrzeb biznesu pod k¹tem zarz¹dzania ludÿmi. Wiêcej na temat faz rozwoju, roli i zadañ oraz modeli Dzia³u HR, miejsca tej komórki w organizacji znajdziecie Pañstwo poni ej. 1

2 Rozdział 1. Wprowadzenie 1.1. Rola i zadania Dzia³u HR Model 1.1. pasywny Rola i zadania Zapewne Dzia³u wiêkszoœci HR Czytelników dobrze znana jest tradycyjna rola Dzia³u Personalnego, która sprowadza siê do administracji kadrowej (umowy, urlopy, regulaminy, BHP, badania wstêpne i okresowe, œwiadectwa pracy itp.), i stanowi niezbêdne minimum, funkcjonuj¹ce w ka dej (lub prawie ka dej) firmie. Jest to model pasywny, charakterystyczny nie tylko dla wczesnych faz rozwoju niektórych organizacji, lecz tak e dla wielkich firm pañstwowych, przed procesem transformacji 1. Niestety w wielu firmach funkcja personalna nie rozwija siê i nie przechodzi nawet do nastêpnego etapu, jakim jest model reaktywny. W modelu tym, obok opisanych wy ej zadañ, pojawiaj¹ siê elementy reagowania na bie ¹ce potrzeby w obszarze personalnym. W rozwijaj¹cej siê organizacji zaczynaj¹ siê pojawiaæ potrzeby dotycz¹ce zarz¹dzania zasobami ludzkimi (takie jak: rekrutacja nowych pracowników, wyszkolenie ich, premiowanie itp.). Najczêœciej te zadania podzielone s¹ miêdzy wy³aniaj¹c¹ siê komórkê personaln¹ a mened erów, którzy bior¹ na siebie powa niejsze obowi¹zki, pozostawiaj¹c Dzia³owi HR zadania o charakterze wykonawczym. W modelu reaktywnym Dzia³ Personalny pe³ni funkcjê pomocnicz¹, realizuj¹c polecenia kierowników liniowych i staraj¹c siê w ten sposób zaspokoiæ bie ¹ce potrzeby organizacji. Z czasem, gdy proste reagowanie na pojawiaj¹ce siê potrzeby, których zaczyna byæ coraz wiêcej, przestaje wystarczaæ, pojawia siê koniecznoœæ wyprzedzania tych potrzeb i planowania ich. Model aktywny Model proaktywny Tak w uproszczeniu mo na okreœliæ fazê wejœcia w kolejny etap rozwoju funkcji HR, jakim jest model aktywny. W modelu tym, obok wymienionych wczeœniej: zadañ administracyjnych i reagowania na bie ¹ce potrzeby, pojawia siê aspekt ich przewidywania, planowania, wyprzedzania. Celem Dzia³u HR w tym modelu staje siê optymalne wykorzystanie posiadanych przez firmê zasobów ludzkich do realizacji przyjêtej strategii. Tak rozumiany Dzia³ Personalny staje siê istotnym agentem zmian, wprowadzaj¹c w firmie pierwsze systemy i procesy zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Te zmiany czêsto polegaj¹ na wprowadzeniu efektywnych metod rekrutacji i selekcji pracowników, ich rozwoju, organizacji pracy czy metod oceny. Zamiast tylko reagowaæ na potrzeby, przygotowuje organizacjê do planowania zasobów, ich wykorzystania, okreœlania umiejêtnoœci i kompetencji, które bêd¹ potrzebne organizacji do realizacji strategii. Mam nadziejê, e siêgaj¹c po tê ksi¹ kê s¹ Pañstwo w³aœnie w tym momencie. Niemniej mo na pójœæ jeszcze dalej do modelu proaktywnego. Ta kolejna faza rozwoju funkcji HR, przejawiaj¹ca siê czêsto w³¹czeniem szefów HR do kierownictwa najwy szego szczebla, charakteryzuje siê tym, e funkcja 1 Wiêcej na temat modeli Dzia³u Personalnego w mojej ksi¹ ce, Rola i zadania Dzia³u Personalnego. Vademecum Wspó³czesnego kadrowca, Poradnik, s. 107, wyd. Biblioteczka Pracownicza, Warszawa

3 1.1. Rola i zadania Działu HR HR podniesiona jest do rangi strategicznej. Tym samym zarz¹dzanie zasobami ludzkimi staje siê elementem strategii firmy. Szefowie HR zaczynaj¹ nie tylko aktywnie przewidywaæ i planowaæ potrzeby, ale tak e je wspó³tworzyæ. Dla niektórych firm strategia HR jest tak samo wa na jak strategia marketingowa czy finansowa. Te firmy dobrze wiedz¹, e wysoko wykwalifikowani, sprawnie zarz¹dzani i zmotywowani pracownicy to silny element przewagi konkurencyjnej ich organizacji. Na takie w³aœnie strategiczne i proaktywne podejœcie do zarz¹dzania zasobami ludzkimi ukierunkowane s¹ procesy i narzêdzia sk³adaj¹ce siê na system HR, który przedstawiê Pañstwu w tej ksi¹ ce. W tej pozycji nie znajd¹ Pañstwo przegl¹du najnowszych badañ, trendów czy rozwa añ teoretycznych z nurtu zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Nie bêdê te omawiaæ przepisów prawnych czy doradzaæ, jak sprawnie zarz¹dzaæ administracj¹ kadrow¹. Moim celem jest pokazanie skutecznych, ³atwych do adaptacji rozwi¹zañ HR i towarzysz¹cych im narzêdzi. adne, nawet najdoskonalsze narzêdzia i systemy HR nie zdejm¹ jednak z mened erów odpowiedzialnoœci za zarz¹dzanie pracownikami. Zarz¹dzanie ludÿmi to podstawowy obowi¹zek mened erów. System HR i towarzysz¹ce mu narzêdzia to metody wspomagaj¹ce i porz¹dkuj¹ce sposób i podejœcie do zarz¹dzania ludÿmi w firmie, których u ytkownikami s¹ mened erowie. Niestety nierzadkim zjawiskiem jest chêæ pozbycia siê tej odpowiedzialnoœci przez nich i przekazania jej Dzia³owi HR, jako temu, który odpowiada za zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Jest to pu³apka, w któr¹ bardzo ³atwo wpaœæ. W tym miejscu chcia³am omówiæ, jak powinien przebiegaæ podzia³ odpowiedzialnoœci pomiêdzy mened erami a Dzia³em HR. Menedżerowie a Dział HR Wspieraj¹ca rola Dzia³u HR Rol¹ Dzia³u HR jest dostarczanie mened erom wsparcia w zarz¹dzaniu pracownikami w postaci efektywnie dzia³aj¹cego systemu HR i narzêdzi. Rol¹ mened erów jest w³aœciwe zarz¹dzanie ludÿmi, przynosz¹ce firmie rezultaty biznesowe, a nie tylko koncentrowanie siê na wynikach, co spora liczba polskich mened - erów uwa a za swoj¹ jedyn¹ odpowiedzialnoœæ. Paradoksalnie skuteczni mened erowie poradz¹ sobie bez istnienia systemów zarz¹dzania. Bêd¹ np. oceniali pracowników i dawali im informacje zwrotne mimo braku systemu ocen okresowych, bêd¹ dbali o ich rozwój, stosuj¹c ró ne metody (m.in. coaching 1 ), bêd¹ potrafili zatrzymaæ ich w firmie, mimo lepszego 1 Coaching to metoda rozwoju pracownika oparta na relacji coach uczeñ. Wiêcej na ten temat w rozdziale 5. 3

4 Rozdział 1. Wprowadzenie wynagrodzenia oferowanego przez konkurencjê. Czy to oznacza, e systemy, które opisujê w tej ksi¹ ce, s¹ zbêdne? Zdecydowanie nie dopóki mamy do czynienia z opisanymi wy ej mened erami, dopóty w³aœciwie zaprojektowany i dobrze wdro ony system HR skutecznie wspiera zarz¹dzanie ludÿmi, daj¹c osobom zarz¹dzaj¹cym pewne wzorce do skutecznego dzia³ania w tym zakresie Jak korzystaæ z poradnika 1.2. Jak korzystaæ W nastêpnych z poradnikarozdzia³ach przedstawiê wybrane procesy sk³adaj¹ce siê na system HR (patrz poni szy wykres) oraz zaprezentujê towarzysz¹ce im narzêdzia, takie jak: formularze, ankiety, wzory dokumentów. Wszystkie z prezentowanych tu narzêdzi maj¹ uniwersaln¹ postaæ, któr¹ ³atwo zaadaptowaæ do konkretnych potrzeb firmy. S¹ one dostêpne w wersji w pe³ni edytowalnej na p³ycie CD. Najwa niejsze procesy HR Oto procesy, które omawiam w kolejnych rozdzia³ach ksi¹ ki: planowanie zasobów ludzkich jak przygotowaæ plan zatrudnienia? pozyskiwanie zasobów ludzkich jak zrekrutowaæ i wyselekcjonowaæ w³aœciwych pracowników? wdra anie nowego pracownika co powinien zawieraæ program wdro enia nowego cz³onka organizacji i czemu ma s³u yæ? metody ewaluacji pracowników przy u yciu jakich metod najlepiej ocenia siê pracownika? rozwój zasobów ludzkich jak identyfikowaæ potrzeby szkoleniowe, szkoliæ pracowników i wspieraæ wdra anie umiejêtnoœci, a tak e jak planowaæ œcie kê kariery? projektowanie systemu wynagrodzeñ jak podejœæ do spraw p³acowych i zaprojektowaæ system wynagrodzeñ, tak by zachêca³ do osi¹gania postawionych celów? komunikacja wewnêtrzna jak poprawiæ proces komunikowania w firmie i wzmocniæ poczucie odpowiedzialnoœci za realizacjê celów strategicznych? 4

5 1.2. Jak korzystać z poradnika Rysunek 1. System zarz¹dzania zasobami ludzkimi 5