ANKIETA BADAWCZA W ZAKRESIE CONTROLLINGU

Transkrypt

1 POLITECHNIKA WROCŁAWSKA WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Dr inż. Agnieszka Bieńkowska Dr hab. Zygmunt Kral, prof. PWr. Dr inż. Anna Zabłocka-Kluczka ANKIETA BADAWCZA W ZAKRESIE CONTROLLINGU Szanowni Państwo! Przyjmuje się, że controlling stanowi skuteczną metodę wspomagania zarządzania, służy zapewnieniu jego racjonalności. Do dzisiaj nie stwierdzono jednak dokładnie, w ilu organizacjach został on wprowadzony i jakie konkretnie przyjęto w nim rozwiązania. Na Zachodzie i w USA, gdzie istnieje duże zainteresowanie controllingiem, tego rodzaju badania są prowadzone już od kilkudziesięciu lat. Przeto niniejszym podejmujemy badania ankietowe w zakresie controllingu. Ich zasadniczym celem jest określenie postaci rozwiązań funkcjonalnych, organizacyjnych i instrumentalnych controllingu w organizacjach działających w Polsce (o różnym poziomie umiędzynarodowienia ich działalności), wskazanie korzyści i mankamentów controllingu oraz przedstawienie kierunków ewentualnego ich doskonalenia. Wiemy, że każda ankietyzacja jest dodatkowym obciążeniem dla wypełniającego. Jednocześnie Państwo jako praktycy i my jako teoretycy wiemy, że nauka może dostarczyć użytecznych wyników, jeśli dysponuje rzetelnym materiałem empirycznym. Prosimy o udzielenie odpowiedzi przez osobę odpowiedzialną w Państwa organizacji za wdrożenie i funkcjonowanie controllingu, a jeżeli nie został on wdrożony, to przez kierownika działu finansowego/rachunkowości zarządczej lub przedstawiciela kierownictwa naczelnego. Naszą intencją jest również podzielenie się z Państwem uzyskanymi wynikami całościowymi. Jednocześnie gwarantujemy, że wyniki badań dotyczące konkretnej organizacji nie zostaną udostępnione osobom trzecim. Liczymy na pozytywne ustosunkowanie się do naszej prośby, a za uzyskane informacje z góry dziękujemy. Z poważaniem Prosimy o odesłanie wypełnionej ankiety na adres: Politechnika Wrocławska Instytut Organizacji i Zarządzania ul. Smoluchowskiego Wrocław Agnieszka Bieńkowska lub Zygmunt Kral lub Anna Zabłocka-Kluczka

2 CZĘŚĆ I. ROZWIĄZANIA FUNKCJONALNE CONTROLLINGU 1. Czy w Państwa organizacji funkcjonuje controlling? tak, od lat Proszę przejść do pytania 3. nie Proszę przejść do pytania W jakim stopniu następujące czynniki są przyczynami niewdrożenia controllingu w Państwa organizacji? - wysoki poziom jakości zarządzania bez controllingu - mała wielkość organizacji, nie rodząca trudności koordynacyjnych - stabilne otoczenie, implikujące niski stopień zmienności zadań i małą trudność ich planowania, kontroli realizacji, sterowania i zasilania w informacje - niskie kwalifikacje kadry kierowniczej - autokratyczny styl kierowania - niski poziom kultury organizacyjnej - niechęć kierownictwa - niechęć załogi - dobre wyniki finansowe - inne, jakie? Proszę przejść do pytania 22. Nie miały W znikomym W decydującym wpływu stopniu stopniu 3. W jakim stopniu następujące czynniki były przesłankami wdrożenia controllingu w Państwa organizacji? Nie miały W znikomym W decydującym wpływu stopniu stopniu - chęć usprawnienia zarządzania - chęć poprawy koordynacji realizacji zadań planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje - niedostatki systemu informacyjno-decyzyjnego - niedostateczna komunikacja wewnątrz organizacji - niedostateczna komunikacja z otoczeniem - zmienne otoczenie, implikujące wysoki stopień zmienności zadań i trudności w związku z tym ich planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje - duża wielkość organizacji - brak właściwych instrumentów na użytek podejmowania decyzji (z zakresu rachunkowości zarządczej) - złe wyniki finansowe - dobre wyniki finansowe, ale chęć ich poprawy - inne, jakie? W Państwa organizacji przyjęto koncepcję controllingu jako: Proszę wskazać jedną odpowiedź z zaznaczeniem w trzeciej lub czwartej odpowiedzi (w razie wskazania) jednego szczegółowego rozwiązania organizacyjnego. poszerzonej rachunkowości finansowej (o zagadnienia wykraczające poza ustawę o rachunkowości) informacyjnego wspomagania zarządzania (podejmowania decyzji), z pozyskiwaniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji decydentom przez wyodrębnioną rachunkowość zarządczą koordynacji zarządzania, z odniesieniem zadań koordynacyjnych controllingu głównie do planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, bez możliwości podejmowania decyzji przez specjalistów ds. controllingu w tych obszarach i z uwzględnieniem w strukturze organizacyjnej: jedynie controllingu oddzielnie controllingu i poszerzonej rachunkowości finansowej oddzielnie controllingu i rachunkowości zarządczej szczególnej formy zarządzania, z odpowiedzialnością za realizację zadań w zakresie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, z możliwością podejmowania decyzji w tych obszarach i z uwzględnieniem w strukturze organizacyjnej: jedynie controllingu oddzielnie controllingu i poszerzonej rachunkowości finansowej oddzielnie controllingu i rachunkowości zarządczej inną, jaką?

3 5. W Państwa organizacji koordynacja głównie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje jest realizowana: przez kierowników różnych szczebli kierownictwa w ramach nadzoru zwierzchniego przez powołany w tym celu i nie związany z controllingiem organ (stanowisko służbowe, komisję, komitet, zespół zadaniowy, wydział), proszę podać jaki? przez specjalistów ds. controllingu za pośrednictwem przyjętych wytycznych postępowania (wcześniej przyjętych reguł i procedur postępowania ujętych w programach i planach działań) na podstawie samouzgadaniania między zainteresowanymi wykonawcami zadań w inny sposób, jaki?. 6. Realizowana przez controllerów w Państwa organizacji funkcja koordynacyjna controllingu odnosi się do: planowania, kontroli i analizy strategicznej planowania (budżetowania) i kontroli kosztów planowania i kontroli finansowej analizy ekonomiczno-finansowej przygotowania sprawozdań i raportów z realizacji zadań dostarczania informacji (również z zewnątrz organizacji) na zasadzie controllingu wewnętrznego innych zadań, jakich?. żadnego z wymienionych zakresów zadań, ponieważ nie jest w ogóle realizowana 7. Realizowana przez controllerów w Państwa organizacji funkcja koordynacyjna controllingu dotyczy: tworzenia i doskonalenia systemów głównie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje oraz powiązań między tymi systemami realizacji bieżących czynności głównie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje innego aspektu realizacji czynności głównie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, jakiego? żadnego z wymienionych aspektów realizacji czynności głównie planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, ponieważ nie jest w ogóle realizowana 8. W Państwa organizacji funkcjonuje controlling: przedsiębiorstwa (centralny, hierarchiczny, ogólny), z odniesieniem zadań controllingu do organizacji jako całości funkcjonalny, z odniesieniem zadań controllingu do wybranych obszarów funkcjonalnych zintegrowany (partnerski, komunikacyjny), z uwzględnieniem relacji organizacji z otoczeniem 9. W Państwa organizacji akcentuje się controlling: strategiczny operacyjny 10. W Państwa organizacji wyróżniono controlling w obszarze: zaopatrzenia sprzedaży finansów produkcji badań i rozwoju marketingu inwestycji nie wyróżniono w żadnym obszarze funkcjonalnym 11. W Państwa organizacji controlling zakłada uwzględnianie relacji z: nabywcami jakości przedsięwzięć (projektów) personalny logistyki innym, jakim? organizacjami opiniotwórczymi organizacjami wpływowymi konkurentami innymi organizacjami, jakimi? dostawcami pracownikami potencjalnymi pracownikami (rynkiem pracy) żadnymi spośród wymienionych podmiotów i organizacji 12. W Państwa organizacji przyjęto koncepcję kształtowania wynagrodzeń z uwzględnieniem wymagań controllingu opartą na: znacznie zróżnicowanych stawkach wynagrodzenia zasadniczego jednocześnie stawkach wynagrodzenia zasadniczego (gwarantujących pewne minimum socjalne) i powiązaniu ruchomej części wynagrodzenia (premii) z wynikami ośrodków odpowiedzialności kontraktach menedżerskich inną, jaką? nie przyjęto żadnej takiej koncepcji

4 CZĘŚĆ II. ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE CONTROLLINGU 13. Kto realizuje zadania controllingu w Państwa organizacji? w strukturze organizacji brak jest jakiegokolwiek wyrazu controllingu proszę przejść do pytania 17 controller z zewnątrz organizacji istniejący już w organizacji organ (stanowisko służbowe lub komórka organizacyjna, np. istniejące stanowisko w dziale księgowości) wyodrębniony specjalnie dla potrzeb controllingu organ (stanowisko służbowe lub komórka organizacyjna, np. stanowisko controllera, dział, sekcja controllingu) podległy wyłącznie kierownictwu naczelnemu (pozycja sztabowa) wyodrębniony specjalnie dla potrzeb controllingu organ (stanowisko służbowe lub komórka organizacyjna, np. stanowisko controllera, dział, sekcja controllingu) włączony w strukturę organizacyjną w pozycji równorzędnej z kierownictwem komórek liniowych (np. kierownikiem ds. produkcji, kierownikiem ds. sprzedaży) (pozycja liniowa) controllerzy usytuowani w różnych miejscach struktury organizacyjnej: część z nich w pozycji sztabowej, część w pozycji liniowej, a część łącząca zadania controllingu z zadaniami innego istniejącego w organizacji organu; także dowolna kombinacja wymienionych form 14. Jak liczny jest skład zespołu realizującego zadania controllingu w Państwa organizacji? w organizacji nie ma żadnej osoby realizującej zadania controllingu jedna osoba, proszę podać nazwę tego stanowiska:... grupa osób (proszę podać, ile osób ), proszę podać nazwę tych stanowisk: Jaki jest zakres uprawnień i odpowiedzialności osób zajmujących się w Państwa organizacji controllingiem? controller nie ma żadnych uprawnień decyzyjnych (pełni jedynie funkcję doradcy) controller ma ograniczone uprawnienia decyzyjne controller ma szerokie uprawnienia decyzyjne 16. Które z czynników miały znaczący wpływ na sposób włączania controllerów w strukturę organizacyjną i zakres przypisanych im zadań? wielkość organizacji typ otoczenia organizacji profil (przedmiot) działalności organizacji stopień rozbudowania struktury organizacyjnej typ struktury organizacyjnej możliwości kadrowe (kwalifikacje pracowników) styl kierowania poziom kultury organizacyjnej inne, jakie? Jakiego rodzaju ośrodki odpowiedzialności (centra gospodarowania)wyodrębniono w Państwa organizacji? nie wyodrębniono żadnych ośrodków odpowiedzialności proszę przejść do pytania 21 produkcyjne, odpowiedzialne za terminowo-ilościowo-jakościowe wyniki działalności i dotyczące dowolnych komórek organizacyjnych kosztowe, odpowiedzialne za poziom generowanych kosztów przychodowe, odpowiedzialne za poziom uzyskiwanych przychodów wynikowe (zysku), odpowiedzialne zarówno za poziom generowanych kosztów, jak i przychodów inwestycyjne odpowiedzialne za wyniki finansowe i stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału 18. Jakimi kryteriami posługiwano się przy wyodrębnianiu w Państwa organizacji ośrodków odpowiedzialności? kryterium organizacyjnym ośrodki odpowiedzialności pokrywają się w zasadzie z jednostkami organizacyjnymi występującymi w strukturze organizacyjnej bądź ich częściami (i odpowiadają w zasadzie różnym elementom tej struktury) kryterium przestrzennym ośrodki odpowiedzialności przyporządkowane są jednostkom przestrzennym, np. rejonom geograficznym kryterium funkcjonalnym - ośrodki odpowiedzialności wyodrębniono dla określonych jednorodnych funkcji sprawowanych w organizacji kryterium procesowym - ośrodki odpowiedzialności wprowadzone zostały w powiązaniu ze strukturą procesów gospodarczych realizowanych w organizacji, które obejmują określone działania kryterium produktowym - ośrodki odpowiedzialności są przyporządkowane różnym rodzajom produktów lub usług kryterium zadaniowym - ośrodkami odpowiedzialności są określone rodzaje zadań realizowane przez organizację kryterium dystrybucyjnym - ośrodki odpowiedzialności przyporządkowane są różnym kanałom dystrybucji produktów lub usług 19. Jaki jest stopień pokrycia struktury organizacyjnej przez wyodrębnione w Państwa organizacji ośrodki odpowiedzialności (centra gospodarowania)? w organizacji wyodrębniono kilka ośrodków odpowiedzialności, nie pokrywających całej struktury organizacyjnej, ośrodki te odpowiadają w pełni wyodrębnionym w strukturze komórkom organizacyjnym (np. w organizacji utworzono dwa centra kosztowe pokrywające się w pełni z istniejącymi w organizacji dwoma wydziałami produkcyjnymi)

5 w organizacji wyodrębniono kilka ośrodków odpowiedzialności, nie pokrywających całej struktury organizacyjnej, ośrodki te nie nakładają się jednak na istniejące w strukturze komórki organizacyjne (np. utworzone w organizacji jedno centrum kosztowe obejmuje połączone działy głównego technologa i głównego mechanika) w organizacji wyodrębniono ośrodki odpowiedzialności pokrywające całą strukturę organizacyjną, ośrodki te odpowiadają w zasadzie w pełni wyodrębnionym w strukturze komórkom organizacyjnym w organizacji wyodrębniono ośrodki odpowiedzialności pokrywające całą strukturę organizacyjną, ośrodki te nie nakładają się na istniejące w strukturze komórki organizacyjne 20. Które z czynników miały znaczący wpływ na sposób wyodrębnienia w organizacji ośrodków odpowiedzialności? wielkość organizacji typ otoczenia organizacji profil (przedmiot) działalności organizacji stopień rozbudowania struktury organizacyjnej typ struktury organizacyjnej możliwości kadrowe (kwalifikacje pracowników) organizacji styl kierowania w organizacji poziom kultury organizacyjnej inne, jakie? Które z poniższych zmian były konieczne w Państwa organizacji do wdrożenia controllingu? nie były konieczne żadne zmiany dostosowanie stylu zarządzania do wymagań controllingu (przyjęcie zespołowego, demokratycznego stylu kierowania, zwiększenie stopnia delegowania uprawnień decyzyjnych) wprowadzenie odpowiednich technik kierowania (zarządzanie przez cele, delegowanie uprawnień, uwzględnienie odchyleń, motywowanie itp.) dostosowanie struktury organizacyjnej do wymagań controllingu (w tym np. zmiany zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności pracowników) przekształcenie rachunkowości na użyteczną z punktu widzenia controllingu przekonanie kierownictwa naczelnego organizacji co do zasadności wdrożenia controllingu przeszkolenie personelu w zakresie controllingu usprawnienie systemu informacyjno-sprawozdawczego (w tym dostosowanie istniejących w organizacji dokumentów bądź stworzenie nowych (np. regulamin organizacyjny, procedury, instrukcje) na użytek controllingu CZĘŚĆ III. ROZWIĄZANIA INSTRUMENTALNE CONTROLLINGU 22. Jakie rachunki kosztów stosuje się w Państwa organizacji? rachunki kosztów wymagane przepisami prawnymi (układ rodzajowy kosztów, układ kalkulacyjny) proste / tradycyjne rachunki kosztów (np. rachunek kosztów pełnych) rachunek kosztów działań (ABC, Time Driven ABC) rachunek kosztów docelowych itp. rachunek kosztów bezpośrednich (z podziałem kosztów na stałe i zmienne) rachunek kosztów według miejsc ich powstawania rachunek według nośników kosztów rachunek kosztów według cyklu życia produktu inne, jakie? Czy oprócz standardowego, przewidzianego przepisami prawnymi rachunku wyników prowadzi się w Państwa organizacji także: nie prowadzi się innych rachunków wyników jednostopniowy rachunek marż pokrycia kosztów dwustopniowy rachunek marż pokrycia kosztów wielostopniowy rachunek marż pokrycia kosztów inne, jakie? W jaki sposób prowadzi się budżetowanie w Państwa organizacji? nie prowadzi się w ogóle proszę przejść do pytania 26 w układzie funkcjonalnym w przekroju ośrodków odpowiedzialności z uwzględnieniem realizowanych procesów inaczej, jak? Z wykorzystaniem jakich przekrojów kosztów prowadzi się w Państwa organizacji budżetowanie? rachunku kosztów wymaganego przepisami prawnymi (układ rodzajowy kosztów, układ kalkulacyjny) prostych / tradycyjnych rachunków kosztów (np. rachunku kosztów pełnych) rachunku kosztów działań (ABC, Time Driven ABC) rachunku kosztów docelowych itp. rachunku kosztów bezpośrednich (z podziałem kosztów na stałe i zmienne)

6 rachunku kosztów według miejsc ich powstawania rachunku według nośników kosztów rachunku kosztów według cyklu życia produktu innych, jakich? Proszę określić regularność stosowania w Państwa organizacji poniższych instrumentów? system wskaźników / mierników oceny ośrodków odpowiedzialności system raportowania analiza odchyleń: wyniku finansowego kosztów bezpośrednich kosztów pośrednich kosztów zmiennych kosztów stałych wyników budżetowania inna, jaka...? ceny transferowe analiza progu rentowności rachunek efektywności inwestycji analiza VBM (rynkowej wartości dodanej), analiza ryzyka analiza ABC/XYZ metody analizy strategicznej i formułowania strategii inne, jakie...? 27. Które z poniższych narzędzi informatycznych są wykorzystywane w Państwa organizacji? arkusze kalkulacyjne typu Excel, Lotus itd. hurtownie danych wspierające podejmowanie decyzji controllingowych (systemy klasy OLAP, Data Mining itd.) niezintegrowane systemy wspomagające zarządzanie zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie klasy ERP/MRP bez specjalizowanego modułu controllingu zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie klasy ERP/MRP ze specjalizowanym modułem controllingu oprogramowanie wspomagające procesy podejmowania decyzji poprzez analizę danych zgromadzonych w systemach informatycznych, służące do estymacji stanu obecnego i prognozowania przyszłości (Business Intelligence) nie wykorzystuje się żadnego ze wskazanych narzędzi informatycznych inne narzędzia, jakie? W realizacji jakich zadań Państwa organizacja wykorzystuje posiadane oprogramowanie? kalkulacji kosztów jednostkowych nośników kosztów sporządzaniu krótkookresowego rachunku marż pokrycia kosztów zastosowaniu różnych systemów rachunku kosztów (umożliwiających kalkulację kosztów jednostkowych i sporządzanie controllingowego rachunku wyników także w innych przekrojach w układzie grup produktów, według obszarów sprzedaży, grup klientów, realizowanych działań itd.) budżetowania i analizy odchyleń raportowania planowania operacyjnego, kontroli operacyjnej i elastycznego sterowania w tym zakresie (ciągłe porównywanie planu z realizacją i bieżąca analiza odchyleń, umożliwiające podejmowanie decyzji naprawczych jeszcze przed końcem okresu planistycznego) przeprowadzaniu symulacji planistycznych w żądanych przekrojach (prognozowanie przyszłości i podejmowanie decyzji korygujących i/lub zapobiegawczych) nie wykorzystuje się ich w realizacji żadnego z wymienionych zadań innych, jakich?... Jeśli w Państwa organizacji nie funkcjonuje controlling proszę przejść do pytania W jakim zakresie rozwiązania instrumentalne oferowane przez controlling spełniają oczekiwania decydentów w Państwa organizacji? są zbyt ogólnikowe, nie dostarczają wielu istotnych informacji, koniecznych do podejmowania decyzji są adekwatne do potrzeb decydentów są zbyt rozwinięte i zanadto drobiazgowe, oferują nadmiar informacji, który utrudnia podejmowanie właściwych decyzji Nigdy Sporadycznie Dosyć często Często Bardzo często

7 CZĘŚĆ IV. OCENA I DOSKONALENIE ROZWIĄZAŃ CONTROLLINGU 30. Jakie korzyści uzyskała Państwa organizacja w wyniku wdrożenia controllingu? nie uzyskała żadnych korzyści usprawnienie procesów planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje większą motywację pracowników do realizacji zadań zgodnych z celami organizacji skuteczniejsze osiąganie celów organizacji lepszy system informacyjno-decyzyjny 31. Jakie można wskazać w Państwa organizacji mankamenty wdrożenia controllingu? brak jakichkolwiek mankamentów łatwiejszą komunikację wewnątrz organizacji łatwiejszą komunikację z otoczeniem trafniejsze decyzje w procesie zarządzania inne, jakie?... wzrost kosztów zarządzania nie znajdujący pokrycia w dodatkowo uzyskanych wynikach konflikty kompetencyjne inne, jakie? Czy obecnie są planowane w Państwa organizacji zmiany w zakresie controllingu? nie tak, proszę określić jakie?... METRYCZKA 33. Branża...? (Podaj numer PKD...) 34. Przeważający rodzaj działalności: produkcyjna produkcyjno-usługowa usługowa handlowa 35. Poziom umiędzynarodowienia działalności organizacji: przedsiębiorstwo krajowe (wytwarzające i sprzedające produkty na rynku krajowym) przedsiębiorstwo międzynarodowe (wytwarzające produkty w kraju, a sprzedające na rynku krajowym i rynkach zagranicznych) przedsiębiorstwo wielonarodowe (wytwarzające i sprzedające produkty na rynku krajowym i rynkach zagranicznych) przedsiębiorstwo globalne (którego różne ogniwa łańcucha wartości dodanej badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, marketing, sprzedaż, dystrybucja są rozmieszczone w różnych krajach) 36. Forma organizacyjno-prawna organizacji: działalność spółka jawna przedsiębiorstwo gospodarcza osoby spółka komandytowa państwowe fizycznej spółka partnerska spółka cywilna spółka z o.o. spółka komandytowoakcyjna jednostka samorządu spółka akcyjna terytorialnego 37. Forma własności organizacji: polska z przewagą kapitału zagranicznego z przewagą kapitału polskiego zagraniczna 38. Wiek organizacji (w latach): 39. Wielkość zatrudnienia: do 50 osób osób powyżej 1000 osób, ok osób osób 40. Otoczenie, w którym działa organizacja: stabilne zmienne względnie stabilne burzliwe 41. Styl kierowania: demokratyczny pośredni autokratyczny inna, jaka? Dane osoby wypełniającej ankietę: Stanowisko:... Komórka/dział... Dziękujemy za udział w badaniu i wypełnienie ankiety!