Przedsiębiorczość w biznesie PwB

Transkrypt

1 1 Przedsiębiorczość w biznesie PwB Pojęcie biznesu i jego interpretacje Koncepcja modelu biznesu + case study Rafał Trzaska r a f a l. t r z a s k u e. w r o c. p l w w w. k s i m z. u e. w r o c. p l w w w. r a f a l t r z a s k a. p l

2 Terminy i tematy zajęć Lp. Data od h do Sala Temat : :30 305E Istota przedsiębiorczości : :45 118A Sylwetka przedsiębiorcy + case study : :45 118A Sylwetka przedsiębiorcy + case study : :45 118A Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości : :45 118A : :45 118A : :45 118A : :45 118A : :45 118A : :45 118A Pojęcie biznesu i jego interpretacje Koncepcja modelu biznesu + case study Zakładanie przedsiębiorstwa + case study Zakładanie przedsiębiorstwa + case study Funkcjonowanie przedsiębiorstwa i biznesu Funkcjonowanie przedsiębiorstwa i biznesu + case study Instytucje wspierające przedsiębiorczość w biznesie Instytucje wspierające przedsiębiorczość w biznesie + case study Fundusze pomocowe wspierające biznes case study /Gość Ryzyko w działalności gospodarczej E-biznes i e-przedsiębiorczość : :45 118A Zaliczenie : :45 118A : :45 118A : :45 118A : :45 118A : :45 118A

3 3 Biznes Biznes (ang. business) anglicyzm, który oznacza działalność gospodarczą. Etymologicznie słowo business wywodzi się z busy zajęty, aktywny. W wymiarze społecznym bycie zajętym człowiekiem biznesu może oznaczać zaangażowanie w organizację procesu wytwarzania dóbr lub usług w celach komercyjnych. W ekonomii dyscypliną kierowania biznesem, w Polsce częściej nazywaną zarządzaniem, określa się naukę społeczną o zarządzaniu ludźmi i organizacjami w celu produktywnego osiągania celów przedsiębiorstw, w tym realizacji zysku dla właścicieli. Biznes może być też rozumiany jako synonim przedsiębiorczości.

4 4 Biznes Szkoły biznesu, zakładane początkowo w USA kształcą kadrę kierowniczą. Można definiować biznes patrząc na przedmiot nauczania w tych szkołach. W ich programie zwykle znajdują się zajęcia z zarządzania, finansów, marketingu, IT, prawa, strategii, psychologii i ekonomii. Biznes w dyscyplinie strategii rozumiany jest jako spójny obszar działalności gospodarczej. Mówi się o strategicznych jednostkach biznesowych (SBU s) samodzielnych jednostkach analizy i działań zarządczych w ramach złożonych przedsiębiorstw. kultura biznesu rozumiana jest jako zbiór zasad, którymi kierują się przedsiębiorcy uczestniczący w procesie wymiany gospodarczej. Koniunkturę biznesu analizuje się pod względem cykli koniunkturalnych (ang. business cycles). Biznes miewa w Polsce znaczenie pejoratywne, w wypadku szeregu przedsięwzięć określenia businessman, businesswoman używa się żartobliwe. Po 1989 roku wiele instytucji używa określenia biznes, np. Polska Rada Biznesu.

5 5 Model biznesu Model biznesu można najogólniej określić jako opowiadanie, które wyjaśnia, jak działa przedsiębiorstwo (Magretta, 2002, s. 88), pomysł na zarabianie pieniędzy przez firmę (Koźmiński, 2004, s. 123), opis, jak działa tradycyjne przedsiębiorstwo (Arend, 2013, s. 391) reprezentację tego, jak biznes tworzy i dostarcza wartość zarówno klientom, jak i przedsiębiorstwu (Johnson, 2010, s. 22). Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

6 6 Model biznesu Generalnie wszystkie definicje można podzielić na dwie grupy: te, które koncentrują się głównie na stronie finansowej oraz te, które w rzeczywistości łączą w sobie proces tworzenia wartości wraz z jego stroną przychodowo-kosztową. Wciąż jednak spotkać się można z podejściem, w którym model biznesowy koncentruje się na stronie finansowej oraz opisie sposobu generowania przychodów, niezbędnych kosztach i inwestycjach, czynnikach sukcesu itp. [Debelek 2006, Afuah 2004]. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

7 7 Model biznesu Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

8 8 Model biznesu M. Morris, M. Schindehutte i J. Allen poddali analizie 30 definicji modeli biznesu, wyodrębniając trzy ujęcia i rodzaje definicji modeli biznesu: finansowe, operacyjne i strategiczne. Każdy z trzech rodzajów wiąże się z innym obszarem decyzji podejmowanych w firmach. Definicje finansowe określają model biznesu jako model finansowy, wskazujący, w jaki sposób firma generuje zyski. W definicjach operacyjnych kładzie się nacisk na wewnętrzne procesy umożliwiające firmie tworzenie wartości, zaś decyzje dotyczą architektury i konfiguracji tych procesów. Definicje strategiczne wskazują na aspekty związane z pozycjonowaniem firmy, współpracą z innymi podmiotami oraz możliwościami jej rozwoju, które wiążą się z decyzjami dotyczącymi identyfikacji interesariuszy, tworzenia wartości, zróżnicowania, wizji, wartości, sieci i aliansów (Morris, Schindehutte i Allen, 2005, s. 727). Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

9 9 Model biznesu Z kolei, Ch. Zott, R. Amit i L. Massa przeprowadzili analizę 103 publikacji dotyczących modeli biznesu i wskazali, że definicje modeli biznesu prezentują trzy główne perspektywy: e-biznesu, systemów informacyjnych oraz zastosowania Internetu w organizacjach odnoszące się do przedsiębiorstw internetowych, zarządzania innowacjami i technologiami odnoszące się do przedsiębiorstw technologicznych, kwestii strategicznych związanych z tworzeniem wartości, przewagą konkurencyjną oraz wynikami przedsiębiorstw odnoszące się do ogółu przedsiębiorstw (Zott, Amit i Massa, 2011, s. 2). Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

10 10 Model biznesu Z kolei A.J. Slywotzky, D.J. Morisson i B. Andelman (2000, s ), wskazują na cztery kluczowe wymiary strategiczne wyznaczające model działalności firmy oraz kluczowe zagadnienia i pytania z nimi związane: wybór klientów, których chce obsługiwać firma (na rzecz jakich klientów firma może zwiększać rzeczywistą wartość, którzy klienci pozwolą osiągać zysk, kogo firma nie będzie obsługiwać), przechwytywanie wartości, czyli sposób, w jaki firma osiąga zysk (np. w jaki sposób przechwytuje część wartości tworzonej dla k lientów, jaki jest jej model zysku), zróżnicowanie kontrola strategiczna, czyli sposób ochrony strumienia zysków (np. co powoduje, że oferta firmy jest wyjątkowa i wybrani klienci kupują jej produkty lub usługi, jakie punkty kontroli strategicznej mogą stanowić przeciwwagę wobec siły klientów i konkurentów), zakres działania firmy (np. jakie wyroby, usługi rozwiązania firma chce sprzedawać, które czynności lub funkcje wykonywać wewnątrz firmy, a które zlecać innym podmiotom). Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

11 11 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 1. Mobilizacja 2. Analiza 3. Projektowanie 4. Implementacja 5. Zarządzanie Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

12 12 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 1. Mobilizacja przygotowanie zespołu do zaprojektowania modelu biznesowego. Głównym celem tej fazy jest wskazanie potrzeby stworzenia nowego modelu i ustalenie wspólnego języka, prowadzącego do wykreowania odpowiedniego projektu. Na tym etapie najbardziej potrzebni są właściwi ludzie, z różnorodnymi pomysłami, wiedzą, doświadczeniem i znajomością branży. To właśnie ten etap pomaga przejść drogę od pomysłów zrodzonych w trakcie burzy mózgów do określenia wstępnej linii projektu. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

13 13 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 2. Analiza ten etap ma na celu rozpoznanie otoczenia, w którym będziemy chcieli implementować projekt, dalsze gromadzenie pomysłów i opinii oraz konsultacje z doradcami i ekspertami. To czas na analizy z udziałem klientów, badania marketingowe i wszystkie inne działania pozwalające zgromadzić konkretne dane dotyczące modelu biznesowego. Elementem, na który trzeba uważać najbardziej, jest ryzyko zbyt dużego zaangażowania się w badawczą działalność i paraliż analityczny, czyli moment, w którym badania dominują nad projektem i nie pozwalają mu wyjść poza fazę prototypu. W tym momencie warto zwrócić uwagę na przygotowaną wcześniej mapę uczuć klienta, zwaną mapą empatii, aby jak najlepiej dostosować produkt do grupy docelowej. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

14 14 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 3. Projektowanie po badaniach i analizie czas na pierwsze prototypy produktu i testy. W tym miejscu pojawia się zagrożenie uczepienia się jednego z pomysłów, nie dając szansy innym, często bardziej wartościowym niż mogłoby to się wydawać na pierwszy rzut oka. Trzeba też pamiętać o byciu otwartym na konstruktywną krytykę zewnętrznych ekspertów czy zainteresowanych sponsorów i wciąż traktować projekt jako stale rozwijającą się opcję, a nie domyślny produkt. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

15 15 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 4. Implementacja nadszedł moment na wprowadzenie projektu w życie. Najważniejsze w tym momencie jest zaangażowanie całego zespołu do pracy nad nowym modelem biznesowym i podkreślanie, jak bardzo pomoc wszystkich członków projektu jest potrzebna w tym kluczowym momencie. Konieczne jest nieustanne słuchanie ewentualnych uwag i wprowadzanie odpowiednich modyfikacji do projektu. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

16 16 Model biznesu proces tworzenia Osterwalder i Y. Pigneur proponują pięcioetapowy proces tworzenia modelu biznesowego [Osterwalder, Pigneur 2012], który obejmuje następujące etapy: 5. Zarządzanie projekt nie kończy się na wprowadzeniu go w życie, ale wymaga stałego wysiłku i ciągłego monitorowania rynku. Dobrze jest, kiedy cały zespół pracujący nad projektem, a nie tylko ścisłe kierownictwo, zwraca uwagę na pojawiające się uwagi i sugestie dotyczące jego poprawienia czy usprawnienia. Nowe, dobre pomysły mogą pojawić się na każdym szczeblu organizacji. Na koniec warto uświadomić sobie, że w dzisiejszych czasach nowe rozwiązania pojawiają się szybko, lecz równie gwałtownie mogą zniknąć z rynku. Modele biznesowe mają krótki okres ważności, wymagają stałych modyfikacji i przekształceń wynika to z gwałtownego rozwoju, przede wszystkim technologicznego. Projekt, nad którym firma pracuje latami, może nagle okazać się zupełnie nieaktualny i niedostosowany do współczesnych warunków rynkowych. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

17 17 Model biznesu Model biznesu, zgodnie z propozycją O. Gassmanna, K. Frankenberger i M. Csik, można także zdefiniować za pomocą czterech pytań: kto jest klientem firmy (kto?), co firma sprzedaje (co?), jak wytwarza produkty i usługi (jak?), dlaczego jej działalność jest rentowna (dlaczego?). Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

18 18 Model biznesu - Trójkąt modelu biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

19 Modelu biznesu wg Osterwaldera i Pigneura Model Osterwalder a / Canvas

20 Modelu biznesu wg Osterwaldera i Pigneura KLUCZOWI PARTNERZY Kim są nasi kluczowi partnerzy? Kim są nasi kluczowi dostawcy? Jakie kluczowe zasoby pozyskujemy od partnerów? Jakie kluczowe działania realizują nasi partnerzy? STRUKTURA KOSZTÓW KLUCZOWE DZIAŁANIA Jakie kluczowe działania podejmujemy aby dostarczyć wartość klientom? Co robimy by na tym zarabiać? KLUCZOWE ZASOBY Jakich kluczowych zasobów wymaga nasza propozycja wartości? Nasze kanały dystrybucji? Relacje z klientami? Strumienie przychodów? Jakie najważniejsze koszty generuje nasz model? Które kluczowe zasoby kosztują najwięcej? Które kluczowe działania wymagają największych nakładów finansowych? PROPOZYCJA WARTOŚCI Jaką wartość generujemy dla naszych klientów? Jakiego rodzaju problemy pomagamy klientom rozwiązywać? Jakie potrzeby klientów zaspokajamy? Jaki zbiór produktów i usług oferujemy każdemu z segmentów klientów? STRUMIENIE PRZYCHODÓW RELACJE Z KLIENTAMI Jakiego rodzaju relacji oczekują od nas przedstawiciele poszczególnych segmentów rynku? Jaki charakter mają nasze relacje z klientami? Jak są one zintegrowane z innymi elementami modelu biznesowego? Jak są kosztowne? KANAŁY Jakimi kanałami nasi klienci chcą być obsługiwani? Jakie kanały wykorzystujemy obecnie? Jak są one zintegrowane? Które działają najlepiej? Które z nich są najbardziej ekonomiczne? Jak łączymy je z przyzwyczajeniami klientów? Za jaką wartość nasi klienci gotowi są zapłacić? Za co płacą obecnie? W jaki sposób obecnie dokonują płatności? Jak woleliby płacić? SEGMENTY KLIENTÓW Dla kogo tworzymy wartość? Kim są nasi najważniejsi klienci? Jak duży jest udział poszczególnych strumieni przychodów w ogólnych przychodach firmy? Tablica. Szablon modelu biznesowego Alexandra Osterwaldera Źródło:

21 21 Elementy modelu biznesu wg Osterwaldera i Pigneura

22 22 Model biznesu generowanie przychodów A. Można przyjąć, że istnieje sześć głównych sposobów generowania przychodów [Afuah 2004, s. 68]. Poprzez: model produkcyjny najbardziej powszechny, w którym producent, np. jakiegoś leku, pobiera opłatę za jego sprzedaż, model subskrypcyjny opłata pobierana jest za możliwość korzystania z produktu, ale klient płaci niezależnie od tego, czy z niego korzysta czy nie; w tej kategorii mieszczą się np. subskrypcja czasopism, abonament telefoniczny, model opłaty za usługi opłata pobierana jest odwrotnie niż w modelu subskrypcyjnym, tzn. za korzystanie z produktu, np. usługa hotelowa pay-per-view, model oparty na marży charakterystycznej dla pośredników handlowych (hurtowników, detalistów), którzy kupują produkt od producenta, dodają swoją marżę i odsprzedają, model prowizyjny firmy pobierają opłatę za ułatwienie, zorganizowanie stronom jakiejś transakcji, np. brokerzy ubezpieczeniowi, aukcje internetowe (Allegro). B. Usługi posprzedażowe Przykładem mogą być dealerzy samochodów oferujący liczne usługi dla klientów, takie jak przeglądy gwarancyjne, serwis samochodowy, mycie, czyszczenie, wymiana opon itp. Innym przykładem mogą być firmy sprzedające specjalistyczne maszyny i urządzenia, gdzie montaż, konserwacja, usługi naprawcze, szkolenia pełnią niezwykle istotną rolę Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

23 23 Model biznesu generowanie przychodów C. Reklama stanowi trzecie główne źródło przychodów firm. Oczywiście w naturalny sposób dotyczy to telewizji, radia, prasy, Internetu itp. Niemniej jednak wiele innych przedsiębiorstw czy produktów generuje przychody w oparciu o sprzedaż kanału komunikacji z klientami. Na przykład organizatorzy konferencji często zarabiają na umożliwieniu kontaktu z uczestnikami spotkania. Producenci produktów płacą detalistom za reklamę swoich produktów. D. Czwartym źródłem przychodów może być finansowanie produktów. Np. większość dealerów samochodów oferuje możliwość zakupu samochodu na kredyt. Źródłem przychodów są wtedy odsetki oraz inne opłaty pobierane przy udzieleniu kredytu. E. Manipulowanie należnościami i zobowiązaniami. Firmy mogą pobierać opłatę od swoich klientów w terminie znacznie krótszym niż płacą swoim dostawcom. Taki model wykorzystał już wcześniej wspomniany Dell. W Polsce wciąż jest to praktyka powszechna w przypadku hipermarketów. F. Opłata za prawa autorskie czy własność intelektualną może także być źródłem przychodów przedsiębiorstw. Taka sytuacja występuje w sytuacji, kiedy firma farmaceutyczna wynajdzie nową substancję i zamiast produkować własny lek, udzieli licencji do jej wykorzystania innym firmom. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

24 24 Model biznesu koszty Koszty to wynik użycia pracy ludzi, surowców, materiałów, urządzeń itp. oraz działań niezbędnych do ich przetwarzania w procesie budowania wartości dla klientów. Są to nośniki kosztów, które według A. Afuah zależą od czterech grup czynników: Pierwsza grupa uzależniona jest od sytuacji w sektorze, w którym firma konkuruje oraz uwarunkowań makrootoczenia. Na przykład branże, w których występuje wielu konkurentów, a niewielu dostawców, odznaczają się wyższymi cenami surowców, a więc wyższymi kosztami (odwrotnie niż w sytuacji, gdzie pozycja przetargowa dostawców będzie niższa). Druga grupa czynników decydujących o poziomie kosztów dotyczy zasobów, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Chodzi przede wszystkim o ich jakość i ilość. Jeżeli firma posiada zasoby o wysokiej jakości i w odpowiedniej ilości, wtedy koszty będą niższe niż w sytuacji, gdy firma będzie zmuszona pozyskiwać je z zewnątrz. Procesy i działania, które firma musi podjąć, aby budować wartości i dostarczać je klientom. Dotyczy to projektowania, zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, obsługi klienta, obsługi zwrotów itp. W tym miejscu pojawiają się pytania dotyczące rodzajów procesów oraz sposobów i czasu ich realizacji. Na przykład model funkcjonowania firmy Dell zakładał praktycznie rezygnację z magazynowania wyrobów gotowych. Firmy odzieżowe w Polsce świadomie dzięki korzyściom ekonomicznym decydowały się na produkcję odzieży w Chinach, godząc się na znaczne wydłużenie czasu realizacji zamówienia (czas dostawy drogą morską). Planowana pozycji przedsiębiorstwa. Po pierwsze, chodzi o zakładane pozycjonowanie firmy w umysłach klientów (wartości oferowane nabywcom, wyróżnienie na tle konkurencji), po drugie dotyczy to zakładanej polityki cenowej i decyzji o poziomie kosztów. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

25 Model biznesu Model biznesowy opisuje on sposób działania przedsiębiorstwa. Na ogólniejszym poziomie rozumienia jest więc to system założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób pewien aspekt rzeczywistości.

26 Model biznesu Upraszczając - patrząc na model biznesowy firmy x, każdy powinien jasno widzieć skąd firma bierze pieniądze, co sprzedaje, komu to sprzedaje i kiedy uznaje, że osiągnęła sukces.

27 27 Typy modeli biznesu R. Trimmers (1998, s. 4) wskazuje na następujące modele e-biznesu: sklep internetowy (ang. e-shop), elektroniczne zamówienia (ang. e-procurement), elektroniczne centra handlowe (ang. e-mall), organizator rynku (ang. third-party marketplace), wirtualna społeczność, dostawca usług w łańcuchu wartości, integrator łańcucha wartości, platformy współpracy, brokerzy informacji, usług związanych z bezpieczeństwem i innych usług. Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

28 28 Typy modeli biznesu M. Rappa (2000) oraz A. Afuah i C.L. Tucci (2003, s ) wskazali 9 głównych kategorii modeli biznesu przedsiębiorstw działających w Internecie: model brokera (ang. brokerage model), w którym firmy pełnią funkcję organizatorów wirtualnych rynków, na których dokonują się transakcje kupna i sprzedaży (brokerzy zwykle pobierają prowizje z tytułu dokonywanych transakcji); model reklamowy (ang. advertising model), w którym firmy, dzięki zwiększaniu atrakcyjności swoich stron internetowych, zwiększają przychody z tytułu reklam na nich umieszczanych; model pośrednika informacyjnego (ang. infomediary model), w którym firmy gromadzą, przetwarzają i odpłatnie udostępniają informacje na temat klientów i ofert różnych producentów; model kupca (ang. merchant model), w którym firma sprzedaje swoje produkty lub usługi w Internecie (np. wyłącznie za pośrednictwem Internetu albo przy połączeniu tradycyjnych metod sprzedaży i Internetu); model bezpośredniego wytwórcy (ang. manufacturing model), w którym firma, wykorzystując Internet, dąży do bezpośredniego kontaktu z klientami (z wyłączeniem udziału pośredników handlowych); model sieci afiliowanej (ang. affiliate model), w którym firma pozyskuje afiliowanych partnerów, którzy na swoich stronach internetowych umieszczają odnośniki do strony firmy, dzięki czemu firma może dotrzeć ze swoją ofertą do większej liczby klientów (afiliowani partnerzy uzyskują zwykle prowizję od dokonanych transakcji będących wynikiem przekierowań na stronę internetową firmy); model wirtualnej wspólnoty (ang. community model), który opiera się na lojalności użytkowników współtworzących treści internetowe na zasadzie wolontariatu (przychody w tym modelu uzyskiwane są dzięki dodatkowej sprzedaży produktów lub reklam); model subskrypcji (ang. subscription model), w którym zapewniany jest okresowy dostęp (dzienny, miesięczny, roczny) do usług internetowych w zamian za wniesienie stosownej opłaty; model taryfowy (ang. utility model), w którym wielkość opłat jest uzależniona od poziomu faktycznego użytkowania usług internetowych. Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

29 29 Typy modeli biznesu Osterwalder i Y. Pigneur (2013, s. 59) zaproponowali pięć ogólnych schematów modeli biznesu: rozdzielenie obszarów działalności (ang. unbundling) rozdział na odrębne, ale komplementarne modele odnoszące się do zarządzania infrastrukturą, tworzenia innowacji produktowych i kształtowania relacji z klientami (np. operatorzy telefonii komórkowej), długi ogon (ang. long tail) nowa lub dodatkowa propozycja wartości kierowana do dużej liczby niszowych segmentów klientów, które łącznie generują znaczący zysk (np. w przypadku docierania do nich przez platformę handlu elektronicznego), choć obsługa tylko jednego z nich nie byłaby rentowna, platformy wielostronne zapewnienie obecnym klientom propozycji wartości zapewniającej dostęp, koncepcja FREE klienci płacący dotują segment korzystający z darmowej oferty, otwarte modele biznesu pozyskiwanie wyników prac badawczo-rozwojowych ze źródeł zewnętrznych. Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

30 30 Typy modeli biznesu Najbardziej rozbudowane zestawienie typów modeli przedstawili O. Gassmann, K. Frankenberger i M. Csik (2013), którzy po przebadaniu około 250 przedsiębiorstw wskazali 55 najczęściej powtarzających się wzorców. Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

31 31 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

32 32 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

33 33 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

34 34 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

35 35 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

36 36 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

37 37 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

38 38 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

39 39 Typy modeli biznesu Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,

40 40 Porażki - modeli biznesu Jeden z wniosków, jakie można było wyciągnąć z analizy modeli działania dotcomów, dotyczył tego, że nawet świetny pomysł na biznes nie może zostać przeinwestowany i rosnąć zbyt szybko w krótkim czasie. Amerykańska firma Internetowa Webvan, dostawca produktów spożywczych zamawianych online, zainwestowała pieniądze zdobyte na giełdzie (ponad 375 milionów dolarów) w ekspansję geograficzną oraz budowę gigantycznej infrastruktury logistycznej. Przy niezwykle niskich marżach, jakie funkcjonują na tym rynku, firma nigdy nie była w stanie wygenerować odpowiednich przychodów i w ciągu 18 miesięcy od powstania zbankrutowała. Podobny błąd popełniła w początkach XXI w. firma Monnari, w przypadku której wzrost liczby sklepów był zbyt dynamiczny, aby zadbać o właściwą lokalizację, standard działania itp. Rok 2008 był chyba najczarniejszym w historii tej marki. Firma przetrwała, ale do dziś liże rany. Innym powodem upadku nowych firm (w tym internetowych) były zbyt duże inwestycje w reklamę i działania promocyjne, jak stało się w przypadku pets.com, Go.com (własność The Walt Disney Company) czy etoys.com. Wartość akcji tej ostatniej firmy w ciągu kilku miesięcy spadła z 84 dolarów do 9 centów. Czasem powodem upadku były nietrafione koncepty biznesowe (np. Flooz.com), a czasem problemy technologiczne i zarządcze (np. Boo.com). Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

41 41 Oczywistości? - modeli biznesu Wiemy na przykład, że wydawcy prasy generują przychody na reklamach i sprzedaży, ale ostatnio coraz częściej także na dostępie do bazy archiwalnych numerów i sprzedaży treści (ang. content). McDonalds jest restauracją, ale gros swoich dochodów generuje na sprawnym zarządzaniu wartością nieruchomości, którymi dysponuje. Harvard Business School jest instytucją edukacyjną znaną z realizowanych programów MBA oraz innych programów szkoleniowych, jednak Harvard uzyskuje jedynie ok. 20% przychodów z opłat wnoszonych przez studentów programów edukacyjnych, podczas gdy ponad 30% przychodów pochodzi z działalności publikacyjnej, zaś ok. 20% ze wsparcia darczyńców. Znaczny procent przychodów Harvard Business School uzyskuje też z wynajmu mieszkań. Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

42 42 Oczywistości? - modeli biznesu Model biznesowy pozwala na opracowywanie wariantów działania firmy i jej rozwoju, na przykład poprzez zastosowanie techniki whatif: co się stanie, jeśli wyeliminujemy tę pozycję z kosztów?; co się stanie, jeśli obniżymy cenę?; co, jeśli dodamy nową wartość? w jaki sposób wpłynie to na wartość dla klientów, poziom przychodów i w efekcie zysków? Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

43 43 Oczywistości? - modeli biznesu Jednym ze sposobów redukcji ryzyka jest test sześciu pytań [Debe-lek 2006]: Czy jesteśmy w stanie pozyskać wartościowych klientów (bez bardzo wysokich nakładów finansowych)? Czy jesteśmy w stanie oferować wartościowe rozwiązania dla klientów, które budują przewagę konkurencyjną? Czy jesteśmy w stanie dostarczać wysokomarżowe produkty bądź usługi, które mają wysoką jakość dla odbiorców? Czy jesteśmy w stanie budować satysfakcję klientów i wysoki standard obsługi? Czy jesteśmy w stanie utrzymać pozycję rynkową? Czy jesteśmy w stanie, przy relatywnie niskim ryzyku, uzyskiwać środki pozwalające na dalsze inwestycje? Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

44 44 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

45 45 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

46 46 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

47 47 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

48 48 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

49 49 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

50 50 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

51 51 Wybrane przykłady modeli biznesowych Przedsiębiorczość i zarządzanie w małej i średniej firmie. Teoria i praktyka, Red. Lisowska R., Ropęga J.; Wyd. Uniwersytet Łódzkiego; Łódź; 2016

52 52 Case study Opisz model biznesowy własnej firmy bądź wybranej organizacji z wykorzystaniem podejścia A. Osterwaldera i Y. Pigneura.