Kapitał obrotowy kpmg.pl

Transkrypt

1 KPMG W POLSCE Kapitał obrotowy kpmg.pl

2 2 Kapitał obrotowy Spis treści 1 Wstęp 3 2 Najważniejsze wnioski 5 3 Metodyka badania Cel i sposób przeprowadzenia badania Charakterystyka respondentów 9 4 Zarządzanie kapitałem obrotowym i cyklem konwersji gotówki 13 5 Podejście przedsiębiorstw do zarządzania kapitałem obrotowym Metody zarządzania kapitałem obrotowym Cele zarządzania kapitałem obrotowym Poziom kapitału obrotowego w przedsiębiorstwach 17 6 Cykl konwersji gotówki w przedsiębiorstwach 19 7 Narzędzia IT wykorzystywane do zarządzania 23 kapitałem obrotowym 8 Wyzwania na przyszłość Czynniki wpływające na potrzebę optymalizacji procesów 27 kształtujących poziom kapitału obrotowego 8.2 Ryzyka i bariery związane z wdrożeniem zmian w procesie 28 zarządzania kapitałem obrotowym 8.3 Planowane nakłady i działania przedsiębiorstw 30

3 Kapitał obrotowy 3 1 Wstęp Wokresie niesprzyjającej koniunktury gospodarczej przedsiębiorcy w większym stopniu koncentrują się na kapitale obrotowym. Kapitał obrotowy w strukturach przedsiębiorstwa jest niczym układ krwionośny w organizmie człowieka. Gdy zarządzanie nim jest skuteczne, firma pozostaje zdrowa i konkurencyjna. Gdy nie poświęca się mu należytej uwagi, powstają zatory, a nieraz dochodzi do zawału, czyli upadku przedsiębiorstwa. Czy w polskich przedsiębiorstwach zarządzanie kapitałem obrotowym jest skuteczne? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, poddaliśmy weryfikacji osób z najwyższego szczebla kierownictwa tezę, iż potencjał tkwiący w efektywnym zarządzaniu kapitałem obrotowym jest w polskich przedsiębiorstwach niewykorzystany, a samemu procesowi zarządzania gotówką nie poświęca się należytej uwagi. Udział w badaniu dał respondentom okazję, by krytycznie spojrzeć na to zagadnienie we własnym przedsiębiorstwie. Oddając nasz raport w Państwa ręce, mamy nadzieję, że spowoduje świeżą refleksję i będzie impulsem do podjęcia działań usprawniających zarządzanie kapitałem obrotowym. Pragniemy podziękować wszystkim, którzy wzięli udział w badaniu i podzielili się z nami swoimi obserwacjami i wnioskami. Krzysztof Radziwon Partner KPMG w Polsce

4 4 Kapitał obrotowy

5 Kapitał obrotowy 5 2 Najważniejsze wnioski 1 Spółki pozytywnie oceniają swoje działania w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym, jednak planują zmiany w tym zakresie Większość respondentów (90%) twierdzi, że zarządza kapitałem obrotowym (KO) w sposób świadomy. Jednocześnie pozytywnie oceniane są posiadane narzędzia wspierające proces zarządzania KO, zarówno z punktu widzenia zakresu informacji o kapitale obrotowym, jak również ich jakości oraz dostępności (odpowiednio 80%, 85% i 87%). Z drugiej strony świadomość, iż na rynku pojawiają się lepsze narzędzia i metody pozwalające zwiększać efektywność zarządzania w tym obszarze (zdefiniowanie Key Performance Indicators, opomiarowanie procesów, stworzenie dedykowanych raportów zarządczych) sprawia, że 80% respondentów zakłada konieczność zmian w istniejących procesach w ciągu najbliższych 2-3 lat. 2 Zmiany w sposobie zarządzania kapitałem obrotowym są pochodną zmian w otoczeniu rynkowym 3 Zmiany w zakresie istniejących w przedsiębiorstwach procesach zarządzania kapitałem obrotowym mogą okazać się niezbędne ze względu na zmieniające się otoczenie rynkowe. Rosnąca presja ze strony konkurencji (wskazana przez 58% respondentów) czy też obawy wynikające z rosnącej liczby niesolidnych dłużników (43% respondentów) mogą wymuszać niezbędne zmiany w sposobie zarządzania kapitałem obrotowym. Przedsiębiorstwa powinny posiadać odpowiednie narzędzia i mechanizmy kontroli, aby identyfikować z wyprzedzeniem niepokojące trendy. Informacja ta zwiększy ich szansę na skuteczną reakcję. Braki informacyjne mogą uniemożliwiać zarządzanie kapitałem obrotowym Co piąty ankietowany wskazał, że posiadane przez niego systemy nie są wystarczające z punktu widzenia zakresu informacji potrzebnych do sprawnego zarządzania kapitałem obrotowym. Jako istotne potrzeby informacyjne w tym zakresie wskazywano analizy klientów według faktycznego lub średniego terminu płatności (odpowiednio 30% i 35%), raporty dotyczące rotacji zapasów w podziale na poszczególne indeksy magazynowe (35%) oraz zestawienia rabatów zarówno udzielonych, jak i uzyskanych w odpowiednich przekrojach analitycznych (odpowiednio 20% i 50%). Braki informacyjne w tym zakresie mogą w istotny sposób uniemożliwiać skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, w szczególności kapitałem obrotowym. W przypadku zidentyfikowania takich luk konieczne jest ich wyeliminowanie, czy to poprzez rozbudowę istniejących narzędzi, czy też poprzez wdrożenie rozwiązań bardziej nowoczesnych, umożliwiających odpowiednią analizę danych, zarówno finansowych, jak i operacyjnych.

6 6 Kapitał obrotowy 4 Odpowiednie zarządzanie zmianami w procesach może zmniejszyć ryzyko niepowodzenia przy ich wdrażaniu 80% respondentów planuje w ciągu najbliższych 2-3 lat przeprowadzenie optymalizacji istniejących procesów mających wpływ na poziom kapitału obrotowego. Jednak ponad połowa ankietowanych (55%) zauważa, że istotnym zagrożeniem dla planowanych zmian procesów zarządzania kapitałem obrotowym może być brak równowagi pomiędzy potencjalnymi korzyściami z planowanych zmian a nakładami koniecznymi do ich wprowadzenia w przedsiębiorstwie. Co trzeci ankietowany wskazywał jako istotne zagrożenie czasochłonność zmian, a co piąty opór pracowników przed zmianami. Przedsiębiorstwa z reguły obawiają się zmian, ale właściwie zaplanowany i prowadzony proces zarządzania zmianą może te obawy zminimalizować. Podobnie jak odpowiednie włączanie pracowników w sam proces zmian. 5 Skuteczne zarządzanie kapitałem obrotowym wpływa na koszty finansowania inwestycji Większość respondentów (69%) planuje w ciągu następnych 2-3 lat zwiększyć nakłady inwestycyjne (CAPEX). Bardziej skuteczne zarządzanie kapitałem obrotowym, odpowiednie wykorzystanie dostępnych narzędzi i posiadanych informacji może istotnie wpłynąć na koszty finansowania nowych inwestycji poprzez uwolnienie gotówki, a w konsekwencji na poprawę płynności. 6 Wzrost kapitału obrotowego wpływa na lepszą płynność finansową Prawie połowa ankietowanych przedsiębiorstw (49%) zaobserwowała u siebie wzrost kapitału obrotowego w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Wzrost kapitału obrotowego jest wypadkową skali działania przedsiębiorstw i jej wzrostu (65% respondentów zadeklarowało, że w ciągu ostatnich 3 lat ich przychody zwiększyły się), a także świadczy o lepszej płynności finansowej przedsiębiorstw. Taki też cel przyświecał większości przedsiębiorstw 67% z nich jako główny cel zarządzania kapitałem obrotowym wskazało właśnie poprawę płynności finansowej oraz struktury bilansu. Drugim ważnym czynnikiem była poprawa rentowności.

7 Kapitał obrotowy 7

8 8 Kapitał obrotowy

9 Kapitał obrotowy 9 3 Metodyka badania 3.1 Cel i sposób przeprowadzenia badania Celem badania zrealizowanego przez KPMG w Polsce było poznanie zakresu i charakteru inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym. Wnioski przedstawione w tym raporcie wykorzystują wyniki badania przeprowadzonego w 2013 roku przez Dział Doradztwa Gospodarczego KPMG. Ankieta została przeprowadzona na grupie pierwszych 100 największych polskich przedsiębiorstw, które wyraziły zgodę na uczestnictwo w badaniu. Poziom zatrudnienia w badanych firmach 49% 3% 48% 3.2 Charakterystyka respondentów Respondentami badania byli członkowie kadry zarządczej, pełniący kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Należy mieć na uwadze, że badana grupa przedsiębiorstw nie jest próbą reprezentatywną dla całej populacji. Struktura przedsiębiorstw biorących udział w badaniu może zostać scharakteryzowana z wykorzystaniem następujących parametrów: Wielkość przedsiębiorstwa Wśród przedsiębiorstw biorących udział w badaniu niemal połowę stanowiły duże organizacje zatrudniające powyżej 500 pracowników. Nieco ponad połowa to segment małych i średnich przedsiębiorstw zatrudniających do 500 osób. Małe przedsiębiorstwa (zatrudniające do 50 osób) Średnie przedsiębiorstwa (zatrudniające od 51 do 500 osób) Duże przedsiębiorstwa (zatrudniające powyżej 500 osób)

10 10 Kapitał obrotowy Sektor działalności Najliczniejszą grupą przedsiębiorstw, które brały udział w badaniu, są przedsiębiorstwa z branży przemysłu przetwórczego. Znaczna część to przedsiębiorstwa z sektora handlowego oraz budowlanego. Pozostałe spółki prowadzą działalność w sektorach takich jak: transport i gospodarka magazynowa, energetyka i usługi komunalne, górnictwo i wydobywanie, informacja, media i telekomunikacja oraz pozostałe usługi. Przemysł przetwórczy Branża działalności przedsiębiorstwa 8% 6% 2% 8% 40% Handel hurtowy i detaliczny Budownictwo 13% Transport i gospodarka magazynowa Pozostałe usługi 23% Energetyka i usługi komunalne Inne Poziom przychodów Ankieta została przeprowadzona wśród największych przedsiębiorstw w Polsce. Ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu, osiąga przychody powyżej 250 mln złotych. Poziom przychodów w badanych firmach 1% 23% 28% Poziom kosztów Koszty badanych przedsiębiorstw kształtują się na niższym poziomie niż ich przychody. Aż 40% ma koszty na poziomie niższym niż 250 mln złotych, podczas gdy przychody do tego poziomu deklaruje 28% spółek. Jedynie jedno przedsiębiorstwo zadeklarowało wyższe koszty niż przychody. 17% 31% Poziom kosztów w badanych firmach 1% 18% 40% 15% 26% Do 250 mln zł mln zł 500 mln zł-1 mld zł Powyżej 1 mld zł Odmowa Do 250 mln zł mln zł 500 mln zł-1 mld zł Powyżej 1 mld zł Odmowa

11 Kapitał obrotowy 11 Tempo zmian przychodów i kosztów analizowanych przedsiębiorstw W jaki sposób zmieniły się przychody, koszty całkowite stałe i koszty całkowite zmienne w Państwa firmie w ostatnich 3 latach? Wyniki badania pokazują, że na przestrzeni trzech ostatnich lat tempo wzrostu przychodów badanych przedsiębiorstw było wyższe niż tempo wzrostu ich kosztów. Zmiana przychodów Zmiana kosztów stałych 9% 36% 34% 29% 34% 17% 7% 10% 16% 4% 1% 3% Około dwie trzecie przedsiębiorstw (65%) biorących udział w badaniu twierdzi, że w ciągu ostatnich trzech lat ich przychody wzrosły, w tym aż 36% ankietowanych spółek przyznaje, że odnotowały wzrost powyżej 10%. W tym czasie koszty stałe wzrosły w 43 na 100 badanych spółek, a w 34 pozostały bez zmian, co wskazuje na skuteczność działań związanych z restrykcyjnym podejściem do kosztów w spółkach. Zmiana kosztów zmiennych 23% 36% Znaczny wzrost (powyżej 10%) Nieznaczny wzrost (do 10%) Bez zmian 15% 16% 7% 3% Nieznaczny spadek (do 10%) Znaczny spadek (powyżej 10%) Nie wiem

12 12 Kapitał obrotowy

13 Kapitał obrotowy 13 4 Zarządzanie kapitałem obrotowym i cyklem konwersji gotówki Kapitał obrotowy pełni ważną rolę w utrzymaniu płynności finansowej przedsiębiorstw. Jest wykorzystywany do finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dzięki niemu cykl operacyjny, czyli zamiana nakładów na wpływy gotówkowe, może przebiegać w sposób niezakłócony. Utrzymanie kapitału obrotowego na odpowiednim poziomie zapewnia właściwą relację między tempem wzrostu przedsiębiorstwa, jego sprzedaży i poziomu majątku obrotowego. Odmienne aspekty związane z kapitałem obrotowym będą interesujące z punktu widzenia kadry zarządzającej dla przedsiębiorstw o różnym profilu działania. Spółka, której głównym dostawcą jest grupa kapitałowa, dużo większą uwagę skoncentruje na zarządzaniu cyklem należności czy zapasów niż zobowiązań, gdyż w tych obszarach będzie miała potencjalnie większe korzyści do zrealizowania. Zupełnie inaczej kwestia ta będzie postrzegana przez spółkę, która sprzedaje swoje towary/usługi jednemu odbiorcy, lecz posiada wielu dostawców. Jej kierownictwo skupi się na monitoringu innych wskaźników i punktów kontrolnych. Kluczowym wskaźnikiem do oceny skuteczności zarządzania kapitałem obrotowym jest cykl konwersji gotówki, który obrazuje okres, w którym spółka musi finansować swoją działalność wykorzystując źródła zewnętrzne. Długość cyklu konwersji gotówki determinuje zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. W obliczu spowolnienia gospodarczego zarządzanie kapitałem obrotowym i planowanie płynności stają się kluczowymi aspektami dla zarządów większości przedsiębiorstw. W czasach prosperity bardziej istotna jest maksymalizacja przychodów ze sprzedaży, a mniejszą w tym okresie wagę przykłada się do zapewnienia właściwego poziomu płynności co wynika głównie z faktu, iż ryzyko jej braku jest zdecydowanie mniejsze. Jeśli jednak przedsiębiorstwa chcą w jak najmniejszym stopniu zostać dotknięte przez niekorzystne skutki słabszej koniunktury, skupienie uwagi na odpowiednim poziomie płynności jest kluczowe także w okresie dobrej koniunktury. Poprawa zarządzania kapitałem obrotowym jest wyzwaniem stojącym przed większością respondentów. Należy jednak podkreślić, iż jest to zadanie związane z poprawą funkcjonowania przedsiębiorstwa w takich obszarach jak proces sprzedaży, zakupu, produkcji, a także zarządzania zapasami.

14 14 Kapitał obrotowy

15 Kapitał obrotowy 15 5 Podejście przedsiębiorstw do zarządzania kapitałem obrotowym 5.1 Metody zarządzania kapitałem obrotowym Większość spółek biorących udział w badaniu (90%) twierdzi, że zarządza kapitałem obrotowym w sposób świadomy. Wśród przedsiębiorstw, które deklarują, że zarządzają kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany, najczęściej wymienianymi metodami są: negocjowanie warunków handlowych z dostawcami na poziomie spółki (98%), identyfikacja klientów zalegających z płatnościami (92%), spłata zobowiązań nie wcześniej niż w dniu ich wymagalności oraz monitorowanie wskaźników należności, zobowiązań i zapasów (po 88%). Do rzadziej wykorzystywanych przez ankietowane przedsiębiorstwa sposobów należą: kontrola stanu i rotacji zapasów oraz optymalizacja ich poziomu, negocjowanie warunków dostawy na poziomie grupy kapitałowej lub koncernu, wdrożenie systemu elektronicznego obiegu faktur pomiędzy spółką a jej dostawcami oraz korzystanie z usługi cash poolling (usługi umożliwiającej wzajemne bilansowanie sald rachunków spółek należących do tej samej grupy kapitałowej). W jaki sposób zarządzają Państwo kapitałem obrotowym? * 98% 92% 88% 88% 21% Negocjujemy warunki dostaw na poziomie firmy Identyfikujemy klientów, którzy zalegają z płatnościami Liczymy wskaźniki należności/zobowiązań /zapasów dla potrzeb departamentu finansowego Spłacamy zobowiązania w dniu wymagalności W inny sposób * Odpowiedzi przedsiębiorstw zarządzających kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany

16 16 Kapitał obrotowy Jednym z wymienianych przez respondentów sposobów, który może pozytywnie wpłynąć na poziom kapitału obrotowego, jest faktoring, jednak jedynie jedna czwarta przedsiębiorstw (24%) przyznaje, że wykorzystuje ten mechanizm w ramach zarządzania kapitałem obrotowym. Natomiast blisko połowa ankietowanych (49%) stwierdza, że należności w ich spółce są ubezpieczane. 5.2 Cele zarządzania kapitałem obrotowym Głównym celem zarządzania kapitałem obrotowym, wymienianym przez ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które zarządzają nim w sposób usystematyzowany (67%), jest poprawa płynności i struktury bilansu. Ponadto spółki wskazują poprawę rentowności (54%), poprawę wewnętrznego finansowania (36%) oraz utrzymanie określonego poziomu gotówki (26%). W ocenie przedsiębiorstw biorących udział w badaniu najistotniejszymi narzędziami z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym są: rachunek kosztów działań ABC oraz koszty rodzajowe (wskazywane przez odpowiednio 32% i 24% przedsiębiorstw). Blisko co piąta z ankietowanych spółek wskazuje koszty stałe i zmienne, natomiast 18% miejsca powstawania kosztów. Na jakie cele ukierunkowane jest zarządzanie kapitałem obrotowym w Państwa firmie? 67% 54% 36% * Odpowiedzi przedsiębiorstw zarządzających kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany Które z wymienionych podejść do klasyfikacji i rozliczania kosztów jest najistotniejsze z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym? 18% 19% 7% 24% 32% 26% 6% Poprawa płynności i struktury bilansu Poprawa rentowności Poprawa wewnętrznego finansowania Utrzymanie określonego poziomu gotówki Inne Rachunek kosztów działań (ABC), od sprzedaży do ściągania należności Koszty rodzajowe, od zapotrzebowania do zapłaty Koszty stałe/zmienne Miejsca powstawania kosztów (MPK), od planowania do realizacji Inne Część respondentów (20%) zadeklarowała, że celem zarządzania kapitałem obrotowym w ich spółkach jest równoczesna poprawa rentowności i płynności. Praktyka pokazuje, iż zazwyczaj mamy do czynienia z zastosowaniem jednej z dwóch strategii: agresywnej bądź konserwatywnej. Wybór strategii determinuje najczęściej podejście danej organizacji do ryzyka. Konserwatywna bazuje na utrzymywaniu wysokiego stanu aktywów obrotowych (zapasy, należności, inwestycje krótkoterminowe, gotówka) i niskiego poziomu zobowiązań bieżących, co daje wysoką płynność przy obniżonej rentowności. Strategia agresywna zakłada utrzymywanie niskiego poziomu aktywów obrotowych w stosunku do zobowiązań, co skutkuje obniżeniem płynności, ale jednocześnie wpływa na podniesienie rentowności. Połączenie tych dwóch strategii jest sporym wyzwaniem, zatem większość spółek, w celu uzyskania potencjalnych korzyści w krótkiej perspektywie czasu, wybiera jeden cel i na nim koncentruje swoje działania. Paweł Rychlik Senior Manager, KPMG w Polsce

17 Kapitał obrotowy Poziom kapitału obrotowego w przedsiębiorstwach Blisko połowa przedsiębiorstw biorących udział w badaniu (49%) odnotowała wzrost wysokości kapitału obrotowego w ostatnim roku, a 43% z nich przewiduje, że będzie nadal rósł w roku kolejnym. Dynamiczny wzrost (o więcej niż 10%) odnotowało 22% przedsiębiorstw, z czego prawie wszystkie przewidują, że kapitał obrotowy wzrośnie ponownie w roku kolejnym lub utrzyma się na niezmienionym poziomie. Aż 25 z 27 przedsiębiorstw, u których kapitał obrotowy wzrósł do 10% w porównaniu z rokiem poprzednim, przewiduje, że ich kapitał nadal będzie rósł lub pozostanie na niezmienionym poziomie. Natomiast spośród 24% przedsiębiorstw, które odnotowały spadek poziomu kapitału obrotowego w ostatnim roku, prawie połowa prognozuje, że wzrośnie on w kolejnym okresie. Utrzymywanie, a nawet zwiększanie wysokiego stanu aktywów obrotowych i utrzymywanie niskiej wartości zobowiązań krótkoterminowych odzwierciedla relatywnie wysoki poziom awersji do ryzyka i chęć utrzymania wysokiej płynności finansowej. Jak zmieniła się wielkość kapitału obrotowego w Państwa firmie w ostatnich 12 miesiącach? Zmiana kapitału obrotowego Jakie zmiany w wielkości kapitału obrotowego przewidują Państwo w następnych 12 miesiącach? Zmiana kapitału obrotowego prognoza 22% 27% 24% 14% 10% 3% Znacznie wzrosła (powyżej 10%) Nieznacznie wzrosła (do 10%) Pozostała bez zmian Znaczny wzrost (powyżej 10%) Nieznaczny wzrost (do 10%) Bez zmian Nieznacznie spadła (do 10%) Znacznie spadła (powyżej 10%) Nie wiem 9% 34% 35% 12% 10% 0% Nieznaczny spadek (do 10%) Znaczny spadek (powyżej 10%) Nie wiem

18 18 Kapitał Section obrotowy or Brochure name

19 Kapitał obrotowy 19 6 Cykl konwersji gotówki w przedsiębiorstwach Wyniki badania wskazują, że o ile wysokość kapitału obrotowego jest powszechną miarą stosowaną przez przedsiębiorstwa w celu oceny zarządzania i planowania poziomu płynności, to już cykl konwersji gotówki dla wielu przedsiębiorstw (40%) nie jest miernikiem wykorzystywanym w codziennym planowaniu zapotrzebowania firmy na gotówkę. W 27% przedsiębiorstw cykl konwersji gotówki kształtuje się na poziomie od 30 do 90 dni, 5% ankietowanych spółek przyznaje, iż cykl ten wynosi ponad 90 dni. Natomiast 28% respondentów twierdzi, iż cykl konwersji gotówki w ich przedsiębiorstwie wynosi mniej niż 30 dni, przy czym w 10 na 100 przedsiębiorstw jest nawet niższy niż 15 dni. Co ciekawe, w ramach tej grupy 6 spółek przyznaje, że ich cykl konwersji gotówki jest zerowy lub nawet ujemny. Ujemny cykl konwersji gotówki oznacza, że spółka zamawiająca towary może je sprzedać (lub produkty z nich wytworzone) oraz otrzymać zapłatę w czasie krótszym niż termin płatności za towary określony przez dostawcę. Krótki, a nawet ujemny cykl konwersji gotówki odnotowują spółki z sektora przemysłu przetwórczego, handlu hurtowego i detalicznego, a także innych, takich jak: transport i gospodarka magazynowa oraz energetyka. W tych grupach blisko połowa przedsiębiorstw, które znają długość cyklu konwersji gotówki, deklaruje cykl do 30 dni. Jaki jest cykl konwersji gotówki w Państwa firmie? (ogółem) Ogółem 10% 18% 27% 5% 40% Do 15 dni dni dni Powyżej 90 dni Nie wiem

20 20 Kapitał obrotowy Jedynie w sektorze budowlanym widać wyraźnie, iż dla większości spółek cykl jest dłuższy i wynosi zazwyczaj powyżej 30 dni. Jaki jest cykl konwersji gotówki w Państwa firmie? (W podziale na branże) Przemysł przetwórczy 4% 7% 8% 3% 18% 40% Jak wynika z udzielonych odpowiedzi, aż 40% respondentów reprezentujących badane spółki nie wiedziało, ile wynosi w ich przedsiębiorstwie cykl konwersji gotówki, co pokazuje, że stosunkowo niskim nakładem zasobów można zwiększyć kontrolę nad procesem zarządzania płynnością. Handel hurtowy i detaliczny Budownictwo Pozostałe 2% 6% 6% 1% 8% 1% 7% 1% 4% 13% 4% 4% 6% 10% 23% 24% Wskaźnik cyklu konwersji gotówki stanowi dla zarządzających przedsiębiorstwem bardzo cenne źródło informacji. Kalkulacja cyklu konwersji gotówki pozwala zidentyfikować procesy, którymi zarządzanie jest kluczowe dla zachowania płynności spółki. Inne podejście będzie adekwatne dla spółki z wysokim wskaźnikiem rotacji należności (np. transfer odpowiedzialności za proces ściągalności należności z działu księgowości do działu sprzedaży), a inne zobowiązań (np. negocjacja warunków handlowych dostaw). Do 15 dni dni dni Powyżej 90 dni Nie wiem W czasach spowolnienia gospodarczego, gdy rynki nie są przyjazne, a dostęp do kredytów jest ograniczony, ściąganie należności jest coraz trudniejsze, a interesariusze i udziałowcy stają się bardziej niecierpliwi efektywność procesów biznesowych, w szczególności tych ich elementów, które mają istotny wpływ na zaangażowanie gotówki oraz poziom kapitału obrotowego, może okazać się kluczowa dla zachowania konkurencyjności lub nawet przetrwania. Krzysztof Radziwon Partner, KPMG w Polsce

21 Kapitał obrotowy 21

22 22 Kapitał obrotowy

23 Kapitał obrotowy 23 7 Narzędzia IT wykorzystywane do zarządzania kapitałem obrotowym W części pytań dotyczących rozwiązań IT używanych przez przedsiębiorstwa do pozyskiwania informacji wykorzystywanych w procesach zarządzania kapitałem obrotowym zdecydowana większość respondentów wskazała systemy finansowo-księgowe (81%) oraz zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (73%). Prawie połowa respondentów (46%) deklaruje również korzystanie z innych narzędzi służących do zbierania i analizowania informacji, jakimi są różnego rodzaju rozwiązania Business Inteligence (BI). Jakie (główne) systemy wykorzystują Państwo do pozyskiwania informacji służących zarządzaniu kapitałem obrotowym? Systemy finansowo-księgowe 81% Systemy klasy ERP (enterprise resource planning) 73% Hurtownie danych 46% Inne 20% Wśród najbardziej popularnych systemów ERP i finansowo-księgowych wymieniono rozwiązania dużych, międzynarodowych producentów oprogramowania dla biznesu (SAP, Oracle oraz Microsoft), na które wskazało 72% respondentów. Pozostałe systemy, wskazywane przez co najmniej kilku respondentów, obejmowały inne rozwiązania zagranicznych dostawców (Symfonia, Movex, IFS, Scala) oraz rodzimych producentów oprogramowania (Comarch, BPSC). Zdecydowanie mniej firm (13%) zadeklarowało używanie systemów budowanych specjalnie na ich potrzeby lub rozwiązań rozwijanych wewnętrznie. Natomiast wykorzystywanie w zarządzaniu kapitałem obrotowym prostych narzędzi typu Excel, Access itp. wskazało jedynie 4% respondentów. Większość uczestników badania deklaruje zadowolenie z dostępnych narzędzi informatycznych wykorzystywanych aktualnie w procesach związanych z zarządzaniem kapitałem obrotowym. Ocena ta dotyczy zarówno adekwatności zakresu dostępnych informacji (80%), rzetelności tych informacji (85%), jak i łatwego dostępu do informacji (87%) dotyczących kapitału obrotowego.

24 24 Kapitał obrotowy Jak oceniają Państwo narzędzia dostępne w Państwa firmie? Zakres dostępnych informacji 80% 20% Jakość danych 85% 15% Dostęp do informacji 87% 13% Wystarczający Niewystarczający Wśród badanych, którzy negatywnie ocenili przydatność dostępnych narzędzi informatycznych, najczęściej wskazywanym mankamentem jest brak dostępu do informacji pomocnych przy sporządzaniu niektórych podstawowych analiz z obszaru zarządzania kapitałem obrotowym, takich jak: prognozy przepływów gotówkowych (cash-flow) w oparciu o dane historyczne (15%), porównanie średnich rabatów uzyskanych od dostawców (10%), analizy marży realizowanej na danym kliencie/produkcie (9%) i analizy spójności zamówień, dostaw i faktur, tzw. 3-way match (9%). Przedstawione wyniki wskazują, że firmy są zadowolone z narzędzi IT i dostępnych w nich informacji potrzebnych w zarządzaniu kapitałem obrotowym. Jednak w szerszym kontekście zadowolenie respondentów z używanych w ich firmach rozwiązań IT wcale nie jest już tak powszechne. Na pytanie dotyczące najważniejszych barier utrudniających optymalizację procesów biznesowych/ finansowych ponad jedna trzecia respondentów wskazała na trudność w mierzeniu oszczędności. Pytanie to wprawdzie nie odnosiło się wprost do dostępnych narzędzi IT, jednak z całą pewnością podnoszony przez respondentów brak możliwości łatwego mierzenia oszczędności wynikających z optymalizacji procesów biznesowych wskazuje na istotne niedoskonałości dostępnych rozwiązań informatycznych, które stanowią główne źródło informacji wykorzystywane przy tego rodzaju ocenach. Podobnie w pytaniu o najistotniejsze z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym narzędzia, 32% respondentów wskazało na rachunek kosztów działań (ABC). Jednocześnie prawie 1/3 z nich przyznała, że dostępne w ich firmach systemy IT nie dostarczają informacji o kosztach w układzie umożliwiającym wykorzystanie tej metody do analizy kosztów.

25 Kapitał obrotowy 25 W części pytań dotyczących sposobów wykorzystywania możliwości stwarzanych przez technologie IT do obniżenia kosztów prowadzenia działalności biznesowej znaczna część respondentów (69%) wskazała na wykorzystywanie systemów do monitorowania i wielowymiarowej analizy kosztów za pomocą posiadanych lub budowanych raportów, umożliwiających takie działania. W tym obszarze zdecydowana większość firm wskazuje, że używane przez nie systemy IT umożliwiają zbieranie informacji o kosztach według ich rodzajów (98%), MPK, czyli miejsc powstawania kosztów (96%), oraz w podziale na koszty stałe i zmienne (80%). Inne rozwiązania dotyczące analizy kosztów i rentowności dostępne w systemach IT (wskazywane zdecydowanie rzadziej) obejmowały między innymi analizy: kosztów zleceń, kosztów projektów oraz budżetów zadaniowych. Jaki poziom agregacji informacji o kosztach dostarczają Państwa systemy /aplikacje/raporty? 98% 96% 80% 40% 11% Koszty rodzajowe MPK (miejsce powstawania kosztów) Koszty stałe/zmienne Rachunek kosztów działań (ABC) Inne W jaki sposób wykorzystują Państwo możliwości, które niosą technologie IT, do obniżenia kosztów prowadzenia działalności? 69% 61% Znaczna część respondentów (61%) wskazała, że w celu obniżenia kosztów działalności biznesowej w ich firmach wdrażane są rozwiązania IT (systemy, aplikacje, narzędzia) wprowadzające większą automatyzację pracy. Istotna część respondentów (20%) wśród sposobów ograniczenia kosztów działalności wskazała outsourcing IT. 20% 10% 5% 1% Posiadamy/budujemy raporty lub narzędzia umożliwiające wielowymiarową analizę i monitorowanie kosztów w spółce Wdrażamy rozwiązania (systemy, aplikacje, narzędzia) wprowadzające większą automatyzację pracy Korzystamy z zewnętrznego dostawcy usług IT, co jest rozwiązaniem tańszym od utrzymywania własnego zespołu IT Rozwijamy niskokosztowe kanały sprzedaży, takie jak strona internetowa, call center itp. W inny sposób Żadne z powyższych

26 26 Kapitał obrotowy

27 Kapitał obrotowy 27 8 Wyzwania na przyszłość 8.1 Czynniki wpływające na potrzebę optymalizacji procesów kształtujących poziom kapitału obrotowego Większość przedsiębiorstw biorących udział w badaniu planuje zmiany w procesach zarządzania kapitałem obrotowym. Aż 80% spółek przyznaje, że planuje optymalizację w ciągu najbliższych 2-3 lat (w tym 54% w zasadniczym lub znacznym, a 26% w ograniczonym zakresie). Tylko 4% przedsiębiorstw nie zamierza optymalizować procesów przyjętych w spółce, mimo iż nie są z nich w pełni zadowolone. Natomiast 16% 26% 16% 4% 7% 47% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu jest w pełni zadowolonych z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym i nie przewiduje podjęcia kroków w tym zakresie w ciągu najbliższych 2-3 lat. Przedsiębiorstwa, które planują reorganizację, powinny być świadome wyzwań, jakie związane są z optymalizacją tego procesu. Zgodnie z wynikami badania czynnikiem, który najsilniej wypływa na potrzebę wprowadzenia zmian w obszarze zarządzania kosztami i kapitałem obrotowym, jest nacisk na obniżenie cen produktów i usług (58% przedsiębiorstw). Nie bez znaczenia dla polskich przedsiębiorstw są również problemy ze ściągalnością należności (43%), rosnące koszty operacyjne (35%) oraz planowane nakłady inwestycyjne (31%). Spółki wskazują również rosnące koszty finansowania zewnętrznego (21%), koszty logistyczne (21%) oraz potrzebę uwolnienia gotówki (17%) jako czynniki potencjalnie wymuszające zmiany. Czy zamierzają Państwo w ciągu najbliższych 2-3 lat optymalizować procesy zarządzania kapitałem obrotowym? Tak, planujemy zasadniczą reorganizację tych procesów Tak, będziemy optymalizować te procesy Tak, jednak w ograniczonym zakresie Nie, ponieważ jesteśmy zadowoleni z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym Nie, choć nie jesteśmy w pełni zadowoleni z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym

28 28 Kapitał obrotowy Który z czynników może potencjalnie najsilniej wpływać na potrzebę zmian w zarządzaniu kosztami i kapitałem obrotowym w Państwa firmie? 58% 43% 35% 31% Nacisk na obniżenie cen produktów/usług Rosnące problemy ze ściągalnością należności Rosnące koszty operacyjne Rosnące wydatki inwestycyjne 21% 21% 17% 2% Rosnące koszty finansowania zewnętrznego Rosnące koszty logistyczne (magazynowania) Potrzeba uwolnienia gotówki przez właściciela Inne 8.2 Ryzyka i bariery związane z wdrożeniem zmian w procesie zarządzania kapitałem obrotowym Ponad połowa badanych przedsiębiorstw obawia się, że potencjalne korzyści, wynikające z optymalizacji procesów wpływających na poziom kapitału obrotowego, mogą nie równoważyć poniesionych nakładów. Jest to ryzyko najczęściej wymieniane przez respondentów (55%). Ponadto, ponad jedna trzecia respondentów wskazuje, że problemem mogą być zbyt duże nakłady na zapewnienie zgodności z procedurami (36%), a także czasochłonność (35%). Zdecydowanie niżej w hierarchii znalazły się: opór ze strony pracowników (20%) oraz potencjalny spadek jakości usług (18%). Zmiany w zakresie efektywności procesów biznesowych mogą potencjalnie rodzić wiele korzyści dla spółek, takich jak: niższe koszty finansowania zewnętrznego lepsze zarządzanie kapitałem obrotowym prowadzi do mniejszego zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne, poprawa struktury należności poprawa monitoringu i kontroli nad procesem sprzedaży i ściągania należności powoduje wyraźne zmniejszenie należności przeterminowanych, zwiększone możliwości inwestycyjne wyższy poziom kapitału obrotowego pozwala na bardziej swobodne wejście w nowe obszary działalności, większa kontrola nad procesami biznesowymi ciągła informacja zwrotna na temat zachodzących zmian, a co za tym idzie możliwa natychmiastowa reakcja, przesunięcie zasobów ludzkich do działań operacyjnych, a nie administracyjno-księgowych. Radosław Kowalski Manager, KPMG w Polsce