Kapitał obrotowy kpmg.pl

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kapitał obrotowy kpmg.pl"

Transkrypt

1 KPMG W POLSCE Kapitał obrotowy kpmg.pl

2 2 Kapitał obrotowy Spis treści 1 Wstęp 3 2 Najważniejsze wnioski 5 3 Metodyka badania Cel i sposób przeprowadzenia badania Charakterystyka respondentów 9 4 Zarządzanie kapitałem obrotowym i cyklem konwersji gotówki 13 5 Podejście przedsiębiorstw do zarządzania kapitałem obrotowym Metody zarządzania kapitałem obrotowym Cele zarządzania kapitałem obrotowym Poziom kapitału obrotowego w przedsiębiorstwach 17 6 Cykl konwersji gotówki w przedsiębiorstwach 19 7 Narzędzia IT wykorzystywane do zarządzania 23 kapitałem obrotowym 8 Wyzwania na przyszłość Czynniki wpływające na potrzebę optymalizacji procesów 27 kształtujących poziom kapitału obrotowego 8.2 Ryzyka i bariery związane z wdrożeniem zmian w procesie 28 zarządzania kapitałem obrotowym 8.3 Planowane nakłady i działania przedsiębiorstw 30

3 Kapitał obrotowy 3 1 Wstęp Wokresie niesprzyjającej koniunktury gospodarczej przedsiębiorcy w większym stopniu koncentrują się na kapitale obrotowym. Kapitał obrotowy w strukturach przedsiębiorstwa jest niczym układ krwionośny w organizmie człowieka. Gdy zarządzanie nim jest skuteczne, firma pozostaje zdrowa i konkurencyjna. Gdy nie poświęca się mu należytej uwagi, powstają zatory, a nieraz dochodzi do zawału, czyli upadku przedsiębiorstwa. Czy w polskich przedsiębiorstwach zarządzanie kapitałem obrotowym jest skuteczne? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, poddaliśmy weryfikacji osób z najwyższego szczebla kierownictwa tezę, iż potencjał tkwiący w efektywnym zarządzaniu kapitałem obrotowym jest w polskich przedsiębiorstwach niewykorzystany, a samemu procesowi zarządzania gotówką nie poświęca się należytej uwagi. Udział w badaniu dał respondentom okazję, by krytycznie spojrzeć na to zagadnienie we własnym przedsiębiorstwie. Oddając nasz raport w Państwa ręce, mamy nadzieję, że spowoduje świeżą refleksję i będzie impulsem do podjęcia działań usprawniających zarządzanie kapitałem obrotowym. Pragniemy podziękować wszystkim, którzy wzięli udział w badaniu i podzielili się z nami swoimi obserwacjami i wnioskami. Krzysztof Radziwon Partner KPMG w Polsce

4 4 Kapitał obrotowy

5 Kapitał obrotowy 5 2 Najważniejsze wnioski 1 Spółki pozytywnie oceniają swoje działania w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym, jednak planują zmiany w tym zakresie Większość respondentów (90%) twierdzi, że zarządza kapitałem obrotowym (KO) w sposób świadomy. Jednocześnie pozytywnie oceniane są posiadane narzędzia wspierające proces zarządzania KO, zarówno z punktu widzenia zakresu informacji o kapitale obrotowym, jak również ich jakości oraz dostępności (odpowiednio 80%, 85% i 87%). Z drugiej strony świadomość, iż na rynku pojawiają się lepsze narzędzia i metody pozwalające zwiększać efektywność zarządzania w tym obszarze (zdefiniowanie Key Performance Indicators, opomiarowanie procesów, stworzenie dedykowanych raportów zarządczych) sprawia, że 80% respondentów zakłada konieczność zmian w istniejących procesach w ciągu najbliższych 2-3 lat. 2 Zmiany w sposobie zarządzania kapitałem obrotowym są pochodną zmian w otoczeniu rynkowym 3 Zmiany w zakresie istniejących w przedsiębiorstwach procesach zarządzania kapitałem obrotowym mogą okazać się niezbędne ze względu na zmieniające się otoczenie rynkowe. Rosnąca presja ze strony konkurencji (wskazana przez 58% respondentów) czy też obawy wynikające z rosnącej liczby niesolidnych dłużników (43% respondentów) mogą wymuszać niezbędne zmiany w sposobie zarządzania kapitałem obrotowym. Przedsiębiorstwa powinny posiadać odpowiednie narzędzia i mechanizmy kontroli, aby identyfikować z wyprzedzeniem niepokojące trendy. Informacja ta zwiększy ich szansę na skuteczną reakcję. Braki informacyjne mogą uniemożliwiać zarządzanie kapitałem obrotowym Co piąty ankietowany wskazał, że posiadane przez niego systemy nie są wystarczające z punktu widzenia zakresu informacji potrzebnych do sprawnego zarządzania kapitałem obrotowym. Jako istotne potrzeby informacyjne w tym zakresie wskazywano analizy klientów według faktycznego lub średniego terminu płatności (odpowiednio 30% i 35%), raporty dotyczące rotacji zapasów w podziale na poszczególne indeksy magazynowe (35%) oraz zestawienia rabatów zarówno udzielonych, jak i uzyskanych w odpowiednich przekrojach analitycznych (odpowiednio 20% i 50%). Braki informacyjne w tym zakresie mogą w istotny sposób uniemożliwiać skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, w szczególności kapitałem obrotowym. W przypadku zidentyfikowania takich luk konieczne jest ich wyeliminowanie, czy to poprzez rozbudowę istniejących narzędzi, czy też poprzez wdrożenie rozwiązań bardziej nowoczesnych, umożliwiających odpowiednią analizę danych, zarówno finansowych, jak i operacyjnych.

6 6 Kapitał obrotowy 4 Odpowiednie zarządzanie zmianami w procesach może zmniejszyć ryzyko niepowodzenia przy ich wdrażaniu 80% respondentów planuje w ciągu najbliższych 2-3 lat przeprowadzenie optymalizacji istniejących procesów mających wpływ na poziom kapitału obrotowego. Jednak ponad połowa ankietowanych (55%) zauważa, że istotnym zagrożeniem dla planowanych zmian procesów zarządzania kapitałem obrotowym może być brak równowagi pomiędzy potencjalnymi korzyściami z planowanych zmian a nakładami koniecznymi do ich wprowadzenia w przedsiębiorstwie. Co trzeci ankietowany wskazywał jako istotne zagrożenie czasochłonność zmian, a co piąty opór pracowników przed zmianami. Przedsiębiorstwa z reguły obawiają się zmian, ale właściwie zaplanowany i prowadzony proces zarządzania zmianą może te obawy zminimalizować. Podobnie jak odpowiednie włączanie pracowników w sam proces zmian. 5 Skuteczne zarządzanie kapitałem obrotowym wpływa na koszty finansowania inwestycji Większość respondentów (69%) planuje w ciągu następnych 2-3 lat zwiększyć nakłady inwestycyjne (CAPEX). Bardziej skuteczne zarządzanie kapitałem obrotowym, odpowiednie wykorzystanie dostępnych narzędzi i posiadanych informacji może istotnie wpłynąć na koszty finansowania nowych inwestycji poprzez uwolnienie gotówki, a w konsekwencji na poprawę płynności. 6 Wzrost kapitału obrotowego wpływa na lepszą płynność finansową Prawie połowa ankietowanych przedsiębiorstw (49%) zaobserwowała u siebie wzrost kapitału obrotowego w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Wzrost kapitału obrotowego jest wypadkową skali działania przedsiębiorstw i jej wzrostu (65% respondentów zadeklarowało, że w ciągu ostatnich 3 lat ich przychody zwiększyły się), a także świadczy o lepszej płynności finansowej przedsiębiorstw. Taki też cel przyświecał większości przedsiębiorstw 67% z nich jako główny cel zarządzania kapitałem obrotowym wskazało właśnie poprawę płynności finansowej oraz struktury bilansu. Drugim ważnym czynnikiem była poprawa rentowności.

7 Kapitał obrotowy 7

8 8 Kapitał obrotowy

9 Kapitał obrotowy 9 3 Metodyka badania 3.1 Cel i sposób przeprowadzenia badania Celem badania zrealizowanego przez KPMG w Polsce było poznanie zakresu i charakteru inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym. Wnioski przedstawione w tym raporcie wykorzystują wyniki badania przeprowadzonego w 2013 roku przez Dział Doradztwa Gospodarczego KPMG. Ankieta została przeprowadzona na grupie pierwszych 100 największych polskich przedsiębiorstw, które wyraziły zgodę na uczestnictwo w badaniu. Poziom zatrudnienia w badanych firmach 49% 3% 48% 3.2 Charakterystyka respondentów Respondentami badania byli członkowie kadry zarządczej, pełniący kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Należy mieć na uwadze, że badana grupa przedsiębiorstw nie jest próbą reprezentatywną dla całej populacji. Struktura przedsiębiorstw biorących udział w badaniu może zostać scharakteryzowana z wykorzystaniem następujących parametrów: Wielkość przedsiębiorstwa Wśród przedsiębiorstw biorących udział w badaniu niemal połowę stanowiły duże organizacje zatrudniające powyżej 500 pracowników. Nieco ponad połowa to segment małych i średnich przedsiębiorstw zatrudniających do 500 osób. Małe przedsiębiorstwa (zatrudniające do 50 osób) Średnie przedsiębiorstwa (zatrudniające od 51 do 500 osób) Duże przedsiębiorstwa (zatrudniające powyżej 500 osób)

10 10 Kapitał obrotowy Sektor działalności Najliczniejszą grupą przedsiębiorstw, które brały udział w badaniu, są przedsiębiorstwa z branży przemysłu przetwórczego. Znaczna część to przedsiębiorstwa z sektora handlowego oraz budowlanego. Pozostałe spółki prowadzą działalność w sektorach takich jak: transport i gospodarka magazynowa, energetyka i usługi komunalne, górnictwo i wydobywanie, informacja, media i telekomunikacja oraz pozostałe usługi. Przemysł przetwórczy Branża działalności przedsiębiorstwa 8% 6% 2% 8% 40% Handel hurtowy i detaliczny Budownictwo 13% Transport i gospodarka magazynowa Pozostałe usługi 23% Energetyka i usługi komunalne Inne Poziom przychodów Ankieta została przeprowadzona wśród największych przedsiębiorstw w Polsce. Ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu, osiąga przychody powyżej 250 mln złotych. Poziom przychodów w badanych firmach 1% 23% 28% Poziom kosztów Koszty badanych przedsiębiorstw kształtują się na niższym poziomie niż ich przychody. Aż 40% ma koszty na poziomie niższym niż 250 mln złotych, podczas gdy przychody do tego poziomu deklaruje 28% spółek. Jedynie jedno przedsiębiorstwo zadeklarowało wyższe koszty niż przychody. 17% 31% Poziom kosztów w badanych firmach 1% 18% 40% 15% 26% Do 250 mln zł mln zł 500 mln zł-1 mld zł Powyżej 1 mld zł Odmowa Do 250 mln zł mln zł 500 mln zł-1 mld zł Powyżej 1 mld zł Odmowa

11 Kapitał obrotowy 11 Tempo zmian przychodów i kosztów analizowanych przedsiębiorstw W jaki sposób zmieniły się przychody, koszty całkowite stałe i koszty całkowite zmienne w Państwa firmie w ostatnich 3 latach? Wyniki badania pokazują, że na przestrzeni trzech ostatnich lat tempo wzrostu przychodów badanych przedsiębiorstw było wyższe niż tempo wzrostu ich kosztów. Zmiana przychodów Zmiana kosztów stałych 9% 36% 34% 29% 34% 17% 7% 10% 16% 4% 1% 3% Około dwie trzecie przedsiębiorstw (65%) biorących udział w badaniu twierdzi, że w ciągu ostatnich trzech lat ich przychody wzrosły, w tym aż 36% ankietowanych spółek przyznaje, że odnotowały wzrost powyżej 10%. W tym czasie koszty stałe wzrosły w 43 na 100 badanych spółek, a w 34 pozostały bez zmian, co wskazuje na skuteczność działań związanych z restrykcyjnym podejściem do kosztów w spółkach. Zmiana kosztów zmiennych 23% 36% Znaczny wzrost (powyżej 10%) Nieznaczny wzrost (do 10%) Bez zmian 15% 16% 7% 3% Nieznaczny spadek (do 10%) Znaczny spadek (powyżej 10%) Nie wiem

12 12 Kapitał obrotowy

13 Kapitał obrotowy 13 4 Zarządzanie kapitałem obrotowym i cyklem konwersji gotówki Kapitał obrotowy pełni ważną rolę w utrzymaniu płynności finansowej przedsiębiorstw. Jest wykorzystywany do finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dzięki niemu cykl operacyjny, czyli zamiana nakładów na wpływy gotówkowe, może przebiegać w sposób niezakłócony. Utrzymanie kapitału obrotowego na odpowiednim poziomie zapewnia właściwą relację między tempem wzrostu przedsiębiorstwa, jego sprzedaży i poziomu majątku obrotowego. Odmienne aspekty związane z kapitałem obrotowym będą interesujące z punktu widzenia kadry zarządzającej dla przedsiębiorstw o różnym profilu działania. Spółka, której głównym dostawcą jest grupa kapitałowa, dużo większą uwagę skoncentruje na zarządzaniu cyklem należności czy zapasów niż zobowiązań, gdyż w tych obszarach będzie miała potencjalnie większe korzyści do zrealizowania. Zupełnie inaczej kwestia ta będzie postrzegana przez spółkę, która sprzedaje swoje towary/usługi jednemu odbiorcy, lecz posiada wielu dostawców. Jej kierownictwo skupi się na monitoringu innych wskaźników i punktów kontrolnych. Kluczowym wskaźnikiem do oceny skuteczności zarządzania kapitałem obrotowym jest cykl konwersji gotówki, który obrazuje okres, w którym spółka musi finansować swoją działalność wykorzystując źródła zewnętrzne. Długość cyklu konwersji gotówki determinuje zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. W obliczu spowolnienia gospodarczego zarządzanie kapitałem obrotowym i planowanie płynności stają się kluczowymi aspektami dla zarządów większości przedsiębiorstw. W czasach prosperity bardziej istotna jest maksymalizacja przychodów ze sprzedaży, a mniejszą w tym okresie wagę przykłada się do zapewnienia właściwego poziomu płynności co wynika głównie z faktu, iż ryzyko jej braku jest zdecydowanie mniejsze. Jeśli jednak przedsiębiorstwa chcą w jak najmniejszym stopniu zostać dotknięte przez niekorzystne skutki słabszej koniunktury, skupienie uwagi na odpowiednim poziomie płynności jest kluczowe także w okresie dobrej koniunktury. Poprawa zarządzania kapitałem obrotowym jest wyzwaniem stojącym przed większością respondentów. Należy jednak podkreślić, iż jest to zadanie związane z poprawą funkcjonowania przedsiębiorstwa w takich obszarach jak proces sprzedaży, zakupu, produkcji, a także zarządzania zapasami.

14 14 Kapitał obrotowy

15 Kapitał obrotowy 15 5 Podejście przedsiębiorstw do zarządzania kapitałem obrotowym 5.1 Metody zarządzania kapitałem obrotowym Większość spółek biorących udział w badaniu (90%) twierdzi, że zarządza kapitałem obrotowym w sposób świadomy. Wśród przedsiębiorstw, które deklarują, że zarządzają kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany, najczęściej wymienianymi metodami są: negocjowanie warunków handlowych z dostawcami na poziomie spółki (98%), identyfikacja klientów zalegających z płatnościami (92%), spłata zobowiązań nie wcześniej niż w dniu ich wymagalności oraz monitorowanie wskaźników należności, zobowiązań i zapasów (po 88%). Do rzadziej wykorzystywanych przez ankietowane przedsiębiorstwa sposobów należą: kontrola stanu i rotacji zapasów oraz optymalizacja ich poziomu, negocjowanie warunków dostawy na poziomie grupy kapitałowej lub koncernu, wdrożenie systemu elektronicznego obiegu faktur pomiędzy spółką a jej dostawcami oraz korzystanie z usługi cash poolling (usługi umożliwiającej wzajemne bilansowanie sald rachunków spółek należących do tej samej grupy kapitałowej). W jaki sposób zarządzają Państwo kapitałem obrotowym? * 98% 92% 88% 88% 21% Negocjujemy warunki dostaw na poziomie firmy Identyfikujemy klientów, którzy zalegają z płatnościami Liczymy wskaźniki należności/zobowiązań /zapasów dla potrzeb departamentu finansowego Spłacamy zobowiązania w dniu wymagalności W inny sposób * Odpowiedzi przedsiębiorstw zarządzających kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany

16 16 Kapitał obrotowy Jednym z wymienianych przez respondentów sposobów, który może pozytywnie wpłynąć na poziom kapitału obrotowego, jest faktoring, jednak jedynie jedna czwarta przedsiębiorstw (24%) przyznaje, że wykorzystuje ten mechanizm w ramach zarządzania kapitałem obrotowym. Natomiast blisko połowa ankietowanych (49%) stwierdza, że należności w ich spółce są ubezpieczane. 5.2 Cele zarządzania kapitałem obrotowym Głównym celem zarządzania kapitałem obrotowym, wymienianym przez ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które zarządzają nim w sposób usystematyzowany (67%), jest poprawa płynności i struktury bilansu. Ponadto spółki wskazują poprawę rentowności (54%), poprawę wewnętrznego finansowania (36%) oraz utrzymanie określonego poziomu gotówki (26%). W ocenie przedsiębiorstw biorących udział w badaniu najistotniejszymi narzędziami z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym są: rachunek kosztów działań ABC oraz koszty rodzajowe (wskazywane przez odpowiednio 32% i 24% przedsiębiorstw). Blisko co piąta z ankietowanych spółek wskazuje koszty stałe i zmienne, natomiast 18% miejsca powstawania kosztów. Na jakie cele ukierunkowane jest zarządzanie kapitałem obrotowym w Państwa firmie? 67% 54% 36% * Odpowiedzi przedsiębiorstw zarządzających kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany Które z wymienionych podejść do klasyfikacji i rozliczania kosztów jest najistotniejsze z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym? 18% 19% 7% 24% 32% 26% 6% Poprawa płynności i struktury bilansu Poprawa rentowności Poprawa wewnętrznego finansowania Utrzymanie określonego poziomu gotówki Inne Rachunek kosztów działań (ABC), od sprzedaży do ściągania należności Koszty rodzajowe, od zapotrzebowania do zapłaty Koszty stałe/zmienne Miejsca powstawania kosztów (MPK), od planowania do realizacji Inne Część respondentów (20%) zadeklarowała, że celem zarządzania kapitałem obrotowym w ich spółkach jest równoczesna poprawa rentowności i płynności. Praktyka pokazuje, iż zazwyczaj mamy do czynienia z zastosowaniem jednej z dwóch strategii: agresywnej bądź konserwatywnej. Wybór strategii determinuje najczęściej podejście danej organizacji do ryzyka. Konserwatywna bazuje na utrzymywaniu wysokiego stanu aktywów obrotowych (zapasy, należności, inwestycje krótkoterminowe, gotówka) i niskiego poziomu zobowiązań bieżących, co daje wysoką płynność przy obniżonej rentowności. Strategia agresywna zakłada utrzymywanie niskiego poziomu aktywów obrotowych w stosunku do zobowiązań, co skutkuje obniżeniem płynności, ale jednocześnie wpływa na podniesienie rentowności. Połączenie tych dwóch strategii jest sporym wyzwaniem, zatem większość spółek, w celu uzyskania potencjalnych korzyści w krótkiej perspektywie czasu, wybiera jeden cel i na nim koncentruje swoje działania. Paweł Rychlik Senior Manager, KPMG w Polsce

17 Kapitał obrotowy Poziom kapitału obrotowego w przedsiębiorstwach Blisko połowa przedsiębiorstw biorących udział w badaniu (49%) odnotowała wzrost wysokości kapitału obrotowego w ostatnim roku, a 43% z nich przewiduje, że będzie nadal rósł w roku kolejnym. Dynamiczny wzrost (o więcej niż 10%) odnotowało 22% przedsiębiorstw, z czego prawie wszystkie przewidują, że kapitał obrotowy wzrośnie ponownie w roku kolejnym lub utrzyma się na niezmienionym poziomie. Aż 25 z 27 przedsiębiorstw, u których kapitał obrotowy wzrósł do 10% w porównaniu z rokiem poprzednim, przewiduje, że ich kapitał nadal będzie rósł lub pozostanie na niezmienionym poziomie. Natomiast spośród 24% przedsiębiorstw, które odnotowały spadek poziomu kapitału obrotowego w ostatnim roku, prawie połowa prognozuje, że wzrośnie on w kolejnym okresie. Utrzymywanie, a nawet zwiększanie wysokiego stanu aktywów obrotowych i utrzymywanie niskiej wartości zobowiązań krótkoterminowych odzwierciedla relatywnie wysoki poziom awersji do ryzyka i chęć utrzymania wysokiej płynności finansowej. Jak zmieniła się wielkość kapitału obrotowego w Państwa firmie w ostatnich 12 miesiącach? Zmiana kapitału obrotowego Jakie zmiany w wielkości kapitału obrotowego przewidują Państwo w następnych 12 miesiącach? Zmiana kapitału obrotowego prognoza 22% 27% 24% 14% 10% 3% Znacznie wzrosła (powyżej 10%) Nieznacznie wzrosła (do 10%) Pozostała bez zmian Znaczny wzrost (powyżej 10%) Nieznaczny wzrost (do 10%) Bez zmian Nieznacznie spadła (do 10%) Znacznie spadła (powyżej 10%) Nie wiem 9% 34% 35% 12% 10% 0% Nieznaczny spadek (do 10%) Znaczny spadek (powyżej 10%) Nie wiem

18 18 Kapitał Section obrotowy or Brochure name

19 Kapitał obrotowy 19 6 Cykl konwersji gotówki w przedsiębiorstwach Wyniki badania wskazują, że o ile wysokość kapitału obrotowego jest powszechną miarą stosowaną przez przedsiębiorstwa w celu oceny zarządzania i planowania poziomu płynności, to już cykl konwersji gotówki dla wielu przedsiębiorstw (40%) nie jest miernikiem wykorzystywanym w codziennym planowaniu zapotrzebowania firmy na gotówkę. W 27% przedsiębiorstw cykl konwersji gotówki kształtuje się na poziomie od 30 do 90 dni, 5% ankietowanych spółek przyznaje, iż cykl ten wynosi ponad 90 dni. Natomiast 28% respondentów twierdzi, iż cykl konwersji gotówki w ich przedsiębiorstwie wynosi mniej niż 30 dni, przy czym w 10 na 100 przedsiębiorstw jest nawet niższy niż 15 dni. Co ciekawe, w ramach tej grupy 6 spółek przyznaje, że ich cykl konwersji gotówki jest zerowy lub nawet ujemny. Ujemny cykl konwersji gotówki oznacza, że spółka zamawiająca towary może je sprzedać (lub produkty z nich wytworzone) oraz otrzymać zapłatę w czasie krótszym niż termin płatności za towary określony przez dostawcę. Krótki, a nawet ujemny cykl konwersji gotówki odnotowują spółki z sektora przemysłu przetwórczego, handlu hurtowego i detalicznego, a także innych, takich jak: transport i gospodarka magazynowa oraz energetyka. W tych grupach blisko połowa przedsiębiorstw, które znają długość cyklu konwersji gotówki, deklaruje cykl do 30 dni. Jaki jest cykl konwersji gotówki w Państwa firmie? (ogółem) Ogółem 10% 18% 27% 5% 40% Do 15 dni dni dni Powyżej 90 dni Nie wiem

20 20 Kapitał obrotowy Jedynie w sektorze budowlanym widać wyraźnie, iż dla większości spółek cykl jest dłuższy i wynosi zazwyczaj powyżej 30 dni. Jaki jest cykl konwersji gotówki w Państwa firmie? (W podziale na branże) Przemysł przetwórczy 4% 7% 8% 3% 18% 40% Jak wynika z udzielonych odpowiedzi, aż 40% respondentów reprezentujących badane spółki nie wiedziało, ile wynosi w ich przedsiębiorstwie cykl konwersji gotówki, co pokazuje, że stosunkowo niskim nakładem zasobów można zwiększyć kontrolę nad procesem zarządzania płynnością. Handel hurtowy i detaliczny Budownictwo Pozostałe 2% 6% 6% 1% 8% 1% 7% 1% 4% 13% 4% 4% 6% 10% 23% 24% Wskaźnik cyklu konwersji gotówki stanowi dla zarządzających przedsiębiorstwem bardzo cenne źródło informacji. Kalkulacja cyklu konwersji gotówki pozwala zidentyfikować procesy, którymi zarządzanie jest kluczowe dla zachowania płynności spółki. Inne podejście będzie adekwatne dla spółki z wysokim wskaźnikiem rotacji należności (np. transfer odpowiedzialności za proces ściągalności należności z działu księgowości do działu sprzedaży), a inne zobowiązań (np. negocjacja warunków handlowych dostaw). Do 15 dni dni dni Powyżej 90 dni Nie wiem W czasach spowolnienia gospodarczego, gdy rynki nie są przyjazne, a dostęp do kredytów jest ograniczony, ściąganie należności jest coraz trudniejsze, a interesariusze i udziałowcy stają się bardziej niecierpliwi efektywność procesów biznesowych, w szczególności tych ich elementów, które mają istotny wpływ na zaangażowanie gotówki oraz poziom kapitału obrotowego, może okazać się kluczowa dla zachowania konkurencyjności lub nawet przetrwania. Krzysztof Radziwon Partner, KPMG w Polsce

21 Kapitał obrotowy 21

22 22 Kapitał obrotowy

23 Kapitał obrotowy 23 7 Narzędzia IT wykorzystywane do zarządzania kapitałem obrotowym W części pytań dotyczących rozwiązań IT używanych przez przedsiębiorstwa do pozyskiwania informacji wykorzystywanych w procesach zarządzania kapitałem obrotowym zdecydowana większość respondentów wskazała systemy finansowo-księgowe (81%) oraz zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (73%). Prawie połowa respondentów (46%) deklaruje również korzystanie z innych narzędzi służących do zbierania i analizowania informacji, jakimi są różnego rodzaju rozwiązania Business Inteligence (BI). Jakie (główne) systemy wykorzystują Państwo do pozyskiwania informacji służących zarządzaniu kapitałem obrotowym? Systemy finansowo-księgowe 81% Systemy klasy ERP (enterprise resource planning) 73% Hurtownie danych 46% Inne 20% Wśród najbardziej popularnych systemów ERP i finansowo-księgowych wymieniono rozwiązania dużych, międzynarodowych producentów oprogramowania dla biznesu (SAP, Oracle oraz Microsoft), na które wskazało 72% respondentów. Pozostałe systemy, wskazywane przez co najmniej kilku respondentów, obejmowały inne rozwiązania zagranicznych dostawców (Symfonia, Movex, IFS, Scala) oraz rodzimych producentów oprogramowania (Comarch, BPSC). Zdecydowanie mniej firm (13%) zadeklarowało używanie systemów budowanych specjalnie na ich potrzeby lub rozwiązań rozwijanych wewnętrznie. Natomiast wykorzystywanie w zarządzaniu kapitałem obrotowym prostych narzędzi typu Excel, Access itp. wskazało jedynie 4% respondentów. Większość uczestników badania deklaruje zadowolenie z dostępnych narzędzi informatycznych wykorzystywanych aktualnie w procesach związanych z zarządzaniem kapitałem obrotowym. Ocena ta dotyczy zarówno adekwatności zakresu dostępnych informacji (80%), rzetelności tych informacji (85%), jak i łatwego dostępu do informacji (87%) dotyczących kapitału obrotowego.

24 24 Kapitał obrotowy Jak oceniają Państwo narzędzia dostępne w Państwa firmie? Zakres dostępnych informacji 80% 20% Jakość danych 85% 15% Dostęp do informacji 87% 13% Wystarczający Niewystarczający Wśród badanych, którzy negatywnie ocenili przydatność dostępnych narzędzi informatycznych, najczęściej wskazywanym mankamentem jest brak dostępu do informacji pomocnych przy sporządzaniu niektórych podstawowych analiz z obszaru zarządzania kapitałem obrotowym, takich jak: prognozy przepływów gotówkowych (cash-flow) w oparciu o dane historyczne (15%), porównanie średnich rabatów uzyskanych od dostawców (10%), analizy marży realizowanej na danym kliencie/produkcie (9%) i analizy spójności zamówień, dostaw i faktur, tzw. 3-way match (9%). Przedstawione wyniki wskazują, że firmy są zadowolone z narzędzi IT i dostępnych w nich informacji potrzebnych w zarządzaniu kapitałem obrotowym. Jednak w szerszym kontekście zadowolenie respondentów z używanych w ich firmach rozwiązań IT wcale nie jest już tak powszechne. Na pytanie dotyczące najważniejszych barier utrudniających optymalizację procesów biznesowych/ finansowych ponad jedna trzecia respondentów wskazała na trudność w mierzeniu oszczędności. Pytanie to wprawdzie nie odnosiło się wprost do dostępnych narzędzi IT, jednak z całą pewnością podnoszony przez respondentów brak możliwości łatwego mierzenia oszczędności wynikających z optymalizacji procesów biznesowych wskazuje na istotne niedoskonałości dostępnych rozwiązań informatycznych, które stanowią główne źródło informacji wykorzystywane przy tego rodzaju ocenach. Podobnie w pytaniu o najistotniejsze z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym narzędzia, 32% respondentów wskazało na rachunek kosztów działań (ABC). Jednocześnie prawie 1/3 z nich przyznała, że dostępne w ich firmach systemy IT nie dostarczają informacji o kosztach w układzie umożliwiającym wykorzystanie tej metody do analizy kosztów.

25 Kapitał obrotowy 25 W części pytań dotyczących sposobów wykorzystywania możliwości stwarzanych przez technologie IT do obniżenia kosztów prowadzenia działalności biznesowej znaczna część respondentów (69%) wskazała na wykorzystywanie systemów do monitorowania i wielowymiarowej analizy kosztów za pomocą posiadanych lub budowanych raportów, umożliwiających takie działania. W tym obszarze zdecydowana większość firm wskazuje, że używane przez nie systemy IT umożliwiają zbieranie informacji o kosztach według ich rodzajów (98%), MPK, czyli miejsc powstawania kosztów (96%), oraz w podziale na koszty stałe i zmienne (80%). Inne rozwiązania dotyczące analizy kosztów i rentowności dostępne w systemach IT (wskazywane zdecydowanie rzadziej) obejmowały między innymi analizy: kosztów zleceń, kosztów projektów oraz budżetów zadaniowych. Jaki poziom agregacji informacji o kosztach dostarczają Państwa systemy /aplikacje/raporty? 98% 96% 80% 40% 11% Koszty rodzajowe MPK (miejsce powstawania kosztów) Koszty stałe/zmienne Rachunek kosztów działań (ABC) Inne W jaki sposób wykorzystują Państwo możliwości, które niosą technologie IT, do obniżenia kosztów prowadzenia działalności? 69% 61% Znaczna część respondentów (61%) wskazała, że w celu obniżenia kosztów działalności biznesowej w ich firmach wdrażane są rozwiązania IT (systemy, aplikacje, narzędzia) wprowadzające większą automatyzację pracy. Istotna część respondentów (20%) wśród sposobów ograniczenia kosztów działalności wskazała outsourcing IT. 20% 10% 5% 1% Posiadamy/budujemy raporty lub narzędzia umożliwiające wielowymiarową analizę i monitorowanie kosztów w spółce Wdrażamy rozwiązania (systemy, aplikacje, narzędzia) wprowadzające większą automatyzację pracy Korzystamy z zewnętrznego dostawcy usług IT, co jest rozwiązaniem tańszym od utrzymywania własnego zespołu IT Rozwijamy niskokosztowe kanały sprzedaży, takie jak strona internetowa, call center itp. W inny sposób Żadne z powyższych

26 26 Kapitał obrotowy

27 Kapitał obrotowy 27 8 Wyzwania na przyszłość 8.1 Czynniki wpływające na potrzebę optymalizacji procesów kształtujących poziom kapitału obrotowego Większość przedsiębiorstw biorących udział w badaniu planuje zmiany w procesach zarządzania kapitałem obrotowym. Aż 80% spółek przyznaje, że planuje optymalizację w ciągu najbliższych 2-3 lat (w tym 54% w zasadniczym lub znacznym, a 26% w ograniczonym zakresie). Tylko 4% przedsiębiorstw nie zamierza optymalizować procesów przyjętych w spółce, mimo iż nie są z nich w pełni zadowolone. Natomiast 16% 26% 16% 4% 7% 47% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu jest w pełni zadowolonych z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym i nie przewiduje podjęcia kroków w tym zakresie w ciągu najbliższych 2-3 lat. Przedsiębiorstwa, które planują reorganizację, powinny być świadome wyzwań, jakie związane są z optymalizacją tego procesu. Zgodnie z wynikami badania czynnikiem, który najsilniej wypływa na potrzebę wprowadzenia zmian w obszarze zarządzania kosztami i kapitałem obrotowym, jest nacisk na obniżenie cen produktów i usług (58% przedsiębiorstw). Nie bez znaczenia dla polskich przedsiębiorstw są również problemy ze ściągalnością należności (43%), rosnące koszty operacyjne (35%) oraz planowane nakłady inwestycyjne (31%). Spółki wskazują również rosnące koszty finansowania zewnętrznego (21%), koszty logistyczne (21%) oraz potrzebę uwolnienia gotówki (17%) jako czynniki potencjalnie wymuszające zmiany. Czy zamierzają Państwo w ciągu najbliższych 2-3 lat optymalizować procesy zarządzania kapitałem obrotowym? Tak, planujemy zasadniczą reorganizację tych procesów Tak, będziemy optymalizować te procesy Tak, jednak w ograniczonym zakresie Nie, ponieważ jesteśmy zadowoleni z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym Nie, choć nie jesteśmy w pełni zadowoleni z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym

28 28 Kapitał obrotowy Który z czynników może potencjalnie najsilniej wpływać na potrzebę zmian w zarządzaniu kosztami i kapitałem obrotowym w Państwa firmie? 58% 43% 35% 31% Nacisk na obniżenie cen produktów/usług Rosnące problemy ze ściągalnością należności Rosnące koszty operacyjne Rosnące wydatki inwestycyjne 21% 21% 17% 2% Rosnące koszty finansowania zewnętrznego Rosnące koszty logistyczne (magazynowania) Potrzeba uwolnienia gotówki przez właściciela Inne 8.2 Ryzyka i bariery związane z wdrożeniem zmian w procesie zarządzania kapitałem obrotowym Ponad połowa badanych przedsiębiorstw obawia się, że potencjalne korzyści, wynikające z optymalizacji procesów wpływających na poziom kapitału obrotowego, mogą nie równoważyć poniesionych nakładów. Jest to ryzyko najczęściej wymieniane przez respondentów (55%). Ponadto, ponad jedna trzecia respondentów wskazuje, że problemem mogą być zbyt duże nakłady na zapewnienie zgodności z procedurami (36%), a także czasochłonność (35%). Zdecydowanie niżej w hierarchii znalazły się: opór ze strony pracowników (20%) oraz potencjalny spadek jakości usług (18%). Zmiany w zakresie efektywności procesów biznesowych mogą potencjalnie rodzić wiele korzyści dla spółek, takich jak: niższe koszty finansowania zewnętrznego lepsze zarządzanie kapitałem obrotowym prowadzi do mniejszego zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne, poprawa struktury należności poprawa monitoringu i kontroli nad procesem sprzedaży i ściągania należności powoduje wyraźne zmniejszenie należności przeterminowanych, zwiększone możliwości inwestycyjne wyższy poziom kapitału obrotowego pozwala na bardziej swobodne wejście w nowe obszary działalności, większa kontrola nad procesami biznesowymi ciągła informacja zwrotna na temat zachodzących zmian, a co za tym idzie możliwa natychmiastowa reakcja, przesunięcie zasobów ludzkich do działań operacyjnych, a nie administracyjno-księgowych. Radosław Kowalski Manager, KPMG w Polsce

Wykorzystanie papieru przez pracujących Polaków

Wykorzystanie papieru przez pracujących Polaków KPMG W POLSCE Wykorzystanie papieru przez pracujących Polaków kpmg.pl 2 Section Wykorzystanie Brochure papieru name przez pracujących Polaków Spis treści 1. Kluczowe wnioski 3 2. Drukowanie w miejscu pracy

Bardziej szczegółowo

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2011. KPMG w Polsce Warszawa, kwiecień 2012

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2011. KPMG w Polsce Warszawa, kwiecień 2012 Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2011 KPMG w Polsce Warszawa, kwiecień 2012 Spis treści 1. Najważniejsze wnioski 2. Metodyka badania 3. Kiedy rozliczamy się z Urzędem Skarbowym? 4. Czy rozliczenie

Bardziej szczegółowo

WARMIŃSKO-MAZURSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA S.A. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ PAŃSTWA NA SEMINARIUM:

WARMIŃSKO-MAZURSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA S.A. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ PAŃSTWA NA SEMINARIUM: KPMG W POLSCE WARMIŃSKO-MAZURSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA S.A. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ PAŃSTWA NA SEMINARIUM: ULGI I DOTACJE AKTUALNOŚCI PODATKOWE ORAZ KONTROLE W DZIAŁALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

DZIAŁALNOŚĆ W SSE ASPEKTY RACHUNKOWE, PODATKOWE I POMOC PUBLICZNA

DZIAŁALNOŚĆ W SSE ASPEKTY RACHUNKOWE, PODATKOWE I POMOC PUBLICZNA WARMIŃSKO-MAZURSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA S.A. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ PAŃSTWA NA SZKOLENIE: DZIAŁALNOŚĆ W SSE ASPEKTY RACHUNKOWE, PODATKOWE I POMOC PUBLICZNA kpmg.pl Termin:

Bardziej szczegółowo

PRAWNE I PODATKOWE ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI W SSE

PRAWNE I PODATKOWE ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI W SSE Warmińsko-Mazurska Specjalna Strefa Ekonomiczna S.A. oraz firma doradcza KPMG mają przyjemność zaprosić Państwa na szkolenie: PRAWNE I PODATKOWE ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI W SSE kpmg.pl Prawne i

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce

Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce KPMG W POLSCE Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce kpmg.pl 2 Section Wykorzystanie Brochure papieru name w przedsiębiorstwach działających w Polsce Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach

Bardziej szczegółowo

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2013 III Edycja

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2013 III Edycja KPMG w Polsce Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2013 III Edycja 23.04.2014 r. kpmg.pl 0 Spis treści Wstęp 2 Kluczowe wnioski 3 Kiedy i gdzie rozliczamy się z urzędem skarbowym? 4 Czy wypełnienie formularza

Bardziej szczegółowo

OBOWIĄZKI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO WYNIKAJĄCE Z WYTYCZNYCH KNF ORAZ ROLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W OCENIE MODELI WEWNĘTRZNYCH I ZARZĄDZANIA RYZYKIEM NADUŻYĆ

OBOWIĄZKI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO WYNIKAJĄCE Z WYTYCZNYCH KNF ORAZ ROLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W OCENIE MODELI WEWNĘTRZNYCH I ZARZĄDZANIA RYZYKIEM NADUŻYĆ OBOWIĄZKI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO WYNIKAJĄCE Z WYTYCZNYCH KNF ORAZ ROLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W OCENIE MODELI WEWNĘTRZNYCH I ZARZĄDZANIA RYZYKIEM NADUŻYĆ WARSZAWA, 21 MAJA 2015 kpmg.pl Agenda seminarium Godzina

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce

Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce KPMG W POLSCE Wykorzystanie papieru w przedsiębiorstwach działających w Polsce kpmg.pl 2 Section Wykorzystanie Brochure papieru name w przedsiębiorstwach działających w Polsce Spis treści 1. Najważniejsze

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2012 II Edycja

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2012 II Edycja KPMG w Polsce Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2012 II Edycja 16.04.2013 r. kpmg.pl Spis treści KONTAKT: KPMG w Polsce ul. Chłodna 51 00-867 Warszawa T: +48 (22) 528 11 00 F: +48 (22) 528 10 09 E:

Bardziej szczegółowo

ZAMKNIĘCIE ROKU WPŁYW ZMIAN REGULACYJNYCH NA RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ ZAKŁADÓW UBEZPIECZEŃ

ZAMKNIĘCIE ROKU WPŁYW ZMIAN REGULACYJNYCH NA RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ ZAKŁADÓW UBEZPIECZEŃ ZAMKNIĘCIE ROKU WPŁYW ZMIAN REGULACYJNYCH NA RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ ZAKŁADÓW UBEZPIECZEŃ WARSZAWA, 24 LISTOPADA 2015 kpmg.pl T: +48 22 528 10 88 K: +48 508 018 331 E: mdymek@kpmg.pl Marcin Dymek

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Wydatki bożonarodzeniowe i sylwestrowe Polaków w 2012 r.

Wydatki bożonarodzeniowe i sylwestrowe Polaków w 2012 r. Wydatki bożonarodzeniowe i sylwestrowe Polaków w 2012 r. 19.12.2012 r. KPMG w Polsce 0 Spis treści Wstęp 2 Kluczowe wnioski 4 Boże Narodzenie 2012 sposoby obchodzenia 5 Boże Narodzenie 2012 wydatki 6 Boże

Bardziej szczegółowo

ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ W SPECJALNEJ STREFIE EKONOMICZNEJ ORAZ POMOCY PUBLICZNEJ DLA PRZEDSIĘBIORCÓW NA LATA 2014-2020.

ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ W SPECJALNEJ STREFIE EKONOMICZNEJ ORAZ POMOCY PUBLICZNEJ DLA PRZEDSIĘBIORCÓW NA LATA 2014-2020. POMORSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA SP. Z O.O. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ NA SEMINARIUM PRAWNO-PODATKOWE NA TEMAT: ASPEKTY PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ W SPECJALNEJ STREFIE

Bardziej szczegółowo

Aspekty prowadzenia działalności gospodarczej w specjalnej strefie ekonomicznej oraz pomocy publicznej dla przedsiębiorców na lata 2014-2020 kpmg.

Aspekty prowadzenia działalności gospodarczej w specjalnej strefie ekonomicznej oraz pomocy publicznej dla przedsiębiorców na lata 2014-2020 kpmg. Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna Sp. z o.o. oraz firma doradcza KPMG mają przyjemność zaprosić na seminarium prawno-podatkowe na temat: Aspekty prowadzenia działalności gospodarczej w specjalnej strefie

Bardziej szczegółowo

Rewolucyjne zmiany dotyczące kontroli podatników - od 1 lipca 2016 r. Jednolity Plik Kontrolny

Rewolucyjne zmiany dotyczące kontroli podatników - od 1 lipca 2016 r. Jednolity Plik Kontrolny Rewolucyjne zmiany dotyczące kontroli podatników - od 1 lipca 2016 r. Jednolity Plik Kontrolny Andrzej Tajchert partner w dziale usług doradczych w zespole doradztwa informatycznego w KPMG w Polsce Andrzej

Bardziej szczegółowo

KPMG w Polsce. Partnerzy w rozwoju? Postrzeganie funduszy private equity przez biznes rodzinny w Polsce. Czerwiec 2015. kpmg.pl

KPMG w Polsce. Partnerzy w rozwoju? Postrzeganie funduszy private equity przez biznes rodzinny w Polsce. Czerwiec 2015. kpmg.pl KPMG w Polsce Partnerzy w rozwoju? funduszy private equity przez biznes rodzinny w Polsce Czerwiec 2015 kpmg.pl Wstęp Polska jest zdecydowanie najważniejszym i najatrakcyjniejszym rynkiem private equity

Bardziej szczegółowo

Grupa AB. WYNIKI FINANSOWE za IV kwartał 2013

Grupa AB. WYNIKI FINANSOWE za IV kwartał 2013 Grupa AB WYNIKI FINANSOWE za IV kwartał 2013 Warszawa, 27-28 lutego 2014 SKONSOLIDOWANE WYNIKI FINANSOWE AB Q4/2013 WYNIKI SKONSOLIDOWANE GRUPY AB WYNIKI ZA OKRES Q4/2013 Zysk netto 1 900 000 1 700 000

Bardziej szczegółowo

Działalność w SSE aspekty rachunkowe, podatkowe i pomoc publiczna

Działalność w SSE aspekty rachunkowe, podatkowe i pomoc publiczna WARMIŃSKO-MAZURSKA SPECJALNA STREFA EKONOMICZNA S.A. ORAZ FIRMA DORADCZA KPMG MAJĄ PRZYJEMNOŚĆ ZAPROSIĆ PAŃSTWA NA SZKOLENIE: Działalność w SSE aspekty rachunkowe, podatkowe i pomoc publiczna KPMG.pl Termin:

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy dla polskiego budownictwa

Trudne czasy dla polskiego budownictwa Warszawa, 21 maja 2013 r. Informacja prasowa Trudne czasy dla polskiego budownictwa Budownictwo w Polsce. Edycja 2013 - raport firmy doradczej KPMG, CEEC Research i Norstat Polska. W 2013 roku zarządzający

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie

Informatyzacja przedsiębiorstw. Cel przedsiębiorstwa. Komputery - potrzebne? 23-02-2012. Systemy zarządzania ZYSK! Metoda: zarządzanie Informatyzacja przedsiębiorstw Systemy zarządzania Cel przedsiębiorstwa ZYSK! maksimum przychodów minimum kosztów podatki (lobbing...) Metoda: zarządzanie Ludźmi Zasobami INFORMACJĄ 2 Komputery - potrzebne?

Bardziej szczegółowo

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Ocena ryzyka kontraktu Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Plan prezentacji Główne rodzaje ryzyka w działalności handlowej i usługowej przedsiębiorstwa Wpływ udzielania

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A. SPRAWOZDANIE RADY NADZORCZEJ 4FUN MEDIA SPÓŁKA AKCYJNA Z OCENY SYTUACJI SPÓŁKI W ROKU 2014 WRAZ Z OCENĄ SYSTEMU KONTROLI WEWNĘTRZNEJ I SYSTEMU ZARZĄDZANIA ISTOTNYM RYZYKIEM Zgodnie z częścią III, punkt

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie. posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje się hurtową sprzedażą

Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie. posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje się hurtową sprzedażą Dane Klienta: ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. ul. Twarda 6C 80-871 Gdańsk www.acel.pl Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana audytu wewnętrznego

Wartość dodana audytu wewnętrznego Wartość dodana audytu wewnętrznego Wprowadzenie? Ilu dyrektorów audytu wewnętrznego może zagwarantować, iż poprzez wykonaną pracę, dział audytu wewnętrznego odzyska przynajmniej koszty poniesione przez

Bardziej szczegółowo

RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur

RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur Wyniki badania dotyczącego sposobów postępowania polskich mikro- i małych przedsiębiorstw w stosunku do kontrahentów nieprzestrzegających terminów płatności

Bardziej szczegółowo

Analiza kapitału obrotowego netto jako kluczowy element przeglądu typu due diligence podejście praktyczne. Prezentacja podejścia i doświadczeń MDDP

Analiza kapitału obrotowego netto jako kluczowy element przeglądu typu due diligence podejście praktyczne. Prezentacja podejścia i doświadczeń MDDP Analiza kapitału obrotowego netto jako kluczowy element przeglądu typu due diligence podejście praktyczne Prezentacja podejścia i doświadczeń MDDP Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników finansowych QI 2015 roku. Warszawa, 13 maja 2015 r.

Prezentacja wyników finansowych QI 2015 roku. Warszawa, 13 maja 2015 r. Prezentacja wyników finansowych QI 2015 roku Warszawa, 13 maja 2015 r. Wyniki i kluczowe wskaźniki finansowe IQ2015 mln PLN Przychody Ponad 3-krotnie mniejsza sprzedaż w sektorze publicznym r/r. Zakończenie

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Drozapol-Profil S.A. i grupy kapitałowej w 2014 roku. Kwiecień 2015

Wyniki finansowe Drozapol-Profil S.A. i grupy kapitałowej w 2014 roku. Kwiecień 2015 Wyniki finansowe Drozapol-Profil S.A. i grupy kapitałowej w 214 roku Kwiecień 215 Komentarz do sytuacji w 214 roku Czynniki rynkowe w 214 roku Działania w Spółce Rosnący import stali z krajów spoza UE

Bardziej szczegółowo

Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r.

Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r. Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r. Warszawa, maj 2012 r. List Zarządu Szanowni Państwo, Niniejsza prezentacja została opracowana w związku z publikacją skonsolidowanych wyników

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych

RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych Wyniki badania dotyczącego sposobów radzenia sobie z utratą płynności przez polskie mikro- i małe przedsiębiorstwa, udzielające

Bardziej szczegółowo

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Marek 2011 Agenda - Zarządzanie kapitałem obrotowym Znaczenie kapitału obrotowego dla firmy Cykl gotówkowy Kapitał obrotowy brutto i netto.

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. ul. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Inc. jest największym na świecie przedsiębiorstwem zajmującym się dostawą rozwiązań biurowych. Istnieje

Bardziej szczegółowo

Korzyści z budowy partnerstwa publicznoprywatnego. aktywizacji bezrobotnych. KPMG w Polsce. Warszawa 23 kwietnia 2014 r.

Korzyści z budowy partnerstwa publicznoprywatnego. aktywizacji bezrobotnych. KPMG w Polsce. Warszawa 23 kwietnia 2014 r. Korzyści z budowy partnerstwa publicznoprywatnego w obszarze aktywizacji bezrobotnych. KPMG w Polsce Warszawa 23 kwietnia 2014 r. Doświadczenia międzynarodowe Współpraca w zakresie aktywizacji bezrobotnych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Majątek przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl

Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan. www.radapodatkowa.pl Świadomy Podatnik projekt Rady Podatkowej PKPP Lewiatan www.radapodatkowa.pl RYZYKO PODATKOWE Marcin Kolmas Definicja pojęcia ryzyka podatkowego na cele naszego spotkania Co to jest ryzyko podatkowe Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Działalność przedsiębiorstw leasingowych w 2013 roku

Działalność przedsiębiorstw leasingowych w 2013 roku GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 10 września 2014 r. Działalność przedsiębiorstw leasingowych w 2013 roku Badaniem objęte zostały 123 przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com FREE ARTICLE Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej Źródło: Raport Sektor budowlany w Polsce I połowa 2010 Prognozy na lata 2010-2012 Bartłomiej Sosna Kwiecień 2010 PMR P U B L I C A T I O N S Bartłomiej

Bardziej szczegółowo

Analiza wskaźnikowa. Akademia Młodego Ekonomisty

Analiza wskaźnikowa. Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa. Jak ocenić pozycję finansową firmy? Hanna Micińska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 6 maja 2013 r. 1 Analiza wskaźnikowa Każda decyzja

Bardziej szczegółowo

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0 1. WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI WSKAŹNIK BIEŻĄCEJ PŁYNNOŚCI Pozostałe wskaźniki 2,0 Wskaźnik służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do regulowania krótkoterminowych zobowiązań. Do tego

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Może inny podtytuł? Wszystkie prawa zastrzeżone Racjonalne i świadome podejmowanie decyzji zarządczych, lepsze zarządzanie i wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

Polski system podatkowy

Polski system podatkowy KPMG w Polsce Polski system podatkowy w ocenie uczestników V Kongresu Podatków i Rachunkowości KPMG Styczeń 2015 kpmg.pl Cel i metodyka badania Badanie dotyczące systemu podatkowego w Polsce zostało przeprowadzone

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Profil korporacyjnego oszusta

Profil korporacyjnego oszusta KPMG w Polsce Profil korporacyjnego oszusta Edycja 2014 kpmg.pl 2014 KPMG Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z

Bardziej szczegółowo

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 10 września 2013 r. Działalność przedsiębiorstw leasingowych w 2012 roku W badaniu uczestniczyło 125 przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 2010 roku a

Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 2010 roku a Warszawa, 2011.07.08 Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 2010 roku a W 2010 r. badaniem objęto 59 firm pośrednictwa kredytowego. Wśród nich przeważały spółki kapitałowe (20 spółek akcyjnych

Bardziej szczegółowo

Faktoring w branży Automotive

Faktoring w branży Automotive Zwiększenie płynności finansowej oraz zabezpieczenie transakcji z odbiorcami. Faktoring w branży Automotive IFIS Finance Sp. z o.o. Michał Szumski Regionalny Dyrektor Sprzedaży Sytuacja w branży Automotive

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach - 1. dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ

Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach - 1. dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ Zarządzanie finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach - 1 dr hab. inż. Karolina Mazur, prof. UZ Przyczyny niepowodzenia małego przedsiębiorstwa Jedna z 10 podawanych przyczyn to brak zabezpieczenia

Bardziej szczegółowo

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2014 IV Edycja

Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2014 IV Edycja KPMG w Polsce Roczne zeznanie podatkowe Polaków PIT 2014 IV Edycja 16.04.2015 r. kpmg.pl Spis treści Wstęp 2 Kluczowe wnioski 3 Kiedy i gdzie rozliczamy się z Urzędem Skarbowym? 4 Czy wypełnienie formularza

Bardziej szczegółowo

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy

DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Załącznik nr 1 do umowy DIAGNOZA POTRZEB BIZNESOWYCH w ramach Projektu Doradca Małopolskiego Przedsiębiorcy Nazwa przedsiębiorstwa Adres przedsiębiorstwa Imię i nazwisko osoby upoważnionej do reprezentowania

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Z deszczu pod rynnę nie zawsze studium przypadku Autor: Marcin Nikiel Sagan Consulting

Z deszczu pod rynnę nie zawsze studium przypadku Autor: Marcin Nikiel Sagan Consulting II OGÓLNOPOLSKI KONGRES BROKERÓW 15.10.2013 CHORZÓW HOTEL ARSENAL PALACE Z deszczu pod rynnę nie zawsze studium przypadku Autor: Marcin Nikiel Sagan Consulting Case Study: Opis sytuacji. Kluczowe decyzje

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Wybór dostawcy: doświadczony duży provider usług versus mały software house

Wybór dostawcy: doświadczony duży provider usług versus mały software house 2012 Wybór dostawcy: doświadczony duży provider usług versus mały software house Sławomir Pawłowski Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 O firmie Profil działania Asseco Business Solutions

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Temat pracy: Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcja urządzeń elektrycznych

Temat pracy: Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcja urządzeń elektrycznych Agata Kozłowska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Temat pracy: Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcja urządzeń elektrycznych Przedmiotem poniższej

Bardziej szczegółowo

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014

Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl. Warszawa 16.07.2014 Outsorsing informatyczny w ochronie zdrowia- wybrane zagadnienia Leszek Sikorski leszeksikorski@op.pl Warszawa 16.07.2014 Wyzwania w zakresie informatyki w ochronie zdrowia. Co przed nami? Wykorzystanie

Bardziej szczegółowo

Outsourcing Rachunkowości

Outsourcing Rachunkowości dobry dla biznesu TO NIE JEST PROSTE, ALE EFEKTYWNE Najczęściej postrzeganą przez klientów korzyścią outsourcingu rachunkowości jest sprawowanie realnej kontroli nad biznesem. Badanie przeprowadzono w

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe

Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki Kapitałowe Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji i przejęć Rynki Kapitałowe Warszawa, 24 września 2008 1 A. Bankowość Inwestycyjna BZWBK Obszar Rynków Kapitałowych B. Wybrane aspekty badania C. Wnioski i rekomendacje

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Seminarium Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej Polskiej Izby Ubezpieczeń 21 maja 2015 Beata Szeląg Agenda

Bardziej szczegółowo

2. Zwięzła ocena sytuacji Spółki z uwzględnieniem oceny systemu kontroli wewnętrznej i systemu zarządzania ryzykiem istotnym dla Spółki.

2. Zwięzła ocena sytuacji Spółki z uwzględnieniem oceny systemu kontroli wewnętrznej i systemu zarządzania ryzykiem istotnym dla Spółki. UCHWAŁA NR 13/2010 Podjęta w trybie art. 13 ust. 8 Statut Spółki Sprawozdanie z działalności Rady Nadzorczej w roku obrotowym 2009/2010 zawierające ocenę sprawozdania Zarządu z działalności Spółki i sprawozdania

Bardziej szczegółowo

W praktyce firma rozwija się dynamicznie, a mimo to wciąż odczuwa brak gotówki - na pokrycie zobowiązań lub na nowe inwestycje.

W praktyce firma rozwija się dynamicznie, a mimo to wciąż odczuwa brak gotówki - na pokrycie zobowiązań lub na nowe inwestycje. W praktyce firma rozwija się dynamicznie, a mimo to wciąż odczuwa brak gotówki - na pokrycie zobowiązań lub na nowe inwestycje. Dostarczanie środków pieniężnych dla przedsiębiorstwa jest jednym z największych

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej M.Ryng Wroclaw University of Economycs Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej Working paper Słowa kluczowe: Planowanie finansowe, metoda procentu od sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

Temat: Podstawy analizy finansowej.

Temat: Podstawy analizy finansowej. Przedmiot: Analiza ekonomiczna Temat: Podstawy analizy finansowej. Rola analizy finansowej w systemie analiz. Analiza finansowa jest ta częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień jej

Bardziej szczegółowo

Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 2011 roku a

Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 2011 roku a Warszawa, 01.07.0 Działalność przedsiębiorstw pośrednictwa kredytowego w 011 roku a Badaniem GUS w 011 r. objęto 64 przedsiębiorstwa pośrednictwa kredytowego. Wśród nich było 1 spółek akcyjnych, 35 spółek

Bardziej szczegółowo

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni"

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach od kuchni Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni" Prowadzący: Marcin Dybek Centrum Analiz Finansowych EBIT marcin.dybek@rsg.pl www.rsg.pl Stosowane standardy rachunkowości

Bardziej szczegółowo

Planowanie produkcji zyskuje znaczenie w firmach wytwórczych

Planowanie produkcji zyskuje znaczenie w firmach wytwórczych Planowanie produkcji zyskuje znaczenie w firmach wytwórczych Rośnie udział w rynku systemów APS Spółka DSR, czołowy dostawca rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych, przeprowadziła badania wśród

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Rynek NewConnect Skuteczne źródło finansowania

Rynek NewConnect Skuteczne źródło finansowania Twój czas Twój Kapitał Gdańsk, 15 czerwca 2011 r. Rynek NewConnect Skuteczne źródło finansowania Maciej Richter Partner Zarządzający Grant Thornton Frąckowiak 2011 Grant Thornton Frąckowiak. Wszelkie prawa

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo