Nadchodzą roboty. Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu

Transkrypt

1 Nadchodzą roboty Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu

2 Spis treści Automatyzacja i robotyka 10 głównych problemów wspólnych dla zakończonych niepowodzeniem projektów RPA kwestie biznesowe Efekt mnożnikowy

3 9 Jedna uwaga na koniec

4 Rozwiązania z zakresu automatyzacji procesów biznesowych (RPA). Automatyzacja procesów biznesowych (z wykorzystaniem narzędzi klasy RPA) niesie ze sobą obietnicę obniżenia kosztów, poprawy wydajności i jakości wykonania wielu procesów back office i front office, których realizację dotąd przedsiębiorstwa powierzały ludziom. To dobra wiadomość. Niemniej jednak wdrażanie automatyzacji nie jest pozbawione wyzwań, a przedsiębiorstwa często zwracają się do nas o pomoc po nieudanym pierwszym podejściu do automatyzacji. Zrealizowaliśmy dotychczas projekty RPA w 20 krajach. Chociaż automatyzacja jest w stanie przekształcić ekonomikę i zmienić poziom obsługi operacji wykonywanych ręcznie, to w aż 30 do 50% przypadków jesteśmy świadkami nieudanych wstępnych wdrożeń projektów RPA. Powody bynajmniej, nie leżą po stronie technologii. Wiele wdrożeń kończy się powodzeniem, niemniej jednak istnieje kilka powszechnie popełnianych błędów, które w wielu przypadkach nie pozwalają organizacji na realizację oczekiwań wiązanych z rozwiązaniami z zakresu automatyzacji procesów. Jako jedna z największych firm doradczych w zakresie RPA, która wdraża programy na rzecz klientów na całym świecie, często jesteśmy proszeni o pomoc przy programach naprawczych wdrożeń z obszaru automatyzacji. Niniejsze opracowanie jest pierwszym z serii artykułów opartych na naszym praktycznym doświadczeniu i wnioskach na podstawie licznych programów RPA. Omawiamy w nim częste problemy, z którymi borykają się nasi klienci w ramach wdrażania projektów w zakresie RPA. Kolejne broszury będą poświęcone zdefiniowaniu automatyzacji i badaniu jej potencjału, najlepszym metodom budowy programów RPA i zaawansowanej robotyce. 2

5 W kontekście obietnicy, jaką niesie ze sobą automatyzacja, w którym miejscu przedsiębiorstwa popełniają błąd? Każda technologia pozwalająca obniżenie kosztów realizacji procesu o 25 do 40% bądź więcej, bez wprowadzania zmian w istniejących systemach, przy równoczesnej poprawie obsługi oraz zwrocie z inwestycji (ROI) w czasie krótszym niż rok, może zyskać miano prawdziwie rewolucyjnej i transformacyjnej. Właściwe przeprowadzenie programów RPA jest wbrew pozorom stosunkowo trudne. Jakie jest więc 10 głównych problemów, które muszą każdorazowo rozwiązać przedsiębiorstwa, żeby zrealizowały się nadzieje pokładane w automatyzacji? W EY problemy te dzielimy na dwie kategorie składowe: Najczęściej występujące problemy w zakończonych niepowodzeniem projektach RPA Efekt mnożnikowy wynikający z istnienia wielu Problemów Nadchodzą roboty Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu 3

6 10 głównych, najczęściej występujących problemów w programach RPA zakończonych niepowodzeniem Zagadnienia biznesowe Problem Przekonanie, że to nie nie charakter prowadzonej działalności, ale wyłącznie prace związane z automatyzacją tworzą potrzebę zastosowania narzędzi IT. Brak uzasadnienia biznesowego dla automatyzacji oraz opóźnianie planowania wdrożenia automatyzacji do czasu opracowania modeli koncepcyjnych (Proof of Concept lub POC) czy zakończenia projektów pilotażowych. Niedocenianie skutków zautomatyzowania procesów. Opis Udane wdrożenie projektu RPA jest inicjatywą obejmującą całe przedsiębiorstwo bądź programem realizowanym w ścisłej współpracy z działami IT, cyberbezpieczeństwa, ryzyka, HR i innymi. Powszechną praktyką stosowaną przez większość organizacji jest opracowanie wstępnego modelu koncepcyjnego (POC) lub przeprowadzenie projektu pilotażowego w celu ustalenia czy automatyzacja spełnia pokładane w niej oczekiwania. Tymczasem często doprowadza to do powstania krępującego rozdźwięku pomiędzy udanym modelem koncepcyjnym a wdrożeniem automatyzacji na dużą skalę, jako że POC nie dają odpowiedzi na typowe pytania zarządu: w jakich obszarach zastosujemy docelowo automatyzację?, jaki będzie koszt tych działań prowadzonych na szeroką skalę i jaki będzie zwrot z inwestycji? Istnieje szereg problemów związanych z samą mobilizacją, ukierunkowaniem i realizacją programu RPA z zachowaniem właściwego tempa. Innym powszechnym błędem jest niepoświęcanie dostatecznej uwagi sposobowi uruchomienia procesów i osobie zarządzającego robotami obie kwestie opóźnią uruchomienie systemu i terminowe osiągnięcie oczekiwanych korzyści. 4 Rozwiązanie Przedsiębiorstwa często myślą o początkowym projekcie automatyzacji, ale zapominają o tym, że ostatecznie RPA zapewni wirtualną siłę roboczą, co pozwala firmie na powierzanie zadań robotom w obrębie całej organizacji. Dział IT nie będzie odpowiedzialny za zarządzanie istniejącymi pracownikami ani też nie powinien zarządzać wirtualną siłą roboczą. Jako że pracownicy back office mogą zostać przeszkoleni w zakresie wydawania poleceń robotom, posiadanie własnego centrum kompetencji ds. automatyzacji (CoE), pozwala na uwolnienie stale przeciążonych zasobów IT i skoncentrowanie się na bardziej wartościowej działalności. Zatem własne centrum kompetencji umożliwia organizacji hierarchizację procesów przewidzianych do automatyzacji i ustanowienie priorytetowych zadań dla wirtualnej siły roboczej. Dział IT nie przestaje odgrywać kluczowej roli w dostarczaniu infrastruktury i wsparcia oprogramowania, a także we wspólnym kierowaniu i zarządzaniu zmianami w automatyzowanych procesach. Istnieje wiele przykładów na potwierdzenie tezy, że RPA przynosi wymierne korzyści biznesowe w wielu rodzajach przedsiębiorstw, nawet tych korzystających z najbardziej archaicznych systemów informatycznych. Zazwyczaj doradzamy firmom przeprowadzenie szybkiej oceny możliwości dla całej organizacji bądź wybranej jednostki wraz z opracowaniem modelu koncepcyjnego (PoC). Modele koncepcyjne pozwalają zwykle na automatyzację skomplikowanych procesów w ciągu kilku tygodni, przez okres potrzebny do dokonania rzetelnej oceny możliwości automatyzacji tego procesu i sformułowania szczegółowego uzasadnienia biznesowego. Dzięki temu możliwe jest szybkie uzyskanie zgody interesariuszy i przyspieszenie tempa realizacji programu RPA. Uważamy, że ustanowienie centrum kompetencji w zakresie automatyzacji na szczeblu całej organizacji stanowi najlepszy sposób zarządzania wirtualną siłą roboczą i jej rozbudową, ale centrum kompetencyjne nie powstaje z dnia na dzień. Konieczne jest ustanowienie procesów tego centrum uzgodnienie sposobu zarządzania obszarem IT oraz przeszkolenie pracowników w zakresie sterowania robotami, a następnie ciągłe usprawnianie tych procesów. Chociaż wyzwania mogą zniechęcić, dobrze wdrożony program budowania umiejętności może doprowadzić do powstania w pełni samowystarczalnego centrum w ciągu sześciu do dziewięciu miesięcy, a zazwyczaj w krótszym terminie, przy czym jest to rozwiązanie może okazać się mniej czasochłonne i restrykcyjne niż negocjowanie współpracy z zewnętrznym centrum lub dostawcą.

7 4. Postrzeganie automatyzacji jako rozwiązania punktowego zamiast całościowego programu zmian. Jeżeli w ramach projektu RPA nie nastąpi uporządkowana reorganizacja i przeliczenie kosztów pracy na pełne etaty, pracownicy uwolnieni od zautomatyzowanych czynności szybko zwrócą się ku innym zadaniom. Zazwyczaj działania skupiają się na zapewnieniu lepszej obsługi bądź pracy nad bardziej interesującymi zagadnieniami zamiast ręcznego wykonywania czynności zautomatyzowanych w ramach RPA. Chociaż takie postępowanie jest zrozumiałe, oznacza ono, że korzyści nie są w pełni realizowane, a kolejne etapy nie są zatwierdzane. Mimo iż oferowanie lepszej obsługi jest godne pochwały, w ostateczności program RPA musi przynieść planowane korzyści w celu zapewnienia kontynuacji uruchomienia. Stąd kluczowe znaczenie ma mierzenie uzyskiwanych korzyści. Przeprowadzając ocenę możliwości automatyzacji procesów zazwyczaj rekomendujemy wskaźniki, które warto mierzyć, żeby weryfikować na bieżąco uzyskiwane korzyści a przez to zapewnić ciągłość inwestycji w RPA. Nadchodzą roboty Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu 5

8 Wyzwania w ramach projektu Problem Ukierunkowanie RPA na niewłaściwe procesy. Stosowanie tradycyjnych metodyk realizacji. Zbyt daleko posunięta automatyzacja procesu lub brak jego optymalizacji na potrzeby RPA. Opis Ukierunkowywanie RPA na bardzo złożony proces stanowi częsty błąd. Skutkuje to powstaniem znaczących kosztów automatyzacji w sytuacji, gdy wysiłki te mogły zostać lepiej spożytkowane w ramach automatyzacji rozlicznych innych procesów. Często zdarza się, że podejmowane są próby automatyzacji procesów tylko dlatego, że są one bardzo bolesne dla pracowników, ale nie przynoszą wielkich oszczędności. Dość często przedsiębiorstwa próbują stosować zbyt skomplikowane technicznie metody dostarczania oprogramowania do RPA, z niepotrzebną dokumentacją i nadmiernymi procedurami co skutkuje wydłużonymi wielomiesięcznymi terminami realizacji w sytuacji, gdy normą powinny być terminy kilkutygodniowe. Często jesteśmy świadkami, gdy organizacje próbują całkowicie wyeliminować udział ludzi w ramach procesu, co skutkuje dużym wysiłkiem w zakresie automatyzacji, generuje dodatkowe koszty i przynosi niewielkie korzyści dodatkowe. Równie często widzimy, jak firmy nie dążą do zmiany istniejących procesów pod kątem zautomatyzowania maksymalnie dużego zakresu danego procesu, a co za tym idzie, generują mniejsze oszczędności. 6 Rozwiązanie Przeprowadzenie właściwej oceny możliwości w celu znalezienia optymalnego portfela procesów. Najlepszym początkowym celem RPA są procesy bądź podprocesy o małej lub średniej złożoności, których automatyzacja skutkuje minimalnymi oszczędnościami na poziomie 0,5 pełnego etatu, przy czym im większe oszczędności, tym lepiej. Docelowo szukamy procesów zapewniających największy zwrot z inwestycji przy możliwie prostym wdrożeniu. Przedsiębiorstwa powinny przystępować do automatyzacji złożonych procesów bądź procesów o krytycznym znaczeniu z chwilą, gdy osiągną pewną dojrzałość w zakresie automatyzacji, a nawet wówczas powinny dążyć do automatyzacji w pierwszej kolejności elementów o najwyższej wartości bądź najprostszych i zwiększać procentowo automatyzację w miarę upływu czasu. Bardzo ważne jest więc skupienie się na automatyzacji właściwych procesów lub ich części. Chociaż nadzór ze strony działu IT ma istotne znaczenie, większość metod dostarczania oprogramowania na potrzeby automatyzacji jest nadmiernie skomplikowana, zwłaszcza że RPA rzadko skutkuje zmianą istniejących systemów, a procesy są dokumentowane w narzędziu. Przedsiębiorstwa powinny dążyć do kwestionowania i upraszczania istniejących metod wdrożeniowych oraz wykorzystania zwinnych metodyk projektowych (Agile) w celu sprawnego dostarczania rozwiązań RPA. W rzeczywistości wiodące centra kompetencyjne w zakresie automatyzacji dokonują uruchomienia produkcyjnego zautomatyzowanych procesów przy użyciu właściwych metod i narzędzi z częstotliwością od dwóch do czterech tygodni. Najlepszym sposobem postrzegania automatyzacji na samym początku jest traktowanie jej jako pomocnika wykonującego podstawowe czynności w ramach procesu w celu umożliwienia ludziom realizacji dodatkowych zadań. Stąd dobrym wstępnym celem jest zautomatyzowanie 70% procesu o najniższej wartości i pozostawienie 30% procesu wysokiej wartości - ludziom. Zawsze istnieje możliwość powrotu i optymalizacji procesu w późniejszym terminie. I chociaż nauczenie się w pełni każdego procesu może być zbyt czasochłonne, należy ustalić, czy proste zmiany nie spowodują, że robot będzie w stanie wykonać większą część procesu.

9 Zapominanie o infrastrukturze informatycznej. Zakładanie, że RPA wystarczy do osiągnięcia świetnego zwrotu z inwestycji. Zakładanie, że umiejętności potrzebne do realizacji POC są wystarczające do automatyzacji procesów produkcyjnych. Większość narzędzi RPA najlepiej sprawdza się w wirtualnym środowisku desktop przy odpowiednim skalowaniu i zachowaniu ciągłości działania. Dostarczenie procesów RPA może nastąpić tak szybko (zazwyczaj w przeciągu kilku tygodni, nie miesięcy), że dział IT może nie dysponować wystarczającym czasem na stworzenie infrastruktury produkcyjnej i, co za tym idzie, wejście na krytyczną ścieżkę generowania korzyści. Chociaż istniejące narzędzia RPA są w stanie zautomatyzować duże części procesu, często nie mogą zautomatyzować całego procesu. Zazwyczaj dzieje się tak dlatego, że pierwszym etapem procesu jest rozmowa telefoniczna, wymiana dokumentów czy szereg interakcji z klientem. Stąd przedsiębiorstwa często automatyzują wiele podprocesów, ale nie udaje się im wykorzystać możliwości rozszerzenia automatyzacji w oparciu o rozwiązania cyfrowe bądź OCR i dokonać pełnej automatyzacji procesu. Jedną z częstych pułapek RPA jest to, że po jedno- bądź dwudniowych szkoleniach większość użytkowników biznesowych jest w stanie automatyzować proste procesy. Tymczasem umiejętności wymagane do stworzenia skalowalnych i odpornych na awarie procesów RPA są znacząco większe. Często zdarza się, że modele koncepcyjne są poddawane przedłużającym się cyklom testowania i wprowadzania zmian przed uruchomieniem produkcyjnym, a niekiedy nawet są powtórnie opracowywane od podstaw. Przedsiębiorstwa mogą uzyskać od EY bądź dystrybutorów RPA dokładne informacje na temat wymaganej infrastruktury informatycznej. A to oznacza możliwość uzyskania wiedzy na temat terminów dostarczania komponentów infrastruktury stosowanych przez Państwa, oraz dopilnowania wdrożenia odpowiedniego planu infrastruktury taktycznej/ fizycznej opartej na komputerach osobistych w sytuacji, gdy nie jest możliwe szybkie stworzenie środowiska produkcyjnego. Podobnie współpraca w zakresie bezpieczeństwa informatycznego musi zostać zapoczątkowana z odpowiednim wyprzedzeniem tak, żeby nie miało to wpływu na termin uruchomienia zautomatyzowanego procesu produkcyjnego. W krajach europejskich koszt pracy robota może stanowić 10 do 20% kosztu pracy pracownika. Częściej natomiast dochodzi do sytuacji, gdzie robot obsługuje podprocesy i w rezultacie znaczna część głównego procesu nie jest realizowana przez robota, co z kolei stanowi ograniczenie możliwych do uzyskania oszczędności. Gdyby jednak, przykładowo, rozszerzyć automatyzację na samoobsługę cyfrową, bylibyśmy świadkami dwu- albo trzykrotnego zwielokrotnienia korzyści płynących z samej automatyzacji. Firma EY zainwestowała w rozwiązania cyfrowe dobrze współpracujące z robotyką poprzez opracowanie specjalnych narzędzi cyfrowych przewidzianych do wykorzystania w robotach. Daje to niemal 100% przetwarzanie automatyczne przy istotnym zwrocie z inwestycji. Przedsiębiorstwa powinny pracować w oparciu o założenie, że potrzebują co najmniej dwutygodniowego szkolenia teoretycznego, a następnie dwu- bądź trzymiesięcznego okresu praktycznej realizacji projektu z nadzorem i coachingiem, zanim analityk będzie w stanie przedstawić projekt automatyzacji gotowy do wdrożenia produkcyjnego. Istotne jest żeby nie oszczędzać na szkoleniu członków zespołu czy transferze umiejętności i wsparciu. Nadchodzą roboty Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu 7

10 Efekt mnożnikowy Często zdarza się, że wymienione wcześniej problemy występują równocześnie bądź są powiązane, co przyczynia się do powstania znaczącego efektu mnożnikowego. Jak pokazuje nasza lista 10 głównych problemów, ich rozwiązanie wymaga odpowiedniej przezorności bądź pomocy z zewnątrz. Niestety, jeżeli wystąpi więcej niż jeden z tych problemów co zdarza się często następuje znaczący efekt mnożnikowy, który może skutkować utratą wiary w automatyzację bądź decyzją o zaniechaniu projektu. Przyjrzyjmy się przykładowi, gdzie w ramach programu RPA firma napotyka trzy z prostszych problemów. W przedstawionym niżej scenariuszu staramy się dostarczyć prosty model koncepcyjny czyszczenia danych, a następnie szybko dokonać jego uruchomienia produkcyjnego w celu uzyskania korzyści taktycznych: Problem Posługiwanie się niewłaściwą metodyką realizacji. Zakładanie, że umiejętności potrzebne do opracowania modelu koncepcyjnego są wystarczające do automatyzacji procesów produkcyjnych. Zbyt daleko posunięta automatyzacja procesu lub brak jego optymalizacji na potrzeby RPA. Ogółem Typowy termin realizacji przy założeniu, że uniknięto problemów Przy wykorzystaniu wykwalifikowanych zasobów i zastosowaniu ukierunkowanej na RPA metody programowania zwinnego proste podprocesy są zazwyczaj automatyzowane i gotowe do uruchomienia w ciągu dwóch do czterech tygodni. Świadomość, że model koncepcyjny ma zostać skierowany do produkcji, oznacza zastosowanie właściwego reżimu projektowego i programistycznego oraz przetestowanie rozwiązania. Stąd dostarczenie modelu koncepcyjnego może potrwać od jednego do dwóch tygodni lub od dwóch do trzech tygodni w celu potwierdzenia, że jest on w pełni skalowalny, odporny na awarie i został poddany audytowi. Zakładając, że dążymy do zautomatyzowania optymalnie 70% procesu, zadanie powinno zostać zrealizowane w ciągu dwóch do czterech tygodni. 2 do 4 tygodni Typowy termin realizacji w przypadku wystąpienia problemu W przypadku skorzystania z metody dostarczania oprogramowania dodatkowa dokumentacja i bramki dostępowe mogą szybko przyczynić się do wydłużenia procesu przygotowania do uruchomienia produkcyjnego do sześciu lub ośmiu tygodni. W sytuacji, gdy model koncepcyjny jest opracowywany przez niewykwalifikowanych pracowników, nauczenie robota procesu może nastąpić z pominięciem istotnych kwestii z zakresu skalowania, postępowania z błędami, współbieżności czy harmonogramowania. Stąd może okazać się konieczne przeprowadzenie licznych cykli testowania i wprowadzania zmian zanim model koncepcyjny będzie gotowy do wdrożenia, co wydłuży cały proces o dwa lub trzy tygodnie. Kontynuowanie automatyzacji pozostałych 30% procesu często wymaga zawiłej obsługi wyjątków bądź licznych odstępstw od podstawowej ścieżki działania, tzw. happy path, co może przyczynić się do dwukrotnego wydłużenia terminu realizacji wydłużając procedurę o dwa do czterech tygodni. 10 do 15 tygodni 8

11 Na koniec Działania przewidziane na dwa do czterech tygodni mogą szybko się wydłużyć, co z kolei może skutkować cztero- bądź pięciokrotnym zwiększeniem kosztów. Często zdarza się, że owe proste błędy i opóźnienia dają głównym interesariuszom pretekst do wycofania poparcia dla projektu. Zatem ważne jest rozpoznawanie i rozwiązywanie tych (i innych) powtarzających się problemów w celu umożliwienia udanego wdrożenia programu automatyzacji w organizacji. W celu uzyskania możliwie najszerszego poparcia dla RPA u głównych interesariuszy rekomendujemy, żeby zakres działań w obszarze automatyzacji równoważył obniżenie kosztów innymi czynnikami budowania wartości, takimi jak poprawa obsługi, usługi transformacyjne, lepsze spełnianie wymogów regulacyjnych i rozwój. Chociaż obniżanie kosztów jest jak najbardziej pożądane, odbijające się szerokim echem usprawnienia w obsłudze czy przedstawianie zupełnie nowych i innowacyjnych usług bądź produktów cyfrowych sprawia, że główni interesariusze są jeszcze bardziej przychylni procesom automatyzacji. Mamy nadzieję, że niniejsze opracowanie okaże się pomocne w określeniu zasadniczych obszarów, które należy wziąć pod uwagę w momencie rozpoczynania projektu. Kolejne teksty będą skupiać się na omówieniu sposobów organizacji i restrukturyzacji ukierunkowanych na sukces. Nadchodzą roboty Dlaczego planowanie decyduje o sukcesie bądź rozczarowaniu 9

12 Kontakt Artur Kozłowski Associate Partner Dział Doradztwa Biznesowego EY EY Assurance Tax Transactions Advisory O EY EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Nasza wiedza oraz świadczone przez nas najwyższej jakości usługi przyczyniają się do budowy zaufania na rynkach kapitałowych i w gospodarkach całego świata. W szeregach EY rozwijają się utalentowani liderzy zarządzający zgranymi zespołami, których celem jest spełnianie obietnic składanych przez markę EY. W ten sposób przyczyniamy się do budowy sprawniej funkcjonującego świata. Robimy to dla naszych klientów, społeczności, w których żyjemy i dla nas samych. Nazwa EY odnosi się do firm członkowskich Ernst & Young Global Limited, z których każda stanowi osobny podmiot prawny. Ernst & Young Global Limited, brytyjska spółka z odpowiedzialnością ograniczoną do wysokości gwarancji (company limited by guarantee) nie świadczy usług na rzecz klientów. Aby uzyskać więcej informacji, wejdź na EYGM Limited. All Rights Reserved. Brak negatywnego wpływu na środowisko Zgodnie z dążeniem Ernst & Young do minimalizacji wpływu na środowisko niniejszy dokument wydrukowano na papierze pochodzącym z recyklingu. Niniejszy materiał został przygotowany wyłącznie w celach informacyjnych i nie jest przeznaczony do wykorzystania jako profesjonalna porada o charakterze księgowym, podatkowym lub innym. W celu uzyskania porady należy zwrócić się do naszych doradców. ey.com/pl