Opole, 6 grudzień 2013
Fazy rozwoju inicjatywy klastrowej Rola menadżera klastra Budowanie kapitału społecznego i zaufania Rozwijanie powiązań strategicznych Definiowanie strategii i wizji Podejmowanie działań Europejska sieć doskonałości na rzecz zarządzania, współpracy i promocji klastrów, CLOE, 2007, s. 17
Od klubu do klastra (1990 2006) Budowanie świadomości klastrowej wśród firm branży drzewnej Początek lat 90 tych XX wieku powstanie Klubu Stolarza Śląskiego przy Izbie Gospodarczej Śląsk w Opolu Klub - pierwsza próba utworzenia reprezentacji branżowej producentów stolarki otworowej Ścisła współpraca pomiędzy Klubem a Izbą Liderzy Klubu członkami Rady i Zarządu Izby Branża drzewna najsilniejszą grupą branżową w Izbie Działania statutowe Izby wyjściem na przeciw potrzebom i oczekiwaniom branży drzewnej w regionie
Od klubu do klastra Rok 1999 - podjęcie współpracy ówczesnego menadżera Izby z Klubem Stolarza Śląskiego Pełnienie funkcji animatora i opiekuna klastra Reprezentowanie interesów branży drzewnej skupionej wokół Klubu w strukturze organizacyjnej Izby (członkowie Klubu członkami Izby, menadżer Izby animatorem Klubu)
Od klubu do klastra Klub Stolarza Śląskiego inicjatywą oddolną Forma organizacyjna stanowiąca zalążek klastra Struktura nieformalna oparta na więziach koleżeńskich 35 skupionych w Klubie firm (producenci stolarki otworowej, zakłady przetwórstwa drzewnego i firmy handlowe) z terenu powiatu opolskiego Powołany nieformalny Zarząd i Sąd Koleżeński Sporządzony regulamin członkowstwa w Klubie oraz naboru nowych członków do Klubu
Od klubu do klastra Cele Klubu Stolarza Śląskiego Cele Klubu celami zdefiniowanymi przez przedsiębiorców Reprezentacja interesów branży drzewnej na zewnątrz Wzmocnienie pozycji rynkowej firm skupionych w klubie Podnoszenie kwalifikacji zawodowych właścicieli firm i pracowników Transfer wiedzy i technologii Wymiana doświadczeń Klub sposobem integracji grupy branżowej
Od klubu do klastra Działania Klubu Stolarza Śląskiego w ramach Izby Obsługa administracyjna Klubu w ramach Biura Izby Wspólne wyjazdy na targi i wystawy w kraju i zagranicą Wspólne zakupy i negocjacje cen Wzajemna pomoc w przypadku tragicznych zdarzeń losowych, akcje charytatywne Wspólna promocja Szkolenia, prelekcje, pokazy nowych technologii Wyjazdy integracyjne, spotkania branżowe Lobbing na poziomie regionu
Od klubu do klasta Działania klastra w ramach Izby Szkolenia, seminaria, konferencje branżowe Kooperacja międzynarodowa Misje handlowe Giełdy kooperacyjne Wyjazdy studyjne Kraje docelowe: Czechy, Słowacja, Niemcy, Austria, Włochy, Ukraina, Litwa, Francja, Szwajcaria, Dania, Szwecja, Wielka Brytania, Chiny
Od klubu do klastra Połączone funkcje menadżera Izby i animatora Klubu Wyjście naprzeciw prośbie członków Klubu aby Biuro Izby opiekowało się Klubem czego naturalną konsekwencja stało się objęcie przez menadżera Izby funkcji opiekuna Klubu Do zadań opiekuna Klubu w tamtym czasie należało np.: Przygotowanie i obsługa spotkań Klubu (średnio raz na 2 miesiące) Organizowanie i obsługa wyjazdów na targi i wystawy Pomoc w opracowywaniu wniosków kredytowych do FRŚ Organizacja misji handlowych, wyjazdów studyjnych oraz giełd kooperacyjnych z udziałem członków Klubu Reprezentowanie interesów firm (w granicach umocowania) należących do Klubu na zewnątrz (spotkania z przedstawicielami JST, B+R, parlamentarzystami oraz przedstawicielami organizacji i instytucji okołobiznesowych z kraju i zagranicy Przygotowanie i realizacja specjalistycznych szkoleń, seminariów i pokazów służących podnoszeniu kwalifikacji zawodowych
Od klubu do klastra Partnerzy zagraniczni Klubu Stolarza Śląskiego rozwijanie powiązań strategicznych Międzynarodowe umowy i porozumienia o współpracy, które w imieniu Klubu zawierała Izba IHK w Dreźnie IHK w Stuttgarcie GWZ w Stuttgarcie Izba Gospodarcza Austrii Górnej w Linz Styryjska Izba Gospodarcza w Gratz Izba Przemysłowo Handlowa Płd. Tyrolu w Bolzano/Włochy
Od klubu do klastra Wymiana doświadczeń z partnerami zagranicznymi początkiem budowania świadomości klastrowej lata 1998-2005 Zagraniczne wyjazdy studyjne oraz szkolenia podstawowym źródłem wiedzy na temat korzyści płynących z różnorakich form współpracy firm ze sobą Poznanie inicjatyw klastrowych z Austrii, Włoch i Niemiec Współpraca z zagranicznymi klastrami sposobem na skuteczny transfer wiedzy i technologii oraz wymianę doświadczeń
Od klubu do klastra Formalizacja inicjatywy klastrowej Opiekun Klubu przejmuje rolę Menadżera Klastra Udział w projekcie Program Szkoleń Promujących Clustering: wrzesień 2006 listopad 2007 Klub dojrzewa do inicjatywy klastrowej Członkowie Klubu otrzymują pakiet informacji na temat zasad funkcjonowania oraz korzyści z funkcjonowania w inicjatywie klastrowej Budowanie nowej świadomości przedsiębiorców Budząca się potrzeba współpracy pomiędzy firmami Świadomość większych szans wykorzystania zewnętrznych źródeł finansowego wsparcia dla branży drzewnej poprzez udział w inicjatywie klastrowej
Powstanie klastra Świadomość większej siły oddziaływania jako grupa 2 marzec 2007 uroczysta inauguracja funkcjonowania Śląskiego Klastra Drzewnego w ramach Gali Biznesu Izby 16 czerwiec 2007 dopełnienie formalizacji klastra podczas Walnego Zgromadzenia członków Izby Gospodarczej Śląsk Po fazie rekrutacji do inicjatywy przystępuje 46 podmiotów z terenu 4 województw Opracowanie strategii klastra, kodeksu etycznego, dokumentów stowarzyszeniowych oraz harmonogramu działań
Początki klastra w skojarzeniu z Izbą Udział w projekcie: Regionalne Biuro Promocji Klastrów Etap II, Cykl szkoleń dla animatorów klastrów (maj grudzień 2007) Zakres tematyczny szkoleń Idee klastrowe Sprzedaż idei klastrowych Komunikacja w kierowaniu zespołem Skuteczne przekonywanie i negocjacje Zarządzanie projektami Sztuka profesjonalnej prezentacji Wsparcie MŚP w zakresie finansowania inwestycji w latach 2007 2013 Coaching w procesie rozwijania kompetencji Dwa wyjazdy studyjne (Austria oraz Włochy)
Powstanie Śląskiego Klastra Drzewnego Sp. z o.o. Luty 2008 warsztaty strategiczne dotyczące dalszych losów klastra Podczas warsztatów zapada decyzja o potrzebie komercjalizacji działań i powołaniu do życia klastra spółki prawa handlowego Przygotowania do powołania spółki 11.08.2008 spotkanie założycielskie, powołanie do życia SKD Sp. z o.o. Do spółki przystępują 22 firmy branży drzewnej Listopad 2008 wniosek do RPO WO o dofinansowanie budowy innowacyjnej linii do termowania drewna 2009 uzyskanie dofinansowania do inwestycji, rozpoczęcie procedur związanych z jej realizacją Wskutek rozpoczęcia inwestycji ze spółki występuje część udziałowców W spółce pozostaje 14 firm Udział klastra spółki w targach budowlanych Budma 2011 w Poznaniu
Inwestycja SKD sp. z o.o. Poszukiwanie optymalnej lokalizacji pod nową inwestycję (2009 2011) Wybór dostawcy odpowiedniej technologii Poszukiwanie kredytodawcy pod kątem pozyskania wkładu własnego do dotacji UE Monitoring postępu realizacji procesu inwestycyjnego przy aktywnym zaangażowaniu IOB Współpraca SKD Sp. z o.o. z samorządem lokalnym Zakup działki inwestycyjnej w strefie przemysłowej w Tułowicach (2012) Realizacja inwestycji budowlanej i zakup technologii termowania i suszenia drewna Uroczysta inauguracja nowej siedziby SKD Sp. z o.o. wraz z innowacyjną linia produkcyjną do suszenia i termowania drewna 18.11.2013
Kompetencje menadżera klastra Znajomość idei klastrowych Talent organizatorski Znajomość specyfiki branży Doświadczenie w marketingu Umiejętność zachowania neutralnej pozycji względem grupy Doświadczenie w zarządzaniu Znajomość języków obcych Łatwość nawiązywania kontaktów Kreatywność i elastyczność Intuicja umiejętność wczucia się w daną sytuację Cierpliwość, wytrwałość Umiejętność nie zrażania się chwilowymi niepowodzeniami Determinacja w dążeniu do celu
Podstawy sukcesu inicjatywy klastrowej Wzajemne zaufanie Spójność celów Zaangażowanie czasu i pieniędzy Przedsiębiorcze myślenie Rozbudowane sieci współpracy Determinacja działanie z pasją Grupa liderów w branży Zabezpieczone źródła finansowania w fazie inicjacji Wiara w sukces Etyka w działaniu Neutralna pozycja menadżera klastra Utrzymanie autonomii firm klastrowych
Przyczyny porażek inicjatywy klastrowej Zbyt mała grupa = zbyt mały potencjał rozwojowy Brak zgody w gronie członków klastra Słabe struktury Koordynator mający słabe przełożenie na grupę Brak siedziby Brak wystarczającego budżetu Brak wspólnej marki Zbyt duże rozproszenie terytorialne Tzw. wypalenie się uczestników inicjatywy Wyznaczenie zbyt ambitnych, niemożliwych do osiągnięcia celów Brak racjonalnej strategii Brak wyraźnych liderów, osób silników
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ