Ocena realizacji projektów. partnerskich realizowanych. w ramach krajowych i regionalnych

13 Ocena realizacji projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych Ocena realizacji projektów w okresie perspektywy finansowej partnerskich realizowanych 2007-2013 w ramach krajowych i regionalnych RAPORT KOŃCOWY Poznań, wrzesień 2010 Badanie współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

Ocena realizacji projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych w okresie perspektywy finansowej 2007-2013 RAPORT KOŃCOWY Zamawiający: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Departament Koordynacji Wdrażania Funduszy UE ul. Żurawia 4a, 00-503 Warszawa Wykonawca: Pracownia Badań i Doradztwa Re-Source Ul. Spławie 53; 61-312 Poznań Tel. 61 622 92 06-07 biuro@re-source.pl Zespół badawczy: Monika Sarapata Michał Korczyński Kamila Dobek Małgorzata Piotrowicz Anna Wnuk Gabriela Smolarz Asystenci zespołu badawczego: Michał Janiec Paweł Nieroda Marcin Sadło

Wykaz skrótów CATI CAWI IDI IP IZ KOP JST MRR PAPI PJB PO POIG RPOWP WRPO POKL SOPZ UMWP UE WUP Computer Assisted Telephone Interview Computer Assisted Web Interview Individual Depth Interview Instytucja Pośrednicząca Instytucja Zarządzająca Komisja Oceny Projektów Jednostki samorządu terytorialnego Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Paper and Pencil Interview Państwowa Jednostka Budżetowa Programy Operacyjne Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny Program Operacyjny Kapitał Ludzki Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego Unia Europejska Wojewódzki Urząd Pracy 3

Spis treści Wykaz skrótów... 3 Spis treści... 4 Streszczenie... 7 Metodologia badania... 7 Kontekst zewnętrzny realizacji projektów... 7 Stan realizacji projektów partnerskich... 8 Uwarunkowania wewnętrzne realizacji projektów partnerskich... 9 Zasadność i celowość oraz wartość dodana projektów partnerskich... 10 Executive summary... 11 Research methodology... 11 External context of project implementation... 11 Partnership Projects - state of implementation... 12 Internal context of project implementation... 13 Appropriateness desirability and added value of partnership projects... 14 Wprowadzenie... 15 Metodologia... 16 1. Cel i zakres badania... 16 2. Pytania badawcze... 16 3. Metody i przebieg badania... 19 Wyniki badania... 24 1. Kontekst zewnętrzny realizacji projektów partnerskich... 24 1.1 Wprowadzenie... 24 1.2 Przepisy prawne i rozwiązania systemowe... 26 1.3 Zasady realizacji wybranych programów operacyjnych... 30 1.3.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka... 30 1.3.2 Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego... 32 1.3.3 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny... 35 1.3.4 Program Operacyjny Kapitał Ludzki - komponent regionalny w województwie wielkopolskim... 37 1.4 Podsumowanie - bariery prawne i systemowe oraz czynniki sprzyjające realizacji projektów partnerskich... 41 2. Stan realizacji projektów partnerskich... 45 2.1 Obszary tematyczne... 45 2.1.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka... 45 2.1.2 Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego... 46 4

2.1.3 Dodatkowe programy objęte analizą WRPO i POKL w woj. wielkopolskim... 48 2.2 Wpływ nowelizacji Ustawy na zainteresowanie realizacją projektów partnerskich... 49 2.3 Wartość projektów partnerskich... 50 2.3.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka... 50 2.3.2 Regionalny Program Operacyjny Województwo Pomorskiego... 53 2.4 Typy współpracy... 56 2.5 Wkład finansowy uczestników partnerstwa... 58 2.5.1 Regionalny Program Operacyjny Województwo Pomorskiego... 58 2.5.2 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka... 61 2.6 Podmioty pełniące rolę lidera (partnera wiodącego)... 63 2.7 Rodzaje partnerów... 63 2.8 Typy projektów... 65 2.9 Wielkość partnerstw... 65 2.10 Podsumowanie... 66 3. Uwarunkowania wewnętrzne realizacji projektów partnerskich... 67 3.1 Proces tworzenia partnerstwa... 67 3.2 Umowa partnerska... 73 3.3 Zarządzanie projektem i podział odpowiedzialności... 74 3.4 Przebieg projektów i występujące trudności... 78 3.5 Komunikacja w partnerstwie... 83 3.6 Przepływy finansowe... 87 3.7 Podsumowanie mechanizmy wewnętrzne działania partnerstw... 89 4. Zasadność i celowość oraz wartość dodana projektów partnerskich... 90 4.1 Wartość dodana projektów realizowanych w partnerstwie... 90 4.1.1 Deklaracje realizatorów... 90 4.1.2 Ocena ekspercka... 91 Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego... 92 4.2 Efekt zdarzenia niezależnego (deadweight effect)... 95 4.3 Efekt doświadczenia... 97 4.4 Trwałość współpracy... 107 4.5 Atrakcyjność projektów partnerskich... 109 4.6 Podsumowanie zasadność, celowość i wartość dodana projektów partnerskich... 111 Studia przypadków dobre praktyki... 113 1. Wzmocnienie współpracy środowiska naukowego GUMed z podmiotami gospodarczymi o charakterze regionalnym i ponadregionalnym oraz rozwój przedsiębiorczości akademickiej w GUMed... 113 1.1 Charakterystyka projektu... 113 1.2 Lider i partnerzy projektu... 114 1.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa... 115 1.4 Uwagi i wskazówki partnerów... 117 2. Udostępnienie Obszarów Chronionego Krajobrazu: Doliny Raduni oraz Żuław Gdańskich dla turystyki kajakowej poprzez budowę infrastruktury turystycznej na rzece Raduni... 118 2.1 Charakterystyka projektu... 118 5

2.2 Lider i partnerzy projektu... 118 2.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa... 119 2.4 Uwagi i wskazówki partnerów... 120 3. Fabryka Innowacji... 122 3.1 Charakterystyka projektu... 122 3.2 Lider i partnerzy projektu... 122 3.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa... 123 3.4 Uwagi i wskazówki partnerów... 124 4. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw... 125 4.1 Charakterystyka projektu... 125 4.2 Lider i partnerzy projektu... 125 4.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa... 126 4.4 Uwagi i wskazówki partnerów... 128 Metodologia oceny realizacji projektów partnerskich... 129 1. Zakres tematyczny ewentualnych badań dotyczących projektów partnerskich... 129 2. Rekomendowana metodologia badawcza ewentualnych badań dotyczących projektów partnerskich... 130 3. Sposób wykorzystania wyników ewentualnych badań dotyczących projektów partnerskich131 Analiza SWOT... 133 Wnioski i rekomendacje... 135 Spis wykresów... 141 Spis tabel... 143 6

Streszczenie METODOLOGIA BADANIA 1. Celem głównym badania ewaluacyjnego pt. Ocena realizacji projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych w okresie perspektywy finansowej 2007-2013 była ocena stanu realizacji projektów partnerskich w dwóch wybranych programach operacyjnych: Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka i Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Pomorskiego oraz zaproponowanie na tej podstawie kierunków działań (rekomendacji) i dobrych praktyk sprzyjających realizacji projektów w partnerstwie. Zakres ewaluacji w odniesieniu do niektórych obszarów badawczych - obejmował także Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny oraz komponent regionalny Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w województwie wielkopolskim. Cele szczegółowe badania obejmowały: zobrazowanie kontekstu zewnętrznego realizacji projektów partnerskich, zarówno w zakresie ogólnych przepisów prawnych i przyjętych rozwiązań systemowych, jak i zasad realizacji dwóch wybranych programów operacyjnych. zobrazowanie stanu realizacji projektów partnerskich w aktualnych uwarunkowaniach zewnętrznych wraz z propozycją typologii rodzajów współpracy partnerskiej, projektów partnerskich, podmiotów współpracujących itp. w szczególności w zestawieniu ze skalą możliwości realizacji projektów partnerskich w wybranych do badania programach operacyjnych (wielkość dostępnych środków, zakres i formy promowania partnerstwa w trakcie wyboru projektów itp.). określenie uwarunkowań wewnętrznych realizacji projektów partnerskich, w tym wskazanie potencjalnych ograniczeń. określenie zasadności, celowości i wartości dodanej wynikającej z realizacji projektów w partnerstwie oraz ich warunków w wybranych do badania programach operacyjnych. 2. W ramach przeprowadzonej ewaluacji zastosowano następujące metody badawcze: analiza przepisów prawnych i dokumentacji programowej oraz wniosków aplikacyjnych i wniosków o płatność dot. projektów partnerskich (desk research) indywidualne wywiady pogłębione (IDI) wśród przedstawicieli IŻ/IP czterech programów operacyjnych: POIG, RPOWP, WRPO i komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim oraz realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, N=12, panel ekspertów, ankieta internetowa (CAWI) wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach RPOWP i POIG, N=146, studium przypadku (N=4), KONTEKST ZEWNĘTRZNY REALIZACJI PROJEKTÓW 1. Podstawę prawną dla realizacji projektów partnerskich stanowi znowelizowana ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Nowe przepisy obowiązują od dnia 20 grudnia 2008 roku. Znowelizowana ustawa precyzuje warunki ustanawiania partnerstwa oraz tworzenia projektu partnerskiego, określa ogólne warunki umowy partnerskiej, oraz określa zasady wyboru partnerów przez podmioty sektora finansów publicznych (spójne z Ustawą Prawo Zamówień Publicznych). 2. Szansą dla szerszego wdrażania idei partnerstwa są obowiązujące regulacje ustawowe dopuszczające tworzenie porozumień między jednostkami samorządowymi (ustawa o samorządzie gminnym, ustawa o samorządzie powiatowym oraz ustawa o samorządzie województwa). 3. Kolejnym aktem prawnym, do którego stosowania są zobowiązane podmioty sektora finansów publicznych, a więc potencjalni uczestnicy partnerstw projektowych, jest ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku finansach publicznych (a przed jej wejściem w życie tj. przed 1 stycznia 2010 roku - Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 roku o finansach publicznych). 4. W przypadku partnerstw projektowych, których uczestnikami są przedsiębiorstwa/jednostki prowadzące działalność gospodarczą, stosuje się dodatkowo przepisy dotyczące pomocy publicznej. 7

5. Obowiązujące regulacje ustawowe raczej nie sprzyjają realizacji projektów w formule partnerskiej. Projektodawców może szczególnie zniechęcać potencjalne ryzyko prawne związane z przepływami finansowymi oraz rozliczeniem projektu partnerskiego. Utrudnienia związane z przepływami finansowymi między partnerami z różnych sektorów (publicznego i prywatnego) oraz zasady dobierania partnerów spoza sektora finansów publicznych przez jednostki sektora finansów publicznych polegające na ogłoszeniu otwartego naboru partnerów są istotną barierą realizacji projektów partnerskich. 6. W ramach PO IG można realizować projekty partnerskie w wielu Działaniach, jednak fakt ten nie został bezpośrednio wskazany w dokumentach programowych. Zasady tworzenia partnerstw nie zostały jasno i precyzyjnie wyjaśnione. Wskazówką dla potencjalnych beneficjentów w zakresie możliwości realizacji projektu w partnerstwie jest właściwie tylko instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie bądź studium wykonalności. W programie nie sugeruje się jak powinna wyglądać np. treść umowy między partnerami. Nie są także stosowane żadne kryteria oceny projektów, które promowałyby projekty partnerskie. 7. Programem, w przypadku którego IZ w największym stopniu promuje zasadę partnerstwa jest niewątpliwie RPOWP. Zarówno zasady tworzenia partnerstw, jak i kryteria ich preferowania zostały szczegółowo określone w kilku dokumentach, między innymi w Przewodniku Beneficjenta RPO WP 2007-2013, Uszczegółowieniu Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013 oraz we wzorze umowy i wniosku o dofinansowanie projektu. Projekty realizowane w partnerstwie w ramach RPOWP są także bardzo mocno premiowane na etapie wyboru wniosków: niemal w każdym Działaniu partnerstwo jest wysoko punktowane w ramach kryteriów strategicznych. Do innych czynników zachęcających do realizacji projektów w formule partnerskiej w ramach RPOWP niewątpliwie zaliczyć należy szeroki katalog podmiotów uprawnionych do ubiegania się o wsparcie (beneficjentów) w poszczególnych Działaniach oraz taką konstrukcję umowy o dofinansowanie, w której partnerzy są także, obok Partnera wiodącego (lidera) stroną umowy, a jej zapisy nakładają bezpośrednio na partnerów określone prawa i obowiązki. 8. W pozostałych dwóch programach operacyjnych poddanych analizie w ramach niniejszego badania: WRPO i PO KL komponent regionalny w województwie wielkopolskim, również bardzo szczegółowo zostały określone zasady tworzenia partnerstw projektowych. Szczególnie wyczerpująco został przedstawiony zakres możliwej współpracy między partnerami (wraz z wytypowaniem kilku rodzajów partnerstw i opracowaniem wzoru umowy dla partnerów) w ramach PO KL. Informacje o zasadach realizacji projektów partnerskich zawarte zostały zarówno w dokumentach krajowych tj. Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007 2013, Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Współpraca ponadnarodowa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, jak i dokumentach przygotowanych odrębnie dla danego województwa przez IP/IP2. W ramach komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim nie przewiduje się szczególnych kryteriów punktowych przyznawanych za realizację projektu w partnerstwie, z wyjątkiem projektów innowacyjnych. Z kolei w ramach WRPO partnerstwo projektowe punktowane jest stosunkowo nisko w porównaniu, na przykład, z RPOWP. 9. Do czynników, które mogą ułatwić potencjalnym wnioskodawcom decyzję o realizacji projektu w formule partnerskiej zaliczyć należy także wypracowane przez IZ RPOWP oraz WRPO i opublikowane w formie poradnika modele zarządzania projektami partnerskimi stanowiące przydatną wskazówkę dla beneficjentów oraz wytyczne w zakresie elementów umowy partnerskiej (w WRPO, RPOWP) i wzór umowy partnerskiej (POKL). 10. Niechęć beneficjentów do podejmowania roli lidera (partnera wiodącego) w projekcie wynikać może ze świadomości finansowych i pozafinansowych kosztów obsługi partnerstwa, a także odpowiedzialności lidera przed IP/IZ za działania/zaniechania partnerów. 11. Zagrożeniem dla jakości zasady partnerstwa jest premiowanie partnerstw poprzez przydzielanie dodatkowych punktów w ramach oceny merytorycznej we wszystkich możliwych obszarach wsparcia (obszarach tematycznych), także gdy w danym obszarze partnerska realizacja projektu nie generuje istotnej wartości dodanej lub zasadność realizacji danego przedsięwzięcia wspólnie z innym podmiotem jest znikoma. 12. Całkowita kwota alokacji dla POIG, RPOWP,POKL oraz RPOWP może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich realizowanych w Działaniach, w których możliwa jest ich realizacja. STAN REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH 1. W ramach POIG w formule partnerstwa realizowane są 24 projekty, co stanowi 0,66% ogólnej liczby projektów (3637) realizowanych bądź już zakończonych w całym programie. Projekty partnerskie realizowane są w ramach czterech Priorytetów, najwięcej projektów partnerskich realizowanych jest w obszarze Priorytetu VIII Społeczeństwo informacyjne zwiększenie innowacyjności gospodarki oraz Priorytetu III Kapitał dla innowacji, 8

odpowiednio po 12 i 9 projektów. Największy odsetek projektów partnerskich występuje w Działaniu 8.3 Przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu einclusion (23,7%). 2. W ramach RPOWP realizowanych jest 50 projektów partnerskich, co stanowi 5,73% ogólnej liczby projektów (872). Projekty partnerskie realizowane są w ośmiu Priorytetach, przy czym szczególnie preferowane przez beneficjentów są dwa obszary, Turystyka i dziedzictwo kulturowe oraz Lokalna infrastruktura podstawowa, w ramach których realizowanych jest po 13 projektów partnerskich. W niektórych Działaniach RPOWP tj. 6.2 Promocja i informacja turystyczna oraz 6.4 Wspieranie i zachowanie walorów przyrodniczych, udział projektów partnerskich w ogóle realizowanych projektów jest znaczący i wynosi około 3/4 wszystkich realizowanych projektów. 3. Nowelizacja Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju nie miała znaczącego wpływu na ilość realizowanych projektów partnerskich. 4. Projekty partnerskie realizowane w ramach RPOWP oraz POIG są zróżnicowane pod względem sektora działalności poszczególnych podmiotów biorących w nich udział tj. lidera (partnera wiodącego) oraz pozostałych partnerów. W RPOWP największą grupę partnerstw projektowych (50%) stanowią partnerstwa utworzone wyłącznie przez podmioty sektora publicznego. Co trzecie partnerstwo projektowe w RPOWP ma charakter mieszany i zostało utworzone przez podmioty sektora prywatnego i publicznego. Najrzadziej w obu analizowanych programach operacyjnych występują partnerstwa prywatne. Co piąty projekt partnerski w POIG jest realizowany przez konsorcjum podmiotów prywatnych, w RPOWP 16%. W POIG zdecydowanie częściej występują partnerstwa mieszane (54,2% partnerstw), natomiast w przypadku RPOWP dwa razy częściej tworzone są partnerstwa publiczne. 5. Przeciętny wkład własny lidera projektu realizowanego w ramach RPOWP przewyższa wkład przeciętnego partnera 2,4 razy w przypadku partnerstw publicznych i blisko 10 razy - w partnerstwach prywatnych. W związku z tym, że partnerzy w partnerstwach prywatnych w bardzo niskim stopniu angażują się finansowo w realizację projektów w ramach RPOWP, tworzenie i premiowanie partnerstw projektowych wśród podmiotów sektora prywatnego nie wydaje się być uzasadnione. Najbardziej partnerski charakter biorąc pod uwagę stosunek wkładu partnerów do wkładu lidera - mają partnerstwa, w których liderem jest podmiot będący jednostką organizacyjną utworzoną przez samorządy terytorialne. Stosunek wkładu własnego partnerów i wkładu własnego lidera wskazuje na fasadowość partnerstw tworzonych w celu realizacji projektów w ramach Priorytetu 3 RPOWP - Funkcje miejskie i metropolitalne oraz 7 Ochrona zdrowia i system ratownictwa. 6. Najczęściej, zarówno w RPOWP, jak i POIG, w roli lidera projektu występują jednostki samorządu terytorialnego. W POIG częściej niż w RPOWP liderami projektów zostają podmioty prywatne. RPOWP jest programem o większym zróżnicowaniu typów liderów, biorąc pod uwagę ich formę organizacyjno-prawną. Większość podmiotów występujących w roli partnerów w obu programach operacyjnych stanowią jednostki samorządu terytorialnego. Partnerstwa w RPOWP budowane są najczęściej pomiędzy homogenicznymi podmiotami. W przypadku POIG zauważalny jest większy stopień zróżnicowania form organizacyjno-prawnych podmiotów podejmujących się wspólnej realizacji projektu. 7. Niemal wszystkie projekty partnerskie wybierane są w trybie konkursowym. 8. W obu analizowanych programach operacyjnych dominują partnerstwa małych rozmiarów. Często, zarówno w POIG (37,5%), jak i RPOWP (48%), tworzone są partnerstwa projektowe polegające na współpracy lidera z jednym partnerem. UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH 1. Liderzy częściej niż partnerzy podejmowali decyzję o realizacji projektu w formule partnerskiej mając na względzie zwiększenie szansy na uzyskanie dofinansowania dzięki otrzymaniu dodatkowych punktów w trakcie oceny merytorycznej. Jednocześnie, większość badanych deklaruje, że premia punktowa za partnerstwo nie była decydującym czynnikiem nawiązania współpracy na potrzeby wspólnej realizacji projektu. 2. Umowy zawierane między uczestnikami partnerstw projektowych najczęściej regulują podstawowe kwestie współpracy takie jak: podział zadań i obowiązków, plan finansowy, okres obowiązywania umowy oraz zakres kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych uczestników partnerstwa. Większość realizatorów jest zadowolona z zapisów umowy partnerskiej i uważa, że zadania w projekcie zostały wyraźnie rozdzielone pomiędzy poszczególnych uczestników partnerstwa. 3. Blisko jedna trzecia uczestników partnerstw przyznaje, iż co najmniej połowę zadań merytorycznych realizowała po raz pierwszy dopiero w ramach projektu, a co dziesiąty podmiot zarządzający projektem oraz co piąty partner, nie miał wcześniejszego doświadczenia w realizacji żadnego z przeprowadzanych działań. 9

4. Liderzy są zdania, że projekty partnerskie wymagają od nich dużego nakładu pracy, często przewyższającego wysiłek wkładany w samodzielną realizację projektu. Najczęściej to podmioty, które zostają liderami przygotowują merytoryczną część wniosku o dofinansowanie. 5. Lider wykazuje większe zaangażowanie, jeśli chodzi o wnoszenie do projektu swoich zasobów finansowych i organizacyjnych, niż pozostali realizatorzy projektu. Beneficjenci RPOWP realizujący projekty w formule partnerskiej częściej niż beneficjenci POIG wnoszą wkład finansowy do projektu. 6. W większości realizowanych w formule partnerskiej projektów przesunięcia względem pierwotnego harmonogramu są umiarkowane, przy czym partnerzy mają nieco większy problem z terminową realizacją zadań niż liderzy. Jedna czwarta spośród ankietowanych partnerów przyznała, iż nie udało im się zrealizować w terminie żadnego z zaplanowanych wcześniej zadań. Podobny problem miał blisko co piąty lider. Co trzeci lider twierdzi, iż jest zmuszony dyscyplinować partnerów w zakresie dotrzymywania terminów. 7. Mimo, iż realizatorzy projektów partnerskich przyznają, że partnerstwo wiąże się z obniżeniem sprawności realizacyjnej, większość z nich nie uważa, by uzgodnienia i konsultacje pomiędzy podmiotami wspólnie realizującymi projekt szczególnie utrudniały realizację zadań merytorycznych czy zabierały czas. 8. Czynniki związane z zasobami ludzkimi, takie jak: relacje interpersonalne oraz kompetencje personelu partnerów projektu, w największym stopniu ułatwiają współpracę i realizację projektu. Do czynników, które mogą utrudniać współpracę i realizację zadań należą: wewnętrzne rozwiązania organizacyjne stosowane u poszczególnych partnerów oraz czas oczekiwania na odpowiedź lub decyzję pozostałych uczestników partnerstwa. 9. Najpopularniejszą formą kontaktu między uczestnikami partnerstwa jest poczta elektroniczna (e-mail) oraz rozmowa telefoniczna. Spotkania uczestników projektu są przede wszystkim organizowane przez partnera wiodącego. Liderzy częściej spotykają się z poszczególnymi partnerami projektu niż wszyscy lub poszczególni partnerzy między sobą. Około 15% partnerów ani razu nie spotkało się z pozostałymi uczestnikami partnerstwa (nie uwzględniając lidera). 10. Przepływy finansowe w większości partnerstw projektowych przebiegają w taki sposób, że partnerzy są płatnikami i odbiorcami, zaś lider rozdysponowuje zaliczkę lub refunduje im poniesione koszty. Najczęściej każdy z uczestników ponosi swoje koszty w projekcie, tzn. finansuje zadania, za które jest odpowiedzialny. ZASADNOŚĆ I CELOWOŚĆ ORAZ WARTOŚĆ DODANA PROJEKTÓW PARTNERSKICH 1. Najczęściej wskazywanym przez liderów (partnerów wiodących) powodem zawiązania partnerstwa jest wzmocnienie prawdopodobieństwa osiągnięcia zakładanych rezultatów. Dla partnerów istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję o utworzeniu partnerstwa była zbieżność celów z celami pozostałych uczestników partnerstwa. 2. Projekty partnerskie generują korzyści, zarówno dla grupy docelowej, jak i samych realizatorów, które nie byłyby możliwe do uzyskania w przypadku ich realizacji bez udziału partnerów. W RPOWP realizacja projektu w formule partnerskiej w większości przypadków generuje wartość dodaną w postaci poszerzenia zasięgu terytorialnego danego przedsięwzięcia na obszar obejmujący kilka gmin, powiatów bądź miast. Ponad jedna trzecia projektów partnerskich to projekty zakładające kompleksowe i komplementarne działania, a co piąty projekt dzięki realizowaniu go w formule partnerskiej generuje dla jego realizatorów dodatkowe możliwości w zakresie promowania i uwiarygodniania swoich działań. 3. W przypadku POIG najczęściej identyfikowaną wartością dodaną partnerstw projektowych jest kompleksowość i komplementarność działań. Drugą, jeśli chodzi o częstość wystąpienia, kategorią wartości dodanej generowanej przez partnerstwa w POIG jest poszerzenie obszaru działań. 4. Efekt deadweight jest istotnie większy w przypadku liderów projektu niż partnerów. Prawie jedna trzecia liderów deklaruje, że uporałaby się z realizacją działań projektowych w takim samym zakresie oraz w tym samym terminie samodzielnie, bez konieczności współpracy z partnerami. 5. Wśród podmiotów, które pełniły rolę liderów zidentyfikowano relatywnie duży efekt doświadczenia, na który składają się wiedza i umiejętności związane z aplikowaniem o środki finansowe nabyte w trakcie realizacji projektu partnerskiego. 6. O trwałości współpracy świadczy fakt, że ponad połowa liderów podjęła dalszą współpracę (niezwiązaną z ewaluowanym projektem) z podmiotami, z którymi wspólnie rozpoczęła realizację projektu. W przypadku podmiotów pełniących rolę partnerów projektu trwałość współpracy jest nieco niższa - na dalszą współpracę z pozostałymi uczestnikami partnerstwa zdecydowało się ponad 40% podmiotów. 10

7. Zdecydowana większość realizatorów projektów partnerskich stwierdziła, że ponownie zdecydowałaby się na realizację projektu w formule partnerskiej. Executive summary RESEARCH METHODOLOGY 1. The overall objective of evaluation research entitled Implementation of Regional and National Operational Programmes for the 2007-2013 Financial Perspective period was the evaluation of the partnership projects implementation stage in two selected Operation Programmes: The Programme Innovative Economy and Regional Operational Programme of the Pomeranian Voivodeship 2007-2013 and the proposal of measure directions (recommendations) and valuable routines of the projects implemented in partnership. Evaluation scope with reference to some fields also concerned Regional Operational Programme of Wielkopolskie Voivodeship and Operational Programme Human Capital in Wielkopolskie Voivodeship within the scope of the regional component. Specific objectives included: Present the external context of Partnership Projects implementation, within the scope of general regulations and approved system solutions, as well as the implementation rules of two selected Operation Programmes. Present the partnership projects implementation stage, according to current external conditions. The proposal for classification particular types of working in partnership, cooperative entities etc. Especially in comparison with the range of implementation opportunities for chosen Operational Programmes (amount of funds, forms and scope of partnership promotion throughout projects selection etc. Identify conditions of Partnership Projects internal implementations, including an indication of potential barriers. Determine, usefulness and added value resulting from implementation of projects in partnership and their conditions for selected Operational Programmes. 2. The following research methods were applied: the analysis of regulations ; application and project documents ; requests for payment of partnership projects (desk research) Interviews (IDIs) with representatives of Managing Authority (MA) / Coordinating Authority (CA) for four Operational Programmes: The Programme Innovative Economy (OP IE), Regional Operational Programme of the Pomeranian Voivodeship (ROP PV), Regional Operational Programme of Wielkopolskie Voivodeship (ROP WV) and beneficiaries of: Parthership Projects the scope of OP IE and ROP PV (N=12) Expert panel CAWI interviews with beneficiaries ROP PV and OP IE, (N=146) Case study (N=4) EXTERNAL CONTEXT OF PROJECT IMPLEMENTATION 1. The legal basis for the partnership projects constitutes the amended act of 6 December 2006 on the principles of development policy. The new regulations apply from 20 December 2008. The amended act specifies the conditions for establishing partnerships and managing partnership project, defines the general conditions of the partnership agreement and the rules for selecting collaborators by public finance sector entities (consistent with the Public procurement law). 2. The opportunities for the more efficient implementation of the work in partnership current regulations for permitting the agreements between units of local government. 3. Public sector entities (and therefore potential participants in the project partnerships) are also obliged by the Law of 27 August 2009 on public finances (and before its enforcement - before 1 January 2010 - Act of June 30, 2005 Public Finance). 11

4. In the case of partnership project whose participants are the companies / entities doing business, additional regulations are applied State Aid Law. 5. Current regulations are unlikely to support partnership projects implementation. Beneficiaries may be especially discouraged by potential risk associated with cash flow and project accounting. Obstacles related to financial flows between partners from different sectors (public and private) and the principle of selecting partners outside the public finance sector by itself entities are crucial barriers to the project partnership implementation. 6. The Programme Innovative Economy (OP IE) allows to implement partnership projects in many Measures, but this fact was not directly mentioned in programme documents. Regulations of establishing partnerships have not been explained clearly and precisely. The sole suggestion for the potential beneficiaries is actually just filling in the application for funding or feasibility study. The program does not suggest how it should look like. For example, the agreement between partners. There are no applicable criteria for evaluating projects which would promote working in partnership. 7. Managing Authority (MA) for Regional Operational Programme of the Pomeranian Voivodeship (ROP PV) is undoubtedly the leader in promoting the principle of partnership. Both the principle of creating partnerships, as well as criteria for their preference were detailed in several documents, including "Beneficiary ROP PV Guide 2007-2013", "Detailing the Regional Operational Programme for the Pomorskie Voivodship 2007-2013",the model agreement and application form. Projects in partnership within ROP PV are also very much rewarded at the stage of selection. Almost in every Measure, partnership is highly scored in the strategic criteria. Other encouraging factor which has the influence on partnership projects implementation under ROP is a wide spectrum of entities allowed to become beneficiaries in the different Measures. Moreover, contract for financing is prepared thus to allow both the leading partner (leader) and others partners to be the parties to the contract. Contract records establish the rights and responsibilities of all partners. 8. The other two operational programs analyzed in this research: Operational Programme Human Capital (OP HC) and Regional Operational Programme of Wielkopolskie Voivodeship (ROP WV) were also very detailed in the field of rules for creating partnerships. Under OP HC, the scope of possible cooperation (along with several types of partnerships and the preparation of a model agreement for partners) was deeply presented. Information on the principles of partnership projects have been included in both documents, Detailed description of the priorities of the Human Capital Operational Programme 2007-2013, Rules on the selection of projects under the Operational Program Human Capital, Partnership projects implementation range specified by Managing Authority of Operational Programme Human Capital,, Transnational co-operation within the Operational Programme Human Capital 2007-2013, as well as in the documents prepared separately for each voivodeship by Managing Authority (MA). However, Operational Programme Human Capital in Wielkopolskie Voivodeship within the scope of the regional component does not provide specific points criteria awarded for the project in partnership, with the exception of innovative projects. Under ROP WV project partnership is scored relatively low in contrast to Regional Operational Programme for Podlaskie Voivodship, for instance. 9. Content generated by ROP PV MA and ROP WV may be useful for beneficiaries in making a decision on implementing the project. Published guidance of project management is worthy help for the beneficiaries. 10. The unwillingness of beneficiaries to take the role of leader (lead partner) in the project may result from the awareness of financial and non-operating expenses of the partnership, as well as the responsibility of Managing Authority / Coordinating Authority - for the decisions and partners omissions. 11. Threat to the partnership projects is rewarding initiatives by adding points in the assessment of the substance in all thematic areas, where in a particular area, the project does not generate significant added value or reason for the project in the partnership is insufficient. 12. The total amount of allocation for Programme Innovative Economy (OP IE), Regional Operational Programme of the Pomeranian Voivodeship (ROP PV), Operational Programme Human Capital (OP HC) can be used under the partnership projects implemented in the Measures where the implementation is possible. PARTNERSHIP PROJECTS - STATE OF IMPLEMENTATION 1. Under The Programme Innovative Economy (OP IE) 24 projects are carried out, representing 0.66% of the total number of projects (3637) implemented or already completed throughout the program. Partnership projects are implemented under the four priorities, the largest partnership projects implemented in the field of Information Society Priority VIII and Priority III Capital for innovation, correspondingly 12 and 9 projects. The highest percentage of work in partnership occurs in Measure 8.3 Counteracting digital exclusion e-inclusion (23.7%). 12

2. Under the Regional Operational Programme of the Pomeranian Voivodeship (ROP PV 50 partnerships), are implemented, representing 5.73% of the total number of projects (872). Partnership projects are carried out in eight priorities and particularly preferred by the beneficiaries are the two areas, tourism and cultural heritage and local basic infrastructure within which it is carried out after 13 partnership projects. In some Measures ROP PV - 6.2 Promotion and tourism information and 6.4 Promotion and preservation of natural assets, the share of partnership projects in all projects is significant and is approximately three quarters of all projects. 3. Amending regulations on principles of development policy had no significant effect on the number of partner projects. Partnership projects implemented under ROP PV and OP IE diverts in their activity field of the various entities taking part in them. 4. The largest group of partnerships under ROP PV is a partnership formed solely by public sector entities (50%). Every third project was partnership created by the private and public sector. Least often in both analyzed operational programs are private partnerships. Every fifth project under OP IE is implemented by a cooperating group of private entities. In ROP PV - 16%. Under OP IE mixed partnerships are far more frequent (54.2% of partnerships), while under ROP PV twice as often as public partnerships are created. 5. The average contribution of leader, under ROP PV exceeds the partner's contribution to the average 2.4 times - in the case of public partnerships, and nearly 10 times in private partnerships. Partners in private partnerships are very low financially involved in the projects implementation under ROP PV. Creation of project partnerships among the private sector does not appear to be justified. The most cooperative - taking into account the contribution of partners to the contribution of the leader are groups managed by organizations formed by local authorities. 6. Both in ROP PV and OP IE, the most frequent leaders are local government units. Under OP IE, there are more project leaders from private sector than from ROP PV. Partnerships under ROP PV are built mostly between the same types of entities. Under OP IE projects there is larger variety of organizational and legal partnership forms. 7. Almost all partnerships are selected in the competition mode. 8. In both analyzed operational programs, small partnerships are the most frequent. In the most cases, both in the OP IE (37.5%) and ROP WV (48%) partnerships are formed in order to create leader's cooperation with one partner. INTERNAL CONTEXT OF PROJECT IMPLEMENTATION 1. Leaders decide to work in partnership more frequent to increase their chances of obtaining funding. Through cooperation, they are scoring additional points during project evaluation. However, most respondents declare that scoring bonus points for the partnership was not a decisive factor to implement their projects. 2. Agreements concluded between participants concern fundamental matters of cooperation such as: the division of tasks and responsibilities, budget, and contract duration. The majority of beneficiaries is satisfied with the records of partnership agreement. They stated that tasks in the project were clearly divided among the project participants. 3. Almost one third of participants admit that at least half of the substantive tasks were implemented for the first time in the project. Every tenth person managing the project and every fifth partner, had had no previous experience in carried out measures. 4. Leaders admit that partnership projects require high amount of work, which often exceeds the effort made during an independent project. In most cases, entities who take leadership role in project are responsible for preparing application for funding. 5. Leaders are more eager to bring their financial and organizational resources to the project than the other participants. ROP PV beneficiaries bring their financial resources more frequent than OP IE ones. 6. In most of partnership projects, changes in primary schedule are moderate.. Fulfilling assignments on time is harder to achieve for partners than for leaders. One quarter of partners admitted that they failed to achieve within any of the previously scheduled assignments. Similar problem had almost every fifth leader. Need for pressing partners to fulfill assignments on time was mentioned by every third leader. 7. Despite the fact that project participants admit partnership involves a reduction in the implementation efficiency. Most of them do not consider collective agreements and consultations as obstacles or worthless activities. 8. Matters associated with human resources, such as interpersonal relationships, knowledge and skills have effects on project cooperation and implementation. Factors that may have negative influence on project cooperation 13

and implementation are internal organizational arrangements used by partners, as well as, time needed for their reply or decision. 9. Communicating via e-mail and telephone are the most popular forms of contact between participants. Meetings of the project participants are primarily organized by the lead partner. More frequent are leaders gatherings with chosen partners than with all together. Partners also often meet each other. Only about 15% of the partners, not even once met with the other participants in the partnership (not including the leader). 10. In the majority of partnerships financial flows are characterized by the fact that partners are both payers and recipients. Leader distributes advance or refunds incurred costs. In most cases, each participant bears his own costs in the project - funding the tasks for which he is responsible. APPROPRIATENESS DESIRABILITY AND ADDED VALUE OF PARTNERSHIP PROJECTS 1. For leaders (leading partners), the most common reason for working in partnership is to increase chances of achieving planned results. Crucial factor affecting the decision to work in partnership is the convergence of participants purposes. 2. Partnership projects are valuable for the audience (target group). Working in partnership is also beneficial to the implementers themselves. These benefits would not be possible to obtain without partners participation. 3. Under ROP PV in most cases partnership project implementation generates added value in terms of extending the project territorial scope on the area covering several parishes, districts or cities. More than one third of projects are those concerning complex and complementary actions and every fifth project (by implementing in the partnership formula) generates additional opportunities for its implementers. Their activities are being promoted and being made reliable. 4. Under OP IE most common added value is design complexity and complementarity. The second one is the extension of operations. Deadweight effect is significantly higher for leaders than the project partners. Almost one third of the leaders declared, the implementation of project activities would be possible in the same manner and at the same time - alone - without the need for working in partnership. 5. Among those entities who were leaders, relatively high importance of experience gained during the project, were identified. These include knowledge and skills associated with applying for funding. The durability of cooperation was demonstrated by the fact that more than half of leaders has further cooperation (not related to the evaluated project) with entities with whom they started the partnership project. In the case of entities acting as project partners, the stability of cooperation is a bit lower - to further cooperation with other participants, decided over 40% of partners. 6. The vast majority of participants found that they would then decide on the project implementation in partnership formula,once again. 14

Wprowadzenie Niniejszy raport został przygotowany przez Pracownię Badań i Doradztwa Re-Source na zlecenie Departamentu Koordynacji Wdrażania Funduszy Unii Europejskiej w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego w ramach badania ewaluacyjnego pt. Ocena realizacji projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych w okresie perspektywy finansowej 2007-2013 współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Społecznego. Struktura dokumentu jest następująca. Raport otwiera część zawierająca opis zastosowanej metodologii i informacje na temat przebiegu badania. Zasadniczą część raportu stanowi rozdział prezentujący wyniki analizy zebranego materiału empirycznego: prezentacja kontekstu zewnętrznego realizacji projektów partnerskich, omówienie stanu realizacji projektów partnerskich w wybranych programach operacyjnych, przedstawienie uwarunkowań wewnętrznych związanych z tworzeniem partnerstw projektowych oraz analizę dotyczącą zasadności i celowości realizacji projektów partnerskich oraz generowanej przez nie wartości dodanej. Rozdział trzeci zawiera zestawienie dobrych praktyk w formie studium przypadku. Rozdział czwarty zawiera metodologiczne wskazówki w zakresie badania partnerstw i ewaluacji projektów partnerskich. W części piątej przedstawiono najważniejsze wnioski z przeprowadzonego badania i rekomendacje dotyczące usuwania zdiagnozowanych barier oraz syntetyczne podsumowanie w formie tabeli SWOT, w której wskazano mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia związane z wdrażaniem zasady partnerstwa na poziomie projektowym. Całość raportu zamykają spisy, odpowiednio: wykresów oraz tabel zawartych w niniejszym raporcie. Do raportu załączono dwa aneksy zawierające: narzędzia badawcze (kwestionariusz ankiety internetowej CAWI oraz scenariusze: wywiadów IDI oraz panelu ekspertów) oraz transkrypcje przebiegu indywidualnych wywiadów pogłębionych oraz panelu ekspertów. 15

Metodologia W niniejszym rozdziale przedstawione zostaną najważniejsze informacje dotyczące metodologii przeprowadzonego badania ewaluacyjnego, w szczególności wskazany zostanie cel badania, jego zakres i problematyka oraz zastosowane techniki badawcze, informacje o doborze próby i przebiegu badania. 1. CEL I ZAKRES BADANIA Cele przeprowadzonego badania ewaluacyjnego określone zostały następująco: CEL GŁÓWNY POPRAWA JAKOŚCI REALIZACJI ZASADY PARTNERSTWA W ZAKRESIE PROJEKTÓW PARTNERSKICH W RAMACH NSRO 2007-2013 POPRZEZ OCENĘ STANU REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH W DWÓCH WYBRANYCH PROGRAMACH OPERACYJNYCH: PROGRAMIE OPERACYJNYM INNOWACYJNA GOSPODARKA I REGIONALNYM PROGRAMIE OPERACYJNYM WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO ORAZ ZAPROPONOWANIE NA TEJ PODSTAWIE, KIERUNKÓW DZIAŁAŃ (REKOMENDACJI) I DOBRYCH PRAKTYK SPRZYJAJĄCYCH REALIZACJI PROJEKTÓW W PARTNERSTWIE. 1) ZOBRAZOWANIE KONTEKSTU ZEWNĘTRZNEGO REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH, ZARÓWNO W ZAKRESIE OGÓLNYCH PRZEPISÓW PRAWNYCH I PRZYJĘTYCH ROZWIĄZAŃ SYSTEMOWYCH, JAK I ZASAD REALIZACJI DWÓCH WYBRANYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH. CELE SZCZEGÓŁOWE 2) ZOBRAZOWANIE STANU REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH W AKTUALNYCH UWARUNKOWANIACH ZEWNĘTRZNYCH WRAZ Z PROPOZYCJĄ TYPOLOGII RODZAJÓW WSPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ, PROJEKTÓW PARTNERSKICH, PODMIOTÓW WSPÓŁPRACUJĄCYCH ITP. W SZCZEGÓLNOŚCI W ZESTAWIENIU ZE SKALĄ MOŻLIWOŚCI REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH W WYBRANYCH DO BADANIA PROGRAMACH OPERACYJNYCH (WIELKOŚĆ DOSTĘPNYCH ŚRODKÓW, ZAKRES I FORMY PROMOWANIA PARTNERSTWA W TRAKCIE WYBORU PROJEKTÓW ITP.). 3) OKREŚLENIE UWARUNKOWAŃ WEWNĘTRZNYCH REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH, W TYM WSKAZANIE POTENCJALNYCH OGRANICZEŃ. 4) OKREŚLENIE ZASADNOŚCI, CELOWOŚCI I WARTOŚCI DODANEJ WYNIKAJĄCEJ Z REALIZACJI PROJEKTÓW W PARTNERSTWIE ORAZ ICH WARUNKÓW W WYBRANYCH DO BADANIA PROGRAMACH OPERACYJNYCH. Zakres przedmiotowy badania obejmował całość uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych związanych z realizacją projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych w okresie perspektywy finansowej 2007-2013. Zakres podmiotowy badania obejmował projekty partnerskie realizowane w ramach dwóch dobranych celowo programów operacyjnych: Innowacyjna Gospodarka i Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego, Dodatkowo, analizą desk research objęte zostały również dwa kolejne programy: Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny oraz komponent regionalny Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w województwie wielkopolskim. Zakres terytorialny badania odpowiadał zakresowi terytorialnemu programów, w ramach których realizowane są projekty partnerskie uwzględnione w badaniu, tj. w przypadku Regionalnego Programu Operacyjnego Woj. Pomorskiego woj. pomorskie, w przypadku Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka cała Polska. Jeśli chodzi o dodatkowo uwzględnione Programy Operacyjne tj. Wielkopolski Regionalny program Operacyjny oraz Program Operacyjny Kapitał Ludzki zasięg badania obejmował województwo wielkopolskie. Zakres czasowy badania obejmował okres od rozpoczęcia wdrażania ewaluowanych programów do dnia 31 stycznia 2010 r. Badaniem objęte zostały projekty partnerskie przyjęte do realizacji lub zakończone w okresie od uruchomienia wybranych programów operacyjnych do dnia 31 stycznia 2010 r., zaś szczególnej analizie poddany został okres od wejścia w życie znowelizowanej ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, czyli od grudnia 2008 r. 2. PYTANIA BADAWCZE Poniżej przedstawiono pytania ewaluacyjne, odnoszące się do podejmowanej w badaniu problematyki. 16

OBSZAR A KONTEKST ZEWNĘTRZNY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH ZWIĄZANY Z OGÓLNYMI ROZWIĄZANIAMI PRAWNYMI ORAZ ZASADAMI REALIZACJI WYBRANYCH DO BADANIA PROGRAMÓW OPERACYJNYCH Jakie regulacje prawne oraz rozwiązania systemowe określają warunki realizacji projektów partnerskich w Polsce? Jakie regulacje i rozwiązania stanowią bariery, a jakie sprzyjają realizacji projektów partnerskich i w jaki sposób? W jaki sposób nowelizacja ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i wprowadzenie artykułu 28a wpłynęły na stan regulacji w programach operacyjnych odnoszących się do projektów partnerskich oraz na faktyczne zainteresowanie realizacją projektów partnerskich? W jaki sposób Instytucja Zarządzająca określa w dokumentach programowych oraz systemie realizacji programu operacyjnego zasady wdrażania projektów partnerskich (zasady dotyczące wyboru projektów, zawierania umowy o dofinansowanie, kwalifikowalności wydatków, przepływów finansowych między partnerami, struktury partnerstwa)? Jakie zasady, obowiązujące na poziomie programów operacyjnych, sprzyjają realizacji projektów partnerskich, a jakie stanowią dla nich barierę? W jaki sposób przejawia się ten wpływ? Jakie działania należałoby podjąć, aby poprawić kontekst zewnętrzny realizacji projektów partnerskich? Które ze zidentyfikowanych barier w ramach kontekstu zewnętrznego postrzegane są jako najbardziej dotkliwe i najistotniejsze przez podmioty realizujące projekty partnerskie? W jaki sposób podmioty realizujące projekty partnerskie limitują negatywny wpływ zidentyfikowanych barier realizacji projektów partnerskich? OBSZAR B - SKALA WYSTĘPOWANIA PROJEKTÓW PARTNERSKICH W PORÓWNANIU ZE SKALĄ DOSTĘPNYCH ŚRODKÓW MOŻLIWYCH DO WYDATKOWANIA W FORMIE PROJEKTÓW PARTNERSKICH Jaka kwota środków programu operacyjnego może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich? W jakich Osiach Priorytetowych, Działaniach i Poddziałaniach oraz ewentualnie konkursach w ramach dwóch wybranych programów operacyjnych (POIG, RPOWP) realizacja projektów w partnerstwie jest premiowana w kryteriach wyboru projektów lub wymagana jako kryterium dostępu i dlaczego? Jakie są skutki zastosowania takiego kryterium? Czy ewentualne wprowadzenie kryterium dotyczącego partnerstwa jest zasadne z punktu widzenia celów działania lub priorytetu? Czy w objętych badaniem programach operacyjnych (POIG, PRPOWP) istnieją komponenty (Działania, Poddziałania, schematy, konkursy), w których realizacja projektów partnerskich jest niedozwolona? Jeśli tak, to które i z jakiego powodu? Ile projektów w dwóch wybranych programach operacyjnych (POIG, PRPOWP) jest realizowanych w formule partnerstwa, w tym w odniesieniu do wszystkich projektów (liczba i wartość projektów) oraz w odniesieniu do projektów realizowanych w ramach działań, w których wymagano bądź dopuszczono realizację projektów partnerskich? Czy wejście w życie znowelizowanej ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i wprowadzenie art. 28a wpłynęło na liczbę projektów realizowanych w partnerstwie, a jeśli tak to w jaki sposób? W jakich obszarach interwencji występują projekty partnerskie? Jaka jest skala występowania projektów partnerskich w podziale na typy projektów (konkursowe, systemowe i indywidualne) i rodzaje partnerów (partnerstwa między podmiotami publicznymi, między podmiotami prywatnymi, partnerstwa mieszane podmiotów publicznych z prywatnymi, itp.)? Jakie podmioty najczęściej występują w roli liderów partnerstwa? Co decyduje o składzie partnerstwa? Czy możliwe jest wyodrębnienie pewnych rodzajów partnerstw? Jak liczny jest skład partnerstw? Czy podmioty realizujące projekty partnerskie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego realizują także projekty partnerskie w ramach innych programów operacyjnych? W jakich innych programach operacyjnych realizują projekty partnerskie te podmioty, które realizują projekty partnerskie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego? Jak duża jest skala występowania podmiotów realizujących więcej niż jeden projekt partnerski w ramach NSRO 2007-2013? Jaka kwota środków komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał oraz Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich? W jakich Osiach Priorytetowych, Działaniach i Poddziałaniach oraz ewentualnie konkursach w ramach dwóch dodatkowych programów operacyjnych realizacja projektów w 17

partnerstwie jest premiowana w kryteriach wyboru projektów lub wymagana jako kryterium dostępu i dlaczego? Jakie są skutki zastosowania takiego kryterium? Czy ewentualne wprowadzenie kryterium dotyczącego partnerstwa jest zasadne z punktu widzenia celów działania lub priorytetu? Czy w dodatkowych, objętych ewaluacją programach operacyjnych (POKL w woj. wielkopolskim i WRPO) istnieją komponenty (Działania, Poddziałania, schematy, konkursy), w których realizacja projektów partnerskich jest niedozwolona? Jeśli tak, to które i z jakiego powodu? Ile projektów w dodatkowych, objętych ewaluacją programach operacyjnych (POKL w woj. wielkopolskim i WRPO) jest realizowanych w formule partnerstwa, w tym w odniesieniu do wszystkich projektów (liczba i wartość projektów) oraz w odniesieniu do projektów realizowanych w ramach działań, w których wymagano bądź dopuszczono realizację projektów partnerskich? Czy wejście w życie znowelizowanej ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i wprowadzenie art. 28a wpłynęło na liczbę projektów realizowanych w partnerstwie, a jeśli tak to w jaki sposób? OBSZAR C - KONTEKST I UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH ZWIĄZANY ZE SPECYFIKĄ I ZASADAMI WSPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ Z jakich powodów partnerzy decydują się na wspólne ubieganie się o dofinansowanie w ramach projektów partnerskich realizowanych w ramach RPOWP i POIG? Co reguluje porozumienie lub umowa partnerska zawierana pomiędzy podmiotami realizującymi projekty w ramach RPOWP i POIG? Jakie rozwiązania są stosowane w zakresie zarządzania projektem partnerskim realizowanym w ramach RPOWP i POIG, w szczególności w odniesieniu do podziału odpowiedzialności za realizację projektu? Czy realizacja projektów partnerskich w ramach RPOWP i POIG przebiega w sprawny sposób? Jak przebiega proces komunikacji pomiędzy podmiotami? Na jakie trudności natury wewnętrznej napotykają partnerzy w trakcie realizacji projektu partnerskiego? Jakie mechanizmy wewnętrzne działania partnerstw sprzyjają realizacji projektów partnerskich w ramach RPOWP i POIG, a jakie je utrudniają i w jaki sposób? Jak w praktyce realizowane są w projektach partnerskich realizowanych w ramach RPOWP i POIG przepływy finansowe, w szczególności pomiędzy państwowymi jednostkami budżetowymi i innymi podmiotami (samorządami, podmiotami spoza sektora finansów publicznych)? Jakie są przykłady najlepszych praktyk w tym zakresie? Czy członkowie partnerstwa sądzą, że ich współpraca partnerska przyniesie trwałe efekty? W jaki sposób podmioty realizujące projekty partnerskie w ramach RPOWP i POIG poszukują partnerów do współpracy w ramach projektów? Czy współpraca pomiędzy partnerami realizującymi projekt w ramach RPOWP i POIG obejmuje także fazę przygotowywania projektu i opracowywania jego koncepcji/założeń? OBSZAR D - ZASADNOŚĆ I CELOWOŚĆ REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH W jakich obszarach interwencji projekty partnerskie są szczególnie przydatne, w jakich się nie sprawdzają (w programach POIG, RPOWP, POKL, WRPO)? Czy realizacja projektów w partnerstwie przynosi wartość dodaną w porównaniu z realizacją projektów realizowanych bez udziału partnerów (w programach POIG, RPOWP, POKL, WRPO)? Jeśli tak, to w czym się ona przejawia i od czego jest uzależniona? Co wpływa na atrakcyjność projektów partnerskich w programach POIG, RPOWP, POKL, WRPO)?? Jakie czynniki wpływają na decyzję beneficjenta odnośnie realizacji przedsięwzięcia w formie projektu partnerskiego, a jakie okoliczności przemawiają za odrzuceniem tego sposobu przeprowadzenia przedsięwzięcia? Czy motywacje do realizacji projektów partnerskich różnią się pomiędzy liderami i partnerami projektów (w programach POIG, RPOWP)? W jaki sposób uczestnicy projektów partnerskich dyskontują doświadczenia zdobyte w ramach realizacji projektów partnerskich w ramach programów POIG, RPOWP? Czy istnieje wśród podmiotów realizujących projekty partnerskie w ramach programów POIG, RPOWP potrzeba kooperacji z partnerami zagranicznymi? Czy podmioty te mają doświadczenia w tym zakresie? 18

OBSZAR E METODOLOGIA OCENY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH Jakie najistotniejsze kwestie winny być podejmowane w ramach systematycznych badań dotyczących realizacji projektów partnerskich? Jakiego rodzaju metodologia badawcza powinna być stosowana w ramach takich badań? W jaki sposób można wykorzystywać wyniki tego rodzaju badań? 3. METODY I PRZEBIEG BADANIA Zastosowana przez Wykonawcę lista metod i technik badawczych i analitycznych obejmowała: analizę danych zastanych (desk research) indywidualne wywiady pogłębione (IDI), panel ekspertów, ankietę internetową (CAWI), studium przypadku (case study), analizę SWOT, ocenę ekspercką, analizę statystyczną, analizę jakościową Analiza desk/web research obejmowała analizę zawartości dokumentacji programowej POIG, RPOWP, POKL (komponent regionalny wielkopolska) oraz WRPO, analizę aktów prawnych oraz analizę zawartości wniosków o dofinansowanie, wniosków o płatność złożonych przez realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG oraz RPOWP. Indywidualne wywiady pogłębione (IDI Individual in-depth Interviews) zostały przeprowadzone w okresie 4.06-26.07.2010 roku wśród przedstawicieli Instytucji Zarządzających POIG (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego), RPOWP (Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego) i WRPO (Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego) oraz Instytucji Pośredniczącej dla komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim (Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu) oraz wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP (liderów i partnerów), N=8 (POIG=3, RPOWP=5). Łącznie przeprowadzono 12 IDI. Panel ekspertów miał formę 2-godzinnej dyskusji grupowej prowadzonej przez moderatora. Odbył się w dniu 11.08.2010 w Warszawie, uczestniczyło w nim 10 ekspertów: przedstawicieli beneficjentów z największym doświadczeniem w realizacji projektów partnerskich w ramach różnych programów i okresów programowania (Poznański Park Naukowo-Technologiczny, Krajowa Izba Gospodarcza), IZ/IP trzech programów operacyjnych: POKL komponent regionalny w województwie wielkopolskim (Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu), RPOWP (Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego), POIG (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego) oraz przedstawiciele Zamawiającego. Studium przypadku (case study) Dobór projektów do studiów przypadku miał charakter celowy i został dokonany w oparciu o charakterystykę poszczególnych projektów przedstawioną we wnioskach o dofinansowanie i wnioskach o płatność, web research oraz wyniki badania IDI. Przygotowano 4 studia przypadku (POIG 2, RPOWP 2). Wykonawca miał na względzie, by zaprezentować projekty zróżnicowane pod względem obszaru tematycznego, wielkości i typu partnerstwa, sposobu zarządzania i wewnętrznej organizacji partnerstwa. Ankieta internetowa CAWI została wykorzystane jako technika pozyskiwania danych od realizatorów projektów partnerskich w ramach dwóch programów operacyjnych: POIG i RPOWP. W badaniu zastosowany został dobór quazi zupełny (quazi całkowity). Badaniem objęte zostały wszystkie projekty partnerskie zidentyfikowane w programach operacyjnych: POIG (24 projekty) oraz RPOWP (50 projektów), łącznie 74 projekty. Łącznie wysłano 74 zaproszenia do wypełnienia ankiety skierowane do liderów projektów partnerskich oraz 120 zaproszeń skierowanych do podmiotów 19

pełniących role partnerów. Pozyskano łącznie 146 wypełnionych, w tym 68 wypełnionych ankiet od liderów (response rate 92%) oraz 78 od partnerów. Badanie CAWI było realizowane w okresie 27 lipca 3 sierpnia 2010 roku. Poniżej przedstawiono strukturę zrealizowanych wywiadów CAWI ze względu na typ respondenta (lider/partner projektu) oraz programy, priorytety i działania. Tabela 1. Struktura próby badawczej ze względu na rolę respondenta w projekcie oraz program RPOWP POIG Ogółem lider 45 23 68 partner 48 60 78 Ogółem 63 83 146 20

Tabela 2. Struktura próby badawczej ze względu na rolę respondenta w projekcie oraz priorytet RPOWP i POIG Program Priorytet Lider Partner Ogółem RPOWP I 7 4 11 II 4 9 13 III 1 0 1 IV 2 0 2 V 1 0 1 VI 13 1 14 VII 2 0 2 VIII 10 4 14 IX 5 0 5 Ogółem 45 18 63 POIG III 9 18 27 V 2 15 17 VII 1 2 3 VIII 11 25 36 Ogółem 23 60 83 Tabela 3. Struktura próby badawczej ze względu na rolę respondenta w projekcie oraz Działanie/Poddziałanie RPOWP i POIG Program Działanie Lider Partner Ogółem RPOWP 1.2 3 2 5 1.4 1 0 1 1.5.1 1 0 1 1.5.2 1 1 2 1.6.2 1 1 2 2.1 2 1 3 2.2.2 2 8 10 3.1 1 0 1 4.1 2 0 2 5.3 1 0 1 6.2 4 0 4 6.3 4 1 5 6.4 5 0 5 7.1 2 0 2 8.1 9 4 13 8.1.1 1 0 1 9.1 1 0 1 9.3 4 0 4 Ogółem 45 18 63 21

POIG 3.1 5 12 17 3.3.1 4 6 10 5.2 2 15 17 7.1 1 2 3 8.3 11 25 36 Ogółem 23 60 83 Na poniższym schemacie przedstawiono koncepcję realizacji zadania uwzględniającą: problematykę i zakres badania oraz wykorzystane w badaniu źródła informacji wraz ze wskazaniem technik badawczych i analitycznych, wykorzystanych w celu udzielenia odpowiedzi na postawione wyżej pytania badawcze. 22

RODZAJ POSZUKIWANYCH INFORMACJI TECHNIKA BADAWCZA ZAKRES PRZEDMIOTOWY ŹRÓDŁO INFORMACJI KONTEKST ZEWNĘTRZNY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH ZWIĄZANY Z OGÓLNYMI ROZWIĄZANIAMI PRAWNYMI ORAZ WYNIKAJĄCYMI Z ZASAD REALIZACJI WYBRANYCH DO BADANIA PROGRAMÓW OPERACYJNYCH ANALIZA DANYCH ZASTANYCH OCENA EKSPERCKA PANEL EKSPERTÓW WYWIADY IDI Z PRZEDSTAWICIELAMI IZ/IP PROGRAMÓW WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW ANALIZA SWOT POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP POIG, RPOWP, POKL, WRPO DOKUMENTY PROGRAMOWE REALIZATORZY PROJEKTÓW PRZEDSTAWICIELE IZ/IP EKSPERCI SKALA WYSTĘPOWANIA PROJEKTÓW PARTNERSKICH W DWÓCH WYBRANYCH PROGRAMACH OPERACYJNYCH W PORÓWNANIU ZE SKALĄ DOSTĘPNYCH ŚRODKÓW MOŻLIWYCH DO WYDATKOWANIA W FORMIE PROJEKTÓW PARTNERSKICH ANALIZA DANYCH ZASTANYCH WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP DOKUMENTY PROGRAMOWE DOKUMENTY SPRAWOZDAWCZE REALIZATORZY PROJEKTÓW KONTEKST I UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH ZWIĄZANY ZE SPECYFIKĄ I ZASADAMI WSPÓŁPRACY PARTNERSKIEJ WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW STUDIUM PRZYPADKU WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW POIG, RPOWP POIG, RPOWP POIG, RPOWP REALIZATORZY PROJEKTÓW DOKUMENTACJA PROJEKTOWA ZASADNOŚĆ I CELOWOŚĆ REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW PANEL EKSPERTÓW WYWIADY IDI Z PRZEDSTAWICIELAMI IZ/IP PROGRAMÓW WYWIADY CAWI Z REALIZATORAMI PROJEKTÓW POIG, RPOWP POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP, POKL, WRPO POIG, RPOWP REALIZATORZY PROJEKTÓW EKSPERCI PRZEDSTAWICIELE IZ/IP METODOLOGIA OCENY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH OCENA EKSPERCKA POIG, RPOWP, POKL, WRPO CZŁONKOWIE ZESPOŁU BADAWCZEGO 23

Wyniki badania 1. KONTEKST ZEWNĘTRZNY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH 1.1 Wprowadzenie Projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, tj. z Europejskiego Funduszu Społecznego, Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Funduszu Spójności reguluje na najwyższym poziomie Rozporządzenie Rady (WE) z dnia 11 czerwca 2006 roku 1. W artykule 1 rozporządzenia wymienionych zostało pięć zasad obowiązujących na etapie wdrażania funduszy: programowanie ocena zarządzanie monitorowanie oraz kontrola partnerstwo Partnerstwo jako zasada horyzontalna, określa jednocześnie sposób realizacji pozostałych czterech zasad wdrażania funduszy. Idea partnerstwa była silnie związana z potrzebą odejścia od scentralizowanej formuły podejmowania decyzji w Unii Europejskiej i przejścia do systemu uwzględniającego jak największą liczbę partnerów. Pod koniec lat 80. i na początku 90. XX wieku dostrzeżono znaczenie lokalnego partnerstwa jako czynnika stymulującego rozwój regionów w Unii Europejskiej. Oddolne partnerstwa miały być odpowiedzią na narastający problem bezrobocia w państwach UE 2. Partnerstwo lokalne na rzecz zatrudnienia stanowiło forum współpracy partnerów, którzy wspólnie realizowali uzgodnione działania na rzecz społeczności lokalnej 3. Komisja Europejska w 1999 roku sformułowała ogólne zasady dotyczące tworzenia partnerstw na rynku pracy, które dotyczyły tylko kwestii organizacji partnerstwa. W 2006 roku zaś partnerstwo stało się naczelną zasadą w zakresie zarządzania funduszami strukturalnymi na lata 2007-2013. Na najwyższym poziomie zasada partnerstwa obowiązuje Komisję Europejską we współpracy z państwami członkowskimi. Na poziomie krajowym każde państwo członkowskie realizuje zasadę partnerstwa poprzez współpracę z trzema sektorami, tj.: podmiotami publicznymi reprezentowanymi przez władze regionalne, lokalne, miejskie lub inne władze publiczne, partnerami gospodarczymi i społecznymi, innymi podmiotami reprezentującymi społeczeństwo obywatelskie, partnerów zajmujących się zagadnieniami z zakresu środowiska naturalnego, organizacje pozarządowe oraz podmioty odpowiedzialne za wspieranie równości mężczyzn i kobiet. 4 Zasada partnerstwa jest stosowana w ramach poszczególnych programów operacyjnych na etapie tworzenia ich głównych założeń, tzn. obejmuje współpracę przy wypracowywaniu wytycznych dla poszczególnych Priorytetów. Przykładem realizacji zasady partnerstwa jest także wykorzystanie jego potencjału na etapie monitorowania i oceny realizacji projektów, poprzez np. tworzenie Komitetów Monitorujących. Na najniższym poziomie zasada partnerstwa jest wdrażana na etapie realizacji projektów. Generalnie, możemy wyróżnić dwa typy partnerstw: partnerstwa formalne i nieformalne 5. Pierwsze mogą mieć dodatkowo charakter instytucjonalny (np. stowarzyszenia, fundacje, związki stowarzyszeń, spółki) lub nieinstytucjonalny, polegający na wspólnej realizacji zadań bądź na zleceniu realizacji zadania wynikającej z 1 Rozporządzenia Rady (WE) 1083/2006 z dnia 11 czerwca 2006 roku 2 T. Kozłowski, Partnerskie pryncypia, http://www.dialogspoleczny.pl/tabs/index/135/ [data dostępu: 22.07.2010] 3 Tamże 4 Partnerstwa: uwarunkowania prawne i najlepsze praktyki. Czy razem można uzyskać więcej? Referat na konferencji Czy współpraca się opłaca, Stalowa Wola 23.06.2009 roku. 5 Tamże 24

podpisanej umowy administracyjnej lub cywilno-prawnej. Wśród partnerstw nieinstytucjonalnych wyróżnia się partnerstwa podmiotów publicznych (JST), partnerstwa organizacji niepublicznych oraz partnerstwa podmiotów publicznych i niepublicznych, których zasady określają odrębne przepisy prawne. Partnerstwa nieformalne mogą mieć z kolei trojaki charakter, polegający na współpracy, pomocy lub wolontariacie 6. Na poziomie projektów realizowanych w poszczególnych programach operacyjnych wyróżnia się kilka możliwych form współdziałania między partnerami. Współdziałanie kilku podmiotów w realizacji projektu Przekazanie realizacji Wspólna realizacja Zlecenie zadania publicznego podmiotowi Zakup usług od innego podmiotu Partnerstwo Publiczno Prywatne Partnerska (wspólna) realizacja zadao Źródło: opracowanie na podstawie Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki z dn. 23.04.2009 Partnerstwo Publiczno Prywatne 7 (PPP) definiuje się zaś jako formę współpracy podmiotów publicznych oraz prywatnych w celu realizacji zadań publicznych przez podmioty prywatne lub z ich udziałem. PPP jest silnie organizacyjną formułą, często traktowaną jako rozbudowana idea kontraktowania usług poza przedsiębiorstwem, z tym, że o wiele większej skali i zasięgu. Najważniejszą zaletą tego typu przedsięwzięć jest możliwość finansowania inwestycji przy udziale sektora prywatnego. Zakup usług od innego podmiotu (określane często jako podwykonawstwo) uregulowany został w Ustawie Prawo Zamówień Publicznych 8. Do stosowania określonych w Ustawie zasad udzielania zamówień zobowiązane są podmioty sektora finansów publicznych oraz jednostki przez nie kontrolowane w sytuacji gdy wartość przedmiotu zamówienia przekracza próg określony w Ustawie tj. 14 000 euro netto. Zlecanie zadań publicznych regulują zapisy Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku, które określają tryb, zasady i formy zlecania organizacjom pozarządowym realizacji zadań publicznych przez administrację publiczną 9. Zadania mogą zostać zlecone w jednej z dwóch form: powierzenia wykonywania zadania publicznego i udzielenia dotacji na jego realizację oraz wsparcia wykonania zadania realizowanego przez organizację i udzielania dofinansowania organizacji, która realizuje zadanie. Należy zwrócić uwagę, że tylko jedna ze wskazanych na powyższym schemacie form współdziałania partnerska (wspólna) realizacja zdań - może zostać uznana za partnerstwo projektowe w myśl definicji określonej w znowelizowanej ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju z dnia 6 grudnia 2006 roku 10. Partnerstwo od podwykonawstwa, czyli zlecenia lub zakupu części zadania, odróżnia się, zgodnie z wytycznymi MRR dot. realizacji projektów partnerskich w ramach POKL, na podstawie następujących przesłanek 11 : obowiązek uczestnictwa partnerów w realizacji projektu na każdym etapie, w tym także na etapie przygotowywania wniosku o dofinansowanie adekwatność udziału partnerów co do wnoszonych zasobów zawarcie pisemnej umowy między partnerami określającej podział zadań i obowiązków sposób zarządzania projektem, gdzie współudział w zarządzaniu projektem może być głównym weryfikatorem faktyczności partnerstwa. 6 Partnerstwo podmiotów publicznych i niepublicznych związane z przekazaniem realizacji zadań regulują ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie oraz o partnerstwie publiczno prywatnym. 7 T. Kozłowski, Partnerskie pryncypia, dz. cyt. 8 Dz. U. 2007, Nr 223, poz. 1655 z późn. zm. 9 Dz.U. Nr 96, poz. 873 z późn. zm. 10 Tekst jednolity ustawy Dz. U. 2009, Nr 84, poz. 702 ze zm. 11 Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, MRR Warszawa 23.04.2009, s. 5 25

W programach Unii Europejskiej szczególnie preferowane oraz premiowane jest partnerstwo utworzone w celu wspólnej realizacji projektu ze względu na następujące zalety i potencjalne korzyści, jakie można dzięki niemu uzyskać: realizacja projektów, których żadna ze stron, działając samodzielnie, nie byłaby w stanie zrealizować wzmocnienie skuteczności poprzez wspólne działanie, co eliminuje także dublowanie zadań rozwój kapitału ludzkiego stworzenie okazji do szkoleń, praktyk, podnoszenie świadomości obywatelskiej możliwość opracowania i wdrożenia kompleksowej oferty odpowiadającej na potrzeby danej społeczności profesjonalizacja pracy efektywność redukowanie kosztów, lepszy dostęp do usług nowatorstwo rozwijanie nowych metod działań komplementarność lepszy dostęp do informacji na temat społeczności lokalnej efekt synergii efekty współpracy partnerskiej są większe niż suma działań pojedynczych podmiotów 12 W dalszej części niniejszego podrozdziału zostaną przedstawione wyniki analizy kontekstu zewnętrznego dotyczącego partnerstw projektowych definiowanych zgodnie z zapisami ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, czyli partnerstw zawiązywanych w celu wspólnej realizacji projektu. Zapisy znowelizowanej ustawy doprecyzowały w pewnym stopniu zasady dotyczące realizacji projektów partnerskich, jednakże w ramach poszczególnych programów operacyjnych zakłada się różne uregulowania w zakresie projektów partnerskich, zarówno pod względem merytorycznym, jak i jeśli chodzi o stopień ich uszczegółowienia. Analizie poddano cztery programy operacyjne: PO IG, RPO WP, WRPO oraz komponent regionalny PO KL w Wielkopolsce, w ramach których przewidziano realizację projektów partnerskich. 1.2 Przepisy prawne i rozwiązania systemowe Podstawę prawną dla realizacji projektów partnerskich w Polsce stanowi znowelizowana ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Nowe przepisy obowiązują od dnia 20 grudnia 2008 roku. Znowelizowana ustawa precyzuje warunki ustanawiania partnerstwa oraz tworzenia projektu partnerskiego. Zgodnie z artykułem 28a: w celu wspólnej realizacji projektów, mogą być tworzone partnerstwa, przez podmioty wnoszące do projektu zasoby ludzkie, organizacyjne, techniczne lub finansowe, realizujące wspólnie projekt, zwany dalej projektem partnerskim, na warunkach określonych w porozumieniu lub umowie partnerskiej lub na podstawie odrębnych przepisów 13. Projekt partnerski jest realizowany na podstawie umowy o dofinansowanie zawieranej z beneficjentem, działającym w imieniu i na rzecz partnerów w zakresie, jaki określa odrębne porozumienie bądź umowa partnerska (art.28a pkt 2). Ustawa określa także ogólne warunki umowy partnerskiej, w której zawarte powinny być zadania partnerów, zasady dotyczące zarządzania projektem oraz sposoby przekazywania przez beneficjenta środków finansowych na pokrycie kosztów związanych z projektem. W ustawie znalazły się także bardziej szczegółowe regulacje dotyczące zawierania partnerstw przez podmioty zobowiązane do stosowania zapisów ustawy Prawo Zamówień Publicznych (art. 28a pkt 4). Wspomniane jednostki, ustanawiając partnerstwa z podmiotami spoza sektora finansów publicznych, zobowiązane są do: ogłoszenia otwartego naboru partnerów w dzienniku lokalnym lub ogólnopolskim oraz w Biuletynie Informacji Publicznej uwzględnienia przy wyborze partnerów zgodności działania potencjalnego partnera z celami partnerstwa, oferowanego wkładu partnera oraz doświadczenia partnera w realizacji podobnych projektów podania do publicznej wiadomości informacji o stronach partnerstwa i zakresu zadań partnerów. Partnerstwo między podmiotami publicznymi reguluje ustawa z dnia 8 marca 1990 roku o samorządzie gminnym 14 oraz ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym 15 i ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie województwa 16. Zgodnie z postanowieniami ww. ustaw samorząd gminny może realizować zadania publiczne na drodze współdziałania pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego 17, a samorząd powiatowy może 12 Partnerstwa: uwarunkowania prawne i najlepsze praktyki, dz. cyt. 13 Tamże, art.28a pkt. 1 14 Dz. U. 2001, poz 142, poz 1591 jt. z późn. zm. 15 Dz. U. 2001, Nr 142, poz. 1592 jt. z późn. zm. 16 Dz. U 2001, Nr 142, poz. 1590 jt. z późn. zm. 17 Art. 10 ustawy z dnia 8 marca 2000 roku o samorządzie gminnym 26

zawierać porozumienie w sprawie powierzenia prowadzenia zdań publicznych z jednostkami lokalnego samorządu terytorialnego 18. Natomiast samorząd województwa może zawierać porozumienia z innymi województwami oraz jednostkami lokalnego samorządu terytorialnego z obszaru województwa w sprawie powierzenia prowadzenia zadań publicznych 19. Partnerstwo wymaga uchwał rad gmin, rad powiatu lub sejmiku województwa oraz zawarcia porozumienia. Sposób wyboru partnerów publicznych do realizacji projektu stanowi suwerenną decyzję beneficjenta. Wspomniana wyżej ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju określa zasady wyboru partnerów projektowych spoza sektora finansów publicznych przez podmioty sektora finansów publicznych, które są spójne z uregulowaniami Ustawy Prawo Zamówień Publicznych. W artykule 7 ust. 1 oraz 2 ustawy Prawo Zamówień Publicznych wskazano, iż zamawiający przygotowuje i przeprowadza postępowanie o udzielenie zamówienia w sposób zapewniający zachowanie uczciwej konkurencji oraz równe traktowanie wykonawców. Czynności związane z przygotowaniem oraz przeprowadzeniem postępowania o udzielenie zamówienia wykonują osoby zapewniające bezstronność i obiektywizm 20. Podstawowymi trybami udzielania zamówienia są przetarg nieograniczony oraz przetarg ograniczony 21. Jeżeli wartość zamówienia jest większa od kwot ustalonych na podstawie art. 11 ust. 8, to kierownik jednostki zamawiającej musi, do przeprowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia, ustanowić komisję przetargową 22. Wykonawcy mogą wspólnie ubiegać się o udzielenie zamówienia, a zamawiający może w takim przypadku żądać, przed zawarciem umowy w sprawie zamówienia publicznego, umowy regulującej współpracę tych wykonawców 23. Możliwe są dwa rozwiązania w odniesieniu do stosowania zapisów ustawy Prawo Zamówień Publicznych w przypadku zamawiania przez realizatorów projektów partnerskich usług, dostaw czy robót budowlanych: 1) każdy z uczestników partnerstwa samodzielnie prowadzi postępowanie o udzielenie zamówienia 24 ; 2) zamówienie może zostać udzielone wspólnie przez partnerstwo (zgodnie z art. 16 ust. 1 ustawy). Postępowanie o udzielenie zamówienia wspólnego może zostać przeprowadzone przez upoważnionego przez pozostałych uczestników partnerstwa pełnomocnika (np. Partnera wiodącego). Pełnomocnictwo może obejmować także czynność podpisania umowy - wówczas upoważniony podmiot podpisuje umowę o udzielenie zamówienia w imieniu pozostałych partnerów lub każdy z partnerów może osobiście podpisać umowę. Warto zwrócić uwagę, że wspólne udzielenie Zamówienia nie wymaga dokonywania przepływów finansowych między partnerami. Umowa o udzielenie zamówienia może bowiem zostać tak skonstruowana, że poszczególni partnerzy będą wypłacać bezpośrednio wykonawcy część wynagrodzenia proporcjonalnie do wartości ich zadań określonych w umowie partnerskiej (zgodnie z metodą tzw. faktur proporcjonalnych). Należy jednocześnie podkreślić, że w sytuacji gdy partnerstwo jest tworzone przez podmioty zobowiązane do stosowania ustawy Prawo Zamówień Publicznych oraz podmioty, które nie mają obowiązku stosowania jej zapisów, w dokumentacji programowej sugeruje się by udzielać zamówienia dla łącznej jego wartości - zgodnie z PZP. Partner zobowiązanych do stosowania PZP najczęściej jednostka finansów publicznych winien wówczas przeprowadzić postępowanie o udzielenie zamówienia 25. Powyższe może stanowić jeden z czynników zniechęcających podmioty sektora prywatnego do tworzenia partnerstw mieszanych. Kolejnym aktem prawnym, do stosowania zapisów którego są zobowiązane podmioty sektora finansów publicznych, a więc potencjalni uczestnicy partnerstw projektowych, jest ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku o finansach publicznych (a przed jej wejściem w życie tj. przed 1 stycznia 2010 roku - Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 roku o finansach publicznych). Sektor finansów publicznych, zgodnie z art. 9 ww. ustawy, tworzy szereg podmiotów, które mogą wchodzić w skład partnerstw projektowych realizowanych w ramach programów operacyjnych. Do sektora finansów publicznych należą organy władzy publicznej, w tym organy administracji rządowej, organy kontroli państwowej i ochrony prawa oraz sądy i trybunały, a także jednostki samorządu terytorialnego oraz ich związki. W skład sektora finansów publicznych wchodzą także jednostki budżetowe 26, samorządowe zakłady budżetowe, agencje wykonawcze, instytucje gospodarki 18 Art. 5 ust. 2 ustawy z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym 19 Art. 8 ust. 2 ustawy z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie województwa 20 Art. 7 ustawy z dn. 29 stycznia 2004 r. Prawo Zamówień Publicznych (Dz. U. 2007, Nr 223, poz. 1655 z późn. zm.) 21 Tamże, art. 10 ust. 1. 22 Tamże, art. 19 ust. 1. 23 Tamże, art. 23. 24 W ramach RPO WP wymaga się, by takie zamówienie zostało udzielone w procedurze uwzględniającej łączną wartość zamówień tego samego rodzaju dla całego projektu (por. Przewodnik Beneficjenta RPO WP 2007-2013 z dnia 10.06.2010 roku, s. 68, przypadku WRPO natomiast, stosowanie przepisów o zamówieniach publicznych wymagane jest w takim zakresie, w jakim ustawa prawo zamówień publicznych mają zastosowanie do Lidera i Partnerów i realizowanej przez nich części projekt (por. Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata 2007-2013 dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania 1.1 1.6, Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1, Poznań grudzień 2008 r.,s. 5) 25 Przewodnik Beneficjenta RPO WP 2007-2013, wersja z dnia 10.06.2010 roku, s. 68. 26 Jednostka budżetowa to jednostka organizacyjna sektora finansów publicznych nieposiadająca osobowości prawnej pokrywająca swoje wydatki bezpośrednio z budżetu państwa lub JST, a dochody odprowadzająca na rachunek budżetu państwa lub jednostki samorządu terytorialnego. 27

budżetowej i państwowe fundusze celowe, a także ZUS i KRUS wraz z zarządzanymi funduszami, Narodowy Fundusz Zdrowia, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej, PAN i uczelnie publiczne, państwowe i samorządowe instytucje kultury oraz inne państwowe lub samorządowe osoby prawne wykonujące zadania publiczne, z wyłączeniem przedsiębiorstw, jednostek badawczo-rozwojowych, banków i spółek prawa handlowego. Ustawa ma istotny wpływ na sposób organizacji przepływów finansowych w partnerstwach projektowych, w których uczestniczą jednostki sektora finansów publicznych. Do dokonania przepływów finansowych w przypadku tych podmiotów nie wystarcza bowiem umowa o partnerstwie. Umowy takie muszą uwzględniać precyzyjne regulacje związane z prawnymi możliwościami otrzymywania środków finansowych przez te podmioty oraz przekazywania przez nie środków finansowych innym podmiotom. Należy podkreślić, że ustawa o finansach publicznych nie przewiduje pojęcia partnerstwa jednostek sektora finansów publicznych i tym samym nie wprowadza żadnych regulacji związanych z przepływami finansowymi między partnerami. Realizatorzy projektów partnerskich należący do sektora finansów publicznych muszą zatem dokonać starannej analizy przepisów w celu prawidłowego zakwalifikowania przepływów finansowych w partnerstwie w zgodzie z przepisami ustawy biorąc pod uwagę to, czy lider lub partner należy do sektora finansowych publicznych czy nie. Przy tym problemem jest zarówno pełnienie roli lidera i tym samym przekazywanie dofinansowania partnerom jak i partnera czyli otrzymywanie środków od innych podmiotów, niż te bezpośrednio wymienione w ustawie. Najbardziej klarowna jest sytuacja związana z przepływami finansowymi w ramach partnerstw jednolitych, w skład których wchodzą jedynie jednostki samorządu terytorialnego. Najtrudniejsza natomiast pod tym względem jest sytuacja partnerstw mieszanych, tj. takich, w skład których wchodzą podmioty należące i nie należące do sektora finansów publicznych. W celu uniknięcia ewentualnych problemów prawnych związanych z przepływami finansowymi w projekcie partnerskim, dokumentacja projektowa w przypadku niektórych programów operacyjnych sugeruje wprost, by liderem projektu była jednostka finansów publicznych 27, co oczywiście rozwiązuje tylko część problemów. Szczególna sytuacja, ilustrująca skomplikowaną procedurę uzyskiwania środków finansowych, ma miejsce w przypadku państwowych jednostek budżetowych (PJB), stanowiących część sektora finansów publicznych. Zgodnie z zapisami ustawy, PJB może otrzymywać środki wyłącznie od dysponenta nadrzędnego. Pociąga to za sobą określone trudności w obydwu sytuacjach gdy PJB jest partnerem i gdy jest liderem. W sytuacji gdy PJB jest partnerem, lider partnerstwa nie może przekazać jej środków finansowych w ramach projektu. Środki na realizację projektu w odniesieniu do zadań w projekcie, za realizację których odpowiedzialne są PJB, muszą zostać zabezpieczone w ramach limitów wydatków, którymi te jednostki budżetowe dysponują lub poprzez wystąpienie o uruchomienie rezerwy celowej (przy czym istnieje również konieczność wcześniejszego zaplanowania tych środków w rezerwie celowej). W sytuacji gdy PJB jest liderem projektu partnerskiego (Beneficjentem wsparcia), a umowa o dofinansowania nie przewiduje dokonywania przez IZ/IP bezpośrednich płatności na konta partnerów to, na gruncie art. 188 ust. 5 ustawy o finansach publicznych, winna ona ustanowić partnera/partnerów projektu podmiotem/ami upoważnionymi do otrzymywania płatności. Ustawa o finansach publicznych ma także wpływ na realizację projektów partnerskich, których uczestnikami są podmioty sektora finansów publicznych w zakresie terminów składania wniosków o płatność. W świetle art. 190 ustawy o finansach publicznych w przypadku, gdy beneficjentem projektu finansowanego ze środków europejskich jest jednostka sektora finansów publicznych, każdy wydatek kwalifikowalny powinien zostać ujęty we wniosku o płatność przekazywanym właściwej instytucji w terminie do 3 miesięcy od dnia jego poniesienia. Zapis ten dotyczy każdej jednostki sektora finansów publicznych, zaangażowanej w realizację projektu partnerskiego niezależnie od roli, jaką pełni ona w projekcie (lider/partner). Każdy realizator projektu partnerskiego będący jednostką sektora finansów publicznych jest więc zobowiązany do ujęcia wydatku we wniosku o płatność przekazywanym właściwej instytucji w terminie do 3 miesięcy od jego poniesienia. W przypadku partnerstw projektowych, których uczestnikami są przedsiębiorstwa/jednostki prowadzące działalność gospodarczą, stosuje się dodatkowo przepisy dotyczące pomocy publicznej. Kwestie odnoszące się do pomocy publicznej reguluje unijne Rozporządzenie zawarte w art. 87 (1) Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską (TWE). Polskie przepisy (ustawa z dnia 30 kwietnia 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicznej 28 oraz rozporządzenia wykonawcze do tej ustawy) doprecyzowują przepisy unijne, określając procedurę udzielania pomocy oraz szczegółowe warunki formalne, jakie muszą spełniać wnioski o udzielenie pomocy. 27 Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata 2007-2013 dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania 1.1 1.6, Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1, Poznań grudzień 2008 r., str. 4 28 Dz. U. 2003, Nr 123, poz. 1291 28

Niestety TWE nie zawiera jednoznacznej definicji pomocy publicznej, a przy tym znacząca ilość zasad postępowania wypływa nie z norm prawnych zapisanych w rozporządzeniach, a z orzeczeń Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości wydawanych w konkretnych sprawach, wytycznych oraz z komunikatów. Generalną zasadą obowiązującą w Unii Europejskiej jest zakaz udzielania pomocy ze środków publicznych - w jakiejkolwiek formie - która grozi zakłóceniem konkurencji oraz jest niezgodna z regułami wspólnego rynku w zakresie, w jakim narusza wymianę handlową. Przewiduje się jednak szereg derogacji tj. zniesień, z których mogą korzystać podmioty udzielające pomocy publicznej w poszczególnych państwach członkowskich. Na zasadzie wyjątku dopuszczalna jest pomoc regionalna, na zatrudnienie, na ochronę środowiska, na badania i rozwój, na działalność innowacyjną, na szkolenia, na ochronę dziedzictwa kulturowego, na działalność w transporcie, rolnictwie, rybołówstwie, a nawet pomoc operacyjną czy w dziedzinie eksportu lub w przemyśle węglowym 29. Dyrektywy wynikające z wyżej wspomnianego traktatu nakładają na przedsiębiorstwa surowe wymogi w zakresie np. zakazu rozpoczęcia realizacji inwestycji przed dniem złożenia wniosku, obowiązku utrzymania projektu przez określony czas, ścisłego przestrzegania katalogu tzw. wydatków kwalifikowanych czy też niemożności uzyskania wsparcia poza limitem wynikającym z tzw. intensywności pomocy publicznej 30. Z przytoczonej powyżej definicji wynikają cztery przesłanki (warunki) pomocy publicznej: pomoc publiczna musi być udzielana ze środków publicznych pomoc publiczna musi stanowić korzyść ekonomiczną dla jej beneficjenta, która narusza konkurencję lub grozi jej naruszeniem pomoc publiczna uprzywilejowuje określone podmioty lub uprzywilejowuje produkcję określonych dóbr (selektywność) pomoc publiczna wpływa na handel pomiędzy państwami członkowskimi Unii Europejskiej Przesłanki te muszą być spełnione łącznie. Jeśli któraś z wyżej wskazanych przesłanek nie zostanie spełniona, wówczas nie mamy do czynienia z pomocą publiczną 31. Występowania pomocy publicznej czy jej braku nie orzeka się zatem w oparciu o analizę czy charakterystykę podmiotów realizujących konkretne działania, ale w oparciu o charakter dokonywanej operacji, to znaczy ze względu na cechy i skutki, jakie wywiera dane działanie (operacja). Trzy główne przeznaczenia pomocy, jakie wynikają z art. 87 ust. 3 TWE, to: pomoc regionalna udzielana przedsiębiorcom działającym w danym obszarze pomoc horyzontalna przeznaczona na pomoc doraźną, prace badawczo rozwojowe, szkolenia bezpośrednio związane z rozwojem przedsiębiorstw pomoc sektorowa przeznaczona dla przedsiębiorstw należących do tzw. sektorów uznanych za wrażliwe (węglowy, motoryzacyjny, stoczniowy, włókien syntetycznych, hutnictwa żelaza i stali) 32 Szczególnym rodzajem wsparcia jest pomoc de minimis. Pomoc de minimis, jest to niewielkich rozmiarów wsparcie udzielane przedsiębiorcom, które nie wymaga notyfikacji Komisji Europejskiej. Nazywana jest także pomocą bagatelną z uwagi na ograniczenia kwotowe (limity), którym podlega. Uznaje się, że stosunkowo niska kwota pomocy de minimis nie powoduje zakłócenia konkurencji na wspólnym rynku. Zgodnie z przepisami, które obowiązują od 1 stycznia 2007 roku, pomoc publiczna w wysokości nieprzekraczającej 200 tys. euro (100 tys. euro dla sektora transportu drogowego) przyznana w ciągu trzech lat nie podlega zgłoszeniu Komisji Europejskiej 33. Regulacje dotyczące pomocy publicznej mają wpływ na realizację projektów partnerskich o tyle, że w Działaniach/Poddziałaniach, gdzie pomoc publiczna nie występuje nie są możliwe przepływy finansowe na rzecz przedsiębiorców, co oznacza, że przedstawiciele sektora prywatnego nie mogą być liderami ani partnerami w projektach. W tych przypadkach nie mogą więc wystąpić partnerstwa prywatne i partnerstwa mieszane. W ramach czterech programów operacyjnych poddanych analizie pomoc publiczna może wystąpić w następujących Działaniach: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działania 1.4, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 5.1, 5.2 (oprócz projektów systemowych PARP oraz projektów indywidualnych IWP i AIP), 5.3, 5.4, 6.1, 6.4, 8.1 (projekty typu I), 8.2, 8.4 34. 29 Tamże. 30 Vademecum dla beneficjentów pomocy publicznej w zakresie działalności gospodarczej przedsiębiorcy udzielanej w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013, Warszawa, styczeń 2009. 31 Tamże. 32 Tamże. 33 Tamże. 34 Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Warszawa, lipiec 2010 r.. 29

Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego Działania 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6.2, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 3.3, 4.2, 4.3, 5.1, 5.4, 5.5, 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 7.1, 8.1.2, 8.2, 9.1, 9.2 35. Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny Działania 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 3.1, 3.2, 3.3, 3.5, 3.6, 3.7, 4.1, 4.2, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 6.1, 6.2 36. Program Operacyjny Kapitał Ludzki - komponent regionalny w Wielkopolsce 6.1, 6.2, 7.1, 7.2, 8.1, 8.2, 9.3 37. 1.3 Zasady realizacji wybranych programów operacyjnych 1.3.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka W dokumentach ogólnych dotyczących całego programu nie stosuje się kryteriów oceny promujących realizację projektów w partnerstwie, nie zostały również ustanowione szczegółowe wytyczne dotyczące tworzenia partnerstw projektowych. Określenie zasad realizacji projektów partnerskich w ramach poszczególnych Działań /Poddziałań leży w gestii Instytucji Pośredniczących odpowiedzialnych za wdrażanie poszczególnych osi priorytetowych/działań PO IG: I i II Priorytet Departament Wdrożeń i Innowacji w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego III - VI Priorytet Departament Funduszy Europejskich w Ministerstwie Gospodarki VII Priorytet Departament Informatyzacji w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji VIII Priorytet Departament Społeczeństwa Informacyjnego w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji oraz Instytucje Wdrażające: Działania 1.1.1, 1.3 Ośrodek Przetwarzania Informacji Działania 1.4, 3.1, 3.3, 4.1, 4.2, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 6.1, 8.1, 8.2 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Działanie 4.3 - Bank Gospodarstwa Krajowego Działania 6.3, 6.4 Polska Organizacja Turystyczna Działania 4.5, 6.2.2 Ministerstwo Gospodarki Działania 7.1, 8.3, 8.4 Władza Wdrażająca Programy Europejskie 38 Zasady obowiązujące w projektach partnerskich Wymienione wyżej Instytucje przewidują możliwości realizacji projektów w partnerstwie w niektórych Działaniach, przeznaczając na przykład miejsce (rubryki) we wniosku o dofinansowanie czy w studium wykonalności na wpisanie informacji o partnerach realizujących projekt wspólnie z wnioskodawcą (partnerem wiodącym). Dodatkowo Władza Wdrażająca Programy Europejskie na swojej stronie internetowej zamieszcza informację o zasadach wyboru partnera do projektu w ramach Działań 7.1, 8.3, 8.4, który winien być wybrany zgodnie z obowiązującą ustawą (art. 28a ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz. U. z 2009 Nr 84 poz. 712 z późn. zm.) 39. W związku z tym, iż na poziomie całego programu nie zostały opracowane wytyczne dotyczące zasad tworzenia i zarządzania partnerstwem należy przyjąć, że podstawowym dokumentem regulującym wymienione kwestie będzie właśnie wspomniana ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju 40. We wniosku o dofinansowanie w przypadku realizacji projektu partnerskiego należy podać dane poszczególnych partnerów oraz rodzaj i zakres zadań wykonywanych przez nich w trakcie realizacji projektu. Dodatkowo, w niektórych Działaniach (3.3.1, 3.3.2) możliwa jest również współpraca w ramach projektu z sieciami inwestorów prywatnych, funduszami venture capital, GWP lub innymi instytucjami pełniącymi funkcje doradcze dla wnioskodawcy, jednak owe podmioty nie są uznawane za partnerów projektowych. Studium wykonalności projektu także powinno zawierać informacje na temat podziału obowiązków między podmiotami współpracującymi, według typowego schematu: podstawa prawna współpracy relacje finansowe między podmiotami obowiązujące w ramach projektu, zapisane w umowie partnerskiej; 35 Uszczegółowienie Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013, wersja z dnia 24.06.2010 roku 36 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny Na Lata 2007 2013 Szczegółowy opis priorytetów programu operacyjnego, wersja 4.5 z czerwca 2010 roku. 37 Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007 2013, wersja z dnia 1.06.2009 roku. 38 Zob. http://www.poig.gov.pl/organizacjafunduszyeuropejskich/strony/instytucjewprogramach.aspx [data dostępu 30.07.2010]. 39 http://www.wwpe.gov.pl/index.php?params[section_id]=24&params[category_id]=207[data dostępu: 7.07.2010] 40 Tekst jednolity ustawy Dz. U. 2009, Nr 84, poz. 702 ze zm., art. 28 pkt. 1 30

zakres praw i obowiązków każdej ze stron (według zapisów umownych); inne istotne uregulowania umowne między partnerami projektu; warunki rozwiązania współpracy W przypadku programu POIG wymagane jest także wykazanie w studium wykonalności obok doświadczenia wnioskodawcy, także doświadczenia poszczególnych partnerów w realizacji projektów podobnego typu oraz projektów finansowanych z funduszy strukturalnych. W programie POIG nie przewiduje się odrębnego wzoru umowy o dofinansowanie dla projektów partnerskich. W umowie wskazany jest tylko główny Beneficjent (Partner Wiodący) jako jedyny wnioskodawca finansujący projekt. W przypadku projektów partnerskich beneficjent dołącza do umowy o dofinansowanie umowę partnerską. W umowie o dofinansowanie dla niektórych Działań, w których możliwa jest realizacja projektów partnerskich (3.1, 3.3, 5.2, 6.4, 8.3 ) znajduje się także zapis precyzujący zakres odpowiedzialności beneficjenta, który w przypadku projektu partnerskiego odpowiada za działania i zaniechania partnerów jak za własne oraz jest jedynym podmiotem upoważnionym do kontaktów z Instytucja Wdrażająca i Pośredniczącą. Partnerzy zobowiązani są do przestrzegania zapisów wynikających z umowy o dofinansowanie za pośrednictwem beneficjenta. W ramach programu POIG nie obowiązują odrębne zasady kwalifikowalności wydatków dla projektów partnerskich. Pozostawiono dowolność w określaniu przepływów finansowych pomiędzy partnerami, z zastrzeżeniem, że powinny one być tak określone, aby były zgodne z umową o dofinansowanie, której stroną jest Partner wiodący. Nie opracowano również wytycznych dotyczących przepływów finansowych między partnerami. Preferowane obszary dla projektów partnerskich Na podstawie analizy dokumentu Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 2007 2013 Kryteria wyboru finansowanych operacji 41 można stwierdzić, iż w ramach POIG nie stosuje się specyficznych wymogów dla Partnerów projektów czy też dla samych projektów partnerskich. Zgodnie z wytycznymi powyższego dokumentu instytucje partnerskie obowiązują te same kryteria, co bezpośredniego beneficjenta projektu lub Partnera Wiodącego. Kryteria dotyczące beneficjentów określone są każdorazowo dla danego Działania lub Poddziałania w Szczegółowym opisie priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (SzOP) 42. Jednak na poziomie tego dokumentu nie podano bezpośrednio w katalogu beneficjentów możliwych do stworzenia partnerstw między wymienionymi podmiotami. W przypadku niektórych Działań pojawia się jednak pośrednia informacja wskazująca, iż preferowane są np. projekty sieciowe i liniowe (np. w Działaniu 6.4). W celach Działania 5.2 wskazuje się na promowanie współpracy w ramach sieci IOB, jednak partnerstwo jest w tym przypadku efektem projektu, a nie zasadą jego przeprowadzenia. Z kolei w Działaniu 8.2 w katalogu beneficjentów znalazły się podmioty, które zawarły współpracę z co najmniej dwoma innymi przedsiębiorstwami. Jednak nie zostało doprecyzowane czy chodzi o stałą współpracę czy o partnerstwo w ramach danego projektu. Analizując katalog podmiotów uprawnionych do ubiegania się o wsparcie w ramach Działania 8.3 w którym występują konsorcja JST oraz konsorcja JST z organizacjami pozarządowymi, można założyć, że dozwolone jest tworzenia partnerstw projektowych w ramach tego Działania. O możliwości realizacji projektów partnerskich, w ramach poszczególnych Działań PO IG, możemy przede wszystkim wnioskować na podstawie wzorów wniosków o dofinansowanie. Bezpośrednie wskazanie na partnerów projektowych znajduje się we wnioskach o dofinansowanie obowiązujących w konkursach ogłaszanych w ramach następujących Działań PO IG: Działanie 1.1 Wsparcie badań naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy Działanie 1.3 Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe Działanie 2.1 Rozwój ośrodków o wysokim potencjale badawczym Działanie 2.2 Wsparcie tworzenia wspólnej infrastruktury badawczej jednostek naukowych Działanie 2.3 Inwestycje związane z rozwojem infrastruktury informatycznej nauk Działanie 3.1 Inicjowanie działalności innowacyjnej Działanie 3.3.1 Wsparcie dla IOB Działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym Działanie 5.3 Wspieranie ośrodków innowacyjności 41 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 2007 2013 Kryteria wyboru finansowanych operacji, wersja z dnia 4.02.2010 roku. 42 Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, wersja z 30.12.2009 roku. 31

Działanie 6.2.2 Wsparcie działań studyjno koncepcyjnych w ramach przygotowania terenów inwestycyjnych dla projektów inwestycyjnych Działanie 6.4 Inwestycje w produkty turystyczne o znaczeniu ponadregionalnym Działanie 7. Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej Administracji Działanie 8.2 Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B Działanie 8.3 Przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu e-inclusion Ponadto, odwołanie do partnerów, które wskazuje na możliwość realizacji projektów partnerskich w Działaniach 3.1, 3.3 oraz 5.2 znajduje się także w rozdziale pt. Kryteria wyboru finansowanych operacji Szczegółowego opisu priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 43. W związku z brakiem jakichkolwiek ograniczeń w alokacji przewidzianej na projekty partnerskie można założyć, że całkowita kwota środków z programu operacyjnego, może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich realizowanych w Działaniach, w których możliwa jest ich realizacja. Na podstawie wzorów wniosków o dofinansowanie oraz typów beneficjentów wskazanych w SzOP można założyć, że w następujących Działaniach PO IG nie się jest możliwa realizacja projektów partnerskich: Działanie 1.2 Wzmocnienie potencjału kadrowego nauki Działanie 1.4 Wsparcie projektów celowych Działanie 3.3.2 Wsparcie dla MSP Działanie 4.1 Wsparcie wdrożeń wyników prac B+R Działanie 4.2 Stymulowanie działalności B+R przedsiębiorstw oraz wsparcie w zakresie wzornictwa przemysłowego Działanie 4.3 Kredyt technologiczny Działanie 4.4 Nowe inwestycje o wysokim potencjale innowacyjnym Działanie 4.5 Wsparcie inwestycji o dużym znaczeniu dla gospodarki Działanie 5.1 Wspieranie rozwoju powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym Działanie 5.4 Zarządzanie własnością intelektualną Działanie 6.1 Paszport do eksportu Działanie 6.2.1 Wsparcie dla sieci centrów obsługi inwestorów i eksporterów Działanie 6.3 Promocja turystycznych walorów Polski Działanie 6.5 Promocja polskiej gospodarki Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Działanie 8.4 Zapewnienie dostępu do Internetu na etapie ostatniej mili. Generalnie, w dokumentacji określającej zasady realizacji Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka umieszczono niewiele informacji dotyczących projektów partnerskich, a uwzględnione zapisy dotyczące partnerstw projektowych zostały przedstawione na wysokim poziomie ogólności pozostawiając realizatorom projektów partnerskich dużą sferę dowolności w zakresie uregulowania współpracy partnerskiej. W programie nie są również stosowane kryteria promujące realizację projektu w partnerstwie. 1.3.2 Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego Jeśli chodzi o Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego (RPOWP), to zarówno zasady tworzenia partnerstw, jak i kryteria ich preferowania zostały szczegółowo określone w kilku dokumentach, między innymi w Przewodniku Beneficjenta RPO WP 2007-2013, Uszczegółowieniu Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013 oraz we wzorze umowy i wniosku o dofinansowanie projektu. Warunki zawierania partnerstwa oraz jego szczegółowa definicja znajdują się w Przewodniku Beneficjenta RPO WP 2007-2013. Zgodnie z tym dokumentem przez partnerstwo należy rozumieć: porozumienie co najmniej dwóch podmiotów, wymienionych we wniosku o dofinansowanie i uczestniczących wspólnie w realizacji projektu, których udział jest uzasadniony, konieczny i niezbędny, wnoszących do projektu zasoby ludzkie, organizacyjne, techniczne lub finansowe oraz realizujących projekt na warunkach określonych w umowie partnerskiej 44. 43 Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, lipiec 2010, s.339, 340, 352. 44 Przewodnik Beneficjenta RPO WP 2007-2013, wersja z dnia 10.06.2010 roku, s. 24. 32

Zasady preferowania projektów partnerskich Dokument pt. Przewodnik beneficjenta wskazuje preferowane formy partnerstwa, za które uznaje się formy współpracy polegające na: poparciu dla celów projektu, wyrażonym przez podmioty, których udział jest uzasadniony ze względu na potencjalne efekty projektu udostępnieniu przez partnera zasobów technicznych i organizacyjnych do realizacji projektu przekazaniu wkładu finansowego zaangażowaniu kapitału prywatnego w realizację projektu porozumieniu spełniającym kryteria definicyjne dla partnerstwa w ramach RPO WP (z punktu widzenia celów RPO WP najcenniejsza i najbardziej preferowana jest sytuacja, gdy poziom współfinansowania przez partnera wynosi powyżej 20% wkładu krajowego) 45. W ramach RPO WP premiowane są zwłaszcza partnerstwa krajowych podmiotów publicznych ze względu na zwiększenie zakresu oddziaływania realizowanych przez te podmioty przedsięwzięć oraz zapewnienie kompleksowego rozwiązywania problemów społeczno gospodarczych regionu. Powodem zawarcia partnerstwa może być także brak wystarczających środków finansowych do przeprowadzenia projektu, jednakże współpraca polegająca tylko na zapewnieniu wkładu finansowego przez partnera nie jest, według obecnie obowiązującej wersji dokumentu, uznawana za partnerstwo 46. Realizacja projektów partnerskich w ramach RPOWP jest możliwa we wszystkich Działaniach (z wyjątkiem Priorytetu X Pomoc Techniczna, w którym Beneficjentem systemowym jest Instytucja Zarządzająca), przy czym są one szczególnie preferowane w niektórych typach Działań i Poddziałań scharakteryzowanych w Uszczegółowieniu Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013 47. W Priorytecie I Rozwój i innowacje MSP tego typu projekty preferowane są w następujących Działaniach: 1.4, projekty partnerskie wspólne dla kilku IOB, partnerzy spoza Trójmiasta 1.5.1 i 1.5.2, projekty partnerskie o zasięgu ponadlokalnym i regionalnym 1.6.1 i 1.6.2, projekty partnerskie o zasięgu ponadlokalnym i regionalnym W Priorytecie II Społeczeństwo wiedzy projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 2.1, projekty realizowane przez kilka uczelni i/lub we współpracy z JST i/lub podmiotami prywatnymi W Priorytecie III Funkcje miejskie i metropolitarne projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 3.2.1, wszystkie projekty muszą być realizowane w partnerstwie z miastami W Priorytecie V Środowisko i energetyka przyjazna środowisku projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 5.3, projekty integrujące działania kilku instytucji W Priorytecie VI Turystyka i dziedzictwo kulturowe projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 6.1, projekty o charakterze sieciowym, mające zasięg ponadlokalny 6.2, projekty kompleksowe, mające zasięg ponadlokalny 6.4, projekty kompleksowe, mające zasięg ponadlokalny W Priorytecie VIII Lokalna infrastruktura podstawowa projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 8.2, kompleksowe, mające zasięg ponadgminny W Priorytecie IX Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie projekty partnerskie preferowane są w Działaniach: 9.1, projekty sieciowe, realizowane przy współudziale partnerów społecznych z zakresu infrastruktury sportowej i rekreacyjnej 9.3, projekty realizowane wspólnie przez samorząd gminny i lokalną organizację pozarządową. W związku z brakiem informacji o jakichkolwiek ograniczeniach w przyznawaniu środków na projekty partnerskie, można uznać, iż w Działaniach, w których dopuszczono do realizacji projekty partnerskie, całkowita kwota środków przeznaczona na owe Działanie może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich. 45 Tamże, s. 23. 46 Tamże. We wcześniejszych konkursach partnerstwa zawierane tylko ze względu na wkład finansowy partnera były dopuszczalne. 47 Uszczegółowienie Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013, wersja z dnia 24.06.2010 roku. 33

W ramach RPOWP wyodrębniono także szczegółowe kryteria oceny projektów (w ramach kryteriów strategicznych) promujące partnerstwa 48. W obszarze kryteriów A. Wartość dodana projektu znalazło się kryterium A4. Partnerstwo, komplementarność, instrument elastyczności. W ramach tego kryterium oceniana jest zasadność partnerskiej realizacji projektu z punktu widzenia zakładanych efektów oraz stopień zaangażowania poszczególnych instytucji, w tym ich wkład finansowy. W Działaniach (2.2, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 4.3, 5.1, 5.2, 5.4, 5.5, 6.3, 7.1, 7.2, 8.1, 9.2, 9.3) i można za to kryterium uzyskać od 6 do 18 punktów, przy czym średnio po 15 punktów. W niektórych Działaniach (1.2, 1.4, 1.5, 1.6, 2.1, 5.3, 6.1, 6.2, 6.4, 8.2, 9.1) partnerstwo jest premiowane w ramach kryterium B1. Zgodność z preferencjami wsparcia w danym Działaniu/Poddziałaniu. W ramach tego kryterium projekt może uzyskać średnio od 15 do 18 punktów, w tym najmniej w Działaniu 8.2, bowiem tylko 5 punktów, a najwięcej w ramach Działania 5.3 - aż 30 punktów. Należy w tym miejscu dodać, że maksymalna liczba punktów możliwa do przyznania ocenianemu w ramach KOP projektowi za kryteria strategiczne wynosi 100 (w ramach trzech obszarów A, B, C, w tym 50 łącznie dla całego obszaru kryteriów A). Przedstawiony poniżej przykładowy schemat warunków weryfikujących kryterium dotyczące partnerstwa w ramach RPO WP pozwala stwierdzić, że w programie szczególnie preferuje się projekty, w których partnerzy obok wkładu w postaci zasobów ludzkich, organizacyjnych czy technicznych wnoszą także znaczny udział finansowy (powyżej 20 % wkładu prywatnego): Celowość i stopień zaangażowania partnerów 0 projekt nie przewiduje udziału partnerów, bądź też projekt przewiduje udział instytucji partnerskich, ale nie jest on uzasadniony w świetle celów projektu (nie ma większego znaczenia dla uzyskania zakładanych efektów projektu) 1 udział innych podmiotów jest uzasadniony z punktu widzenia zakładanych efektów projektu, lecz ogranicza się jedynie do pomocy finansowej w ramach montażu finansowego wkładu krajowego 1 udział innych podmiotów jest uzasadniony z punktu widzenia zakładanych efektów projektu, lecz stopień ich zaangażowania jest ograniczony do poparcia dla celów projektu lub do wsparcia techniczno organizacyjnego przy realizacji projektu lub w realizacji projektu uczestniczą przynajmniej dwa podmioty z klastra kluczowego 2 udział instytucji partnerskich jest uzasadniony z punktu widzenia zakładanych efektów projektu, zaś poziom współfinansowania przez partnera/partnerów wynosi do 20% wkładu prywatnego 3 udział partnerów jest uzasadniony z punktu widzenia zakładanych efektów projektu, zaś skala współfinansowania projektu przez partnera/partnerów wynosi ponad 20% wkładu prywatnego Zasady tworzenia partnerstw W Przewodniku Beneficjenta znalazły się szczegółowe wytyczne dla krajowych podmiotów publicznych dotyczące warunków tworzenia partnerstw. Jeśli chodzi o potencjalnych uczestników partnerstwa, to każdy z nich musi być beneficjentem w rozumieniu ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i znajdować się w katalogu beneficjentów wyznaczonych dla danego Działania lub Poddziałania. Ponadto poszczególni partnerzy muszą być podmiotami od siebie niezależnymi i odrębnymi (za partnerstwo nie uznaje się porozumienia między JST a jednostkami budżetowymi przez nie utworzonymi). Wszyscy partnerzy muszą spełniać wymogi określone w definicji partnerstwa, przy czym należy zaznaczyć, iż partnerstwo musi dotyczyć fazy realizacji projektu a nie jedynie fazy jego późniejszej eksploatacji. Przy ocenie celowości partnerstwa bierze się także po uwagę kwestie potencjalnych korzyści odniesionych przez każdego z partnerów w wyniku realizacji projektu. W dokumencie wskazany został także zalecany model partnerstwa podmiotów publicznych - zgodnie z którym jednostki sektora finansów publicznych zawierają porozumienie o wspólnej realizacji zadań zakładając, że każdy z uczestników partnerstwa wnosi wkład własny w części proporcjonalnej do wartości zadań realizowanych przez niego w projekcie tj. finansuje realizację zadań ze środków własnych (ponosi wydatki kwalifikowane bez przekazywania środków finansowych), a refundacja tych wydatków realizowana jest przez IZ bezpośrednio na konto danego uczestnika - oraz przedstawione są zasady tworzenia partnerstw z podmiotami spoza sektora finansów publicznych (w tym organizacjami pozarządowymi) 49 zgodnie z postanowieniami ustawy z dnia 6.12.2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Ponadto w dokumencie znajdują się rekomendacje dla podmiotów publicznych zawierających między sobą partnerstwa dotyczące kwestii wspólnego udzielania zamówień publicznych, formy 48 Informacja o trybie stosowania kryteriów wykonalności i kryteriów strategicznych wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013, wersja z dnia 1.10.2009 roku. 49 Tamże, s. 25, 29. 34

współpracy (porozumienie gminne, związek międzygminny, stowarzyszenie). W Przewodniku potencjalni beneficjenci znajdą także wymagania dotyczące umów partnerskich między podmiotami publicznymi. Wspomniana umowa dla realizacji projektu w RPO WP powinna między innymi: określać strony i przedmiot umowy oraz zakres planowanych prac ustanawiać Partnera Wiodącego (Lidera projektu) zawierać pełnomocnictwa udzielone Partnerowi Wiodącemu przez poszczególnych partnerów określać zasady zarządzania projektem ustalać wspólną strategię realizacji projektu określać zadania Lidera (szczególnie w kwestiach finansowych) formułować zasady odpowiedzialności za środki publiczne przekazane na realizację projektu regulować wszelkie postanowienia tyczące się zarządzania finansami, w tym księgowanie wydatków, sporządzanie dokumentacji itp. W dokumentach nie zostały zawarte informacje o specyficznych, dla projektów partnerskich, wytycznych dotyczących kwalifikowalności wydatków. Zasady odnoszące się do realizacji projektów partnerskich potencjalny beneficjent programu RPOWP znajdzie również we wniosku i w umowie o dofinansowanie projektu. We wzorze wniosku w sekcji E punkcie 1. przeznaczono rubryki na charakterystykę podmiotów zaangażowanych w realizację projektu, w tym partnerów (spełniających warunki definicyjne), ich wkładu finansowego oraz roli, jaką będą pełnić w projekcie. Dla projektów partnerskich w ramach RPO WP istnieje także odrębny wzór umowy o dofinansowanie z wyznaczonym polem na wpisanie danych partnera oraz informacji o wielkości jego wkładu finansowego. Na podstawie analizy zebranej dokumentacji programowej można powiedzieć, że Instytucja Zarządzająca RPOWP w sposób jasny i przejrzysty, a także łatwo dostępny przekazuje potencjalnym beneficjentom szczegółowe informacje i wymagania dotyczące zasady wdrażania i realizacji projektów partnerskich. Projekty te są także wysoko punktowane przez KOP, co może przekładać się na stosunkowo dużą w porównaniu z innymi regionalnymi programami operacyjnymi liczbę złożonych i realizowanych projektów partnerskich. 1.3.3 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny W ramach Wielkopolskiego Programu Operacyjnego projekty partnerskie są możliwe do realizacji w wielu Działaniach z wyjątkiem Priorytetu VII Pomoc Techniczna oraz następujących Działań Priorytetu I - Konkurencyjność przedsiębiorstw, w ramach których nie jest możliwa realizacja projektu w partnerstwie: Działanie 1.1 Rozwój mikroprzedsiębiorstw Działanie 1.2 Wsparcie rozwoju MSP Działanie 1.3 Rozwój systemu finansowych instrumentów wsparcia przedsiębiorczości Działanie 1.4. Wsparcie przedsięwzięć powiązanych z Regionalną Strategią Innowacji Działanie 1.5 Promocja regionalnej gospodarki (tryb indywidualny) Działanie 1.6 Rozwój sieci i kooperacji Projekty partnerskie są również premiowane w ramach odpowiednich strategicznych kryteriów oceny przewidzianych dla niektórych Działań. Informacje na temat możliwości zawierania partnerstw, zasad ich tworzenia oraz premiowania w kryteriach wyboru zostały umieszczone w dokumentach: Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny Na Lata 2007 2013 Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego, Kryteria Wyboru Projektów w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013, Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata 2007-2013 dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania 1.1 1.6, Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1 oraz we wzorach wniosków o dofinansowanie. Ponadto w dokumencie Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 50 podano, że sam program został stworzony w oparciu o zasadę partnerstwa społecznego, to jest przy współpracy i w konsultacji z takimi podmiotami jak: właściwe władze lokalne, miejskie i inne władze publiczne, partnerzy gospodarczy i społeczni, 50 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 wersja 8.0 z sierpnia 2008 roku, s. 187. 35

inne odpowiednie podmioty reprezentujące społeczeństwo obywatelskie, partnerów zajmujących się zagadnieniami z zakresu środowiska naturalnego, organizacje pozarządowe oraz podmioty odpowiedzialne za wspieranie równości mężczyzn i kobiet. Partnerstwo jest również zasadą, która w świetle zapisów WRPO ma obowiązywać na etapie przygotowywania i realizacji projektów w ramach programu, przyczyniając się tym samym do tworzenia projektów o zasięgu ponadlokalnym, wymagających tworzenia szerokich porozumień regionalnych i międzyregionalnych polegających na wymianie doświadczeń i najlepszych praktyk. Zasady premiowania projektów partnerskich W ramach WRPO, w wybranych Działaniach istnieją kryteria oceny projektów premiujące projekty partnerskie. Kryteria te są częścią oceny strategicznej i dotyczą następujących Działań: 1.7 Przygotowanie terenów inwestycyjnych 2.2 Poprawa dostępności do regionalnego i ponadregionalnego układu drogowego 2.5 Rozwój miejskiego transportu drogowego 2.7 Infrastruktura społeczeństwa informacyjnego 4.2 Rewitalizacja zdegradowanych obszarów poprzemysłowych i powojskowych 5.2 Rozwój infrastruktury edukacyjnej, w tym kształcenia ustawicznego 5.4 Wzmocnienie pozostałej infrastruktury społecznej 6.1 Turystyka Schemat I Projekty z zakresu infrastruktury turystycznej 6.1 Turystyka Schemat II Projekty z zakresu promocji i informacji turystycznej 6.2 Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa kulturowego Schemat I Projekty inwestycyjne 6.2 Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa kulturowego Schemat II Projekty promocyjne Maksymalnie, w ramach oceny strategicznej projekt złożony na konkursy w ramach poszczególnych Działań może uzyskać od 34 do 103 punktów. Za kryterium Współpraca w projekcie (na dychotomicznej skali TAK/NIE) można uzyskać 2-4 punkty. Jedynie w Działaniu 2.5 premiuje się partnerstwo wyżej. Gdy projekt jest realizowany na obszarze więcej niż jednej gminy podczas oceny merytorycznej może on uzyskać do 16 punktów. W związku z brakiem jakichkolwiek ograniczeń w alokacji przewidzianej na poszczególne Działania można wnioskować, iż nawet całkowita kwota środków z programu operacyjnego, może zostać wykorzystana przez projekty partnerskie realizowane w ramach Działań, w których dopuszczono ich realizację. Zasady zawierania partnerstwa Informacje o możliwości zawarcia partnerstwa dla realizacji konkretnego projektu można znaleźć w Wielkopolskim Programie Operacyjnym na lata 2007-2013 oraz Szczegółowym opis priorytetów programu operacyjnego WRPO 51, w którym określa się dla poszczególnych Działań kategorie potencjalnych beneficjentów. Jednak precyzyjna informacja na temat możności zawarcia porozumienia miedzy danymi kategoriami beneficjentów podana została tylko w opisie Działania 4.2 Rewitalizacja zdegradowanych obszarów poprzemysłowych i powojskowych oraz 6.1 Turystyka. Informacje na temat potencjalnego partnerstwa w innych Działaniach można pośrednio znaleźć w Kryteriach Wyboru Projektów bądź w instrukcji wypełniania wniosku o dofinansowanie w ramach konkretnego Działania/Poddziałania. Ogólna instrukcja wypełniania wniosku dla programu WRPO dla Priorytetu 3 precyzuje, jakie informacje na temat partnerów należy zawrzeć w samym wniosku oraz kogo można uznać za instytucje partnerską. Według tej instrukcji za partnera projektu nie uznaje się podmiotu wnoszącego tylko wkład finansowy ani beneficjenta końcowego projektu. Instytucją partnerską w myśl tej definicji może być podmiot partycypujący w realizacji projektu. Jednocześnie instrukcje załączane do poszczególnych konkursów (również w Priorytecie 3) nie zawsze zawierają tę informację. Ogólnie we wniosku należy podać dane dotyczące partnerskiego podmiotu, określić formę prawną jego działalności oraz wyszczególnić role pełnione w projekcie (zakres zobowiązań i odpowiedzialności) wraz z ewentualnym wkładem finansowym. Tak skonstruowany wniosek obowiązuje w następujących Działaniach WRPO: Priorytet I Konkurencyjność przedsiębiorstw: Działanie 1.7 Priorytet II Infrastruktura komunikacyjna: Działania 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7 51 Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny Na Lata 2007 2013 Szczegółowy opis priorytetów programu operacyjnego, wersja 4.5 z czerwca 2010 roku. 36

Priorytet III Środowisko przyrodnicze: Działania 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7 Priorytet IV Rewitalizacja obszarów problemowych: Działania 4.1, 4.2 Priorytet V Rewitalizacja obszarów problemowych: Działania 5.1, 5.2, 5.3, 5.4 Priorytet VI Turystyka i środowisko kulturowe: Działania 6.1, 6.2 W programie WRPO nie przewiduje się odrębnego wzoru umowy o dofinansowanie dla projektów partnerskich. Umowę w imieniu swoim i partnerów zawiera beneficjent (partner wiodący). W programie nie stosuje się również dla projektów realizowanych w partnerstwie odrębnego sposobu kwalifikowania wydatków. Zakres zawieranych umów o partnerstwo definiują Wytyczne Instytucji Zarządzającej WRPO dla Beneficjentów 52. Partnerstwo rozumiane jest tu zgodnie z postanowieniami ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i zatem, za partnerstwa projektowe nie uznaje się: partnerstw publiczno-prywatnych wykonawstwa projektu przez podmioty bez których możliwa byłaby realizacja projektu i osiągniecie jego celu zlecania i realizacji zadań publicznych na podstawie ustawy z 24.04.2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Partnerstwo zawierać się powinno w celu zwiększenia oddziaływania realizowanych przedsięwzięć oraz zapewnienia kompleksowego rozwiązywania problemów społeczno gospodarczych regionu. Stronami partnerstwa mogę być tylko podmioty wymienione w katalogu beneficjentów danego Działania, a rolę Projektodawcy (lidera) pełni Beneficjent, który zawiera z IZ umowę o dofinansowanie projektu. Za partnerstwo nie jest uznawana współpraca polegająca wyłącznie na oddaniu infrastruktury powstałej w trakcie realizacji projektu w zarządzanie jednej ze stron. W umowie zawartej między partnerami powinno być opisane na jakich zasadach będzie się odbywać współpraca lidera z partnerami oraz szczegółowe prawa i obowiązki każdej ze stron. Dodatkowo dokument precyzuje zobowiązania lidera oraz partnerów: Lider reprezentuje wszystkie strony projektu (w przypadku partnerstw zawieranych przez podmioty publiczne wskazuje się aby właśnie podmiot z sektora finansów publicznych był liderem projektu Lider jest odpowiedzialny za rozliczenia finansowe Na liderze spoczywa zarządzanie finansami sam projekt powinien być przygotowany przy udziale lidera i partnerów, a reguły zarządzania nim powinny być przejrzyste udział partnera w realizacji projektu musi być adekwatny do merytorycznego zakresu i wartości projektu oraz uzasadniony do realizacji projektu wszyscy partnerzy odpowiedzialni są w przypadku wystąpienia nieprawidłowości w przestrzeganiu procedur związanych z realizacją projektu. Przykładowa umowa partnerska może także obejmować ustalenia dotyczące określenia kwoty i sposobu zabezpieczenia prawidłowej realizacji umowy o dofinansowanie, zobowiązania partnerów do prowadzenia ewidencji księgowych, dokumentowania wydatków i utworzenia konta, na które strony będą przekazywać środki na współfinansowanie projektu. Na podstawie przeprowadzonej analizy można powiedzieć, iż w odniesieniu do Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego dostępnych jest wiele źródeł informacji na temat zasad realizacji projektów partnerskich o znacznym stopniu szczegółowości. 1.3.4 Program Operacyjny Kapitał Ludzki - komponent regionalny w województwie wielkopolskim Program Operacyjny Kapitał Ludzki w województwie Wielkopolskim obejmuje Priorytety VI IX. Funkcję Instytucji Pośredniczącej (IP) pełni Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu. W związku z krajowym i regionalnym zasięgiem 52 Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata 2007-2013 dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania 1.1 1.6, Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1, wersja z grudnia 2008 roku. Wyłączeniem objęto tutaj Działanie 4.1. Do tej pory w ramach tego Działania nie odbyły się jeszcze żadne konkursy i z tego względu nie powstała jeszcze dokumentacja dotycząca tego Działania. Ponadto Działanie 4.1 będzie realizowane w ramach Inicjatywy JESSICA. Instytucją Pośredniczącą dla Priorytetu III jest Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Poznaniu. Zgodnie z uzyskanymi informacjami, Instytucja nie posiada odrębnych wytycznych dla projektów partnerskich i w związku z tym również w tym priorytecie obowiązuje wyżej wymieniony dokument. W przeciwieństwie do obecnie obowiązującego dokumentu, wersja niniejszego dokumentu sprzed nowelizacji ustawy o zasadach polityki rozwoju nie dopuszczała możliwości wniesienia jedynie wkładu finansowego przez partnera tj., sytuacja także nie uprawniała do uznania projektu za projekt partnerski. 37

programu informacje o zasadach realizacji projektów partnerskich zawarte zostały zarówno w dokumentach krajowych tj. Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007 2013, Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Współpraca ponadnarodowa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Projekty systemowe Powiatowych Urzędów Pracy w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Zasady przygotowania, realizacji i rozliczania projektów systemowych Ośrodków Pomocy Społecznej, Powiatowych Centrów Pomocy Rodzinie oraz Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, jak i dokumentach przygotowanych odrębnie dla danego województwa przez IP. Zasady tworzenia partnerstw Zgodnie z informacjami zawartymi w Szczegółowym Opisie Priorytetów 53 oraz w instrukcji do wypełniania wniosku o dofinansowanie projekty partnerskie w trybie konkursowym można realizować w każdym Priorytecie (i każdym Działaniu). Dopuszczalne jest również tworzenie partnerstw projektowych w przypadku projektów systemowych. Przykładowo w ramach komponentu regionalnego PO KL, w Działaniu 7.1 Rozwój i upowszechnienie aktywnej integracji, których realizatorami są ośrodki pomocy społecznej, powiatowe centra pomocy rodzinie i regionalne ośrodki polityki społecznej 54 oraz Poddziałaniu 6.1.2 Wsparcie Powiatowych i Wojewódzkich Urzędów Pracy w realizacji zadań na rzecz aktywizacji zawodowej osób bezrobotnych w regionie i Poddziałaniu 6.1.3 Poprawa zdolności do zatrudnienia oraz podnoszenie poziomu aktywności zawodowej osób bezrobotnych, których realizatorami są Powiatowe Urzędy Pracy, przy czym w ostatnim z wymienionych Poddziałań partnerami mogą być wyłącznie inne powiatowe urzędy pracy 55. Partnerstwa projektowe mogą być także tworzone na potrzeby realizacji projektów systemowych w ramach Poddziąłania 8.2.2 Regionalne Strategie Innowacji.. Nie ma natomiast w komponencie regionalnym PO KL możliwości tworzenia partnerstw projektowych w przypadku Poddziałania 8.1.4 Przewidywanie zmiany gospodarczej, w którym beneficjentem systemowym jest konkretna jednostka organizacyjna samorządu województwa wskazana przez Instytucję Pośredniczącą w Planie działania. Jak precyzuje instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie, w przypadku projektu partnerskiego należy podać dane wszystkich partnerów wraz z ich statusem prawnym. Należy określić działania jakie będzie podejmował partner w czasie realizacji projektu, a także w rezultatach i produktach wykazać znaczenie projektu realizowanego w partnerstwie. We wniosku powinna być również opisana struktura zarządzania projektem. W ramach programu PO KL możliwe są również partnerstwa ponadnarodowe (z wyłączeniem możliwości współpracy ponadnarodowej w Działaniach 6.3, 7.3, 9.5) i w tym przypadku obok danych partnera należy załączyć list intencyjny dotyczący nawiązania współpracy. W sytuacji zawierania partnerstwa ponadnarodowego należy także wykazać, iż cel projektu byłby niemożliwy do osiągnięcia bez współpracy międzynarodowej. Dodatkowe zasady dotyczące zawierania partnerstwa ponadnarodowego precyzuje dokument Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki: oprócz współpracy z partnerem ponadnarodowym beneficjent może zawrzeć także partnerstwo z podmiotami krajowymi w celu realizacji danego projektu przyjmując na siebie role lidera, beneficjent reprezentuje partnerów krajowych we współpracy z partnerem ponadnarodowym w przypadku gdy dochodzi do współpracy pomiędzy poszczególnymi partnerami ponadnarodowymi beneficjent musi przedstawić kopię umowy o współpracy ponadnarodowej w umowie partnerskiej należy wymienić dane partnerów ponadnarodowych, podać zakładane cele i rezultaty projektu, opisać zakres planowanych działań, sposób ich realizacji oraz procedury obowiązujące partnerów a dotyczące systemu komunikacji, wypracowywania rezultatów i monitorowania efektów 56. Zaleca się, by w partnerstwie uczestniczyło nie więcej niż 3 partnerów ponadnarodowych. Wspólnie z partnerem ponadnarodowym można prowadzić następujące działania kwalifikowane: organizowanie konferencji, seminariów, warsztatów i spotkań prowadzenie badań i analiz przygotowanie, tłumaczenie i wydawanie publikacji, opracowań, raportów 53 Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007 2013, wersja z dnia 1.06.2009 roku. 54 Zasady przygotowania, realizacji i rozliczania projektów systemowych Ośrodków Pomocy Społecznej, Powiatowych Centrów Pomocy Rodzinie oraz Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Warszawa 1 stycznia 2010 r. s.10-11 55 Projekty systemowe Powiatowych Urzędów Pracy w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 30 grudnia 2009 r., s.2 56 Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, wersja z 1.01.2010 roku. 38

adaptowanie rozwiązań wypracowanych w innym kraju doradztwo, wymiana pracowników, staże wizyty studyjne wypracowanie nowych rozwiązań W przypadku utworzenia partnerstwa ponadnarodowego, we wniosku o dofinansowanie uwzględnia się tylko wydatki ponoszone prze projektodawcę PO KL oraz wykazuje się tylko wydatki kwalifikowane po stronie polskiej. Nie zakłada się również przepływów finansowych między partnerami. Każdy z partnerów powinien ponosić swoje koszty w projekcie zgodnie z zasadą wzajemności, oznacza to, że koszty powinny być proporcjonalne do korzyści 57. W programie PO KL nie przewiduje się odrębnego wzoru umowy o dofinansowanie dla projektów realizowanych w partnerstwie. Umowę tę podpisuje w imieniu swoim i partnerów beneficjent z określoną Instytucją Zarządzająca bądź Pośredniczącą. Zasada partnerstwa zdefiniowana w dokumentach Unii Europejskiej 58 jest określona na poziomie całego programu PO KL w celach ogólnych i szczegółowych. Partnerstwo ma przyczyniać się do powstania wartości dodanej projektu ze względu na potencjalny efekt synergii wynikający ze wspólnie wypracowanego rezultatu 59. Dokument pt. Zakres realizacji projektów partnerskich wprowadza następujące regulacje dotyczące partnerstw projektowych: partnerem projektu może być każdy podmiot, spełniający definicję beneficjenta, nie musi być on wymieniony w katalogu beneficjentów konkretnego Działania partnerem może być także instytucja nie spełniająca definicji beneficjenta (na odrębnych zasadach) partnerstwo charakteryzuje wspólna realizacja projektu, co oznacza, iż zlecenie realizacji projektu nie jest traktowane jako partnerstwo partnerstwo musi posiadać lidera, mieć zawartą umowę o partnerstwo między podmiotami, partnerzy muszą uczestniczyć w realizacji na każdym etapie projektu a ich udział w zadaniach musi być uzasadniony wspólne zarządzanie projektem zobowiązuje partnerów do ustanowienia tzw. Grupy Sterującej, która pełni rolę wspierającą w stosunku do lidera projektu, odpowiada za monitoring projektu, podejmowanie strategicznych decyzji, realizację założonych kosztów, terminów i celów projektu oraz zatwierdza zmiany zachodzące w projekcie beneficjent jako strona reprezentująca partnerstwo ponosi odpowiedzialność za prawidłową realizację projektu partnerem projektu może by zrzeszenie, konsorcjum lub związek instytucji, jednak projektu realizowanego samodzielnie przez wyżej wymienione podmioty nie uznaje się za projekt partnerski 60. Ponadto, w dokumencie określone zostały reguły zawierania partnerstw między jednostkami sektora finansów publicznych, partnerstw pomiędzy tymi jednostkami a jednostkami spoza sektora finansów publicznych (zgodne z omówionymi wyżej ustawami) oraz tworzenia partnerstwa z podmiotami nie spełniającymi definicji beneficjenta, np. jednostkami nieposiadającymi osobowości prawnej. Ostatnia możliwość wynika z realizowania projektów w obszarze rynku pracy, integracji społecznej i edukacji, które adresowane są wprost do konkretnych instytucji samorządowych nie posiadających osobowości prawnej. Dlatego też dopuszcza się taką możliwość, gdy jednostka nieposiadająca osobowości prawnej działa w imieniu i na rzecz jednostki samorządu terytorialnego. Takie partnerstwa powinny być zawierane na mocy odpowiedniej uchwały podjętej przez właściwe organy samorządu. W projektach będących inicjatywami lokalnymi (Działanie 6.3, 7.3 i 9.5) partnerami mogą być podmioty działające lokalnie, takie jak koła gospodyń wiejskich, grupy parafialne, szkolne koła zainteresowań. Dokument podaje również, iż beneficjenta oraz parterów obowiązuje stosowanie aktualnych Wytycznych w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach PO Kapitał Ludzki. Przy czym każdy z partnerów składa w tym zakresie odrębne oświadczenie o kwalifikowalności podatku VAT. Załącznikiem do dokumentu jest przykładowa umowa partnerska, która musi być sporządzona przed zawarciem umowy o dofinansowanie, a w której zawarte powinny być następujące treści: cel partnerstwa zakres odpowiedzialności partnerów oraz lidera zakres zadań partnerów obowiązki partnerów oraz lidera organizacja wewnętrzna partnerstwa (sposób zarządzania projektem i zasady podejmowania decyzji) 57 Współpraca ponadnarodowa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Warszawa, 25.03.2010, www.mswia.gov.pl/download.php?s=1&id=11210 [data dostępu: 22.07.2010] 58 Rozporządzenie 1081/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 roku w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego. 59 Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, wersja z dnia 23.04.2009 roku. 60 Tamże. 39

zasady komunikacji i przepływu informacji w partnerstwie pełnomocnictwo do reprezentowania partnerów przez beneficjenta plan finansowy w podziale na wydatki wszystkich uczestników partnerstwa oraz zasady zarządzania finansowego, w tym przepływów finansowych i rozliczania środków Dokument precyzuje, iż środki finansowe w ramach projektu mogą być przekazywane partnerom przez beneficjenta, o ile partner nie jest państwową jednostką budżetową. Środki te stanowią pokrycie kosztów ponoszonych przez partnerów w związku z zadaniami wykonywanymi w projekcie i nie jest to świadczenie usług na rzecz beneficjenta. Finansowanie kosztów realizacji projektu może się odbywać poprzez przekazywanie partnerom zaliczki lub jako refundacja poniesionych wydatków, a wszystkie płatności między beneficjentem a partnerami dokonywane są za pośrednictwem wyodrębnionego dla projektu rachunku bankowego. Lider (partner wiodący) odpowiada za prawidłowość rozliczeń finansowych z pozostałymi uczestnikami partnerstwa. Rozliczenia między partnerami a liderem, odbywają się na podstawie przygotowanych przez partnerów dokumentów potwierdzających poniesione wydatki i w terminach określonych w umowie partnerskiej. Dokument sugeruje również partnerom wprowadzenie procedur dotyczących zarządzania ryzykiem, konfliktem, rozwiązywania pojawiających się problemów. Umowa może zawierać również punkty dotyczące sposobu rekrutacji personelu, systemu wynagrodzeń oraz awansu, sposobu monitorowania i ewaluacji polityki równych szans, a nawet informacje na temat możliwości godzenia życia zawodowego i rodzinnego w ramach Partnerstwa. W załączniku do dokumentu Zakres realizacji projektów partnerskich znajdują się także przykładowe tabele dotyczące budżetu projektu oraz harmonogram płatności. Zasady preferowania projektów partnerskich W Szczegółowym Opisie Priorytetów informacja dotycząca preferowania partnerstw projektowych została umieszczona tylko w odniesieniu do dwóch obszarów wsparcia: Działania 7.2 Przeciwdziałanie wykluczeniu i wzmocnienie sektora ekonomii społecznej, gdzie promowane jest partnerstwo instytucji publicznych z organizacjami pozarządowymi oraz Działania 7.3 Inicjatywy lokalne na rzecz aktywnej integracji, gdzie szczególnie preferowane jest partnerstwo wykorzystujące współpracę instytucji publicznych z organizacjami pozarządowymi na rzecz przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu i marginalizacji. Ponadto, w karcie oceny merytorycznej projektów obowiązującej w POKL można znaleźć informacje na temat przyznawania punktów za Rolę partnerów lub innych instytucji zaangażowanych w projekt. W każdym Działaniu, w którym istnieje możliwość realizacji projektów partnerskich uzyskuje się dodatkowo jeden punkt za partnerstwo. Jednakże maksymalnie w nadrzędnej kategorii Potencjał projektodawcy i sposób zarządzania projektem każdy projekt może otrzymać 10 punktów, gdyż dla projektów partnerskich przewidziano odpowiednio o jeden punkt niższą punktację w kryterium Potencjał instytucjonalny (w tym: kadrowy i finansowy) projektodawcy oraz (ewentualnie) jego partnerów. W praktyce oznacza to, że 1 punkt przyznawany za realizację projektu w partnerstwie, nie daje takim projektom żadnej przewagi nad projektami realizowanymi samodzielnie (nie-partnerskimi) w tym samym konkursie. Ponadto w ramach programu PO KL szczególnie promowane są partnerstwa ponadnarodowe, co ma swoje odzwierciedlenie w punktowanych kryteriach strategicznych. W każdym z Priorytetów realizowanych w ramach komponentu regionalnego PO KL w Wielkopolsce mogą być realizowane projekty innowacyjne, w których punktowana jest właśnie współpraca ponadnarodowa. Należy zwrócić uwagę, że współpraca ponadnarodowa jest tylko jednym z komponentów projektów innowacyjnych, występuje stosunkowo rzadko i raczej nie spełnia - określonej w art. 28a ustawy o prowadzeniu polityki rozwoju, definicji wspólnej realizacji projektu. Na projekty innowacyjne ogłaszane są odrębne konkursy i w odniesieniu do tych projektów obowiązuje odrębny sposób oceny - maksymalnie w ramach PO KL Wielkopolska za kryteria strategiczne można uzyskać do 30 punków. W tym: Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich, projekty innowacyjne spełniające kryterium o partnerstwie ponadnarodowym mogą uzyskać 15 punktów Priorytet VII Promocja integracji społecznej, projekty innowacyjne spełniające kryterium o partnerstwie ponadnarodowym mogą uzyskać 10 punktów, dodatkowo, za partnerstwo z podmiotami ekonomii społecznej, jak np. spółdzielnie socjalne lub organizacjami pozarządowymi wspierającymi podmioty ekonomii społecznej, 15 punktów Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki, projekty innowacyjne spełniające kryterium o partnerstwie ponadnarodowym mogą uzyskać 20 punktów Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach, projekty innowacyjne spełniające kryterium o partnerstwie ponadnarodowym mogą uzyskać 10 punktów 40

W związku z brakiem jakichkolwiek ograniczeń w alokacji przewidzianej na poszczególne Działania można wnioskować, iż nawet całkowita kwota środków komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim, może zostać wykorzystana przez projekty partnerskie realizowane w ramach Działań, w których dopuszczono ich realizację. Po przeanalizowaniu dokumentów można powiedzieć, że potencjalni beneficjenci komponentu regionalnego PO KL w województwie wielkopolskim dysponują dużą i szczegółową bazą informacyjną dotyczącą tworzenia partnerstw projektowych. 1.4 Podsumowanie - bariery prawne i systemowe oraz czynniki sprzyjające realizacji projektów partnerskich Nowelizacja ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju przyjętej w grudniu 2008 roku doprecyzowała rolę partnerstwa i projektów partnerskich w przedsięwzięciach realizowanych w ramach programów Unii Europejskiej. Jednakże zapisy ww. ustawy nadal pozostają na tyle ogólne, że mogą stanowić jedynie ramy dla realizacji projektów w formule partnerskiej. W świetle przyjętej definicji projektu partnerskiego, za wspólną realizację projektu nie można uznać projektów realizowanych przez partnerstwa działające w najbardziej zinstytucjonalizowanej formie tj. jako spółki, związki stowarzyszeń czy fundacje 61. Generalnie, obowiązujące regulacje ustawowe, takie jak ustawa o finansach publicznych czy ustawa Prawo Zamówień Publicznych, raczej nie sprzyjają realizacji projektów w formule partnerskiej. Projektodawców może szczególnie zniechęcać potencjalne ryzyko prawne związane z przepływami finansowymi oraz rozliczeniem projektu partnerskiego. Ryzyko to polega przede wszystkim na niebezpieczeństwie poniesienia różnego typu sankcji prawnych wynikających z błędnej interpretacji prawa dot. zamówień publicznych czy finansów publicznych. Zapisy dokumentacji programowej w odniesieniu do zagadnień związanych z projektami partnerskimi są najczęściej sformułowane ogólnie wskazując, że umowa partnerska i przyjęty model partnerstwa ma być zgodny z przepisami prawa. Przy czym szczegółowe decyzje w tym zakresie pozostawia się partnerom, jednocześnie konsekwencje przyjętych rozwiązań w zakresie konstrukcji umowy partnerskiej oraz zarządzania finansowego i przepływów finansowych ponoszą realizatorzy projektów, a w szczególności lider/partner wiodący. Pozytywnym wyjątkiem jest RPO WP, którego IZ dokonała szczegółowej analizy różnych aktów prawnych i przygotowała wytyczne dla realizatorów projektów partnerskich uwzględniające obowiązujący stan prawny, w których zaproponowano model partnerstwa gwarantujący największe bezpieczeństwo prawne realizatorom. Istotną barierą są utrudnienia związane z przepływami finansowymi między partnerami z różnych sektorów: publicznego i prywatnego. Ujawniają się one, gdy w partnerstwie przyjęta została taka organizacja przepływów finansowych, w której lider (partner wiodący) po otrzymaniu płatności z IZ/IP refunduje wydatki poszczególnym partnerom projektu, jak ma to miejsce w przypadku projektów partnerskich realizowanych w ramach POIG i WRPO. Do barier realizacji projektów partnerskich zaliczyć należy także zasady dobierania partnerów spoza sektora finansów publicznych przez jednostki sektora finansów publicznych polegające na ogłoszeniu otwartego naboru partnerów. Są one zbliżone do wyboru podwykonawcy w trybach określonych Prawem Zamówień Publicznych, mimo tego, że partnerstwo, jak wcześniej wskazano, jest jednak inną formą współpracy niż zakup usług (podwykonawstwo). Należy podkreślić, że zasady wyboru partnerów określone w ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju gwarantują przejrzystość i równe traktowanie podmiotów, przez co zmniejszają ryzyko nadużyć, ale utrudniają one, a przynajmniej przysparzają dodatkowej pracy projektodawcy podczas przygotowywania projektu wspólnie z naturalnymi partnerami. Tworzenie partnerstw naturalnych lub przygotowanie wspólnego projektu przez podmioty, które już ze sobą współpracowały, podmioty, które znają się nawzajem, znają swój sposób pracy, swoje zasoby, i posiadają wypracowane sposoby komunikacji i zarządzania zwiększa znacząco prawdopodobieństwo sukcesu projektu partnerskiego. Istnieje dwojakiego rodzaju zagrożenie związane z ww. zapisami ustawy: omijanie jej zapisów tzn. ogłaszanie fikcyjnych konkursów (z wymaganiami, które preferują dotychczasowych partnerów naturalnych ) lub stosowanie jej i podejmowanie się realizacji projektu z podmiotem, którego potencjał nie został zweryfikowany w praktyce, co może mieć negatywny wpływ na realizację projektu. Szansą dla szerszego wdrażania idei partnerstwa są obowiązujące regulacje ustawowe dopuszczające tworzenie porozumień między jednostkami samorządowymi (ustawa o samorządzie gminnym, ustawa o samorządzie powiatowym oraz ustawa o samorządzie województwa). Pozytywnie w kontekście praktycznej możliwości pełnego 61 Wskaźnikiem stopnia instytucjonalizacji współpracy uczestników tych partnerstw jest poza statutem i pisemną umową ją konstytuującą - także wpis do odpowiednich rejestrów (KRS) i ewidencji, a nawet posiadanie przez niektóre z ww. partnerstw osobowości prawnej (np. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna, spółka jawna, fundacja). 41

zastosowania idei partnerstwa - należy ocenić likwidację możliwości składania projektów partnerskich wspólnie z podmiotami podległymi. Dokumentacja określająca zasady związane z wdrażaniem poszczególnych programów operacyjnych dodatkowo uszczegółowia zasady tworzenia partnerstw projektowych. W ramach PO IG można realizować projekty partnerskie w wielu Działaniach, jednak fakt ten nie został bezpośrednio wskazany w dokumentacji. Zasady tworzenia partnerstw nie zostały jasno i precyzyjnie wyjaśnione. Wskazówką dla potencjalnych beneficjentów w zakresie możliwości realizacji projektu w partnerstwie jest właściwie tylko instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie bądź studium wykonalności. W programie nie sugeruje się jak powinna wyglądać np. treść umowy między partnerami. Nie są także stosowane żadne kryteria oceny projektów, które promowałby projekty partnerskie. Z kolei w ramach RPOWP istnieje bardzo przystępna baza informująca o możliwości zawierania partnerstw projektowych. Szczególnie pomocny okazuje się Przewodnik Beneficjenta, w którym znajduje się podstawowa informacja o możliwości i zasadach tworzenia partnerstwa. Pozostałe dokumenty dotyczące RPOWP uszczegóławiają i doprecyzowują wymagania stawiane projektom partnerskim. Projekty realizowane w partnerstwie w ramach RPOWP są także bardzo mocno premiowane na etapie wyboru wniosków: niemal w każdym Działaniu partnerstwo jest wysoko punktowane w ramach kryteriów strategicznych. W pozostałych dwóch programach operacyjnych poddanych analizie w ramach niniejszego badania: WRPO i PO KL komponent regionalny w województwie wielkopolskim również bardzo szczegółowo zostały określone zasady tworzenia partnerstw projektowych. Szczególnie wyczerpująco został przedstawiony zakres możliwej współpracy między partnerami (wraz z wytypowaniem kilku rodzajów partnerstw i stworzeniem wzoru umowy dla partnerów) w ramach PO KL. W programie tym jednak nie przewiduje się szczególnych kryteriów punktowych przyznawanych za realizację projektu w partnerstwie, z wyjątkiem projektów innowacyjnych. Z kolei w ramach WRPO partnerstwo projektowe punktowane jest stosunkowo nisko w porównaniu, na przykład, z RPOWP. Programem, w przypadku którego IZ w największym stopniu promuje zasadę partnerstwa jest niewątpliwie RPOWP. IZ RPOWP podjęła trud opracowania dokumentacji dot. realizacji RPOWP, która jest spójna z obowiązującym prawodawstwem i uwzględnia regulacje wynikające z ww. ustaw. Zapewnia to potencjalnym uczestnikom partnerstw poczucie bezpieczeństwa prawno-formalnego. Takie rozwiązanie należy wskazać jako dobrą praktykę, którą warto naśladować w ramach innych krajowych i regionalnych programów operacyjnych. Do innych czynników zachęcających do realizacji projektów w formule partnerskiej w ramach RPOWP niewątpliwie zaliczyć należy szeroki katalog podmiotów uprawnionych do ubiegania się o wsparcie (beneficjentów) w poszczególnych Działaniach uwzględniający podmioty sektora pozarządowego sprzyjający budowaniu partnerstw projektowych z naturalnymi partnerami, a także obowiązujące w ramach RPOWP przepływy finansowe polegające na przekazywaniu płatności bezpośrednio poszczególnym partnerom. Biorąc pod uwagę cele interwencji, najbardziej zasadne jest wprowadzanie kryteriów premiujących partnerstwo w działaniach związanych z budową infrastruktury drogowej i społecznej (ze względu na podniesienie ich kompleksowości), działaniach w obszarze turystyki i kultury (za względu na zwiększenie zasięgu ich oddziaływania) oraz działaniach rewitalizacyjnych oraz działaniach tzw. miękkich - z zakresu edukacji, integracji i spójności społecznej oraz rynku pracy, a także innowacji (ze względu na włączenie wszystkich aktorów, lepszą diagnozę - i w konsekwencji - zaspokojenie potrzeb grup docelowych oraz w przypadku obszaru innowacji także ze względu na możliwość generowania lepszych, bardziej twórczych rozwiązań). Najmniej zaś zasadne jest premiowanie partnerstwa w działaniach, których celem jest rozwój MSP adresowanych bezpośrednio do przedsiębiorców, w których przewidziana jest realizacja projektów inwestycyjnych. Warto zwrócić uwagę na rozwiązanie przyjęte w ramach WRPO, w ramach którego projekty inwestycyjne, w których beneficjentami są przedsiębiorstwa zostały wyłączone z zakresu Działań możliwych do realizacji w formule partnerskiej. Jak pokazują wyniki przeprowadzonego badania, partnerstwa w tego typu projektach mają najczęściej charakter fasadowy i nie generują znaczącej wartości dodanej. Ponadto, w ramach tego typu projektów trudno wypracować satysfakcjonujące wszystkich uczestników partnerstwa rozwiązania w zakresie własności, miejsca przechowywania i sposobu użytkowania środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych nabytych lub wytworzonych w ramach projektu. Bodźcem sprzyjającym tworzeniu partnerstw projektowych jest również możliwość ponoszenia wydatków kwalifkowalnych przez partnerów oraz opracowane przez IZ niektórych programów wytyczne dla beneficjentów w zakresie niezbędnych elementów umowy partnerskiej (RPOWP i WRPO) oraz wzór umowy partnerskiej (POKL). Pozytywnie ocenić można również uwzględnienie we wzorze wniosku o dofinansowanie - dla Działań, w których możliwa jest realizacja projektów partnerskich - rubryk na wpisanie zakresu zadań partnera (przy czym niestety, jak pokazuje analiza ich zawartości, najczęściej są one wypełniane zdawkowo). 42

Istotnym czynnikiem sprzyjającym realizacji projektów partnerskich związanym z zasadami realizacji poszczególnych programów operacyjnych są kryteria oceny merytorycznej premiujące realizację projektu w formule partnerskiej. Dodatkowe punkty przyznane podczas oceny projektu mogą wynagrodzić wnioskodawcy utrudnienia i ryzyko związane z zarządzaniem projektem partnerskim. Należy jednak zwrócić uwagę na ryzyka związane ze stosowaniem takiej formy premiowania partnerstwa. Maksymalna punktacja możliwa do przyznania w ramach tego kryterium winna zostać określona z rozwagą, tak, by kryterium nie stwarzało zachęty dla tworzenia partnerstw fasadowych i wybierania do dofinansowania projektów o niewielkiej wartości merytorycznej. Ewaluatorzy uważają, że nie powinna ona przekraczać 10% łącznej ilości punktów możliwych do uzyskania w ramach oceny merytorycznej. Jednocześnie, by stanowić istotną zachętę dla wnioskodawców ich ilość nie powinna być mniejsza niż 5% możliwych do uzyskania punktów. Ponadto, odpowiedzialne stosowanie kryterium partnerstwa wymaga pogłębionej oceny merytorycznej, co wydłuża czas oceny wniosku. Niejednokrotnie również informacje podane we wnioski i/lub studium wykonalności mogą się okazać niewystarczające do przeprowadzenia rzetelnej oceny celowości i zasadności realizacji projektu w formule partnerskiej. Do czynników, które mogą ułatwić potencjalnym wnioskodawcom decyzję o realizacji projektu w formule partnerskiej zaliczyć należy także, wypracowane przez IZ RPOWP oraz WRPO i opublikowane w formie poradnika, modele zarządzania projektami partnerskimi stanowiące przydatną wskazówkę dla beneficjentów oraz umieszczenie danych partnerów wraz z podaniem kwot ich wkładu własnego w treści umowy o dofinansowanie. Rozwiązanie takie jest stosowane w ramach RPOWP. Formalizuje ono i cementuje partnerstwo, sprzyjając jego trwałości, ale niestety w przypadku zmiany członków partnerstwa generuje konieczność aneksowania umowy o dofinansowanie. Natomiast w przypadku gdy stroną umowy o dofinansowanie jest tylko lider (partner wiodący) jeśli zmianie nie ulegną pozostałe elementy projektu umowa o dofinansowanie nie wymaga aneksowania. Swoboda w kształtowaniu umowy partnerskiej obowiązująca w POIG może mieć zarówno pozytywne jak i negatywne konsekwencje dla powodzenia realizacji projektów partnerskich, jak i w określonych okolicznościach - może sprzyjać lub zniechęcać do podjęcia decyzji o utworzeniu partnerstwa projektowego. Jeśli chodzi o dostępność wytycznych dla potencjalnych realizatorów projektów partnerskich, to można powiedzieć, że czynnikiem sprzyjającym podejmowaniu decyzji o realizacji projektu w formule partnerskiej są, w przypadku trzech spośród czterech poddanych analizie programów: WRPO, RPOWP i POKL, dokumenty i materiały zawierające informacje dla beneficjentów i potencjalnych beneficjentów na temat zasad realizacji projektów partnerskich. Zdecydowanie najpełniejsza i najbardziej przejrzysta informacja jest przekazywana w ramach RPOWP, w którym to programie już na etapie opisu poszczególnych Działań w SzOP pojawia się adnotacja o preferowaniu partnerstw. Mimo tego, że w ramach POKL i WRPO zostały opracowane dodatkowe dokumenty poświęcone kwestii zawierania umów partnerskich i realizacji projektów partnerstwie, to często w innych dokumentach (np. SzOP) brakuje tej informacji, bądź jest ona nieprecyzyjna i niespójna z pozostałymi dokumentami. Problem mogą stanowić także niejasne definicje podmiotów, które mogą pełnić rolę partnerów i ustalenie możliwości realizacji projektu partnerskiego w danym Działaniu. Do barier realizacji projektów partnerskich wynikających z regulacji na poziomie poszczególnych programów operacyjnych zaliczyć należy także ograniczone możliwości ponoszenia kosztów budowy i obsługi partnerstw w ramach wydatków kwalifikowanych. Niechęć beneficjentów do podejmowania roli lidera (partnera wiodącego) w projekcie wynikać może ze świadomości finansowych i pozafinansowych kosztów obsługi partnerstwa, a także odpowiedzialności lidera przed IP/IZ za działania/zaniechania partnerów. W trzech z czterech poddanych analizie programów operacyjnych: POIG, WRPO, POKL partnerzy nie będący stroną umowy o dofinansowanie nie ponoszą żadnej formalnej odpowiedzialności wobec IZ/IP. W przypadku konieczności zwrotu dotacji, jest on wymagany/ egzekwowany tylko od lidera (partnera wiodącego), co zniechęca do podejmowania tej roli. Jednocześnie lider dysponuje tylko takimi narzędziami mobilizowania partnerów, jakie zostały wcześniej określone w umowie partnerskiej. Natomiast, jeśli stroną umowy o dofinansowanie byłyby także podmioty pełniące w projekcie rolę partnerów miałoby niewątpliwie to wpływ na ich większe zaangażowanie na rzecz terminowej i sprawnej realizacji projektu oraz dotrzymywania zapisów umowy o dofinansowanie. Zagrożeniem dla jakości zasady partnerstwa jest również premiowanie partnerstw poprzez przydzielanie dodatkowych punktów w ramach oceny merytorycznej we wszystkich możliwych obszarach wsparcia (obszarach tematycznych), także gdy w danym obszarze partnerska realizacja projektu nie generuje istotnej wartości dodanej lub zasadność realizacji danego przedsięwzięcia wspólnie z innym podmiotem jest znikoma oraz premiowanie wszelkich typów partnerstw bez względu na typ uczestników (np. przedsiębiorstwo-przedsiębiorstwo realizujących projekty o charakterze inwestycyjnym). Przy czym zdefiniowanie jednolitych precyzyjnych kryteriów identyfikujących partnerstwa uzasadnione ze względu na cel projektu oraz odróżniających je od partnerstw fasadowych nie jest zadaniem łatwym. Przykładowo, udział finansowy (bez angażowania innych zasobów) w realizacji projektu w przypadku niektórych przedsięwzięć - w szczególności tzw. projektów miękkich (nie-inwestycyjnych) nie powinien być wystarczającą 43

przesłanką do uznania, że projekt jest realizowany w partnerstwie. W przypadku innych przedsięwzięć, głównie o charakterze infrastrukturalnym, takich jak na przykład budowa/modernizacja obiektów tak. Do katalogu dobrych praktyk, które warto naśladować i promować niewątpliwie należą (w nawiasie podano program, w którym są one stosowane): 1. Stworzenie szerokiego katalogu podmiotów uprawnionych do ubiegania się o wsparcie (beneficjentów) w poszczególnych Działaniach programu, co umożliwia włączanie do partnerstwa podmiotów reprezentujących różne sektory i instytucje (RPOWP). 2. Przygotowanie szczegółowych wytycznych dla beneficjentów w zakresie elementów umowy partnerskiej (RPOWP i WRPO) oraz wzór umowy partnerskiej (POKL) 3. Przepływy finansowe polegające na przekazywaniu płatności bezpośrednio poszczególnym partnerom przez IZ (takie rozwiązanie nie wymaga przepływów finansowych między uczestnikami partnerstwa, co jest szczególnie użyteczne w sytuacji, gdy partnerstwo tworzą podmioty reprezentujące różne sektory - prywatny i publiczny) (RPOWP). 4. Wypracowanie modelu zarządzania projektami partnerskimi (poprzedzone analizą stanu prawnego) w formie rekomendacji dla beneficjenta (RPOWP i WRPO) 5. Taka konstrukcja umowy o dofinansowanie, w której stroną, czyli podmiotem praw i obowiązków, są również partnerzy oraz umieszczenie danych partnerów wraz z podaniem kwot ich wkładu własnego w treści umowy o dofinansowanie (RPOWP) 6. Selektywne premiowanie partnerstwa projektowego w obszarach (Działaniach), w których wspólna realizacja projektu jest zasadna z punktu widzenia celu interwencji (WRPO) Podsumowując, należy także zwrócić uwagę że również same podmioty realizujące projekty partnerskie częściowo limitują negatywny wpływ zidentyfikowanych barier poprzez tworzenie partnerstw homogenicznych, jeśli chodzi o sektor gospodarki narodowej, co pozwala uniknąć problemów z przepływami finansowymi między sektorem publicznym i prywatnym. Ponadto, by zniwelować ryzyko związane z odpowiedzialnością lidera za działania i zaniechania partnerów, realizatorzy zapraszają do wspólnej realizacji podmioty, które znają i z którymi wcześniej współpracowali. Kwestie te zostały szczegółowo omówiony w dwóch kolejnych rozdziałach. 44

2. STAN REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH 2.1 Obszary tematyczne 2.1.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka W ramach POIG w formule partnerstwa realizowane są 24 projekty, co stanowi 0,66% ogólnej liczby projektów (3637) realizowanych bądź już zakończonych w całym programie 62. Poniższy wykres przedstawia poszczególne obszary wsparcia, według Priorytetów, w których w latach 2007-2013 realizowane są projekty w formule partnerstwa. Wykres 1. Liczba realizowanych projektów partnerskich w poszczególnych obszarach wsparcia w ramach POIG 12 10 8 6 4 2 0 Społeczeostwo informacyjne - zwiększanie innowacyjności gospodarki Kapitał dla innowacji Dyfuzja innowacji Społeczeostwo informacyjne - budowa elektronicznej administracji Źródło: opracowanie na podstawie wniosków o dofinansowanie, dotyczy projektów realizowanych bądź zakończonych, N=24 W POIG projekty partnerskie realizowane są w ramach czterech Priorytetów, najwięcej projektów realizowanych jest w ramach Priorytetu VIII Społeczeństwo informacyjne zwiększenie innowacyjności gospodarki oraz Priorytetu III Kapitał dla innowacji, odpowiednio po 12 i 9 projektów partnerskich. W Priorytecie V Dyfuzja innowacji realizowane są 2 projekty, a w Priorytecie VII Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej administracji realizowany jest obecnie tylko jeden projekt partnerski. W poszczególnych Działaniach POIG odsetek projektów partnerskich przedstawia się następująco: 62 Dane z Listy beneficjentów POIG na dzień 1.04.2010 45

Wykres 2. Procentowy udział projektów partnerskich w ogóle projektów realizowanych w poszczególnych Działaniach POIG 25% 23,1% 20% 15% 13,3% 16,7% 10% 9,1% 5% 4,5% 0% Działanie 7. Działanie 3.3.1 Działanie 5.2 Działanie 3.1 Działanie 8.3 Źródło: opracowanie na podstawie: Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku oraz wniosków o dofinansowanie projektów partnerskich, dotyczy projektów realizowanych oraz zakończonych, N=24 Jak wynika z powyższego wykresu największy odsetek projektów partnerskich występuje w Działaniu 8.3 Przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu e-inclusion (23,7%). W Działaniu 3.1 Inicjowanie działalności innowacyjnej w formule partnerskiej realizowanych jest nieco ponad 16% projektów. W dwóch kolejnych Działaniach 5.2 oraz 3.3.1 odpowiednio: Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym oraz Wsparcie dla IOB odsetek ten kształtuje się na poziomie 13 i 9%. Najmniejszy odsetek projektów realizowanych w formule partnerstwa występuje natomiast w Działaniu 7. Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej administracji. 2.1.2 Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego W ramach programu RPO WP realizowanych jest 50 projektów partnerskich, co stanowi 5,73% ogólnej liczby projektów (872 63 ). Wykres zamieszczony poniżej przedstawia stan realizacji projektów partnerskich w poszczególnych obszarach wsparcia (według poszczególnych Priorytetów RPOWP). 63 Dane z Listy podpisanych umów dla RPO WP z dnia 31.05.2010 46

Wykres 3. Liczba realizowanych projektów partnerskich w poszczególnych obszarach wsparcia RPOWP 14 12 10 8 6 4 2 0 Turystyka i dziedzictwo kulturowe Lokalna infrastruktura podstawowa Rozwój i innowacje w MŚP Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie Społeczeostwo wiedzy Regionalny system transportowy Ochrona zdrowia Funkcje miejskie i system i metropolitalne ratownictwa Środowisko i energetyka przyjazna środowisku Źródło: opracowanie na podstawie wniosków o dofinansowanie RPOWP, N=50 W ramach programu RPOWP projekty partnerskie realizowane są w ośmiu Priorytetach, szczególnie preferowane przez beneficjentów są jednakże dwa obszary, Turystyka i dziedzictwo kulturowe oraz Lokalna infrastruktura podstawowa, w ramach których realizowanych jest po 13 projektów. W dalszej kolejności plasuje się obszar Rozwój i innowacje w MŚP, gdzie realizowanych jest 8 projektów partnerskich. Kolejne priorytety, w których występują projekty partnerskie to Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie, Społeczeństwo wiedzy oraz Regionalny system transportowy, w ramach których realizowanych jest odpowiednio: 5, 4 i 3 projekty. Zdecydowanie najmniejszym zainteresowaniem, jeśli chodzi o realizację projektów w partnerstwie, cieszą się następujące obszary tematyczne RPOWP: Ochrona zdrowia i system ratownictwa (2 projekty), Funkcje miejskie i metropolitarne oraz Środowisko i energetyka przyjazna środowisku (po 1 projekcie). W poszczególnych Działaniach RPOWP udział projektów partnerskich w ogóle realizowanych projektów przedstawia się następująco: 47

Wykres 4. Udział projektów partnerskich w ogóle projektów według Działań POWP 90% 80% 70% 71,4% 80,0% 60% 50% 40% 36,4% 50,0% 50,0% 50,0% 30% 20% 10% 0% 2,1% Działanie 9.1 10,0% Działanie 1.5.1 14,0% 14,3% Działanie 8.1.2 Działanie 2.1 16,7% 17,9% 19,0% 20,0% 23,1% 25,0% 25,0% Działanie 1.5.2 Działanie 8.1.1 Działanie 9.3 Działanie 7.1 Działanie 4.1 Działanie 1.4 Działanie 3.1 Działanie 6.3 Działanie 2.2.2 Działanie 5.3 Działanie 1.6.2 Działanie Działanie 6.4 6.2 Źródło: opracowanie na podstawie danych z Listy podpisanych umów dla RPOWP z dnia 31.05.2010 roku oraz wniosków o dofinansowanie RPOWP, N=50 Wśród wszystkich Działań, w których realizowane są projekty partnerskie zdecydowanie najwięcej z nich realizowanych jest w Działaniu 6.2 Promocja i informacja turystyczna (80%). Nieco mniej, bowiem 71,4% projektów w ogóle stanowią projekty partnerskie w Działaniu 6.4 Wspieranie i zachowanie walorów przyrodniczych. Połowa projektów realizowanych jest w formule partnerstwa w trzech Działaniach RPOWP: 5.3 Zarządzanie informacją o środowisku, 2.2.2 Rozwój usług społeczeństwa informacyjnego oraz 1.6.2 Wspieranie międzynarodowej aktywności pomorskich przedsiębiorstw. W pozostałych obszarach projekty partnerskie nie przekraczają 40% wszystkich realizowanych projektów, stanowiąc od 2,1% projektów w Działaniu 9.1 Lokalna infrastruktura edukacyjna, sportowa i kulturalna do 36,4% w Działaniu 6.3 Regionalne dziedzictwo kulturowe o potencjale turystycznym. Pomimo stosunkowo niewielkiego udziału projektów partnerskich w ogóle projektów realizowanych w całym programie (5,73%), w niektórych Działaniach ich udział jest znaczący, niekiedy wynosi nawet ponad 3/4 wszystkich realizowanych projektów. 2.1.3 Dodatkowe programy objęte analizą WRPO i POKL w woj. wielkopolskim W ramach komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim w formule partnerstwa realizowanych jest 229 projektów, co stanowi 25,1% ogólnej liczby projektów (913) realizowanych bądź już zakończonych w całym programie 64. Poniższy wykres przedstawia poszczególne obszary wsparcia, według Priorytetów, w których w latach 2007-2013 realizowane są projekty w formule partnerstwa. 64 Wg stanu na dzień 6.09.2010 r. 48

Wykres 5. Liczba realizowanych projektów partnerskich w poszczególnych obszarach wsparcia w ramach komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim 120 108 100 80 68 60 40 20 26 27 0 Priorytet VI Priorytet VII Priorytet VIII Priorytet IX Źródło: opracowanie na podstawie na informacji udzielonych przez WUP w Poznaniu w piśmie z dnia 06.09.2010 (WUP XI/3/87-9132/44.45/10 W ramach komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim projekty partnerskie realizowane są w ramach czterech Priorytetów, najwięcej projektów realizowanych jest w ramach Priorytetu IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach, w ramach którego realizowanych jest 108 projektów partnerskich, co stanowi 30,9% ogółu projektów realizowanych w ramach tego obszaru tematycznego. Drugim, pod względem bezwzględnej liczby realizowanych projektów partnerskich, jest Priorytet VII Promocja integracji społecznej, w ramach którego realizowanych jest 68 projektów partnerskich (stanowiących 22% wszystkich projektów w tym obszarze tematycznym). W Priorytecie VIII Regionalne kadry gospodarki realizowanych jest 27 projektów partnerskich, w tym 1 projekt w partnerstwie międzynarodowym. Stanowią one 26,7% ogółu projektów realizowanych w tym priorytecie. Priorytetem, w którym udział projektów partnerskich jest najmniejszy jest Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich. W ramach tego obszary tematycznego realizowanych 26 projektów partnerskich, co stanowi 17% wszystkich projektów w ramach tego priorytetu. W ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego nie jest realizowany żaden projekt partnerski 65. 2.2 Wpływ nowelizacji Ustawy na zainteresowanie realizacją projektów partnerskich Biorąc pod uwagę datę wprowadzenia w życie znowelizowanej Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, to jest 20.12.2008 roku, możemy powiedzieć, iż tylko w przypadku 6 projektów z 24 realizowanych w ramach POIG, data złożenia wniosku o dofinansowanie wskazuje na opracowanie projektu przed nowelizacją. Data podpisania umowy o dofinansowanie świadczy o tym, że realizacja wszystkich projektów partnerskich w ramach PO IG rozpoczęła się już po nowelizacji Ustawy. Na liczbę składanych wniosków w określonym terminie, w tym wniosków przygotowanych w partnerstwie, ma raczej wpływ harmonogram ogłaszania konkursów, a nie nowelizacja ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Jeśli chodzi o kwestię wprowadzenia w życie znowelizowanej ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i jej potencjalnego wpływu na liczbę realizowanych w ramach RPOWP projektów partnerskich, to daty złożenia wniosków o dofinansowanie wskazują, że 26 z 50 projektów zostało zgłoszonych przed datą wejścia w życie znowelizowanej ustawy. Z analizy dat podpisania umowy o dofinansowanie wynika, że realizacja wszystkich projektów partnerskich miała miejsce już po wejściu w życie nowelizacji ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Powyższe dane mogą sugerować, iż ustawa nie miała wpływu na liczbę zgłoszonych projektów partnerskich. Biorąc jednak pod uwagę daty podpisania umów o dofinansowanie, można stwierdzić, że zmiany w przepisach okazały się istotne. W przypadku programu RPO WP należy zwrócić uwagę na zmiany w zasadach i wytycznych dotyczących tworzenia partnerstw wprowadzone przez Instytucję Zarządzającą po 20.12.2008r.. Zostały one doprecyzowane, wprowadzono również szczegółowe kryteria promowania projektów partnerskich. Wprowadzono także precyzyjną i relatywnie wąską w porównaniu z zapisami Przewodnika Beneficjenta obowiązującego przed nowelizacją ustawy - definicję partnerstwa, co zapewne miało wpływ na nieznaczne zmniejszenie ilość składanych wniosków. 65 Stan na dzień 31 grudnia 2009 r. 49

Wykres 6. Wpływ nowelizacji ustawy na - wg daty złożenia wniosku o dofinansowanie 100% 80% 48,0% 60% 40% 20% 0% 52,0% RPO WP 75,0% 25,0% POIG Po Ustawie Przed Ustawą Źródło: opracowanie na podstawie wniosków o dofinansowanie RPOWP, N=50 2.3 Wartość projektów partnerskich W poniższej części zostaną przedstawione dane dotyczące wartości całkowitej projektów partnerskich realizowanych w dwóch programach: POIG oraz RPOWP. Dodatkowo przedstawione zostanie zestawienie przyznanych kwot dofinansowania na projekty partnerskie w stosunku do środków przyznanych ogółem na poszczególne Działania oraz odsetek wykorzystanej alokacji przez projekty partnerskie w poszczególnych Działaniach. 2.3.1 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Wartość całkowita wszystkich projektów w ramach POIG wyniosła 3 623 981 477,45 PLN; w tym wartość całkowita projektów partnerskich 186 065 265,22 PLN; co stanowi 5,13 % ogólnej wartości całkowitej projektów 66. Biorąc pod uwagę wszystkie projekty realizowane w ramach POIG, projekty partnerskie stanowią stosunkowo niewielki odsetek, zarówno jeśli chodzi o liczbę realizowanych projektów, jak i ich wartość finansową. Jeśli chodzi natomiast o wartość finansową projektów partnerskich z zestawieniu z wartością całkowitą projektów ogółem realizowanych w poszczególnych Działaniach, to przedstawia się ona następująco: Tabela 4. Wartość całkowita projektów, w tym projektów partnerskich w poszczególnych Działaniach Projekty partnerskie Projekty ogółem Działanie 3.1 91 119 592,82 378 703 984,29 Działanie 3.3.1 17 121 422,80 77 908 621,67 Działanie 5.2 23 577 038,00 138 752 076,47 Działanie 7. 15 999 968,00 2 907 177 412 Działanie 8.3 38 247 243,60 121 439 383,02 SUMA w PLN 186 065 265,22 3 623 981 477,45 Źródło: opracowanie na podstawie: Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku, dotyczy projektów realizowanych i zakończonych, N=24 Z powyższej tabeli wynika, że w Działaniu 3.1 projekty partnerskie opiewały na najwyższą kwotę, to jest 91 119 592,82 PLN. Następne w kolejności jest Działanie 8.3, w którym łączna wartość całkowita projektów partnerskich wyniosła 38 247 243,60 PLN, a dalej Działanie 5.2 z wartością przekraczającą 20 mln PLN. W Działaniu 7 łączna wartość całkowita 66 Zgodnie z danymi z Listy beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku 50

projektów realizowanych w partnerstwie była najniższa, wyniosła bowiem, 15 999 968 PLN, przy czym należy uwzględnić, iż w tym Działaniu był realizowany tylko 1 projekt partnerski. Wykres 7. Udział wartości całkowitej projektów partnerskich w projektach ogółem wg Działań 40% 35% 31,5% 30% 25% 20% 15% 24,1% 22,0% 17,0% 10% 5% 0% 0,6% Działanie 8.3 Działanie 3.1 Działanie 3.3.1 Działanie 5.2 Działanie 7. Źródło: opracowanie na podstawie: Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku, dotyczy projektów realizowanych bądź zakończonych, N=24 Najwyższy udział wartości całkowitej projektów partnerskich w wartości całkowitej wszystkich projektów ogółem zanotowano w Działniu 8.3 łączna wartość projektów partnerskich stanowi niemal 1/3 wartości całkowitej wszystkich projektów z tego Działania. Również w Działaniu 8.3 wartość całkowita projektów realizowanych w formule partnerstwa stanowi nieco powyżej 30% wartości całkowitej wszystkich projektów. W Działaniu 3.3.1 oraz 3.1 udział wartości całkowitej projektów partnerskich jest także znaczący, gdyż plasuje się na poziomie około 1/4 wszystkich projektów. Można zatem powiedzieć, iż Działania, zatytułowane kolejno Przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu e- Inclusion, Wsparcie dla IOB i Inicjowanie działalności innowacyjnej, są obszarem szczególnego zainteresowania konsorcjów projektowych. Można także wnioskować, iż są one obszarem, na którym projekty partnerskie się sprawdzają i są uzasadnione. W Działaniu 5.2 zanotowano 17% udział wartości całkowitej projektów partnerskich w ogólnej wartości całkowitej projektów realizowanych w tym Działaniu. Warto zwrócić uwagę, iż na tę wartość składają się wartości dwóch projektów partnerskich. Znacząco mniejszy jest natomiast udział projektów partnerskich, jeśli chodzi o ich wartość finansową w Działaniu 7 (0,6%) - w ramach Działania 7 był realizowany tylko jeden projekt partnerski. Poniżej zostaną przedstawione dane dotyczące przyznanych środków na dofinansowanie projektów partnerskich w stosunku do projektów ogółem w poszczególnych Działaniach. Tabela 5. Kwota przyznanego dofinansowania dla projektów partnerskich i projektów ogółem w poszczególnych Działaniach POIG Projekty partnerskie Projekty ogółem Działanie 3.1 90 311 182,98 372 693 532,15 Działanie 3.3.1 16 970 947,20 74 076 970,89 Działanie 5.2 21 794 422,00 128 611 969,09 Działanie 7. 15 999 968, 00 2 678 721 847,00 Działanie 8.3 31 464 793,47 102 260 696,93 SUMA w PLN 176 541 313,65 3 356 365 016,06 Źródło: opracowanie na podstawie: Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku, oraz Listy podpisanych umów dla Działania 8.3 na rok 2009 i 2008, N=24 Najwyższą łączną kwotę dofinansowania w przypadku projektów partnerskich odnotowano w Działaniu 3.1, kolejno w Działaniu 8.3, 5.2 i 3.3.1. Łączne kwoty dofinansowania są proporcjonalne do budżetów projektów (patrz: Tabela 1). Ogółem wszystkie projekty partnerskie uzyskały dofinansowanie w kwocie 176 541 313,65 PLN, co stanowi 5,26 % całkowitej kwoty przyznanej projektom w wyżej wymienionych Działaniach. 51

Poniżej przedstawiono wykres obrazujący procentowy udział kwot dofinansowania projektów partnerskich w stosunku do dofinansowania projektów ogółem w poszczególnych Działaniach RPOWP. Wykres 8. Udział dofinansowania projektów partnerskich w stosunku do dofinansowania projektów ogółem według Działań POIG 35% 30% 25% 22,9% 24,2% 30,7% 20% 15% 16,9% 10% 5% 0% 0,5% Działnie 7. Działanie 5.2 Działanie 3.3.1 Działanie 3.1 Działanie 8.3 Źródło: opracowanie na podstawie: Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku, oraz Listy podpisanych umów dla Działania 8.3 na rok 2009 i 2008, N=24 Jeśli chodzi o dofinansowanie projektów partnerskich, to najwyższą wartość dofinansowania w stosunku do ogólnej kwoty dofinansowania, uzyskały partnerstwa realizujące projekty w ramach Działania 8.3 (30,7%). Nieco mniejszy udział projektów partnerskich w ogólnej kwocie dofinansowania występuje w Działaniu 3.1 (24,2%) oraz w Działaniu 3.3.1 (22,9%). Natomiast dofinansowanie jednego projektu realizowanego w partnerstwie w Działaniu 7 stanowi 0,5% ogólnej kwoty dofinansowania tego obszaru. Biorąc pod uwagę wartość alokacji 67 przewidzianej na poszczególne Działania, w których realizowane są projekty partnerskie, poniżej przedstawiono odsetek środków z alokacji wykorzystanych przez projekty partnerskie (na podstawie zakontraktowanych kwot). Wykres 9. Odsetek wykorzystanej alokacji przez projekty partnerskie według Działań POIG 25% 20% 19,7% 15% 10% 5% 0% 8,2% 8,0% 2,1% 0,5% Działanie 3.1 Działanie 3.3 Działanie 5.2 Działanie 8.3 Działanie 7. Źródło: opracowanie na podstawie danych: Szczegółowy Opis Priorytetów POIG, wersja z 30.12.2009 roku oraz Lista beneficjentów POIG z dnia 1.04.2010 roku, N=24 Spośród wszystkich Działań POIG, w ramach których realizowane są projekty partnerskie, największą kwotę alokacji wykorzystano w Działaniu 3.1 (19,7%), natomiast w kolejnych Działaniach udział projektów partnerskich w kwocie alokacji jest niższy o przynajmniej 10 punktów procentowych, jak ma to miejsce w Działaniu 3.3 oraz 5.2 (odpowiednio 67 Wartość alokacji za Szczegółowym Opisem Priorytetów POIG z 30.12.2009, rozumiana jako wkład środków unijnych, krajowych środków publicznych oraz wkład prywatny, przeliczona według średniego kursu EBC dla 1 euro = 4,1603 PLN, z 29.06.2010. 52

8,2 i 8 % alokacji). Najniższą cześć przewidzianej alokacji wykorzystano na realizację projektów partnerskich w Działaniu 7 (0,5%). 2.3.2 Regionalny Program Operacyjny Województwo Pomorskiego Wartość wszystkich projektów partnerskich realizowanych w ramach RPOWP wynosi 460 857 385,22 PLN; co stanowi 10,94% ogólnej wartości projektów dotychczas realizowanych w programie. Jeśli chodzi o wartość projektów partnerskich na tle wszystkich projektów ogółem realizowanych w poszczególnych Działaniach RPOWP, to przedstawia się ona następująco: Tabela 6. Wartość projektów, w tym projektów partnerskich w poszczególnych Działaniach Projekty partnerskie Projekty ogółem Działanie 1.5.2 938 594,40 2 069 641,84 Działanie 1.6.2 1 017 992,00 2 030 817,56 Działanie 9.3 1 593 241,69 6 348 935,14 Działanie 9.1 4 552 562,78 181 838 690,57 Działanie 5.3 8 052 286,03 8 7315 66,03 Działanie 1.4 8 659 443,60 45 680 483,60 Działanie 1.2 10 288 105,46 71 324 436,26 Działanie 2.1 10 295 577,55 183 171 811,67 Działanie 2.2.2 11 186 621,80 19 856 575,78 Działanie 6.4 13 483 114,71 15 538 753,63 Działanie 1.5.1 23 888 539,99 290 021 361,67 Działanie 8.1.1 32 356 980,15 188 988 354,31 Działanie 6.2 34 752 390,08 37 710 783,08 Działanie 6.3 35 777 568,81 99 030 830,34 Działanie 8.1.2 37 241 780,25 147 322 461,60 Działanie 7.1 54 269 917,49 111 537 926,70 Działanie 4.1 73 856 023,71 597 366 430,79 Działanie 3.1 98 646 644,72 195 438 259,08 SUMA 460 857 385,22 2 204 008 119,65 Źródło: opracowanie na podstawie danych z Listy podpisanych umów RPOWP z dnia 5.07.2010 Z danych zawartych w powyższej tabeli wynika, że najniższą wartość projektów partnerskich zanotowano w Działaniu 1.5.2, wyniosła ona łącznie 938 594, 40 PLN. W kolejnych Działaniach, to jest 1.6.2 oraz 9.3 wartość projektów partnerskich wyniosła ponad 1 mln PLN. Największą wartość mają projekty partnerskie realizowane w Działaniu 3.1 (98 646 644, 72 PLN) oraz Działaniu 4.1 (73 856 023, 71 PLN). W przypadku pozostałych Działań RPOWP wartość projektów realizowanych w partnerstwie oscyluje od 4 mln PLN do ponad 54 mln PLN. Wartość przeciętnego projektu partnerskiego wyniosła 25 603 188,07 PLN. 53

Wykres 10. Udział wartości projektów partnerskich w wartości wszystkich projektów realizowanych w ramach poszczególnych Działań RPOWP 100% 90% 86,8% 92,2% 92,2% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5,6% 8,2% 2,5% 12,4% 25,1% 25,3% 17,1% 19,0% 14,4% 36,1% 45,4% 48,7% 50,1% 50,5% 56,3% Źródło: opracowanie na podstawie danych z Listy podpisanych umów RPOWP z dnia 5.07.2010 Spośród wszystkich Działań RPOWP, w jakich były realizowane projekty partnerskie, największy udział projektów partnerskich w łącznej wartości projektów odnotowano w Działaniach 5.3 i 6.2 (odpowiednio po 92,2%). W przypadku Działania 6.4 udział ten wyniósł nieco poniżej 90%. Można zatem stwierdzić, iż w tych obszarach tematycznych (Zarządzanie informacją o środowisku, Promocja i informacja turystyczna oraz Wspieranie i zachowanie walorów przyrodniczych) partnerstwo odgrywa znaczną rolę. Najmniejszy udział projektów partnerskich w ogólnej wartości projektów zanotowano w Działaniu 9.1 (2,5%), a w dalszej w kolejności w Działaniu 2.1 oraz 1.5.1 (odpowiednio 5,6% i 8,2%). W Działaniach 4.1, 1.2, 8.1.1, 1.4, 9.3, 8.1.2 udział ten kształtuje się na poziomie od 12 do 25 % (Działania) a w pozostałych Działaniach RPOWP oscyluje między 36,1% a 56,3% (Działania 6.3, 1.5.2, 7.1, 1.6.2, 3.1, 2.2.2). Pomimo relatywnie niewielkiego udziału (pod względem wartości finansowej) projektów partnerskich w całkowitej wartości projektów realizowanych w ramach RPOWP, który wynosi 10,94%, niektóre obszary tematyczne zostały zdominowane przez projekty realizowane w formule partnerskiej (Działania 5.3, 6.2 i 6.4). Poniżej zostaną przedstawione dane dotyczące wielkości dofinansowania projektów partnerskich w stosunku do kwoty dofinansowania projektów ogółem w poszczególnych Działaniach. Tabela 7. Kwota przyznanego dofinansowania dla projektów partnerskich w stosunku do dofinansowania projektów ogółem wg Działań Projekty partnerskie Projekty ogółem Działanie 1.5.2 692 051,25 1 491 896,24 Działanie 1.6.2 763 494,00 1 397 730,00 Działanie 9.3 1 140 601,72 4589 284,59 Działanie 9.1 2 268 934,59 62678 583,04 Działanie 1.2 4 219 839,90 28 512 671,39 Działanie 5.3 5 999 320,51 6 471 820,51 Działanie 1.4 6 494 582,70 30 927 673,29 Działanie 6.4 6 923 123,05 8 020 588,12 Działanie 2.1 7 721 683,15 80 359 063,17 Działanie 2.2.2 7 796 918,98 14 092 365,86 Działanie 8.1.1 14 758 192,86 133 916 337,81 Działanie 1.5.1 17 916 404,98 164 051 714,32 54

Działanie 6.3 20 205 673,66 55 677 797,47 Działanie 6.2 23 448 292,64 25 531 112,39 Działanie 8.1.2 28 140 639,15 109 561 433,89 Działanie 7.1 28 727 802,71 64 023 176,32 Działanie 4.1 52 947 896,00 338 300 808,25 Działanie 3.1 54 925 203,00 108 167 093,96 SUMA PLN 285 090 654,85 1 237 771 150,62 Źródło: opracowanie na podstawie danych z Listy podpisanych umów RPOWP z dnia 31.05.2010 Spośród Działań RPOWP, w których realizowane są projekty partnerskie, najwyższą kwotę dofinansowania przyznano projektom partnerskim realizowanym w ramach Działania 3.1 (54 925 203 PLN). Na łączną kwotę powyżej 50 mln PLN zostały dofinansowane partnerstwa realizujące projekty w ramach Działania 4.1. Warto zauważyć, iż w ramach Działania 3.1 realizowany jest tylko jeden projekt partnerski. Najniższe dofinansowanie otrzymał projekt partnerski realizowany w ramach Działania 1.5.2 (692 051,25 PLN) oraz Działania 1.6.2 (763 494 PLN). Przeciętny projekt realizowany w formule partnerskiej otrzymał 15 838 369,71 PLN dofinansowania, a łączna wartość dofinansowania wyniosła 285 090 654, 85 PLN, co stanowi blisko czwartą część (23,03%) łącznego dofinansowania projektów realizowanych w ramach poszczególnych Działań. Poniżej przedstawiono wykres obrazujący udział dofinansowania projektów partnerskich w stosunku do dofinansowania wszystkich projektów realizowanych w poszczególnych Działaniach RPOWP. Wykres 11. Udział dofinansowania projektów partnerskich w dofinansowaniu uzyskanym przez wszystkie projekty w podziale na Działania. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92,7% 91,8% Działanie 5.3 Działanie 6.2 86,3% Działanie 6.4 55,3% 54,6% Działanie 2.2.2 Działanie 1.6.2 50,8% Działanie 3.1 46,4% 44,9% Działanie 1.5.2 Działanie 7.1 36,3% Działanie 6.3 25,7% 24,9% 21,0% 15,7% 14,8% 11,0% 10,9% 9,6% Działanie 8.1.2 Działanie 9.3 Działanie 1.4 Działanie 4.1 Działanie 1.2 Działanie 8.1.1 Działanie 1.5.1 3,6% Działanie Działanie 2.1 9.1 Źródło: opracowanie na podstawie danych z Listy podpisanych umów RPOWP z dnia 31.05.2010 W trzech Działaniach RPOWP (5.3, 6.2 oraz 6.4) udział dofinansowania projektów partnerskich w ogólnej kwocie dofinansowania stanowi ponad 80% całkowitej kwoty dofinansowania. Największy udział odnotowano w Działaniach 5.3, 6.2 i 6.4, odpowiednio 92,7%, 91,8 i oraz 86,3% łącznej kwoty dofinansowania. Powyżej 50% wynik uzyskały projekty partnerskie w Działaniach 2.2.2, 1.6.2 oraz 3.1. Najmniejszy udział projektów partnerskich w ogólnej kwocie przyznanego dofinansowania występuje w przypadku Działania 9.1 oraz 2.1, gdzie nie przekracza 10% i wynosi odpowiednio 3,6% oraz 9,6%. W pozostałych Działaniach odsetek ten wyniósł od 10,9% do 46,4 %, średnio 25,1%. Poniżej został przedstawiony procentowy udział zakontraktowanych kwot dofinansowania na projekty partnerskie w ogólnej kwocie alokacji przewidzianej na poszczególne Działania w ramach RPOWP 68. 68 Wartość alokacji za Uszczegółowieniem RPO dla Województwa Pomorskiego z 24.06.2010, rozumiana jako wkład środków unijnych, krajowych środków publicznych oraz wkład prywatny, przeliczona według średniego kursu EBC dla 1 euro = 4,1603 PLN, z 29.06.2010. 55

Wykres 12. Odsetek wykorzystanej alokacji na projekty partnerskie według Działań 80% 70% 60% 50% 47,8% 59,4% 69,6% 40% 30% 20% 10% 0% 2,1% 2,1% 3,1% 3,2% 4,8% 6,4% 8,2% 8,7% 8,7% 20,9% 21,0% 23,4% 24,6% 15,8% Źródło: opracowanie na podstawie danych z Uszczegółowienia Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego, wersja z dnia 24.06.2010 oraz Listy podpisanych umów RPOWP z dnia 31.05.2010 Jak wynika z powyższego wykresu, największa część alokacji została wykorzystana przez projekty partnerskie realizowane w ramach Działania 5.3 - prawie 3/4 całkowitej alokacji przewidzianej na Działanie (69,6%) oraz w ramach Działania 6.4 (59,4%). Nieco mniejszą część alokacji wykorzystały partnerstwa realizujące projekty w ramach Działania 6.2 (47,8%). Wśród kolejnych czterech Działań - 3.1, 6.3, 8.1.2 oraz 7.1 - udział zakontraktowanego przez partnerstwa dofinansowania kształtuje się na poziomie 20% alokacji. W Działaniu 1.4 zanotowano wykorzystanie środków alokacji na poziomie 15,8%, a w pozostałych Działaniach wynik ten nie przekroczył 10%. 2.4 Typy współpracy Projekty partnerskie realizowane w ramach RPO WP oraz POIG są zróżnicowane pod względem sektora działalności poszczególnych podmiotów biorących w nich udział tj. lidera (partnera wiodącego) oraz pozostałych partnerów. W Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Pomorskiego największą grupę partnerstw projektowych 50% - stanowią partnerstwa wyłącznie podmiotów sektora publicznego. Nieco mniejszą część partnerstw projektowych (34%), stanowią partnerstwa mieszane, tworzone przez podmioty sektora prywatnego i publicznego. Pozostałe 16% projektów jest realizowanych przez partnerstwa prywatne (w ich składzie znajdują się tylko podmioty sektora prywatnego). Ten typ partnerstw, zarówno w RPOWP jak i POIG, występuje najrzadziej. W Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka co piąty projekt partnerski jest realizowany przez konsorcjum podmiotów prywatnych (20,8%). W tym programie najliczniejszą grupę partnerstw stanowią partnerstwa mieszane (54,2%). Co czwarte partnerstwo utworzone w celu realizacji projektu w ramach POIG to partnerstwo publiczne. Porównując dwa analizowane programy operacyjne, zauważyć należy, że w POIG zdecydowanie częściej występują partnerstwa mieszane, natomiast w przypadku RPOWP dwa razy częściej tworzone są partnerstwa publiczne. Taki stan rzeczy wynika przed wszystkim z charakteru i celu programów. 56

Wykres 13. Typy partnerstw projektowych 60% 50,0% 54,2% 40% 34,0% 20% 25,0% 16,0% 20,8% RPO WP POIG 0% Publiczne Prywatne Mieszane Źródło: Opracowanie własne Typy tworzonych partnerstw są związane z obszarem tematycznym, w ramach którego realizowany jest projekt. Na poniższym wykresie przedstawiono ilości poszczególnych typów partnerstw realizujących projekty w ramach każdej z Osi Priorytetowych RPOWP. Wykres 14. Typy partnerstw projektowych w poszczególnych Osiach Priorytetowych RPOWP 14 12 10 8 6 Mieszane Prywatne Publiczne 2 6 3 2 4 2 0 6 Priorytet 1. Rozwój i innowacje w MŚP 4 Priorytet 2. Społeczeostwo wiedzy 3 1 1 Priorytet 3. Funkcje miejskie i metropolitalne. Priorytet 4. Regionalny system transportowy. Priorytet 5. Środowisko i energetyka przyjazna środowisku 7 Priorytet 6. Turystyka i dziedzictwo kulturowe. 2 Priorytet 7. Ochrona zdrowia i system ratownictwa 8 Priorytet 8. Lokalna infrastruktura podstawowa 4 1 Priorytet 9. Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie. Źródło: Opracowanie własne W RPOWP partnerstwa publiczne dominują w następujących priorytetach: 2 - Społeczeństwo wiedzy (4); 4 - Regionalny system transportowy (3); 7 - Turystyka i dziedzictwo kulturowe (7); 7 - Ochrona zdrowia i system ratownictwa (2) 8 - Lokalna infrastruktura podstawowa (8). Natomiast partnerstwa prywatne dominują w Priorytecie 1 - Rozwój i innowacje w MSP, gdzie 6 projektów na 8 było realizowanych w partnerstwie prywatnym. Jest to związane ze specyfiką tego priorytetu, który jest skierowany do przedsiębiorców. 57

Wykres 15. Typy partnerstw w poszczególnych priorytetach POIG 12 Mieszane Prywatne Publiczne 10 8 7 6 6 4 2 0 3 Priorytet 3. Kapitał dla innowacji 2 Priorytet 5. Dyfuzja Innowacji 1 Priorytet 7. Społeczeostwo informacyjne budowa elektronicznej administracji 5 Priorytet 8. Społeczeostwo informacyjne zwiększanie innowacyjności gospodarki Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z wniosków W POIG najwięcej partnerstw o charakterze publicznym występuje w ramach Priorytetu 8 Społeczeństwo informacyjne zwiększenie innowacyjności gospodarki (5) oraz Priorytetu 7 Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej administracji (1). Natomiast partnerstw prywatnych najwięcej zaobserwowano w Priorytetach 3 Kapitał dla innowacji (3) oraz 5 Dyfuzja innowacji (2). Partnerstwa mieszane dominują w Priorytecie 3 i 8. 2.5 Wkład finansowy uczestników partnerstwa W poniższej części przedstawione zostały dane dotyczące wkładu finansowego uczestników partnerstw projektowych w podziale na program, w ramach którego realizowane były projekty. Dane dotyczące RPOWP zostały pozyskane z umów o dofinansowanie, w których - w przypadku tego programu - w treści umowy został wskazany wkład własny poszczególnych uczestników partnerstwa. Analizie poddano wszystkie projekty partnerskie realizowane w ramach RPOWP. W przypadku POIG, przedstawione dane wobec braku informacji o wielkości wkładu własnego partnerów w umowie o dofinansowanie zostały pozyskane od liderów (partnerów wiodących) w trakcie badania prowadzonego wśród realizatorów projektów partnerskich z zastosowaniem ankiety internetowej CAWI. 2.5.1 Regionalny Program Operacyjny Województwo Pomorskiego Lider projektu partnerskiego realizowanego w ramach RPOWP wnosi przeciętnie do projektu 2 mln 91 tys. złotych, wkładu własnego, natomiast każdy z partnerów przeciętnie wnosi do projektu realizowanego wspólnie 326 tys. złotych wkładu własnego. Można zaobserwować ponad 6-krotną różnicę w przeciętnej wielkości wkładu własnego pomiędzy dwoma kategoriami realizatorów projektu liderami (partnerami wiodącymi) a pozostałymi uczestnikami partnerstwa. Wśród partnerstw tworzonych przez podmioty działające w sektorze publicznym przeciętny wkład partnera wynosi 800 tys. PLN, przy przeciętnym wkładzie własnym lidera (partnera wiodącego) na poziomie 1 miliona 890 tys. PLN. W partnerstwie prywatnym, przeciętny wkład partnera wynosi 290 tys. PLN, przy przeciętnym wkładzie własnym lidera w wysokości 2 milionów 790 tys. PLN. W przypadku mieszanego partnerstwa utworzonego na potrzeby realizacji projektu w ramach RPOWP jeden partner wniósł średnio 80 tys. PLN wkładu własnego. 58

Wykres 16. Przeciętny wkład własny lidera i partnera w RPOWP wg typu partnerstwa (w mln PLN) 3,0 2,79 Partner Lider 2,5 2,0 1,89 1,5 1,0 0,5 0,0 0,80 0,29 0,08 0,00 Publiczny Prywatny Mieszany Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z wniosków Przeciętny wkład własny lidera projektu, przewyższa więc wkład przeciętnego partnera 2,4 razy w przypadku partnerstw publicznych i blisko 10 razy w partnerstwach prywatnych. Jak widać, partnerzy prywatni w bardzo niskim stopniu angażują się finansowo w realizację projektów, co stanowi podstawę do postawienia tezy, że w przypadku tego typu partnerstwa tworzenie i premiowanie partnerstw projektowych nie jest uzasadnione. Przeprowadzono także analizę wielkości wkładu własnego uczestników partnerstwa ze względu na formę organizacyjno-prawną lidera projektu. Jej wyniki zaprezentowano na poniższym wykresie. Spośród poszczególnych typów liderów wyodrębnionych ze względu na formę organizacyjno-prawną, średnio najwyższy wkład własny wnoszą do projektu uczestnicy partnerstw, których liderem jest podmiot będący jednostką organizacyjną utworzoną przez samorządy terytorialne (łącznie 6 milionów 90 tys. PLN, w tym przeciętny wkład własny lidera wynosi 3 miliony 950 tys. PLN, a przeciętny wkład partnerów 2 miliony 140 tys. PLN). Ten typ konsorcjum ma jednocześnie najbardziej partnerski charakter (stosunek wkładu partnerów do wkładu lidera jest najmniejszy). Drugi, pod względem łącznej wielkości wkładu własnego uczestników, typ partnerstw, to partnerstwa, w których liderem jest przedsiębiorstwo, w których przeciętny wkład własny lidera wynosi 3 miliony 930 tys. PLN, a przeciętny wkład własny partnerów - 310 tys. PLN). W przypadku projektów, których liderem jest jednostka samorządu terytorialnego przeciętny wkład własny lidera (partnera wiodącego) wynosi 1 milion 820 tys. PLN, a przeciętny wkład własny partnerów 600 tys. PLN). Najniższe przeciętne wkłady własne zidentyfikowano w przedsięwzięciach, którym przewodniczą kościoły i związki wyznaniowe, Zakłady Opieki Zdrowotnej oraz organizacje pozarządowe. 59

Wykres 17. Przeciętne wkłady własne liderów i partnerów ze względu na formę organizacyjnoprawną lidera projektu w ramach RPOWP (w milionach PLN) 7 6 Przeciętny wkład własny lidera Przeciętna suma wkładów własnych partnerów 5 4 3,95 3 2 1 0 1,82 0,60 Jednostki samorządu terytorialnego 2,14 Jednostki organizacyjne utworzone przez samorządy terytorialne 1,73 0,99 0,14 Publiczne Szkoły wyższe 0,51 Organizacje pozarządowe 0,72 0,14 Koscioły i związki wyznaniowe 0,87 3,93 0,49 0,31 Zakłady Opieki Zdrowotnej Przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w umowach o dofinansowanie Wykres 18. Przeciętny wkład własny lidera i partnerów w projektach partnerskich realizowanych w poszczególnych Osiach Priorytetowych RPOWP (w milionach PLN) 25 0,20 Przeciętna suma wkładów własnych partnerów Przeciętny wkład własny lidera 20 15 10 23,34 0,72 5 0 0,30 0,50 1,25 0,80 Priorytet 1. Rozwój i innowacje w MŚP Priorytet 2. Społeczeostwo wiedzy Priorytet 3. Funkcje miejskie i metropolitalne. 2,97 3,48 Priorytet 4. Regionalny system transportowy. 1,01 0,99 Priorytet 5. Środowisko i energetyka przyjazna środowisku 1,18 1,81 Priorytet 6. Turystyka i dziedzictwo kulturowe. 7,93 Priorytet 7. Ochrona zdrowia i system ratownictwa 0,77 1,14 Priorytet 8. Lokalna infrastruktura podstawowa 0,07 0,48 Priorytet 9. Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w umowach o dofinansowanie Najwyższą łączną wartość przeciętnego wkładu własnego liderów i partnerów projektu odnotowano w Priorytecie 3 - Funkcje miejskie i metropolitalne (23 miliony 540 tys. PLN). Przeciętny wkład własny lidera projektu partnerskiego realizowanego w ramach tego priorytetu wynosi 23 miliony 340 tys. PLN, a suma przeciętnych wkładów własnych 60

partnerów projektu - tylko 200 tys. PLN. Stosunek wkładu własnego partnerów i wkładu własnego lidera wskazuje na fasadowość partnerstw tworzonych w celu realizacji projektów w tym obszarze tematycznym RPOWP. Kolejną osią priorytetową, w której zidentyfikowano rażące dysproporcje pomiędzy wkładem finansowym lidera a wkładem finansowym partnerów jest oś 7 Ochrona zdrowia i system ratownictwa, w której wkład własny lidera w przeciętnym projekcie partnerskim wynosi 7 milionów 930 tys. PLN, a suma przeciętnych wkładów własnych partnerów jest 11 razy niższa i wynosi 720 tys. PLN. Najbardziej partnerski charakter biorąc pod uwagę stosunek wkładu własnego partnerów do wkładu własnego lidera projektu mają projekty realizowane w ramach Priorytetu 4 - Regionalny system transportowy oraz projekty realizowane w ramach Priorytetu 6 Turystyka i dziedzictwo kulturowe. Priorytet 4 jest jednocześnie trzecim priorytetem RPOWP pod względem łącznej wysokości wniesionych przez uczestników partnerstwa wkładów własnych (średnio 6 milionów 450 tys. PLN, w tym przeciętny wkład własny lidera wynosi 3 miliony 480 tys. PLN, a suma przeciętnych wkładów własnych partnerów 2 miliony 970 tys. PLN). 2.5.2 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka W projektach partnerskich realizowanych wspólnie w ramach POIG przeciętny wkład własny lidera wynosi 94,46 tys. złotych, natomiast w przypadku partnerów projektu, każdy z nich przeciętnie wnosi do niego 10,96 tys. złotych wkładu własnego. Można zaobserwować blisko 9-krotną różnicę w przeciętnej wielkości wkładu własnego wśród dwóch kategorii realizatorów projektu liderami (partnerami wiodącymi) a pozostałymi uczestnikami partnerstwa. Dystans między zaangażowaniem finansowym lidera i pozostałych uczestników partnerstwa jest w przypadku projektów realizowanych w ramach POIG nieznacznie większy niż ma to miejsce w przypadku RPOWP. Wykres 19. Przeciętny wkład własny lidera i partnera w POIG (w tysiącach PLN) 100 90 94,46 80 70 60 50 40 30 20 10 0 lider 10,96 partner Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badania CAWI Z poniższego wykresu wynika, iż średnio najbardziej zaangażowani finansowo są liderzy, realizujący przedsięwzięcie w Priorytecie VII Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej administracji. W przypadku powyższego Priorytetu średni wkład własny liderów wynosi 259 tys. złotych. W Priorytecie VIII Społeczeństwo informacyjne zwiększenie innowacyjności gospodarki przeciętny wkład własny podmiotów wiodących wynosi 165,38 tys. złotych. W owym Priorytecie przeciętny wkład własny partnerów projektu wynosi 24,12 tys. złotych. Analizując powyższy wykres, można stwierdzić, iż najwyższa różnica między zaangażowaniem finansowym partnerów i liderów występuje w Priorytecie VII. W przypadku Priorytetu III Kapitał dla innowacji oraz Priorytetu V Dyfuzja innowacji, zarówno liderzy, jak i partnerzy nie angażują się finansowo w przedsięwzięcie. 61

Wykres 2. Przeciętny wkład własny lidera i partnerów w projektach partnerskich realizowanych w poszczególnych Osiach Priorytetowych POIG (w tysiącach PLN) 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 259,00 165,38 24,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Priorytet III Priorytet V Priorytet VII Priorytet VIII lider partner Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badania CAWI W przypadku Priorytetu VIII Społeczeństwo informacyjne zwiększenie innowacyjności gospodarki w przeliczeniu na jeden projekt, zaangażowanie finansowe wszystkich partnerów łącznie nie jest znacznie mniejsze niż liderów (partnerów wiodących) wynosi łącznie 159, 71 tys. złotych. Jednak biorąc pod uwagę kwestię, iż liczba partnerów przypadających na projekt jest wyższa niż jeden, można zaobserwować, że wkład własny podmiotów partnerskich jest relatywnie niewielki. Wykres 3. Przeciętny wkład własny lidera i przeciętna suma wkładów własnych partnerów w projektach partnerskich realizowanych w poszczególnych Osiach Priorytetowych POIG (w tysiącach PLN) 350 300 250 0,00 159,71 200 150 100 259,00 165,38 partner lider 50 0 0,00 0,00 Priorytet III Priorytet V Priorytet VII Priorytet VIII Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badania CAWI 62

2.6 Podmioty pełniące rolę lidera (partnera wiodącego) Aby dokładniej określić jakie jednostki realizują projekty partnerskie w obu programach należy wziąć pod uwagę typ podmiotu będącego liderem (partnerem wiodącym projektu). Najczęściej podmiotami występującymi w roli lidera projektu są jednostki samorządu terytorialnego. Taka sytuacja występuje zarówno w RPOWP jak i w POIG, lecz dominacja jednostek samorządu terytorialnego jako liderów partnerstw w RPOWP jest większa. W przypadku 62% wszystkich projektów partnerskich realizowanych w ramach RPOWP liderem jest JST, w POIG w 45,8% projektów. Drugim najbardziej popularnym typem liderów w projektach realizowanych w ramach POIG są przedsiębiorstwa prywatne (29,2%), a następnie organizacje pozarządowe. Co piąte partnerstwo projektowe utworzone w celu realizacji przedsięwzięcia w ramach POIG jest kierowane przez organizację pozarządową (20,8%). Inaczej sytuacja przedstawia się w przypadku RPOWP, w ramach którego 14% partnerstw jest zarządzanych przez przedsiębiorstwo. Liderem co 10 partnerstwa jest publiczna szkoła wyższa. W obu programach liderami projektów najczęściej zostają jednostki samorządu terytorialnego, lecz oprócz tego w POIG częściej niż w RPOWP liderami są podmioty prywatne. RPOWP jest programem o większym zróżnicowaniu typów liderów. Dane zostały przedstawione na poniższym wykresie. Wykres 20. Udział poszczególnych typów liderów w RPO WP I POIG 80% 60% 62,0% RPO WP POIG 45,8% 40% 29,2% 20% 0% 4,0% 10,0% 4,2% 2,0% 20,8% 6,0% 2,0% 14,0% Jednostki samorządu terytorialnego Jednostki organizacyjne utworzone przez samorządy terytorialne Publiczne Szkoły wyższe Organizacje pozarządowe Koscioły i związki wyznaniowe Zakłady Opieki Zdrowotnej Przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie wniosków aplikacyjnych 2.7 Rodzaje partnerów Większość podmiotów występujących w roli partnerów w obu programach operacyjnych to jednostki samorządu terytorialnego. W obu programach ich odsetek jest zbliżony, mianowicie w przypadku RPOWP wynosi 46,2%, a w przypadku POIG - 42,9%. Drugim, pod względem częstości występowania w partnerstwach projektowych, typem partnera są organizacje pozarządowe (RPOWP 15,1%, POIG - 21,4%). W POIG trzecim, pod względem częstości występowania typem partnerów są przedsiębiorstwa (17,9%) oraz publiczne szkoły wyższe (11,9%). Nieco inaczej kształtuje się rozkład typów partnerów w RPOWP, mianowicie po wcześniej wspomnianych organizacjach pozarządowych do najliczniej reprezentowanych typów partnerów należą publiczne szkoły wyższe (8,4%) i jednostki organizacyjne utworzone przez samorządy terytorialne (8,4%), na dalszych pozycjach plasują się kościoły i związki wyznaniowe (7,6%) oraz przedsiębiorstwa (6,7%). Podobnie, jak w przypadku analizy poświęconej formom organizacyjno-prawnym podmiotów pełniących w projektach partnerskich rolę lidera, w ramach POIG, poza dominacją jednostek samorządu terytorialnego można zauważyć większy udział podmiotów prywatnych wśród partnerów projektowych oraz większe zróżnicowanie form organizacyjno-prawnych partnerów w projektach realizowanych w ramach RPOWP. 63

Wykres 21. Udział poszczególnych typów partnerów w ramach RPO WP i POIG 50% 46,2% 42,9% RPO WP POIG 40% 30% 20% 10% 0% Jednostki samorządu terytorialnego 11,9% 8,4% 8,4% 2,4% Jednostki org. utworzone przez samorządy terytorialne Publiczne Szkoły wyższe 15,1% 21,4% Organizacje pozarządowe 7,6% Koscioły i związki wyznaniowe 2,4% 0,8% 0,8% Jednostki sektora finansów publicznych Organy administracji rządowej 3,4% Zakłady Opieki Zdrowotnej 6,7% 17,9% Przedsiębiorstwa 2,5% PGL Lasy Paostwowe i jego jednostki 1,2% Prywatne Szkoły wyższe Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych we wnioskach o dofinansowanie Omawiane wcześniej dane dotyczące form organizacyjno-prawnych podmiotów pełniących funkcję liderów (partnerów wiodących) i partnerów można zestawić ze sobą, aby zidentyfikować najczęściej występujące konfiguracje określonych typów liderów z określonymi typami partnerów i wskazać modele partnerstw projektowych najczęściej występujące w dwóch poddanych analizie programach operacyjnych. Umożliwia to poniższa tabela krzyżowa. Tabela 8. Typy projektów partnerskich realizowanych w ramach RPOWP ze względu na formę organizacyjno-prawną liderów i partnerów Typ lidera Typ partnera Jednostki samorządu terytorialnego Jednostki organ. utworzone przez samorządy terytorialne Publiczne Szkoły wyższe Organizacje pozarządowe Kościoły i związkii wyznaniowe Inne jednostki sektora finansów publicznych Organy administracji rządowej Zakłady Opieki Zdrowotnej Jednostki samorządu terytorialnego Jednostki organ. utworzone przez samorządy terytorialne Publiczne Szkoły wyższe Organizacje pozarządowe Kościoły i związki wyznaniowe Zakłady Opieki Zdrowotnej Przedsiębiorstwa 37,2% 2,% 2,3% 0,8% 1,6% 0,0% 0,8% 10,2% 0,0% 1,5% 0,0% 0,8% 0,0% 0,8 0,8% 0,0% 6,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 13,2% 0,0% 0,8% 0,0% 0,0% 0,% 0,0% 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 6,2% 0,0% 0,0% 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% 0,8% 0,0 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% Przedsiębiorstwa 0,8% 0,0% 0,8% 0,0% 0,0% 0,0% 4,6% PGL Lasy Państwowe i jego jednostki 2,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0 0,0% 0,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych we wnioskach o dofinansowanie 64

Partnerstwa w RPOWP budowane są najczęściej pomiędzy homogenicznymi podmiotami. Dla przykładu można podać przypadki wzajemnej współpracy szkół wyższych (6,9%), kościołów i związków wyznaniowych (6,2%), czy przedsiębiorstw (4,6%). Jednostki samorządu terytorialnego, jako liderzy przedsięwzięć również kooperują najczęściej z innymi jednostkami samorządu terytorialnego (37,2%), bądź z jednostkami organizacyjnymi utworzonymi przez samorządy terytorialne (10,2%) 69. Na uwagę zasługuje także relatywnie często występujący model partnerstwa projektowego, w którym liderem jest JST, a partnerem organizacja pozarządowa (13,2%). Tabela 9. Typy projektów partnerskich realizowanych w ramach POIG ze względu na formę organizacyjno-prawną liderów i partnerów Typ partnera Jednostki samorządu terytorialnego Publiczne Szkoły wyższe Typ lidera Organizacje pozarządowe Przedsiębiorstwa Jednostki samorządu terytorialnego 32,6% 0,0% 13,7% 0,0% Jednostki org. utworzone przez samorządy terytorialne 1,1% 0,0% 1,05% 0,0% Publiczne szkoły wyższe 0,0% 0,0% 6,3% 4,2% Organizacje pozarządowe 6,3% 0,0% 3,2% 9,5% Organy administracji rządowej 0,0% 2,1% 0,0% 0,0% Przedsiębiorstwa 0,0% 0,0% 5,3% 13,7% Prywatne szkoły wyższe 0,0% 0,0% 1,1% 0,00% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych we wnioskach o dofinansowanie W przypadku POIG (por. wykres powyżej) zauważalny jest większy stopień zróżnicowania form organizacyjnoprawnych podmiotów podejmujących się wspólnej realizacji projektu niż ma to miejsce w przypadku RPOWP. Najczęściej jednak, identycznie jak w RPOWP, partnerstwa są tworzone przez takie same podmioty, biorąc pod uwagę ich formę organizacyjno-prawną. 32,6% projektów partnerskich jest realizowanych przez jednostkę samorządu terytorialnego, która do wspólnej realizacji włącza inną jednostkę samorządu terytorialnego, dalsze 13,7% projektów partnerskich jest zarządzanych przez przedsiębiorstwa, które współpracują z innym przedsiębiorstwem. Zauważalna jest częsta kooperacja organizacji pozarządowych z szerokim spektrum partnerów. Organizacje NGO, które pełniły rolę lidera w ramach projektów partnerskich realizowanych w ramach POIG podejmowały wspólne działania ze wspomnianymi już jednostkami samorządu terytorialnego (13,7%), publicznymi szkołami wyższymi (6,3%) i przedsiębiorstwami (5,3%). 2.8 Typy projektów Jeśli chodzi o typy projektów, w podziale na konkursowe, systemowe i indywidualne, to w przypadku projektów partnerskich niemal wszystkie projekty wybierane są w trybie konkursowym. Tylko jeden projekt realizowany w partnerstwie był projektem indywidualnym w ramach 7. Priorytetu programu POIG Społeczeństwo informacyjne budowa elektronicznej administracji. 2.9 Wielkość partnerstw Generalnie, w dwóch analizowanych programach operacyjnych dominują partnerstwa małych rozmiarów. Większość partnerstw projektowych zostało utworzonych przez co najmniej 3 podmioty lidera (partnera wiodącego) i minimum 2 partnerów. Relatywnie często, zarówno w POIG (37,5%), jak i RPOWP (48%), tworzone są partnerstwa projektowe polegające na współpracy lidera z jednym partnerem. W ramach POIG w porównaniu do RPOWP, częściej realizowane są projekty w partnerstwach przekraczających pięciu uczestników. 69 Relatywnie często w ramach RPOWP tworzone są partnerstwa, w których liderem jest JST, a partnerem jednostka organizacyjna utworzona przez JST, mimo tego, że w świetle zapisów Przewodnika Beneficjenta RPOWP wspólna realizacja projektu z jednostką podległą nie jest uznawana za partnerstwo. Szczegółowa analiza poszczególnych projektów wykazuje jednak, że w partnerstwa projektowe są tworzone przez jednostkę organizacyjną JST, która albo nie jest podległa wobec danej JST będącej liderem (jak ma to miejsce w przypadku projektu realizowanego w ramach Działania 6.2 przez samorząd województwa pomorskiego (UMWP) w partnerstwie z Muzeum, które jest jednostką organizacyjną Urzędu Miasta) albo jak ma to miejsce w pozostałych analizowanych przypadkach - partnerstwo, którym kieruje JST liczy więcej niż 2 uczestników. Jednym z nich może wtedy być jednostka organizacyjna JST podległa liderowi, bo obecność w projekcie pozostałych partnerów zapewnia mu status projektu partnerskiego. 65

Wykres 22. Rozkład liczby partnerów w projektach partnerskich w ramach RPOWP oraz POIG 60% 50% 48,0% POIG RPO WP 40% 37,5% 30% 20% 22,0% 10% 0% 12,5% 12,5% 12,5% 12,0% 8,3% 6,0% 6,0% 4,2% 4,2% 4,2% 4,2% 2,0% 2,0% 2,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 13 17 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych we wnioskach aplikacyjnych 2.10 Podsumowanie Projekty partnerskie wybierane są głównie w trybie konkursowym. Relatywnie najwięcej, spośród czterech poddanych analizie programów operacyjnych, projektów partnerskich jest realizowanych w ramach komponentu regionalnego POKL w województwie wielkopolskim. Co czwarty z projektów realizowanych w ramach tego komponentu jest realizowany w formule partnerskiej. Najmniej partnerstw projektowych jest tworzonych w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego oraz Programu Operacyjny Innowacyjna Gospodarka. Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego jest programem o największej bezwzględnej liczbie projektów realizowanych w formule partnerskiej pośród wszystkich programów regionalnych w kraju. 70 W związku z brakiem jakichkolwiek ograniczeń w alokacji przewidzianej na projekty partnerskie w każdym z czterech poddanych analizie programów: WRPO, komponent regionalny POKL w województwie wielkopolskim, RPOWP oraz POIG, można założyć, że całkowita kwota alokacji może zostać wykorzystana w ramach projektów partnerskich realizowanych w Działaniach, w których możliwa jest ich realizacja. Wejście w życie znowelizowanej ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju i wprowadzenie art. 28a nie miało zasadniczego wpływu na liczbę projektów realizowanych w partnerstwie. W obu analizowanych programach operacyjnych dominują partnerstwa małych rozmiarów. W roli liderów partnerstw występują przede wszystkim jednostki samorządu terytorialnego. Najczęściej tworzone są partnerstwa homogeniczne (składające się z przedstawicieli tego samego sektora). Najrzadziej w obu analizowanych programach operacyjnych występują partnerstwa prywatne. W POIG częściej występują partnerstwa mieszane, natomiast w przypadku RPOWP częściej tworzone są partnerstwa publiczne. W Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Pomorskiego największą grupę partnerstw projektowych 50% - stanowią partnerstwa ustanowione wyłącznie przez podmioty sektora publicznego. W związku z tym, że uczestnicy partnerstw prywatnych w bardzo niskim stopniu angażują się finansowo w realizację projektów, tworzenie i premiowanie partnerstw projektowych wśród podmiotów sektora prywatnego nie wydaje się być uzasadnione. Najbardziej partnerski charakter biorąc pod uwagę stosunek wkładu partnerów do wkładu lidera - mają partnerstwa, w których liderem jest podmiot będący jednostką organizacyjną utworzoną przez samorządy terytorialne. 70 Analiza dot. projektów partnerskich przygotowana przez Departament Koordynacji Wdrażania Funduszy UE w MRR (stan na grudzień 2009 roku) 66

3. UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH W niniejszej części raportu zaprezentowane zostaną wyniki badania ilościowego przeprowadzonego z zastosowaniem ankiety internetowej CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach dwóch programów operacyjnych: POIG oraz RPOWP. 3.1 Proces tworzenia partnerstwa W dalszej części niniejszego podrozdziału przedstawione zostaną dane o podmiotach, które zainicjowały utworzenie partnerstwa i wspólne przygotowanie wniosku o dofinansowanie. Wykres 23. Pomysłodawca projektu partnerskiego i inicjator złożenia wniosku o dofinansowanie 11,8% 5,9% lider (partner wiodący) jeden z partnerów inny pomysłodawca 82,4% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68 Ponad cztery piąte liderów wskazała na siebie, jako na pomysłodawców przedsięwzięcia oraz na podmioty, które były inicjatorami złożenia wniosku o dofinansowanie. Można zatem przypuszczać, że naturalnymi partnerami wiodącymi w projekcie zostają instytucje, które wyszły z inicjatywą zrealizowania określonych działań w formule partnerskiej. Tylko w jednym na dziesięć przypadków inicjator partnerstwa projektowego nie został później liderem (partnerem wiodącym) projektu. Tylko w przypadku 5,9% projektów pomysł utworzenia partnerstwa dostarczyła instytucja, która nie była później zaangażowana w realizację przedsięwzięcia. Różnice pomiędzy obydwoma programami uwzględnionymi w badaniu okazały się niewielkie zarówno w przypadku RPOWP, jak i PO IG w zdecydowanej większości przypadków pomysłodawcą i inicjatorem złożenia wniosku o dofinansowanie był lider (odpowiednio: 84,1% i 80,7% projektów). Należy jednak zauważyć, że w przypadku PO IG nieznacznie częściej w roli pomysłodawcy i inicjatora złożenia wniosku występował jeden z partnerów (15,7% wobec 7,9% w przypadku RPOWP). 67

Wykres 24. Ocena stwierdzenia Zdecydowaliśmy się na realizację projektu w partnerstwie tylko dlatego by uzyskać więcej punktów podczas oceny merytorycznej 45% 40% 35% 35,3% 39,7% 30% 25% 20% 15% 13,2% 11,8% 20,5% 17,6% 25,6% 22,1% liderzy partnerzy 10% 5% 7,7% 6,4% 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Analizując łącznie dane dla obu programów stwierdzić należy, iż większość badanych deklaruje, że zasady premiowania projektów partnerskich poprzez przyznanie dodatkowych punktów podczas oceny merytorycznej nie miały decydującego wpływu na zawiązanie współpracy pomiędzy nimi. Twierdzi tak prawie 60% podmiotów wiodących oraz dwie trzecie partnerów. Natomiast jedna czwarta liderów oraz około 15% partnerów przyznaje, że uzyskanie większej liczby punktów podczas oceny merytorycznej było jedną z przesłanek, motywującą do utworzenia partnerstwa. 17,6% liderów oraz jedna piąta partnerów nie ma skrystalizowanego zdania na ten temat. Analizując powyższy wykres można zauważyć, że liderzy częściej niż pozostali uczestnicy partnerstwa przyznają, że zdecydowali się na realizację projektu w partnerstwie tylko z powodu premii punktowej. Istotność wskazanej różnicy między motywacją liderów i partnerów potwierdzają wyniki przeprowadzonego testu Manna-Whitneya (U=2148,5; p=0,041; α=0,05) 71. W odniesieniu do niniejszej kwestii nie stwierdzono natomiast występowania różnic istotnych statystycznie pomiędzy realizatorami projektów w PO IG i RPOWP (U=2258; p=0,073; α=0,05). Oznacza to, że pomimo tego, że w ramach RPOWP partnerstwo jest premiowane podczas oceny projektu realizatorzy projektów partnerskich w ramach RPOWP nie podejmowali znacznie częściej, niż realizatorzy projektów partnerskich w ramach POIG, gdzie partnerstwo bezpośrednio nie jest premiowane decyzji o wspólnej realizacji projektu kierując się tego typu motywacją. Ze stwierdzeniem Zdecydowaliśmy się na realizację projektu w partnerstwie tylko dlatego by uzyskać więcej punktów podczas oceny merytorycznej zgadza się blisko co czwarty respondent realizujący projekt partnerski w ramach RPOWP (23,8%) oraz 15,6% realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG. Należy zwrócić uwagę, że pomimo tego, że w przypadku POIG kryteria oceny projektów nie przewidują premiowania projektów za fakt ich wspólnej realizacji z innym podmiotem, aż 15% realizatorów projektów w ramach POIG wyrażało przekonanie, że dzięki partnerstwu ich projekt zostanie wyżej oceniony w innych kryteriach. Co nie jest bezpodstawne jak wskazują liczne opracowania - projekty partnerskie są zazwyczaj lepiej przygotowane, lepiej diagnozują i odpowiadają na potrzeby grupy docelowej i są bardziej kompleksowe, co może stanowić przesłankę do przyznania im większej ilości punktów w ramach oceny merytorycznej. Na poniższym wykresie zaprezentowano dane zbiorcze (tj. obejmujące realizatorów projektów partnerskich w ramach obu programów) dotyczące okresu poprzedzającego złożenie wniosku o dofinansowanie, w którym rozpoczęto proces tworzenia partnerstwa projektowego obejmujący poszukiwanie, dobór partnerów oraz konsultacje i uzgodnienia. 71 Test Manna-Whitneya (zwany także testem testem Wilcoxona dla dwu próbek) jest nieparametrycznym testem do weryfikowania czy wartości próbek pobranych z dwu niezależnych populacji są jednakowo duże. 68

Wykres 25. Czas trwania negocjacji przed złożeniem wniosku o dofinansowanie między realizatorami nt. powołania lub przyłączenia się do partnerstwa 45% 40% 35% 36,8% 41,0% 30% 25% 20% 15% 23,1% 25,0% 21,8% 20,6% 13,2% 11,5% liderzy partnerzy 10% 5% 0% 4,4% 2,6% mniej niż 1 miesiąc 1-3 miesiące 4-6 miesięcy 7-12 miesięcy więcej niż 12 miesięcy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Największy odsetek partnerów - ponad dwie piąte - deklaruje, iż zaczęli prowadzić rozmowy z pozostałymi uczestnikami od 4 do 6 miesięcy przed złożeniem wniosku o dofinansowanie. Jednocześnie, tą odpowiedź wskazała ponad jedna piąta liderów (partnerów wiodących). W grupie liderów najczęściej wskazywano, że konsultacje z pozostałymi uczestnikami dot. utworzenia partnerstwa projektowego rozpoczęto od 1 do 3 miesięcy przed złożeniem wniosku aplikacyjnego (tę odpowiedź zaznaczyła ponad jedna trzecia ankietowanych). Partnerzy przychylili się do niej w 23,1%. Rzadko zdarzało się, by rozmowy na temat utworzenia partnerstwa projektowego rozpoczynano w ostatniej chwili przed złożeniem wniosku (krócej niż miesiąc). Można zatem stwierdzić, iż większość badanych uczestniczyła w rozmowach i ustaleniach dot. partnerstwa projektowego od 1 do 6 miesięcy przed złożeniem wniosku o dofinansowanie. Około jedna trzecia respondentów - zarówno liderów, jak i partnerów - prowadziła rozmowy z pozostałymi podmiotami poprzedzające złożenie wniosku przez 7 do 12 miesięcy. Przeprowadzona analiza statystyczna wykazała istnienie różnic istotnych statystycznie w długości czasu trwania okresu negocjacji pomiędzy RPOWP i PO IG (U=2181,5; p=0,0038; α=0,05). Realizatorzy projektów w ramach RPOWP częściej deklarują, że negocjacje z pozostałymi uczestnikami projektu trwały dłużej niż pół roku (przykładowo, okres dobierania partnerów do projektu i negocjowania z nimi warunków uczestnictwa w projekcie trwał więcej niż 12 miesięcy w opinii 20,6% realizatorów w RPOWP i tylko 6% realizatorów w PO IG). Poniżej przedstawiono dane na temat rezygnacji i wycofania się potencjalnych uczestników partnerstwa na etapie dobierania partnerów do projektu. Skala wycofań z podjętych deklaracji dotyczących wspólnej realizacji projektu pozwala na wyciągniecie wniosków na temat przebiegu procesu poszukiwania partnerów. 69

Wykres 26. Rezygnacja podmiotów z uczestnictwa w partnerstwie projektowym 80% 70% 69,1% 60% 50% 46,2% 40% 30% 34,6% liderzy partnerzy 20% 10% 17,6% 19,2% 13,2% 0% tak nie nie wiem Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Prawie 70% liderów deklaruje, że żaden z podmiotów, z którymi prowadzili negocjacje w sprawie realizowania projektu w partnerstwie, nie wycofał się z poczynionych deklaracji uczestnictwa w projekcie. Wśród partnerów tę odpowiedź wskazała jedynie ponad jedna trzecia badanych. Mniej niż jedna piąta respondentów przyznała, że zdarzyły się sytuacje odstąpienia od partnerstwa. Należy jednak zwrócić uwagę, że blisko połowa partnerów projektu (46,2%) nie zna szczegółów dotyczących procesu tworzenia partnerstwa i nie wie czy były podmioty, które nie zdecydowały się ostatecznie na wspólną realizację projektu. Powyższy wynik może świadczyć o tym, że to liderzy w dużej mierze dobierali potencjalnych partnerów oraz prowadzili z nimi rozmowy. Jednym z czynników, które mogły być brane pod uwagę podczas poszukiwania partnerów do projektu jest doświadczenie i specjalizacja danego podmiotu w dziedzinie zbieżnej z zadaniami przewidzianymi do realizacji dla partnerów. Informacja na ten temat pozwala wnioskować, w jakiej skali na dobór partnerów projektowych miały wpływ czynniki merytoryczne. Kompetencja partnerów oraz właściwie wykorzystanie potencjału partnerów stanowią z kolei jeden z najważniejszych czynników gwarantujących skuteczność i powodzenie partnerstwa. Dlatego też w ramach badania wśród realizatorów projektów partnerskich podjęta została kwestia posiadania wcześniejszego doświadczenia w zakresie realizacji zadań merytorycznych, analogicznych lub zbliżonych do zadań realizowanych w ramach projektu. Rozkład odpowiedzi na pytania kwestionariuszowe o dotychczasowe doświadczenia zaprezentowany został na poniższym wykresie. 70

Wykres 27. Dotychczasowe doświadczenie instytucji w realizacji zadań merytorycznych zawartych w projekcie 35% 30% 32,4% 30,8% 25% 25,0% 25,0% 21,8% 21,8% 20% 15% 10% 5% 15,4% 5,9% 10,3% 11,8% liderzy partnerzy 0% wszystkie nasze zadania merytoryczne z projektu (lub podobne) realizowaliśmy już wcześniej większośd naszych zadao merytorycznych z projektu (lub podobnych) realizowaliśmy już wcześniej połowę naszych zadao merytorycznych z projektu (lub podobnych) realizowaliśmy już wcześniej większośd naszych zadao merytorycznych w ramach projektu realizowaliśmy po raz pierwszy wszystkie nasze zadania merytoryczne w ramach projektu realizowaliśmy po raz pierwszy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Większość (prawie 60%) liderów deklaruje, że wcześniej realizowali wszystkie bądź większość zadań merytorycznych, które występują w ewaluowanym projekcie partnerskim. Ponad 45% partnerów również twierdzi, że doświadczenie w wykonywaniu zadań merytorycznych nabyła wcześniej. Blisko jedna trzecia liderów (29,4%) oraz partnerów (32,1%) przyznaje, iż co najmniej połowę zadań merytorycznych realizowała po raz pierwszy dopiero w ramach projektu. Na uwagę zasługuje fakt, że co dziesiąty podmiot zarządzający projektem oraz co piąty partner, nie miał wcześniejszego doświadczenia w realizacji żadnego z przeprowadzanych działań. Różnice między liderami a partnerami, jeśli chodzi o posiadane doświadczeni w realizacji zadań merytorycznych nie okazały się być istotne statystycznie (U=2238,5; p=0,095; α=0,05). Brak różnic istotnych statystycznie stwierdzono także pomiędzy dwoma analizowanymi programami (U=2484; p=0,299; α=0,05). Zarówno w przypadku RPOWP, jak i POIG czynnik merytoryczny, czyli doświadczenie potencjalnych partnerów nie jest przede wszystkim brany pod uwagę na etapie poszukiwania partnerów do wspólnej realizacji projektu. Relatywnie często zdarza się bowiem, że do partnerstwa zostają zaproszone podmioty, które mają niewielkie doświadczenie w realizacji zadań zbliżonych do zadań, które te podmioty mają realizować w ramach projektu. Ważnym czynnikiem mającym wpływ na powodzenie inicjatywy partnerskiej jest wcześniejsza znajomość pozostałych partnerów i ich potencjału. Na poniższych wykresach przedstawiono dane dotyczące współpracy realizatorów w okresie poprzedzającym utworzenie partnerstwa projektowego. Większość inicjatorów partnerstwa (którymi jak wcześniej wskazano, byli głównie liderzy) do wspólnej realizacji projektu zaprosiła podmioty, które znała i z którymi współpracowała. Blisko 30% liderów współpracowała wcześniej z minimum jednym podmiotem, z którym obecnie realizuje projekt partnerski, natomiast ponad 46% liderów współpracowała wcześniej ze wszystkimi podmiotami, z którymi utworzyła partnerstwo projektowe. Tylko co czwarty lider (partner wiodący) przyznał, że nie realizował wcześniej żadnych przedsięwzięć z obecnymi partnerami. Podobnie sytuacja prezentuje się w przypadku partnerów projektu. Prawie trzy czwarte partnerów wskazało, że współpracowało wcześniej przynajmniej z jednym podmiotem, z którym wspólnie realizuje ewaluowany projekt. Z liderem projektu współpracowało wcześniej ponad 70% partnerów, a 14,3% partnerów współpracowało wcześniej ze wszystkimi podmiotami, biorącymi udział w projekcie partnerskim. Mniej niż jedna piąta ankietowanych, rozpoczęła współpracę z pozostałymi realizatorami, dopiero w ramach projektu. Przeprowadzona analiza statystyczna wykazała w odniesieniu do powyższej kwestii istnienie różnic istotnych statystycznie pomiędzy RPOWP i PO IG, jeśli chodzi o współpracę członków partnerstwa z pozostałymi jego członkami (U=428,5; p=0,038; α=0,05). Okazuje się, że wcześniejsza współpraca podmiotów biorących udział w realizacji projektów partnerskich cechuje w większym stopniu realizatorów projektów w ramach RPOWP (dodatkowo zauważyć 71

należy, że w PO IG w ponad jednej piątej przypadków realizatorzy nie współpracowali wcześniej ani z liderem, ani z pozostałymi członkami partnerstwa). Wydaje się, że częściowo może to wynikać z regionalnego charakteru pierwszego ze wspomnianych programów, co zwiększa prawdopodobieństwo wcześniejszych relacji kooperacyjnych pomiędzy członkami partnerstwa. Jednocześnie jednak nie stwierdzono występowania różnic istotnych statystycznie dotyczących wcześniejszej współpracy liderów projektów z pozostałymi członkami partnerstwa (U=483; p=0,488; α=0,05) Wykres 28. Wcześniejsza współpraca liderów projektu z pozostałymi uczestnikami partnerstwa (przed realizacją projektu partnerskiego) 24,6% 29,2% tak, współpracowaliśmy wcześniej z niektórymi partnerami tak, współpracowaliśmy wcześniej z wszystkimi partnerami nie, nie współpracowaliśmy wcześniej z żadnym z partnerów 46,2% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=65 Wykres 29. Wcześniejsza współpraca partnerów z pozostałymi uczestnikami partnerstwa (przed realizacją projektu partnerskiego) 16,9% 19,5% tak, współpracowaliśmy wcześniej, ale tylko z liderem 2,6% tak, współpracowaliśmy wcześniej z liderem oraz z niektórymi partnerami tak, współpracowaliśmy wcześniej z liderem oraz wszystkimi partnerami 10,4% 14,3% 36,4% tak, współpracowaliśmy wcześniej z niektórymi partnerami, ale nie współpracowaliśmy z liderem tak, współpracowaliśmy wcześniej z wszystkimi partnerami, ale nie wspołpracowaliśmy z liderem nie, nie współpracowaliśmy wcześniej ani z liderem (partnerem wiodącym) ani pozostałymi partnerami Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, partnerzy N=78 Analizując dane przedstawione w dwóch powyższych wykresach, można stwierdzić, że wcześniejsza współpraca zaowocowała chęcią ponownej realizacji przedsięwzięć w partnerstwie. Uprzednie współdziałanie, dało również szansę poznania możliwości finansowych, organizacyjnych i personalnych partnerów oraz pozwoliło na zacieśnienie relacji pomiędzy współpracującymi jednostkami. Oznaczałoby to, że w większości przypadków podmioty decydujące się na 72

OCENA REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH REALIZOWANYCH W RAMACH KRAJOWYCH I REGIONALNYCH wspólną realizację projektu miały rozeznanie w kwestii potencjału i możliwości swoich partnerów. Powyższe wyniki pozwalają też przypuszczać, że obecnie realizowane projekty partnerskie zaowocują partnerską współpracą w przyszłości (w zbliżonym składzie, jeśli chodzi o uczestników). 3.2 Umowa partnerska W ramach niniejszej części omówione zostaną kwestie, które zostały uregulowane w umowach partnerskich poddanych badaniu realizatorów projektów partnerskich. Zdecydowana większość respondentów wskazuje, że podpisana przez nich umowa partnerska określa zadania i obowiązki uczestników partnerstwa oraz zawiera plan finansowy projektu. Są to kwestie kluczowe dla poprawnego wdrażania projektu przez realizatorów. Ponad trzy czwarte ankietowanych stwierdziło, iż zapisy umowy partnerskiej w ich projekcie ustalają również kwestie zakresu kompetencji i odpowiedzialności uczestników partnerstwa oraz okres obowiązywania umowy. Najrzadziej w umowach partnerskich uregulowane są kwestie dotyczące rekrutowania oraz wynagradzania pracowników, sposobu dokumentowania spotkań i posiedzeń oraz procedury zarządzania ryzykiem. Wykres 30. Kwestie regulowane przez umowę partnerską 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Źródło: opracowane na podstawie badania CAWI wśród liderów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, N=65 Realizatorów projektów poproszono także o ocenę ich stopnia zadowolenia z wynegocjowanych warunków i zapisów umowy partnerskiej. Rozkład ich opinii przedstawia poniższy wykres. 73

Wykres 31. Ocena stwierdzenia Nie jesteśmy usatysfakcjonowani ostateczną treścią umowy partnerskiej 45% 40% 39,7% 36,8% 35% 30% 27,9% 26,9% 25% 20% 15% 10% 5% 4,4% 3,8% 10,3% 9,0% 20,6% 20,5% liderzy partnerzy 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Generalnie, uczestnicy partnerstw, zarówno liderzy, jak i partnerzy są zadowoleni z warunków umowy partnerskiej. Treść podpisanej przez nich umowy satysfakcjonuje większość ankietowanych. Jedna piąta badanych nie odniosła się jednoznacznie do powyższego stwierdzenia. Niewielki odsetek badanych (4,4% liderów oraz 3,8% partnerów) zdecydowanie nie aprobuje warunków umowy partnerskiej. Relatywnie wysoki odsetek respondentów usatysfakcjonowanych treścią umowy partnerskiej może wynikać ze współpracy pomiędzy uczestnikami partnerstwa w trakcie sporządzania i konsultowania treści umowy. Wspólne tworzenie dokumentu umożliwia wynegocjowanie zapisów, które są zadowalające dla obu stron. Nieznacznie mniej usatysfakcjonowani treścią umowy partnerskiej okazują się być liderzy projektu. To zrozumiałe to na nich spoczywa obowiązek egzekwowania od pozostałych uczestników partnerstwa jej zapisów oraz odpowiedzialność przed IZ/IP. Wyniki przeprowadzonego testu Manna- Whitneya wskazują, że różnice między liderami a partnerami, jeśli chodzi o opinię na temat umowy partnerskiej, nie są jednak istotne statystycznie (U=2558,000; p=0,700; α=0,05). Różnice istotne statystycznie nie występują także pomiędzy realizatorami projektów w ramach obu programów (U=2295,5; p=0,094; α=0,05). 3.3 Zarządzanie projektem i podział odpowiedzialności W niniejszej części omówione zostaną wyniki badania dotyczące stosowanych modeli zarządzania projektami partnerskimi oraz podziału odpowiedzialności w projekcie. Na wykresie przedstawiono rozkład opinii liderów na temat obciążeń wynikających z podjęcia roli partnera wiodącego. Wynika z niego, że zarządzanie projektem partnerskim jest zadaniem skomplikowanym, wymagającym relatywnie dużego zaangażowania. 74

Wykres 32. Ocena stwierdzenia Bycie liderem projektu wymaga zbyt dużego nakładu pracy w porównaniu z projektami realizowanymi samodzielnie 8% 21% 24,6% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam 21% Zdecydowanie się nie zgadzam 25% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=65 Liderzy są zdania, że projekty partnerskie wymagają od nich dużego nakładu pracy, często przewyższającego wysiłek wkładany w samodzielną realizację projektu. Prawie co czwarty lider projektu jest zdania, że powyższa funkcja wymaga od niego zbyt dużego nakładu pracy w porównaniu z projektami realizowanymi samodzielnie. Co piąty partner wiodący raczej przychyla się do tego stwierdzenia. Ponad jedna czwarta liderów nie uznaje, by zarządzanie projektem partnerskim było dla nich szczególnie obciążające. Analizując różnice pomiędzy realizatorami w ramach każdego z programów uwzględnionych w badaniu stwierdzono, iż nie mają one charakteru statystycznie istotnego (U=458,5; p=0,362; α=0,05). Ryzyko polegające na tym, że realizatorzy nie będą chcieli brać na siebie obowiązków lidera jest zbliżone w obu programach. Wykres 33. Ocena stwierdzenia Istnieje wyraźny podział zadań pomiędzy poszczególnymi partnerami 45% 40% 35% 30% 25% 36,8% 33,3% 39,7% 34,6% 20% 15% 16,2% 16,7% 11,5% liderzy partnerzy 10% 5% 4,4% 2,9% 3,8% 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Trzy czwarte liderów oraz dwie trzecie partnerów skłania się ku opinii, że zadania w projekcie zostały wyraźnie rozdzielone pomiędzy poszczególnych uczestników partnerstwa. Około 16% podmiotów ma trudność w sprecyzowaniu opinii na ten temat. Natomiast problemy z podziałem zadań w projekcie dostrzega około 15% 75

partnerów oraz 7,3% liderów. Można zatem stwierdzić, że w toku ustaleń między partnerami dokonano precyzyjnego podział zadań pomiędzy uczestnikami. Określone podmioty odpowiedzialne są za wykonanie ustalonych wcześniej zadań. Podział zadań i obowiązków uczestników partnerstwa jest jednym z częściej uregulowanych elementów umowy partnerskiej. Liderzy są nieco bardziej zadowoleni z podziału zadań w projekcie niż partnerzy, lecz zidentyfikowane różnice nie okazały się być istotne statystycznie (U=2410,5; p=0,318; α=0,05). Różnice istotne statystycznie nie występują także pomiędzy realizatorami projektów w ramach obu programów (U=2275,0; p=0,080; α=0,05). Kolejną kwestią, która została poddana analizie jest udział poszczególnych typów uczestników partnerstwa w opracowaniu merytorycznej części wniosku o dofinansowanie. Wykres 34. Przygotowanie merytorycznego wniosku o dofinansowanie 70% 60% 57,4% 50% 43,6% 40% 38,5% 30% 20% 23,5% liderzy partnerzy 10% 0% lider (partner wiodący) 8,8% 9,0% lider wraz z niektórymi partnerami lider wraz z wszystkimi partnerami 1,5% 3,8% jeden z partnerów bez lidera 8,8% 5,1% niektórzy partnerzy bez lidera Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Zdecydowana większość liderów (57,4%) twierdzi, że pod względem merytorycznym wniosek o dofinansowanie przygotował tylko lider projektu (sam, bez udziału innych uczestników partnerstwa). Co ciekawe, w grupie partnerów taką opinię wyraża tylko 38,5% respondentów. Blisko 44% partnerów oraz niespełna jedna czwarta liderów deklaruje, że merytoryczną część wniosku o dofinansowanie opracowywał lider wspólnie ze wszystkimi późniejszymi realizatorami projektu. W przypadku tej kategorii współpraca partnerska rozpoczęła się zgodnie z zasadą partnerstwa projektowego - już na etapie przygotowywania wniosku. Niewielki odsetek badanych wskazał fakt przenoszenia odpowiedzialności za opracowanie wniosku o dofinansowanie na partnerów projektu. Jak wynika z powyższych danych, współpraca pomiędzy partnerami relatywnie rzadko obejmuje fazę przygotowywania projektu i opracowywania jego koncepcji czy założeń, na co wskazuje fakt, że za przygotowanie projektu w głównej mierze są odpowiedzialni późniejsi jego koordynatorzy. Poniżej przedstawiono wyniki odpowiedzi na pytanie o zasoby, jakie wnoszą do wspólnie realizowanego projektu poszczególne kategorie uczestników partnerstwa. 76

Wykres 35. Zasoby wnoszone do projektu 90% 80% 70% 60% 67,8% 55,1% 84,9% 80,8% 71,2% 62,8% 63,0% 59,0% 50% 40% 30% 20% 10% 4,1% 2,6% liderzy partnerzy 0% finansowe - wkład finansowy, zdolnośd kredytowa ludzkie - personel organizacyjne - systemy informacyjne, istniejące struktury, procesy, procedury, zasady postępowania itd.. techniczne - pomieszczenia, wyposażenie, sprzęt inne Źródło: opracowane na podstawie wyników badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 W przypadku wnoszonych do projektu zasobów przez uczestników partnerstwa zidentyfikowano pewne zróżnicowanie w stopniu i rodzaju zaangażowania liderów (partnerów wiodących) i partnerów. Zarówno liderzy, jak i partnerzy deklarują, że najczęściej angażują w projekt zasoby ludzkie. Twierdzi tak prawie 85% liderów oraz cztery piąte partnerów. Ponad 65% liderów zadeklarowało, że wnoszą oni do projektu wkład finansowy, zaś 71,2% liderów wnosi zasoby organizacyjne w postaci systemów informacyjnych, istniejących struktur, procesów, procedur czy zasad postępowania. Wśród partnerów, ponad 60% respondentów również deklaruje, że wnosi swoje zasoby organizacyjne do projektu. Jak widać, większość partnerów, także ma możliwość stosowania własnych, sprawdzonych rozwiązań organizacyjnych. Niewiele mniejsza część partnerów gwarantuje wnoszenie do projektu zasobów technicznych w postaci sprzętu czy wyposażenia. Do innych wnoszonych do projektów zasobów należą zasoby rzeczowe, w tym np. nieruchomości oraz pełne przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu. Z wykresu wynika, że największe rozbieżności między poszczególnymi realizatorami tj. liderami i partnerami występują w odniesieniu do zaangażowania finansowego i organizacyjnego. W obu przypadkach podmiot wiodący wykazuje większą aktywność w kwestii wnoszenia swoich zasobów do projektu. Różnice między zaangażowaniem liderów i partnerów w wyżej wymienionych przypadkach są istotne statystycznie. Potwierdzają to wyniki przeprowadzonego testu Fishera: dla zasobów finansowych (Chi2=12,335, p=0,001; α=0,05) oraz zasobów organizacyjnych (Chi2=5,784a, p=0,018; α=0,05). W przypadku zasobów ludzkich (Chi2=2,267, p=0,166; α=0,05) oraz zasobów technicznych (Chi2=1,172a, p=0,306; α=0,05) związek między funkcja pełnioną w projekcie a stopniem zaangażowania jest nieistotny statystycznie 72. Jeśli weźmiemy pod uwagę programy, w ramach których realizowane są poszczególne projekty partnerskie (PO IG oraz RPOWP), okazuje się, że realizatorzy projektów w ramach RPOWP częściej wnoszą wkład finansowy do projektu niż realizatorzy w POIG. Związek między programem operacyjnym a zaangażowaniem finansowym realizatorów projektów partnerskich jest istotny statystycznie (Chi2=26,086a, p=0,000; α=0,05) w przypadku 90,5% realizatorów projektów w RPOWP mamy do czynienia z wniesieniem wkładu finansowego, podczas gdy w PO IG sytuacja ta dotyczy 50,6% realizatorów. Przyczyn tak dużego zróżnicowania szukać należy przede wszystkim w wymogu wniesienia wkładu finansowego przez partnerów projektów realizowanych w ramach RPOWP, który to wymóg nie występuje w przypadku PO IG. 72 W celu weryfikacji istotności związku między dwiema zmiennymi nominalnymi przeprowadzono test niezależności chi kwadrat. Test ten jest najczęściej stosowanym testem nieparametrycznym w przypadku badania niezależności cech niemierzalnych (jakościowych). Polega on na porównaniu liczebności oczekiwanych i obserwowanych. Istotny wynik testu (p<0,05) pozwala na odrzucenie hipotezy zerowej i przyjęcie hipotezy alternatywnej mówiącej o istotnym związku między analizowanymi zmiennymi. W przypadku tablic 2x2, w których w komórce/kach liczebność oczekiwana była mniejsza od 5 posłużono się dokładnym testem Fishera, który stanowi odpowiednik testu chi-kwadrat. 77

W przypadku pozostałych rodzajów zasobów wnoszonych do projektu, nie zidentyfikowano istotnych różnic między beneficjentami dwóch poddanych analizie programów operacyjnych 73. 3.4 Przebieg projektów i występujące trudności W niniejszej części podrozdziału podjęte zostaną kwestie związane z przebiegiem projektów partnerskich i trudności występujących podczas ich realizacji. Pierwszą kwestią poddaną analizie są opóźnienia w realizacji zadań w stosunku do przyjętego harmonogramu. Ich skalę przedstawia poniższy wykres. Wykres 36. Opóźnienia w stosunku do pierwotnego harmonogramu projektu 50% 45% 47,1% 40% 35% 34,6% 30% 25% 20% 19,1% 23,1% 20,6% 21,8% 15% 14,1% liderzy 10% 5% 4,4% 6,4% 8,8% partnerzy 0% wszystkie zadania były zrealizowane z opóźnieniem w stosunku do pierwotnego harmonogramu większośd zadao została zrealizowana z opóźnieniem w stosunku do pierwotnego harmonogramu połowa zadao została zrealizowana z opóźnieniem w stosunku do pierwotnego harmonogramu większośd zadao została zrealizowana zgodnie z pierwotnym harmonogramem projektu wszystkie zadanie zostały zrealizowane zgodnie z pierwotnym harmonogramem projektu Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 W większości realizowanych w formule partnerskiej projektów przesunięcia względem pierwotnego harmonogramu są umiarkowane. W ponad połowie przypadków większość zadań lidera, jak i partnerów było realizowanych zgodnie z pierwotnym harmonogramem. Mniejsze lub większe opóźnienia w realizacji zadań w projekcie towarzyszyły prawie 40% realizatorów, przy czym partnerzy mają nieco większy problem z terminową realizacją zadań niż liderzy (partnerzy wiodący) różnice nie są jednak na tyle duże, by okazały się być istotne pod względem statystycznym (U=2477,500; p=0,474; α=0,05). Czwarta cześć ankietowanych partnerów przyznała, iż nie udało im się zrealizować w terminie żadnego z zaplanowanych wcześniej zadań. Podobny problem miał blisko co piąty lider. Różnic istotnych statystycznie dotyczących skali występowania opóźnień w stosunku do pierwotnego harmonogramu projektu nie stwierdzono także pomiędzy realizatorami projektów w ramach obu programów (U=2410,5; p=0,201; α=0,05). Można domniemywać, że opóźnienia w realizacji projektu towarzyszą realizatorom ze względu na trudności związane ze sprawną realizacją projektu w partnerstwie. Opinie respondentów na ten temat przedstawia poniższy wykres. 73 Zasoby ludzkie personel (Chi2=0,495a, p=0, 494; α=0,05); zasoby organizacyjne (Chi2=0,614a, p=0,465; α=0,05); zasoby techniczne (Chi2=0,346a, p=0,606; α=0,05). 78

Wykres 37. Ocena stwierdzenia Realizacja projektów samodzielnych przebiega sprawniej niż realizacja projektów w partnerstwie 40% 35% 30% 35,3% 29,4% 28,2% 30,8% 25% 23,1% 22,1% 20% 15% 14,1% 11,8% liderzy partnerzy 10% 5% 1,5% 3,8% 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy, N=78 Duża część realizatorów jest zdania, że przedsięwzięcie wdrażane we współpracy z innymi podmiotami wymaga większego nakładu pracy i przebiega mniej sprawnie niż ma to miejsce w przypadku projektu realizowanego samodzielnie. Ponad połowa ankietowanych, zarówno w grupie liderów jak i partnerów, zwraca uwagę na utrudnienia związane z realizacją projektów w partnerstwie. Ponad jedna piąta podmiotów wiodących oraz około 30% partnerów nie ma zdania na ten temat. Wyniki przeprowadzonego testu Manna-Whitneya potwierdzają, że liderzy i partnerzy nie różnią się w sposób istotny statystycznie, jeśli chodzi o ich opinie na temat utrudnień w sprawnej realizacji projektów w formule partnerskiej (U=2208,5; p=0,071; α=0,05). Jeśli chodzi o różnice pomiędzy realizatorami projektów w ramach PO IG oraz RPOWP, to również okazały się one niewielkie. Wykres 38. Ocena stwierdzenia Zamiast skupić się na realizacji merytorycznych zadań tracimy czas na uzgodnienia i konsultacje z partnerami 45% 42,6% 40% 35% 37,2% 30% 26,5% 25% 20% 15% 19,1% 16,7% 20,5% 20,5% liderzy partnerzy 10% 5% 5,9% 5,1% 5,9% 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Mimo, iż realizatorzy projektów partnerskich przyznają, że partnerstwo wiąże się z obniżeniem sprawności realizacyjnej, większość z nich nie zauważa, by uzgodnienia i konsultacje pomiędzy podmiotami wspólnie 79

realizującymi projekt szczególnie utrudniały realizację zadań merytorycznych czy zabierały czas. Twierdzi tak prawie połowa liderów i blisko dwie trzecie partnerów. Jednocześnie, przeciętnie co piąty realizator jest zdania, że uzgodnienia i konsultacje między partnerami zabierają zbyt dużo czasu, który można by przeznaczyć na realizację zadań merytorycznych. Opinie liderów i partnerów na ten temat nie różnią się w sposób istotny statystycznie (U=2252; p=0,101; α=0,05). Także fakt realizowania projektów w ramach danego programu operacyjnego nie okazał się czynnikiem różnicującym stosunek realizatorów projektów do omawianego stwierdzenia. Wykres 39. Ocena stwierdzenia Musimy mobilizować i dyscyplinować partnerów w zakresie dotrzymywania terminów 10,8% 27,7% Zdecydowanie się zgadzam 24,6% Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 20,0% 16,9% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich, liderzy N=65 Odrębnej analizie została poddana także kwestia obciążeń liderów obowiązkami wynikającymi z konieczności mobilizowania partnerów do wywiązywania się z obowiązujących terminów. Prawie połowa liderów nie uważa za konieczne dyscyplinowanie partnerów w zakresie dotrzymywania terminów. Twierdzą oni, że nie ma takiej potrzeby. Co trzeci respondent twierdzi, iż jest zmuszony mobilizować partnerów w zakresie dotrzymywania terminów. W rezultacie przeprowadzonej analizy statystycznej stwierdzono, iż pomiędzy oboma analizowanymi programami istnieją różnice statystyczne w opiniach dotyczących konieczności mobilizowania i dyscyplinowania partnerów w zakresie dotrzymywania terminów (U=240,5; p=0,000; α=0,05) częściej na taką konieczność zwracali uwagę liderzy projektów realizowanych w ramach PO IG. Partnerom zadano z kolei pytanie o to czy informacje przekazywane przez lidera są pełne i wyczerpujące. Rozkład ich opinii został przedstawiony na poniższym wykresie. 80

Wykres 40. Ocena stwierdzenia Informacje z IZ/IP przekazywane przez lidera wymagają weryfikacji/uzupełnienia 23,4% 6,5% 18,2% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 24,7% 27,3% Źródło: opracowane na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, partnerzy N=77 Generalnie, blisko połowa partnerów nie ma zastrzeżeń do jakości informacji z IZ lub IP przekazywanych przez lidera. Może to świadczyć o tym, że komunikacja pomiędzy uczestnikami projektu przebiega bez większych zakłóceń, natomiast kontakt między podmiotami umożliwia względnie precyzyjne przekazanie informacji. Należy jednak zwrócić uwagę, że co czwarty badany uważa, że informacje przekazywane przez lidera wymagają uzupełnienia czy weryfikacji. W odniesieniu do powyższej kwestii nie stwierdzono występowania różnic istotnych statystycznie pomiędzy oboma programami (U=517; p=0,244; α=0,05). Poziom zadowolenia z jakości informacji pochodzących z IZ/IP, które partnerom przekazuje lider projektu nie jest więc uwarunkowany programem, w ramach którego realizowany jest projekt. Realizatorzy projektów partnerskich w ramach POIG oraz RPOWP biorący udział w badaniu zostali poproszeni o wskazanie kwestii takich jak: relacje interpersonalne, kompetencja personelu pozostałych uczestników partnerstwa, przepływ informacji między uczestnikami partnerstwa, zaangażowanie pracowników czy czas oczekiwania na odpowiedź lub decyzje pozostałych uczestników partnerstwa, potencjał organizacyjny i finansowy innych partnerów czy stosowane u nich procedury organizacyjne, które ich zdaniem utrudniają im współprace i realizację projektu oraz wskazanie kwestii, które tą współpracę ułatwiają. 81

Wykres 41. Ocena wpływu poszczególnych czynników na współpracę i realizację projektu Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Większość ww. czynników dotyczących współpracy partnerskiej została oceniona stosunkowo wysoko, jako sprzyjająca współpracy i realizacji projektu. Oznacza to, iż zdaniem ankietowanych ułatwiają one współpracę pomiędzy podmiotami partnerskimi. Najwyższe noty uzyskały relacje interpersonalne oraz kompetencje personelu partnerów projektu, a więc czynniki związane z zasobami ludzkimi. Najniżej, oceniono wewnętrzne rozwiązania organizacyjne stosowane u pozostałych partnerów oraz czas oczekiwania na odpowiedź/decyzję pozostałych uczestników partnerstwa. Może to wynikać z faktu, że poszczególni realizatorzy są przyzwyczajeni do własnych metod organizacyjnych. Natomiast w przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu w partnerstwie z innymi podmiotami, niezbędne było przyjęcie jednolitych metod organizacyjnych, nie zawsze zgodnych ze stosowanymi w instytucji respondenta. Czas oczekiwania na odpowiedź od partnerów może się znacznie wydłużać w przypadku, gdy osoba zajmująca się projektem w danej instytucji, jest odpowiedzialna również za inne zadania. Różnice między ocenami liderów i partnerów nie są istotne statystycznie w odniesieniu do żadnego z ocenianych czynników 74. Występowanie takich różnic stwierdzono natomiast pomiędzy obydwoma analizowanymi programami i dotyczą one następujących czynników: przepływ informacji między liderem (partnerem wiodącym) a partnerem (U=2184,5; p=0,035; α=0,05), przepływ informacji między partnerami (U=1850,5; p=0,007; α=0,05), procedury i wewnętrzne rozwiązania organizacyjne stosowane u pozostałych uczestników partnerstwa (U=2004; p=0,026; α=0,05), uzgodnienia i konsultacje z pozostałymi uczestnikami partnerstwa (U=1993,5; p=0,010; α=0,05). We wszystkich powyższych przypadkach na większe znaczenie danego czynnika zwracali uwagę realizatorzy projektów w ramach RPOWP. 74 Relacje interpersonalne (U=2429; p=0,320; α=0,05); kompetencja personelu partnerów projektu (U=2431,5; p=0,513; α=0,05); przepływ informacji między liderem a partnerem (U=2492; p=0,503; α=0,05); przepływ informacji pomiędzy partnerami (U=2235; p=,373; α=0,05); zaangażowanie pracowników u partnerów projektu (U=2434,5; p=0,836; α=0,05); czas oczekiwania na odpowiedź od partnerów (U=2600; p=0,957; α=0,05); potencjał organizacyjny partnerów projektu (U=2247,5; p=0,495; α=0,05); potencjał finansowy partnerów projektu (U=2316,5; p=0,473; α=0,05); wewnętrzne rozwiązania organizacyjne stosowane u pozostałych partnerów (U=2375,5; p=0,645; α=0,05); uzgodnienia i konsultacje z partnerami projektu (U=2479,5; p=0,671; α=0,05). 82

W celu identyfikacji trudności typowych dla projektów partnerskich poza analizą wyników badania ilościowego przeprowadzonego wśród realizatorów projektów partnerskich przeprowadzono także analizę wniosków o płatność w zakresie sprawozdawanych w nich trudności. Wykres 42. Trudności wskazywane przez beneficjentów we wnioskach o płatność. 7 6 6 5 4 3 2 1 0 3 Opóźnienie z powodu formalności 4 1 Opóźnienie z powodu czynników zewnętrznych 1 1 0 Niewystarczajace środki 2 Opóźnienia przetargu RPO WP POIG Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy wniosków o płatność projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP Najczęściej wskazywaną przez beneficjentów we wnioskach o płatność trudnością, jest opóźnienie w realizacji zadań w stosunku do przyjętego harmonogramu, które wynika z przyczyn związanych z różnego rodzaju formalnościami, np. wydłużającymi się procedurami (6 beneficjentów RPOWP / 3 beneficjentów POIG). Ponadto, czterech beneficjentów RPOWP wskazało na trudności wynikające z czynników zewnętrznych (np. warunków pogodowych). Żaden z beneficjentów w POIG nie wskazał na problemy spowodowane przez niewystarczające środki finansowe. W RPOWP zidentyfikowano jeden taki przypadek. 3.5 Komunikacja w partnerstwie Najpopularniejszą formą komunikowania się między realizatorami projektów partnerskich, wskazywaną zarówno przez partnerów, jak i liderów, jest poczta elektroniczna (email). Realizatorzy, szczególnie liderzy równie chętnie kontaktują się telefonicznie, korzystając ze stacjonarnego telefonu służbowego. Stosunkowo popularną formą kontaktu są także spotkania osobiste. Najrzadziej wykorzystywane formy kontaktu to newsletter oraz telekonferencja. W przypadku, gdy konieczne jest udokumentowanie kontaktu, najlepszym wyjściem może stać się e-mail bądź poczta tradycyjna, która również jest wykorzystywana przez realizatorów. 83

Wykres 43. Sposoby komunikowania się realizatorów projektu 5,0 4,5 4,59 4,63 4,44 4,0 3,5 3,0 4,00 3,18 3,61 3,58 3,43 3,00 3,03 2,88 2,90 2,86 2,5 2,48 2,44 2,0 1,5 2,10 2,07 1,63 1,90 1,80 1,40 1,40 1,0 0,5 0,0 liderzy partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78, każda forma komunikacji była oceniana w skali od 0 do 5, gdzie 0 oznaczało, że dana forma nie jest w ogóle stosowana, 1- że jest stosowana bardzo rzadko, a 5 że jest stosowana bardzo często. Różnice w częstości stosowania dwóch form kontaktu: rozmów telefonicznych za pośrednictwem telefonu stacjonarnego oraz ekstranetu w grupie liderów oraz grupie partnerów są istotne statystycznie (U=2174,500; p=,041; α=0,05 oraz U=1903,500; p=,001; α=0,05). Partnerzy wiodący chętniej kontaktują się drogą telefoniczną. Natomiast partnerzy uznali ekstranet za źródło nieco bardziej użyteczne. W przypadku częstości stosowania pozostałych form komunikacji w partnerstwie projektowym, test Manna-Whitneya nie wykazał istotnych różnic między grupą liderów i partnerów 75. W przypadku analizy dotyczącej zróżnicowań pomiędzy obydwoma ocenianymi programami występowanie różnic istotnych statystycznie stwierdzono tylko w przypadku jednej formy kontaktu, tj. spotkania osobistego (U=1762; p=,022; α=0,05) ta forma kontaktu ma większe znaczenie dla realizatorów projektów w ramach RPOWP. Wydaje się, iż zidentyfikowany stan rzecz ma swoje źródło przede wszystkim w regionalnym charakterze ww. programu, co z kolei zwiększa prawdopodobieństwo, iż członków partnerstwa nie dzieli znaczący dystans geograficzny, który utrudniałby lub uniemożliwiał spotkania osobiste będące elementem zarządzania projektem i prowadzenia w jego ramach działań komunikacyjnych. 75 E-mail (U=2648; p=0,984; α=0,05; spotkanie osobiste (U=2604,5; p=0,848; α=0,05); rozmowa telefoniczna-prywatny telefon komórkowy (U=2214,5; p=0,079; α=0,05); poczta tradycyjna (pisma) (U=2426,5; p=0,368; α=0,05); fax (U=2501,5; p=0,537; α=0,05); SMS (U=2509,5; p=0,514; α=0,05); komunikator internetowy (typu Gadu- Gadu) (U=2478; p=0,281; α=0,05); telekonferencja U=2639; p=0,930; α=0,05); newsletter (U=2539; p=0,498; α=0,05) 84

Wykres 44. Organizatorzy spotkań dla uczestników projektu 90% 80% 80,8% 70% 67,6% 60% 50% 40% 30% 20% liderzy 10% 0% lider (partner wiodący) 10,3% 11,5% lider oraz wszyscy partnerzy wg ustalonej kolejności 5,9% 5,1% lider oraz niektórzy partnerzy 11,8% nie organizowano spotkao - lider spotyka się z każdym partnerem odrębnie 4,4% 1,3% 1,3% inne rozwiązanie partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie wyników badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Zdecydowana większość ankietowanych wskazała, że organizacją spotkań zajmował się lider projektu. Oznacza to, iż w głównej mierze partner wiodący czuje się odpowiedzialny za przebieg współpracy w partnerstwie. Wyniki przeprowadzonego testu Manna-Whitneya potwierdzają, że liderzy i partnerzy różnią się istotnie, jeśli chodzi o częstość organizowania spotkań dla pozostałych uczestników partnerstwa (U=2242; p=0,035; α=0,05). Liderzy w większym stopniu są podmiotami odpowiedzialnymi za aranżowanie zebrań uczestników projektu. Jedynie około jedna dziesiąta realizatorów przyznała, iż spotkania były organizowane przez każdego z uczestników według określonej kolejności. Ponad 10% liderów stwierdziło, że spotkania dla wszystkich uczestników partnerstwa łącznie nie były organizowane - widywano się odrębnie z poszczególnymi partnerami. Różnice pomiędzy obydwoma programami w odniesieniu do analizowanej tu kwestii okazały się relatywnie niewielkie. W największym stopniu są one dostrzegalne dla wariantu odpowiedzi nie organizujemy spotkań dla uczestników partnerstwa (wariant odpowiedzi wskazywany tylko przez liderów) 11,1% respondentów realizujących projekty w ramach RPOWP potwierdziło, iż nie organizuje tego rodzaju spotkań, podczas gdy w przypadku PO IG odsetek ten wyniósł jedynie 2,4%. Poniższy wykres przedstawia informacje na temat częstotliwości spotkań lidera z pozostałymi uczestnikami partnerstwa. 85

Wykres 45. Częstotliwość spotkań liderów z pozostałymi uczestnikami partnerstwa 5% 3% 1% 1% raz w miesiącu lub częściej 45% raz na 2-3 miesiące (raz na kwartał) raz na 4-6 miesięcy (raz na pół roku) raz na 7-12 miesięcy (raz w roku) rzadziej niż raz w roku nie spotykaliśmy się wcale 44,6% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=65 45% liderów (partnerów wiodących) spotykało się w trakcie trwania projektu z pozostałymi realizatorami co najmniej w miesiącu. Prawie taka sama grupa liderów (44,6%) deklaruje, że z podmiotami, z którymi wspólnie realizuje projekt widywała się raz na 2-3 miesiące. Biorąc pod uwagę opinie partnerów biorących udział w badaniu, częstotliwość ich spotkań z liderami jest nieco mniejsza, jednak większość z nich twierdzi, iż widywali się z liderami minimum raz na kwartał. Około 5% partnerów przyznaje, ze widywała się z liderem projektu rzadziej niż raz na pół roku. Zdecydowanie rzadziej spotykały się ze sobą podmioty pełniące w projekcie rolę partnerów. Co prawda, ponad 60% z nich deklaruje, że spotykała się z pozostałymi uczestnikami projektu minimum raz na kwartał, ale co piąty partner przyznaje, że spotykał się z pozostałymi partnerami rzadziej niż raz na 3 miesiące. Natomiast około 15% badanych partnerów ani razu się nie spotkało z pozostałymi uczestnikami partnerstwa (nie uwzględniając lidera). Jak wynika z powyższych danych, relacje poziomie między poszczególnymi partnerami są zdecydowanie mniej zacieśnione niż kontakty pionowe typu lider-partner. Specyfika niektórych przedsięwzięć (na przykład takich, które zakładają taki podział zadań, w którym każdy z partnerów realizuje dokładnie takie same zadania, tylko na swoim terenie /regionie) 76 może również nie wymagać intensywnej współpracy poziomej między partnerami. Na poniższym wykresie przedstawiono dane dotyczące częstotliwości spotkań partnerów z liderem oraz pozostałymi partnerami uczestniczącymi we wspólnej realizacji projektu. 76 Projekt tego typu został opisany w części poświeconej studiom przypadków - por. Fabryka Innowacji. 86

Wykres 46. Częstotliwość spotkań partnerów z liderami (A) i pozostałymi partnerami projektu (B) 13,0% 3,9% 1,3% 1,3% 35,1% 1,3% 5,2% 14,3% 18,2% raz w miesiącu lub częściej raz na 2-3 miesiące (raz na kwartał) raz na 4-6 miesięcy (raz na pół roku) raz na 7-12 miesięcy (raz w roku) 15,6% rzadziej niż raz w roku 45,5% 45,5% nie spotykaliśmy się wcale Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, partnerzy N=77 Przeprowadzono również testy statystyczne dotyczące różnic w częstotliwości spotkań występujących pomiędzy obydwoma programami. Okazało się, że różnice te występują jedynie w przypadku spotkań z liderem (U=387,5 p=,011; α=0,05), gdzie częściej na większą częstotliwość spotkań wskazywali realizatorzy projektów realizowanych w ramach RPOWP. Wydaje się, że podobnie jak w przypadku większej niż w POIG popularności spotkań osobistych jako formy kontaktu sytuacja ta jest rezultatem regionalnego charakteru programu, a tym samym mniejszych ograniczeń w odbywaniu częstszych spotkań. 3.6 Przepływy finansowe W niniejszej części przedstawione zostaną stosowane przez realizatorów projektów partnerskich mechanizmy w zakresie przepływów finansowych. W zdecydowanej większości projektów partnerskich stosowana jest zasada, zgodnie z którą wszyscy realizatorzy są płatnikami i odbiorcami, zaś partner wiodący rozdysponowuje zaliczkę lub refunduje pozostałym podmiotom poniesione wydatki. W co piątym projekcie płatnikiem jest lider (partner wiodący), a partnerzy są odbiorcami towarów i usług. Analizując różnice między programami w zakresie przepływów finansowych, należy zwrócić uwagę na nieco częstsze niż ma to miejsce w przypadku RPOWP (18,2%) stosowanie w ramach POIG (31,8%) modelu, w którym lider (partner wiodący) jest płatnikiem a partnerzy odbiorcami produktów i usług. Wśród innych rozwiązań w zakresie przepływów finansowych stosowanych przez realizatorów projektów w ramach RPOWP dominuje model, w którym wszyscy uczestnicy są płatnikami i odbiorcami, natomiast refundacja wpływa bezpośrednio od IZ na konto każdego z uczestników partnerstwa. 87

Wykres 47. Realizacja przepływów finansowych 13,5% 22,4% Lider (partner wiodący) jest płatnikiem a partnerzy odbiorcami usług i towarów Partnerzy są płatnikami i odbiorcami, a lider (partner wiodący) rozdysponowuje zaliczkę lub refunduje partnerom poniesione wydatki Zastosowaliśmy inne rozwiązanie 64,1% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=65 Realizatorzy projektów, w ramach których płatnikami są wszyscy realizatorzy, zostali także poproszeni o wskazanie stosowanego w ich projekcie sposobu ponoszenia i dokumentowania wydatków. Nieco ponad cztery piąte ankietowanych przyznało, że w przypadku realizowanego przez nich projektu, uczestnicy ponosili swoje koszty w projekcie, to znaczy finansowali zadania lub etapy, za realizacje których odpowiadali. Wykres 48. Sposób ponoszenia i dokumentowania kosztów 4,9% Jeden z uczestników partnerstwa 14,6% zawierał umowę z dostawcą w imieniu wszystkich partnerów, w której to umowie znajduje się zapis, że faktury (proporcjonalne) będą wystawiane wszystkim partnerom, którzy zapłacą wykonawcy bezpośrednio Każdy z uczestników partnerstwa ponosi(ł) swoje koszty w projekcie tzn. finansuje/finansował zadania/etapy, za które odpowiada(ł) Zastosowaliśmy inne rozwiązanie 80,5% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy, którzy wskazali w poprzednim pytaniu odpowiedź B, N=27 W blisko 15% projektów stosowana jest metoda faktur proporcjonalnych polegająca na tym, że jeden z uczestników partnerstwa zawiera umowę, kontrakt, zlecenia z dostawcą (stroną trzecią) w imieniu wszystkich partnerów, w której to umowie lub kontrakcie znajduje się zapis, że faktury (proporcjonalnie) będą wystawiane wszystkim partnerom, którzy 88

płacą wykonawcy bezpośrednio. Metodę tą częściej stosuje się w projektach realizowanych w ramach RPOWP (5 wskazań: 2 I priorytet, po 1 w VI, VIII i IX priorytecie) niż POIG (1 wskazanie VIII priorytet). W ewaluowanych projektach partnerskich nie stosuje się metody zwrotu wydatków, w której jeden z uczestników partnerstwa spełnia rolę wykonawcy w odniesieniu do wspólnych usług lub produktów i opłaca faktury od podwykonawców, a zwrot poniesionych wydatków otrzymuje od partnerów na podstawie wystawionych not księgowych. 3.7 Podsumowanie mechanizmy wewnętrzne działania partnerstw Do mechanizmów wewnętrznych, które sprzyjają realizacji projektów partnerskich zaliczyć należy: Współpracę takich podmiotów, które odnoszą korzyści ze wspólnej realizacji projektu (np. mają zbieżne cele lub potrzebują wzmocnienia swojego potencjału w celu osiągnięcia planowanych rezultatów) i które dzięki temu będą zaangażowane w realizację projektu wnosząc do niego swoje zasoby (finansowe, ludzkie, organizacyjne, techniczne); Dobór uczestników ze względu na kryteria merytoryczne - zapraszanie do wspólnej realizacji projektu podmiotów posiadających doświadczenie w realizacji zadań merytorycznych przewidzianych w przedsięwzięciu; Merytoryczny udział partnerów w przygotowywaniu projektu i jego założeń, a przed wszystkim konsultacyjny proces opracowywania i uzgadniania treści umów partnerskich, tak by wszyscy uczestnicy byli usatysfakcjonowani z jej treści i utożsamiali się z jej założeniami; Przygotowanie wspólnych narzędzi pracy oraz zorganizowanie procesu komunikacji i sprawnego przekazywania informacji; Informowanie i transparencja (jeśli chodzi o zachowania lidera), a także zaufanie (jeśli chodzi o zachowania partnerów) Poznanie i integracja uczestników partnerstwa przed rozpoczęciem realizacji projektu, a najlepiej już na etapie tworzenie partnerstwa i projektu (ze względu na duży wpływ czynników miękkich (ludzkich) na stopień zadowolenia ze współpracy partnerskiej); Osobiste spotkania w trakcie realizacji projektu między liderem a partnerami, a także między wszystkimi parterami; Wybór lidera spośród podmiotów o dużym potencjale i stabilności organizacyjnej i kadrowej, na przykład jednostki samorządu terytorialnego; Wyraźne rozdzielenie zadań pomiędzy poszczególnych uczestników partnerstwa na etapie przygotowywania projektu; Dobre relacje interpersonalne z personelem partnerów; Wysoki poziom kompetencji personelu partnerów projektu; Zapraszanie do partnerstwa podmiotów o znanym potencjale i z którymi wcześniej współpracowano przy realizacji wspólnych przedsięwzięć. Do mechanizmów, które mogą utrudniać realizację projektów partnerskich należy: Duża dysproporcja jeśli chodzi o zaangażowanie poszczególnych jego uczestników (przejawiające się ilością i jakością wnoszonych do partnerstwa zasobów (ludzkich, finansowych, organizacyjnych, technicznych); Rozproszenie terytorialne członków partnerstwa; Konieczność dostosowania się do wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych stosowanych u jednego z partnerów (najczęściej lidera); Pewna bezwładność wynikająca z zespołowego podejmowania decyzji oraz czas oczekiwania na odpowiedź, mniejsza decyzyjność wynikająca z konieczności konsultowania i uzgadniania wielu kwestii z partnerami. 89

4. ZASADNOŚĆ I CELOWOŚĆ ORAZ WARTOŚĆ DODANA PROJEKTÓW PARTNERSKICH 4.1 Wartość dodana projektów realizowanych w partnerstwie Kwestia wartości dodanej generowanej przez partnerstwo zostanie omówiona na podstawie dwóch źródeł danych. Po pierwsze będą to odpowiedzi na pytania ankietowe dotyczące motywacji do realizacji projektu w partnerstwie udzielone przez realizatorów projektów w ramach POIG i RPOWP. Po drugie, będzie to ocena ekspercka na podstawie analizy danych zastanych wniosków o dofinansowanie złożonych przez partnerstwa projektowe w ramach POIG oraz RPOWP. Ewaluatorzy zdecydowali by dodatkowo, poza badaniem pierwotnym - przeprowadzić i zaprezentować wyniki zewnętrznej wobec zaangażowanych podmiotów (czyli uczestników partnerstwa) analizy dotyczącej wartości dodanej generowanej przez partnerstwo, polegającej na ocenie projektu w oparciu o informacje umieszczone we wniosku o dofinansowanie, która to ocena w opinii ewaluatorów - ma charakter bardziej zobiektywizowany (choć również w pewnym stopniu deklaratywny) niż subiektywne odpowiedzi respondentów na pytanie zadane wprost. 4.1.1 Deklaracje realizatorów Deklaracje respondentów dotyczące powodów utworzenia partnerstwa, pozyskane w trakcie badania CAWI, również można rozpatrywać w kategoriach wartości dodanej generowanej przez partnerstwo. Na poniższym wykresie przedstawione zostały częstości wskazywania poszczególnych powodów, dla których respondenci decydują się na wspólną realizację projektu i utworzenie partnerstw projektowych. Wykres 49. Powody wspólnej realizacji projektu 70% 60% 59,0% 50% 47,1% 40% 36,8% 39,7% 41,0% 36,8% 35,3% 30% 25,0% 25,0% 25,6% 20% 16,7% 20,5% 20,6% 16,7% 20,5% 10% 10,3% 9,0% 7,4% 13,2% 7,7% 12,8% 5,9% 0% 2,9% 0,0% liderzy partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 90

Najczęściej wskazywanym przez liderów (partnerów wiodących) powodem zawiązania partnerstwa jest wzmocnienie prawdopodobieństwa osiągnięcia zakładanych rezultatów (47,1 %). Ponad jedna trzecia liderów (partnerów wiodących) wskazała, że istotnymi czynnikami wpływającymi na decyzję o utworzeniu partnerstwa była zbieżność celów z celami pozostałych uczestników partnerstwa oraz zwiększenie szansy na uzyskanie dofinansowania. Pierwszy z wymienionych powodów jest cześciej wskazywany przez partnerów, zaś drugi czynnik jest zdecydowanie częściej wskazywany przez liderów. Związek pomiędzy rolą pełnioną w projekcie (lider/partner) i ww. motywami utworzenia partnerstwa projektowego jest istotny statystycznie. (Chi 2 =0,029; p=0,029; α=0,05 dla zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania dofinansowania, Chi 2 =7,173; p=0,007; α=0,05 - dla zbieżności celów). Ważnym powodem utworzenia partnerstwa z punktu widzenia liderów jest również możliwość lepszej promocji i nagłośnienia oferty instytucji i jej działań, zaś z punktu widzenia partnerów szansa realizacji przedsięwzięcia, które przekraczało ich możliwości. Ponad 40% partnerów wskazało na ten powód. Natomiast liderzy na ten powód utworzenia partnerstwa projektowego wskazywali ponad 5-krotnie rzadziej (7,4%). Partnerzy dysponowali mniejszym potencjałem instytucjonalnym niż podmioty wiodące i dzięki współpracy z innymi podmiotami ich możliwości wzrastały. Niemal wszyscy liderzy dysponowali zaś potencjałem umożliwiającym samodzielną realizację projektu. Zależność ta jest istotna statystycznie (Chi 2 =21,771; p=0,000; α=0,05). Trzecim najczęściej wskazywanym przez partnerów powodem podjęcia decyzji o realizacji projektu w formule partnerskiej jest wzmocnienie prawdopodobieństwa osiągnięcia zakładanych rezultatów - wskazało ją prawie 40% partnerów. Najmniejszy wpływ na decyzję liderów o utworzeniu partnerstwa miało potencjalne obniżenie kosztów realizacji. Partnerzy natomiast najrzadziej wskazywali na lepsze zdiagnozowanie potrzeb uwzględniające różne punkty widzenia. Kwestię motywacji do stworzenia partnerstwa realizującego projekt poddano również analizie ze względu na program operacyjny, w ramach którego realizowany był projekt. W wyniku przeprowadzonych testów statystycznych stwierdzono występowanie zależności istotnych statystycznie w odniesieniu do trzech rodzajów motywacji: obniżenie kosztów realizacji, np. poprzez większe zamówienia (Chi 2 =4,242; p=0,041; α=0,05), zwiększenie szansy na uzyskanie dofinansowania dzięki uzyskaniu większej liczby punktów podczas oceny wniosku (Chi 2 =11,978; p=0,001; α=0,05) oraz uzupełnienie kompetencji pracowników (Chi 2 =4,382; p=0,001; α=0,028). W dwóch pierwszych przypadkach wskazane rodzaje motywacji do realizacji projektu partnerskiego były wyrażane częściej przez realizatorów projektów partnerskich w ramach RPOWP, co wskazuje na to, iż w tej grupie relatywnie większe znaczenie okazały się mieć twarde korzyści płynące z prowadzenia projektu w partnerstwie. Wynika to m.in. z faktu, że w ramach RPOWP stosowane są duże zachęty do tworzenia partnerstw projektowych w postaci relatywnie wysokiej liczby punktów, które może otrzymać projekt partnerski (w POIG nie stosuje się kryteriów oceny premiujących partnerstwa - por. rozdział pt. Kontekst zewnętrzny realizacji projektów partnerskich). Dla realizatorów w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka większe znaczenie okazały się natomiast mieć miękkie korzyści, jak możliwość rozwoju kompetencji pracowników. W przypadku pozostałych uzasadnień dla podjęcia decyzji o realizacji projektu partnerskiego nie stwierdzono występowania zależności pomiędzy programem, w których realizowany jest projekt a motywacjami do utworzenia partnerstwa. 4.1.2 Ocena ekspercka Poniżej zostaną przedstawione wyniki analizy mającej na celu identyfikację wartości dodanej generowanej przez realizację projektu w formule partnerskiej, która została przeprowadzona w oparciu o informacje zawarte we wnioskach o dofinansowanie (dot. RPOWP oraz POIG). Kategorie wartości dodanej zostały stworzone w toku analizy zawartości wniosków oraz w oparciu o analizę desk research obejmującą publikacje i opracowania dotyczące zasady partnerstwa 77, a sama analiza wniosków dokonana została z wykorzystaniem techniki oceny eksperckiej. Analizie poddano tylko i wyłącznie treść złożonych wniosków o dofinansowanie, zatem uzyskane wnioski odnoszą się tylko do wartości dodanej partnerstwa, o której można wnioskować bezpośrednio i pośrednio - na podstawie informacji zawartych we wnioskach aplikacyjnych dotyczących projektów partnerskich. Wyłoniono dziewięć następujących kategorii wartości dodanej: większy zakres działań, to znaczy, że realizacja projektu partnerskiego pozwala na większą skalę i efektywność działań obejmujących jedno terytorium np. gminę, powiat lub miasto poszerzenie obszaru działań, co znaczy, że dzięki realizacji projektu partnerskiego możliwe są działania obejmujące szerszy obszar np. kilka gmin, powiatów lub miasto i okoliczne gminy 77 Patrz rozdz.: Stan realizacji projektów partnerskich 91

lepsza diagnoza potrzeb - oznacza możliwość efektywniejszej diagnozy środowiska lub potrzeb społeczności, w której będzie się przeprowadzało działania, wynika z lepszej znajomości danego obszaru lub zakresu działań przez potencjalnych partnerów kompleksowość i komplementarność działań - oznacza uzupełnianie się kompetencji partnerów, pozwala na integrację zasobów, ujednolicenie sposobu działania, zapewniając spójność działań wymiana doświadczeń, praktyk, wiedzy przyczyniająca się w konsekwencji do rozwoju umiejętności partnerów większe możliwości promowania i uwiarygodniania działań - realizacja projektu w partnerstwie pozwala na skuteczniejsze dotarcie do odbiorców przez szerszy zakres promocji a także, dzięki partnerom z różnych dziedzin, daje możliwość zróżnicowania kanałów i środków na promocję i uwiarygodnienie swoich działań niższe koszty - realizacja projektu w partnerstwie daje możliwość obniżenia pewnych kosztów, ze względu na możliwość np. złożenia wspólnego zamówienia publicznego (przetargu) uzyskanie finansowania - projekt realizowany tylko przez jedną instytucję (lidera) nie byłby możliwy do przeprowadzenia ze względu na brak wystarczających środków finansowych umocnienie współpracy - projekty partnerskie mogą przyczynić się do umocnienia kooperacji między partnerami, trwającej nawet po zakończeniu projektu Analizie poddano łącznie 74 wnioski aplikacyjne, w tym 50 wniosków o dofinansowanie złożonych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego oraz 24 wnioski złożone na konkursy w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego Poniżej zostanie przedstawiona analiza częstości występowania danej kategorii wartości dodanej wynikającej z realizacji projektu w partnerstwie w stosunku do ogólnej liczby realizowanych w ramach RPOWP projektów partnerskich. Na podstawie przeprowadzonej analizy można powiedzieć, iż najczęściej realizacja projektu w formule partnerskiej generuje wartość dodaną w postaci poszerzenia obszaru działań. 46% partnerstw projektowych tworzonych w ramach RPOWP, generuje wartość dodana polegającą na umożliwieniu poszerzenia zasięgu terytorialnego danego przedsięwzięcia na obszar obejmujący kilka gmin, powiatów bądź miast. Ponad jedna trzecia projektów partnerskich (36%) to projekty zakładające kompleksowe i komplementarne działania, a co piąty projekt dzięki realizowaniu go w formule partnerskiej generuje dla jego realizatorów dodatkowe możliwości w zakresie promowania i uwiarygodniania swoich działań. Wykres 50. Wartość dodana generowana przez realizację projektów w partnerstwie - dot. RPOWP 50% 45% 46,0% 40% 35% 36,0% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 20,0% 18,0% 12,0% 10,0% 10,0% 8,0% 6,0% 0% poszerzenie obszaru działao kompleksowośd i komplementarnośd działao wieksze możliwości promocji większy zakres działao lepsza diagnoza potrzeb wymiana doświadczeo niższe koszty umocnienie współpracy uzyskanie finansowania Źródło: opracowanie na podstawie danych z wniosków o dofinansowanie, N=50 Większy zakres (spektrum) działań na jednym terenie jest wartością dodaną generowaną przez 18% projektów realizowanych w partnerstwie. Partnerstwo sprzyja także lepszej diagnozie potrzeb grupy docelowej projektu. Tą wartość dodaną zidentyfikowano w przypadku 12% ewaluowanych projektów partnerskich. Jedna dziesiąta projektów 92

partnerskich generuje wartość dodaną dla ich uczestników w postaci wymiany doświadczeń pomiędzy partnerami. W co dziesiątym projekcie pojawia się także możliwość obniżenia kosztów realizacji projektu dzięki większym zamówieniom. Wartość dodana o charakterze wewnętrznym - polegająca na umocnieniu współpracy między partnerami dotyczy 8% projektów, natomiast w przypadku 6% projektów ich realizacja wspólnie z innymi podmiotami umożliwiła zgromadzenie niezbędnych środków finansowych. W dalszej części poddano analizie poszczególne obszary tematyczne (priorytety) RPOWWP, w których są realizowane projekty partnerskie ze względu na generowaną przez nie wartość dodaną. Jej wyniki zostały przedstawione na poniższym wykresie. Wykres 51. Wartość dodana generowana przez realizację projektów w partnerstwie w poszczególnych obszarach tematycznych RPOWP 100% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% większy zakres działao 90% 87,5% poszerzenie obszaru działao 80% lepsza diagnoza potrzeb 70% kompleksowośd i komplementarnośd działao 60% 50% 50,0% 50,0% 53,8% 46,2% 50,0% 50,0% 50,0% 53,8% wymiana doświadczeo większe możliwości promocji 40% 37,5% 37,5% 38,5% 40,0% 40,0% 40,0% niższe koszty umocnienie współpracy 30% 20% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 15,4% 15,4% 20,0% 15,4% uzyskanie finansowania 10% 7,7% 7,7% 7,7% 7,7% 0% Priorytet 1 Priorytet 2 Priorytet 3 Priorytet 4 Priorytet 5 Priorytet 6 Priorytet 7 Priorytet 8 Priorytet 9 Źródło: opracowanie na podstawie danych z wniosków o dofinansowanie, Priorytet 1 N=8, Priorytet 2 N=4, Priorytet 3 N=1, Priorytet 4 N=3, Priorytet 5 N=1, Priorytet 6 N=13, Priorytet 7 N=2, Priorytet 8 N=13, Priorytet 9 N=5 Projekty partnerskie realizowane w ramach Priorytetu 1 Rozwój i innowacje w MSP najczęściej generują wartość dodaną polegającą na komplementarności i kompleksowości podejmowanych działań (87,5%). W przypadku połowy projektów partnerskich realizowanych w tym priorytecie realizacja projektu wspólnie z innymi podmiotami umożliwia wymianę doświadczeń i wiedzy między partnerami, a 37,5% projektów zyskuje dzięki ich partnerskiemu charakterowi możliwość większej promocji działań oraz zwiększenia zakresu swoich działań na danym terenie. W co czwartym projekcie partnerskim realizowanym w ramach Priorytetu 1 zidentyfikowano taką wartość dodaną jak: lepsza diagnoza potrzeb, niższe koszty realizacji oraz umocnienie współpracy. W Priorytecie 2 Społeczeństwo wiedzy wszystkie realizowane projekty partnerskie generują wartość dodaną polegającą na poszerzeniu obszaru działań. Połowa projektów partnerskich charakteryzuje się kompleksowością i komplementarnością działań, a w jednej czwartej projektów przeprowadzono lepszą diagnozę potrzeb oraz wymianę doświadczeń między partnerami. W przypadku Priorytetu 3 Funkcje miejskie i metropolitarne, w którym realizowany był jeden projekt partnerski, zidentyfikowano wartość dodaną, polegającą na poszerzeniu obszaru działań. Podobna sytuacja miała miejsce w Priorytecie 4 Regionalny system transportowy, w którym dzięki wszystkim 3 partnerstwom możliwe było poszerzenie obszaru objętego działaniami projektowymi. Projekt partnerski, realizowany w Priorytecie 5 Środowisko i energetyka przyjazna środowisku, umożliwia poszerzenie obszaru działań, oraz generuje wartość dodaną w postaci kompleksowości zadań oraz możliwości obniżenia kosztów realizacji poszczególnych zadań. W Priorytecie 6 Turystyka i dziedzictwo kulturowe wartością dodaną generowaną najczęściej jest kompleksowość i komplementarność działań (53,8%). Dzięki partnerstwu 46,2% realizatorów uzyskało także większe możliwości promowania i uwiarygodniania swoich działań, a 38,5% poszerzyło obszar działalności. W odniesieniu do pojedynczych projektów partnerskich (7,7%) realizowanych w ramach Priorytetu 6 zidentyfikowano także lepszą diagnozę potrzeb oraz zwiększenie możliwości finansowania projektu. W Priorytecie 7 Ochrona zdrowia i system ratownictwa w przypadku jednego projektu zanotowano zwiększenie zakresu (spektrum) działań na jednym terenie, w przypadku drugiego projektu - poszerzenie obszaru działań, zaś dzięki realizacji trzeciego projektu w formule partnerskiej, jego uczestnicy uzyskali możliwość lepszej promocji swoich instytucji. 93

W Priorytecie 8 Lokalna infrastruktura podstawowa 53,8% projektów dzięki partnerstwu obejmuje swoim zasięgiem szerszy teren niż byłoby to możliwe w sytuacji realizacji projektu bez udziału partnerów. W Priorytecie 9 Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie 40% projektów partnerskich wygenerowało wartość dodaną polegającą na zwiększeniu zakresu działań, lepszej diagnozie potrzeb oraz umocnieniu współpracy między partnerami. Z powyższej analizy wynika, że najmniejszą wartość dodaną generują partnerstwa w Priorytecie 3 oraz Priorytecie 4. Jednak ze względu na małą ilość projektów realizowanych dotychczas w ramach tych priorytetów w formule partnerskiej, wniosek ten wymaga dalszego potwierdzenia empirycznego. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka W przypadku Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka najczęściej identyfikowaną wartością dodaną partnerstw projektowych jest kompleksowość i komplementarność działań (58,3%). Drugą, jeśli chodzi o częstość wystąpienia kategorią wartości dodanej generowanej przez partnerstwa w POIG jest poszerzenie obszaru działań (50% projektów). W przypadku 16,7% projektów partnerskich możliwe było przeprowadzenie lepszej diagnozy potrzeb grupy docelowej, w kolejnych 12,5% realizatorzy uzyskali większe możliwości promocji oraz możliwość wymiany doświadczeń i praktyk. Zwiększenie źródeł finansowania projektu zidentyfikowano w 4,2% projektów. Wśród projektów realizowanych w ramach programu POIG nie zidentyfikowano żadnego wystąpienia trzech z wymienionych kategorii wartości dodanej, tj. niższe koszty, umocnienie współpracy oraz większy zakres działań. Na poniższym wykresie zaprezentowano szczegółowe wyniki przeprowadzonej analizy. Wykres 52. Wartość dodana generowana przez realizację projektów w partnerstwie - dot. POIG 70% 60% 50% 40% 58,3% 50,0% 30% 20% 16,7% 12,5% 12,5% 10% 0% kompleksowośd i komplementarnośd działao poszerzenie obszaru działao lepsza diagnoza potrzeb wymiana doświadczeo większe możliwości promocji 4,2% uzyskanie finansowania 0,0% 0,0% 0,0% niższe koszty umocnienie współpracy większy zakres działao Źródło: opracowanie na podstawie danych z wniosków o dofinansowanie, N=24 Kolejną kwestią poddaną analizie był wpływ obszaru tematycznego, w ramach którego realizowane są projekty partnerskie na generowaną przez nie wartość dodaną. W ramach Priorytetu 3 Kapitał dla innowacji odnotowano największą koncentrację kategorii wartości dodanej. Najwięcej projektów partnerskich (77,8%) realizowanych w ramach tego obszaru tematycznego charakteryzowało się kompleksowością i komplementarnością działań. W przypadku 44,4% projektów dzięki partnerstwu możliwe było poszerzenie obszaru oddziaływania i realizacji przedsięwzięcia, a jedna trzecia realizatorów dzięki wspólnej realizacji projektu zwiększyła możliwości w zakresie promocji. W przypadku 22,2% projektów partnerstwo sprzyjało lepszej diagnozie potrzeb oraz wymianie doświadczeń między partnerami. W Priorytecie 5 Dyfuzja innowacji, w obu realizowanych w ramach tego priorytetu projektach dzięki partnerstwu było możliwe poszerzenie obszaru objętego działaniami wynikającymi z projektu, jak również zaproponowanie działań kompleksowych i komplementarnych. W przypadku jednego projektu partnerstwo dodatkowo przyczyniło się do wymiany doświadczeń między partnerami. W Priorytecie 7 Społeczeństwo informacyjne 94

budowa elektronicznej administracji jedyny realizowany projekt partnerski wygenerował wartość dodaną w zakresie kompleksowości i komplementarności działań. Wśród projektów z Priorytetu 8 Społeczeństwo informacyjne zwiększanie innowacyjności gospodarki zidentyfikowano cztery kategorie wartości dodanej: poszerzenie obszaru działań (w 50% projektów), kompleksowość i komplementarność działań (w 33,3% projektów), lepsza diagnoza potrzeb grupy docelowej (16,7% projektów) oraz uzyskanie finansowania (8,3% projektów). Wykres 53. Wartość dodana generowana przez realizację projektów w partnerstwie w poszczególnych obszarach tematycznych POIG 100% 100,0% 100,0% 100,0% 90% 80% 77,8% poszerzenie obszaru działao 70% lepsza diagnoza potrzeb 60% 50% 40% 30% 20% 10% 50,0% 50,0% 44,4% 33,3% 33,3% 22,2% 22,2% 16,7% 8,3% kompleksowośd i komplementarnośd działao wymiana doświadczeo większe możliwości promocji uzyskanie finansowania 0% Priorytet 3 Priorytet 5 Priorytet 7 Priorytet 8 Źródło: opracowanie na podstawie danych z wniosków o dofinansowanie, Priorytet 3 N=9, Priorytet 5 N=2, Priorytet 7 N=1, Priorytet N=12 Porównując oba programy, w których realizowane były projekty partnerskie, można stwierdzić, iż najczęściej partnerstwo generuje dodatkowe korzyści, takie jak: poszerzenie obszaru działań oraz kompleksowość i komplementarność działań (w obu programach wspomniane kategorie znalazły się na pierwszym bądź drugim miejscu). Kolejne kategorie wartości dodanej różnią się już stopniem występowania w danych programach, co może być spowodowane ich specyfiką tematyczną, na przykład w RPOWP na trzecim miejscu (20% projektów) znalazła się większa możliwość promocji, a w POIG lepsza diagnoza potrzeb (16,7% projektów). W ramach POIG nie wystąpiły także takie kategorie wartości dodanej jak: niższe koszty, umocnienie współpracy oraz możliwość większego zakresu działań. W obszarze tematycznym, który w podobnym zakresie wystąpił w obu programach, to jest Rozwój i innowacje w MSP w RPOWP oraz Kapitał dla innowacji w POIG zanotowano największą koncentrację wartości dodanej, odpowiednio: 7 kategorii w RPOWP i 5 kategorii w POIG. Można zatem stwierdzić, iż w obszarze wsparcia dotyczącym tematyki innowacji partnerstwo projektowe jest szczególnie uzasadnione. Drugą taką dziedziną tematyczną jest turystyka (Priorytet 6 w RPOWP), gdzie odnotowano aż 7 kategorii wartości dodanej generowanej przez wspólną realizację projektów. Na podstawie powyższej analizy możemy wnioskować, iż przynajmniej w sferze deklaratywnej (badanie bazowało na treści wniosków o dofinansowanie) projekty partnerskie przynoszą wartość dodaną. W badanych programach tylko niewielki odsetek projektów nie generował żadnej wartości dodanej (6% w RPOWP i 8,3% w POIG). W RPOWP na jeden projekt przypadały maksymalnie 4 kategorie wartości dodanej, a średnio projekty generowały 1-2 rodzaje wartości dodanej (1,66). Natomiast w POIG na jeden projekt przypadały maksymalnie 3 kategorie wartości dodanej, a przeciętny projekt realizowany w partnerstwie generował więcej niż jeden rodzaj wartości dodanej (1,54). 4.2 Efekt zdarzenia niezależnego (deadweight effect) W celu określenia zasadności promowania partnerstwa projektowego podjęto także próbę określenia wielkości efektów, jakie zostałyby osiągnięte w sytuacji realizowania projektu bez wsparcia ze strony partnerów poprzez pomiar efektu zdarzenia niezależnego (deadweight). Pomiar efektu zdarzenia niezależnego pozwala określić czy realizacja zadań w projekcie byłaby możliwa bez współpracy partnerskiej i w jakim zakresie. Rzadkie występowanie efektu deadweight wskazywać może na to, że partnerstwo warunkuje powodzenie realizacji określonego projektu. Natomiast przypadki, gdy mamy z nim do czynienia często mogą wskazywać, że współpraca nie była warunkiem koniecznym dla 95

sukcesu przedsięwzięcia. Poniższy wykres prezentuje dane pozwalające na porównanie grupy liderów i partnerów pod względem efektu deadweight. Wykres 54. Zakres zadań, które zostałyby zrealizowane w przypadku realizacji projektu bez udziału partnerów 45% 42,1% 40% 35% 32,4% 30% 27,6% 25% 20% 15% 15,8% 11,8% 22,1% 14,7% 19,1% liderzy 10% 6,6% 7,9% partnerzy 5% 0% byłyby realizowane w takim samym zakresie oraz tym samym terminie byłyby realizowane w takim samym zakresie lecz w późniejszym terminie lub dłuższym okresie byłyby realizowane w węższym zakresie, ale tym samym terminie / okresie byłyby realizowane w węższym zakresie oraz późniejszym terminie lub dłuższym okresie nie byłyby w ogóle realizowane Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Prawie jedna trzecia liderów deklaruje, że uporałaby się z realizacją działań projektowych w takim samym zakresie oraz w tym samym terminie samodzielnie, bez konieczności współpracy z partnerami. Wśród partnerów takiego zdania jest około 16% ankietowanych. Ponad jedna piąta liderów wskazuje natomiast, że owe zadania byłyby realizowane w węższym zakresie, jednak w tym samym terminie. Partnerzy jedynie w 8% zadeklarowali taką możliwość. W przypadku stwierdzenia, że zadania zrealizowanoby w węższym zakresie oraz w późniejszym terminie, do odpowiedzi przychyla się prawie 15% liderów oraz ponad jedna czwarta partnerów. Podmioty parterskie aż w 42,1% deklarują, iż w ogóle nie realizowaliby zadań projektowych samodzielnie. Odsetek liderów, którzy wskazali tę odpowiedź był niższy i wynosił 19,1%. Respondenci byli także proszeni o wskazanie rezultatów bądź celów, które nie zostałyby zrealizowane w przypadku samodzielnej realizacji projektu. W grupie liderów dziewięć odpowiedzi dotyczyło rozszerzenia zakresu terytorialnego projektu. Tyle samo respondentów przyznaje, iż zadania byłyby wykonane jednak w mniejszym zakresie (zmniejszyłaby się ilość wyświadczonych usług, zakupionego sprzętu itp.). Dziewięć podmiotów wiodących wskazało na konkretne działania zgodne ze specyfiką projektu. Natomiast partnerzy głównie wskazywali na niemożność wykonania pewnych zadań zgodnych ze specyfiką projektu (19 odpowiedzi). 12 współuczestników deklaruje, iż zakres wykonanych działań byłby mniejszy. Na uwagę zasługuje fakt, iż 16 partnerów zadeklarowało, iż w ogóle nie podjęłoby się wykonywania projektu indywidualnie. Spośród liderów wskazano tylko 3 takie odpowiedzi. Można zaobserwować, że partnerzy w mniejszym zakresie byliby w stanie samodzielnie wdrażać zadania projektowe. Z deklaracji liderów z kolei wynika, że samodzielna realizacja projektów, byłaby możliwa w większym stopniu. Potwierdzają to wyniki przeprowadzonego testu Manna-Whitneya (U=1663,000; p<0,000; α=0,05). Okazuje się, że partnerstwo jest szczególnie korzystne dla podmiotów pełniących rolę partnerów, gdyż w głównej mierze oni mieliby problem z samodzielną realizacją projektu. Uwzględniając program, w ramach którego realizowany jest projekt partnerski - realizatorzy projektów partnerskich w ramach RPOWP lepiej niż realizatorzy projektów w ramach POIG poradziliby sobie z samodzielną realizacją projektu. Oznacza to, że nieco bardziej uzasadnione wydaje się być promowanie projektów partnerskich w POIG. Różnice w efekcie deadweight między programami operacyjnymi nie są jednak na tyle duże, by okazały się być istotne statystycznie (U=2302,5; p=0,302; α=0,05). Poza pomiarem efektu deadweight przeprowadzono również analizę stopnia, w jakim realizatorzy projektów partnerskich zgadzają się ze stwierdzeniem Osiągniecie celu naszego projektu nie byłoby możliwe gdyby każdy z uczestników partnerstwa realizował swoje działania osobno. Jej wyniki zostały zaprezentowane na poniższym wykresie. 96

Wykres 55. Ocena stwierdzenia Osiągniecie celu naszego projektu nie byłoby możliwe gdyby każdy z uczestników partnerstwa realizował swoje działania osobno 55% 50% 50,0% 45% 40% 35% 32,4% 30% 25% 20% 23,5% 19,2% 26,5% 20,5% liderzy 15% 10% 5% 10,3% 6,4% 7,4% 3,8% partnerzy 0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam Raczej się nie Zdecydowanie zgadzam się nie zgadzam Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Blisko 56% liderów i 70% partnerów przyznaje, że osiągniecie celu projektu nie byłoby możliwe, gdyby każdy z uczestników partnerstwa realizował swoje działania osobno. Podmioty pełniące funkcję liderów częściej uważają, że udałoby im się samodzielnie, bez współpracy z innymi podmiotami osiągnąć zakładany cel projektu. Wynika to zapewne z faktu, że posiadają oni większy potencjał finansowo-organizacyjny niż partnerzy. Różnice pomiędzy opiniami liderów i partnerów są istotne statystycznie (U=2125; p=0,030; α=0,05). 4.3 Efekt doświadczenia W niniejszej części przedstawione zostaną dane pozwalające na określenie w jaki sposób uczestnicy partnerstw dyskontują doświadczenia zdobyte podczas realizacji projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP. Podjęta zostanie także próba oceny czy istnieje wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach ewaluowanych programów potrzeba kooperacji z partnerami zagranicznymi. Opisane zostaną również doświadczenia uczestników badania w tworzeniu partnerstw międzynarodowych. Głównym efektem dyskontowania doświadczeń zdobytych w ramach realizacji projektów partnerskich jest efekt doświadczenia, który można określić jako wiedzę i umiejętności związane z aplikowaniem o środki finansowe, które prowadzą do wzrostu zainteresowania innymi formami wsparcia. Poniżej przestawione zostaną wyniki badania dotyczące posiadanego przez uczestników partnerstw doświadczenia w realizacji innych projektów oraz podjęta zostanie próba określenia wielkości wpływu projektu partnerskiego na aktywność w zakresie realizacji innych projektów. 97

Wykres 56. Odsetek podmiotów, które wcześniej realizowały inne projekty (przed podpisaniem umowy o dofinansowanie w ocenianym przedsięwzięciu) 90% 83,8% 80% 70% 60% 58,8% 64,1% 71,8% 50% 40% 30% liderzy partnerzy 20% 10% 0% projekty partnerskie projekty samodzielne Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Podmioty, które zdecydowały się na uczestnictwo w projekcie miały wcześniejsze doświadczenie w prowadzeniu podobnych przedsięwzięć, zarówno samodzielnie, jak i we współpracy z innymi instytucjami. Około 59% liderów oraz 64% partnerów realizowało projekty partnerskie przed podpisaniem umowy o dofinansowanie w ocenianym przedsięwzięciu. Natomiast projekty samodzielne przed realizacją ocenianego partnerstwa realizowało ponad cztery piąte liderów (83,8%) oraz 71,8% partnerów. Można przypuszczać, że zaznajomienie się z zasadami wdrażania projektów zachęciło pewną grupę podmiotów do dalszego angażowania się w tego typu działania. Zaskakujący może się wydawać fakt, iż większa część partnerów niż liderów ma praktykę w realizacji przedsięwzięć we współpracy z innymi podmiotami. W przypadku doświadczenia w realizacji projektów samodzielnych nieznacznie przodują liderzy. Jak wskazują przeprowadzone testy, różnice miedzy grupą liderów a grupą partnerów w zakresie posiadanego doświadczenia, zarówno w realizacji projektów samodzielnych jak i partnerskich nie są na tyle duże, by okazały się być istotne pod względem statystycznym (chi2=0,695a; p=0,497; α=0,05 - dla doświadczenia w realizacji projektów partnerskich oraz projektów samodzielnych: chi2=2,267a; p=0,170; α=0,05). Wykres 57. Liczba realizowanych projektów partnerskich przed podpisaniem umowy o dofinansowanie, w których dany podmiot był liderem 35% 30% 25% 33,3% 30,0% 30,0% 27,1% 20% 15% 10% 14,6% 15,0% 10,0% 18,8% 15,0% 6,3% liderzy partnerzy 5% 0% 0 1 od 2 do 3 od 4 do 6 >6 Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=39, partnerzy N=48 98

Wykres 58. Liczba realizowanych projektów partnerskich przed podpisaniem umowy o dofinansowanie, w których dany podmiot był partnerem 40% 35% 30% 35,0% 31,3% 25% 22,9% 20% 15% 17,5% 12,5% 12,5% 17,5% 12,5% 14,6% 12,5% liderzy partnerzy 10% 5% 5,0% 4,2% 0% 0 1 2 od 3 do 5 od 6 do 8 >8 Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=39, partnerzy N=48 Z analizy powyższych wykresów wynika, że 30% podmiotów będących liderami w ocenianym projekcie partnerskim, nie miała doświadczenia w tej dziedzinie. Pozostała część ankietowanych partnerów wiodących zarządzała wcześniej minimum jednym projektem partnerskim. Praktyka partnerów w tym zakresie prezentuje się podobnie, gdyż jedna trzecia respondentów nie prowadziła projektów partnerskich. Pozostali przed podpisaniem umowy o dofinansowanie mieli doświadczenie w prowadzeniu minimum jednego projektu partnerskiego. W przypadku wcześniejszej praktyki jako partner, jedynie 12,5% współrealizatorów odpowiedziała, iż nie uczestniczyła wcześniej w żadnym projekcie. Odpowiedzi liderów (partnerów wiodących) wskazują, że 17,5% liderów nie było dotychczas partnerem w żadnym projekcie. Większość respondentów sprawowała wiec funkcję lidera bądź partnera przed podpisaniem umowy o dofinansowanie ewaluowanego projektu. Wykres 59. Programy, w ramach których realizowano wcześniejsze projekty partnerskie 80% 70% 67,5% 68,0% 60% 50% 45,0% 40% 36,0% liderzy 30% 25,0% 22,0% partnerzy 20% 16,0% 18,0% 10% 10,0% 12,5% 10,0% 8,0% 0% ZPORR Program Ramowy UE SPO WKP SPO RZL EQUAL Inny program Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=39, partnerzy N=48 99

Przed podpisaniem umowy o dofinansowanie, respondenci największe doświadczenie zdobyli podczas realizacji projektów partnerskich w ramach ZPORR (45% liderów oraz ponad jedna trzecia partnerów). Co czwarty lider realizował wcześniej projekty w ramach Programu Ramowego UE, natomiast 22% partnerów uzyskało dofinansowanie w ramach SPO-WKP. Większość respondentów, którzy wskazali kategorię inny program odpowiedziała, iż realizowała projekt w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. W przypadku liderów wskazywano również na programy INTERREG oraz Leonardo da Vinci, natomiast partnerzy zdobywali doświadczenie w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych oraz Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Porównując dotychczasowe doświadczenia uczestników partnerstw projektowych w ramach POIG i RPOWP w realizacji projektów partnerskich przed podpisaniem umowy o dofinansowanie, wskazać należy na istotne różnice między programami w przypadku doświadczenia w realizacji jednego programu SPO WKP (Chi2=6,398, p=0,016, α=0,05). Uczestnicy partnerstw projektowych z RPOWP częściej niż realizatorzy projektów w ramach POIG zdobywali doświadczenia partnerskie realizując projekty w ramach SPO-WKP. W przypadku RPOWP 96,9% posiadających wcześniejsze doświadczenia w projektach partnerskich realizowała projekt w ramach SPO-WKP, dla POIG odsetek ten wynosi 76,3. W przypadku doświadczenia zdobytego w ramach pozostałych analizowanych programów: ZPORR, Program Ramowy UE, SPO RZL czy EQUAL, realizatorzy projektów partnerskich w ramach POIG oraz RPOWP nie różnią się między sobą w sposób istotny statystycznie. Poniżej przedstawiono dane obrazujące aktywność projektową respondentów w okresie po rozpoczęciu realizacji ewaluowanego projektu (po podpisaniu umowy o dofinansowanie). Wykres 60. Odsetek podmiotów, które po podpisaniu umowy o dofinansowanie rozpoczęły realizację innych projektów 90% 80% 76,5% 70% 60% 59,2% 50% 40% 50,0% 50,0% liderzy partnerzy 30% 20% 10% 0% projekt partnerski projekt samodzielny Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Połowa realizatorów (zarówno liderów, jak i partnerów) zdecydowała się już po podpisaniu umowy o dofinansowanie dotyczącej ewaluowanego projektu na realizację kolejnego projektu partnerskiego. Ponad trzy czwarte liderów i blisko 60% partnerów postanowiło rozpocząć projekty samodzielne. Liderzy częściej niż partnerzy decydowali się na samodzielne rozpoczęcie realizacji kolejnych projektów. Zidentyfikowany związek jest istotny statystycznie (Chi2=5,573a, p=0,022; α=0,05). 100

Wykres 61. Liczba realizowanych projektów partnerskich po podpisaniu umowy o dofinansowanie, w których dany podmiot był liderem 60% 50% 45,9% 50,0% 40% 30% 20% 10% 11,8% 24,3% 16,2% 14,7% 14,7% 5,4% 8,8% 8,1% liderzy partnerzy 0% 0 1 2 3 >3 Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=34, partnerzy N=38 Wykres 62. Liczba realizowanych projektów partnerskich po podpisaniu umowy o dofinansowanie, w których dany podmiot był partnerem 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 40,5% 38,2% 29,4% 24,3% 21,6% 17,6% 14,7% 13,5% 0 1 od 2 do 3 >3 liderzy partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=34, partnerzy N=38 Z powyższych wykresów wynika, że zainteresowanie partnerów kolejnymi projektami jest niższe niż w przypadku liderów. Prawie 45% podmiotów partnerskich nie zdecydowało się na realizację projektu z innymi instytucjami. W przypadku liderów, co dziesiąty nie zdecydował się na pozostanie liderem projektu, natomiast około 15% nie rozpoczęło kolejnego przedsięwzięcia jako partner. Większość podmiotów, które zainteresowały się następnym projektem, podpisało po jednej kolejnej umowie o dofinansowanie. Mniej niż 30% beneficjentów oraz co piąty partner zdecydowało się na rozpoczęcie od 2 do 3 projektów, w którym występują zarówno w roli lidera, jak i partnera. Większego zainteresowania liderów projektami partnerskimi można upatrywać w posiadaniu niezbędnego doświadczenia w zarządzaniu projektem partnerskim oraz posiadaniu większego potencjału instytucjonalnego. Poniżej przedstawiono dane na temat programów, w jakich respondenci podjęli się realizacji kolejnych projektów partnerskich. 101

Wykres 63. Programy, w ramach których realizowano projekty partnerskie po podpisaniu umowy o dofinansowanie dotyczącej ocenianego przedsięwzięcia 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 64,9% 64,7% 38,2% 35,3% 35,1% 26,5% 24,3% 24,3% 5,4% 2,9% 2,7% 2,9% PO KL PO IG RPO PO IŚ PO RPW Inny program liderzy partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=34, partnerzy N=38 Wśród liderów prawie 65% zdecydowało się na aplikowanie w ramach RPO, natomiast wśród partnerów największym powodzeniem cieszył się PO KL. Stosunkowo wysoki odsetek badanych wskazał, iż rozpoczął działania w ramach PO IG (38,2% liderów oraz 35,1% partnerów). Ponad jedna trzecia liderów wykazała zainteresowanie PO KL, zaś prawie co czwarty partner podpisał umowę o dofinansowanie w ramach RPO. Wśród odpowiedzi inne, znalazły się takie programy jak: Leonardo da Vinci, EOG, INTERREG, Innovation Express. Partnerzy częściej niż liderzy decydowali się na realizację projektu partnerskiego w ramach PO KL (chi2=6,199a; p=0,018; α=0,05). Natomiast liderzy wykazali większe zainteresowanie realizacją projektu w ramach jednego z RPO (chi2=11,746a; p=0,001; α=0,05). Porównując stopień dyskontowania doświadczeń uczestników partnerstw projektowych w ramach POIG i RPOWP podczas realizacji kolejnych projektów partnerskich (po podpisaniu umowy o dofinansowanie), wskazać należy na istotne różnice między programami w przypadku dwóch programów POKL (Chi2=11,200, p=0,002, α=0,05) oraz RPO (Chi2=9,933, p=0,003, α=0,05). Uczestnicy partnerstw projektowych z RPOWP częściej niż realizatorzy projektów w ramach POIG dyskontowali swe doświadczenia realizując projekty partnerskie w ramach RPO (63,3 wobec 26,2%), a uczestnicy partnerstw POIG w ramach POKL (66,7 wobec 26,7%). W kontekście rozważań na temat efektu doświadczenia istotne jest zweryfikowanie czy i na ile realizacja projektu partnerskiego w ramach ewaluowanego programu miała wpływ na tworzenie kolejnych partnerstw projektowych i/lub skłonność do realizacji projektów samodzielnych. W tym celu przeprowadzono serię testów McNemara 78. W celu określania istoty różnicy jaka nastąpiła pod wpływem realizacji ewaluowanego projektu partnerskiego wykorzystano odpowiedzi respondentów na pytanie o doświadczenie w realizacji projektów samodzielnych oraz partnerskich przed podpisaniem umowy o dofinansowanie oraz po podpisaniu umowy o dofinansowanie. Wyniki analizy dla wszystkich realizatorów projektów partnerskich łącznie dla obu ewaluowanych programów, przedstawiają się następująco: 78 Test McNemara jest nieparametrycznym testem dla dwóch skorelowanych zmiennych dychotomicznych (prób zależnych). Testuje istotność zmian w reakcjach na oddziaływanie eksperymentalne w planach typu pretest-posttest.. Do weryfikacji zmiany w odpowiedziach wykorzystywany jest rozkład chi-kwadrat. 102

Wykres 64. Wpływ realizacji ewaluowanego projektu partnerskiego na skłonność do tworzenia partnerstw w innych projektach Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, N=146 16 spośród 56 podmiotów, które wcześniej - przed podpisaniem umowy o dofinansowanie - nie realizowały projektów partnerskich, po doświadczeniach w ramach ewaluowanego projektu zdecydowały się na realizację innego, drugiego projektu partnerskiego. O tej grupie można powiedzieć, że odnotowano w jej przypadku efekt doświadczenia. Warto jednak zwrócić uwagę na sytuację przeciwstawną 36% podmiotów, które miały już za sobą doświadczenia w realizacji projektów w formule partnerskiej, po ewaluowanym projekcie, nie zdecydowały się na razie na kolejne partnerstwo projektowe. Ich liczba wynosi 32, co stanowi 22% ogółu realizatorów. Wyniki testu wskazują, że w chwili obecnej występuje efekt odwrotny do przewidywanego realizacja pierwszego projektu partnerskiego nie stanowi wystarczającej zachęty do tworzenia kolejnych partnerstw, jest przeciwnie 79. Na tą sytuację może mieć wpływ krótki okres czasu jaki minął od rozpoczęcia ewaluowanego projektu niektóre podmioty są jeszcze w trakcie realizacji projektu i nie mają potrzeby lub/i potencjału, by równolegle angażować się w kolejny projekt. Niewątpliwie, ocena efektu doświadczenia powinna zostać ponownie przeprowadzona po upływie odpowiedniego okresu karencji od zakończenia obecnie realizowanych projektów. Należy zwrócić także uwagę na najliczniejszą grupę najbardziej aktywnych realizatorów projektów partnerskich są to te podmioty (stanowiące ponad 38% ogółu realizatorów), które zarówno wcześniej (przed podpisaniem umowy), jak i później (po podpisaniu umowy) realizowały projekt partnerski doświadczenia związane z ewaluowanym projektem nie były dla nich czynnikiem zniechęcającym do podejmowania dalszej wspólnej realizacji projektu z innymi podmiotami. 79 Ch2=4,688, p=0,029, α=0,05 103

Wykres 65. Wpływ realizacji ewaluowanego projektu partnerskiego na skłonność do samodzielnej realizacji projektów Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, N=146 Jak wynika z danych przedstawionych na powyższym wykresie, wpływ ewaluowanego projektu partnerskiego na skłonność do samodzielnej realizacji projektów okazał się być jeszcze mniejszy niż miało to miejsce w przypadku skłonności do realizacji projektów w partnerstwach 80. Tylko 5 spośród 32 podmiotów (15,6%), które nie miały dotychczasowych doświadczeń w samodzielnej realizacji projektów, po udziale w partnerstwie projektowym zdecydowała się na realizację projektu samodzielnego. Przeprowadzono również analogiczną analizę dla poszczególnych programów jej wyniki zaprezentowano na poniższych wykresach. Wykres 66. Wpływ realizacji projektu partnerskiego w ramach poszczególnych programów na skłonność do tworzenia partnerstw projektowych Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, POIG N=83, RPOWP N=63 Jak widać, w przypadku RPOWP odnotowano większy efekt doświadczenia, jeśli chodzi o wpływ projektu na tworzenie kolejnych partnerstw, niż w przypadku POIG. W przypadku RPOWP 9 spośród 31 podmiotów (29,3%), które wcześniej 80 użyto rozkładu dwumianowego, p=0,004, α=0,05 104

nie miały doświadczeń z partnerską realizacją projektów, po realizacji ewaluowanego projektu, zdecydowało się nawiązać kolejne partnerstwo projektowe. Jednocześnie jedna trzecia część realizatorów, która miała wcześniejsze doświadczenia partnerskie, nie zdecydowała się dotychczas na realizację kolejnego projektu partnerskiego (11 spośród 32 podmiotów). W ramach POIG, zbliżona część, bo 30% (7 spośród 25) podmiotów, które nigdy wcześniej nie realizowały projektu partnerskiego, w wyniku uczestnictwa w partnerstwie, zdecydowało się na realizację kolejnego projektu w formule partnerskiej. Natomiast, stosunkowo liczna była grupa, która mając wcześniejsze doświadczenia partnerskie, po realizacji projektu w ramach POIG nie podjęła się już uczestnictwa w kolejnym partnerstwie projektowym (21 spośród 56 podmiotów 37,5%). W przypadku RPOWP nie zidentyfikowano, by ewaluowany projekt partnerski mógł mieć istotnie zniechęcający wpływ na decyzje dotyczące tworzenia kolejnych partnerstw projektowych (ale nie pełnił również istotnej pod względem statystycznym zachęty) 81, natomiast w przypadku POIG, taka prawidłowość została potwierdzona 82. Analizie poddano także wpływ projektu partnerskiego na skłonność do tworzenia kolejnych partnerstw ze względu na rolę, jaką w tym projekcie pełnił dany podmiot. Wykres 67. Wpływ realizacji projektu partnerskiego na skłonność do tworzenia partnerstw projektowych w zależności od roli w projekcie Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Jak wynika z danych zaprezentowanych na powyższym wykresie, większy efekt doświadczenia odnotowano w przypadku podmiotów, które pełniły funkcję liderów (partnerów wiodących). Ponad 32% (9 spośród 28) liderów, którzy wcześniej nie realizowali projektów partnerskich, po doświadczeniach zdobytych w trakcie realizacji ewaluowanego projektu podjęła realizację kolejnego projektu w formule partnerskiej. Z realizacji kolejnego projektu w partnerstwie zrezygnowało 15 z 40 podmiotów, które przed podpisaniem umowy miały już wcześniejsze doświadczenia partnerskie. Badanie należy powtórzyć w późniejszym czasie, by wykluczyć wpływ krótkiego okres czasu jaki minął od rozpoczęcia ewaluowanego projektu. Jak wyżej wspomniano, niektóre podmioty nie zakończyły jeszcze realizacji projektu i mogą nie mieć wystarczającego potencjału, by równolegle angażować się w kolejny projekt. Należy jednak odnotować, że zidentyfikowany efekt doświadczenia w grupie liderów nie dotyczył na tyle dużej liczby podmiotów, by można było mówić o statystycznie istotnym wpływie projektu partnerskiego na decyzje o utworzeniu kolejnych partnerstw 83. Co czwarty partner, który po raz pierwszy realizował projekt w formule partnerskiej zdecydował się na utworzenie kolejnego partnerstwa projektowego (7 spośród 28 podmiotów), a 17 spośród 48 (35%) partnerów z wcześniejszym doświadczeniem partnerskim, dotychczas nie podjęło się kolejnej realizacji projektu w formule partnerskiej. 81 Użyto rozkładu dwumianowego, p=0,824, α=0,05 82 Chi2=6,036, p=0,014, α=0,05 83 Użyto rozkładu dwumianowego, p=0,307, α=0,05 105

Dwóch partnerów, którzy przed rozpoczęciem realizacji ewaluowanego projektu partnerskiego nie miało żadnych wcześniejszych doświadczeń ani w realizacji projektów partnerskich ani w realizacji projektów samodzielnych, zdecydowało się po podpisaniu umowy o dofinansowanie na samodzielną realizację kolejnego projektu. W ramach prowadzonego badania podjęto również próbę identyfikacji dotychczasowych doświadczeń realizatorów projektów partnerskich w ramach RPOWP i POIG w zakresie prowadzenia projektów partnerskich wspólnie z podmiotami zagranicznymi. Po pierwsze, analiza objęła charakterystykę dotychczasowych doświadczeń realizatorów projektów partnerskich zawartą we wnioskach o dofinansowanie. Po drugie, wykorzystano wyniki badania CAWI odnoszące się do projektów partnerskich realizowanych przez badane instytucje przed i po podpisaniu umowy. Jeśli chodzi o dane dotyczące doświadczenia realizatorów projektów partnerskich zawarte we wnioskach aplikacyjnych, to zauważyć należy, że wśród podmiotów realizujących projekty w ramach PO IG z wykazaniem doświadczenia w realizacji projektów prowadzonych we współpracy z partnerami zagranicznymi mamy do czynienia w 10 przypadkach. Jeśli chodzi o obszary wsparcia, w ramach których realizowano projekty o charakterze międzynarodowym to były to: Baltic Sea Region Programme, Programy Ramowe, INTERREG, Phare CBC, EU Gateway Programme, Leonardo da Vinci, Tempus. W dwóch przypadkach wnioskodawcy wskazali na współpracę z partnerami zagranicznymi, lecz podane informacje nie pozwalały jednoznacznie stwierdzić, czy współpraca ta przybrała formę wspólnie realizowanego projektu. Jeśli natomiast chodzi o podmioty realizujące projekty w ramach RPOWP, to fakt realizacji projektów z partnerami międzynarodowymi stwierdzono w 8 przypadkach, przy czym aż w 6 dotyczyło to projektów realizowanych w ramach programu INTERREG (dwa pozostałe przypadki odnosiły się do Programów Ramowych) 84. Dodatkowej analizie poddano doświadczenie tych podmiotów, które w ankiecie internetowej wskazały na fakt realizacji projektów w ramach Programu Ramowego (w przypadku, gdy dany podmiot w ankiecie internetowej wskazywał na fakt realizacji projektów w Programie Ramowym dokonywano dodatkowej analizy Web research, która pozwalała stwierdzić, czy w projektach tych faktycznie dochodziło do współpracy partnerskiej z podmiotami zagranicznymi) 85. Częściej na realizację projektów w ramach PR wskazywały podmioty, które prowadziły projekty partnerskie w POIG (12 przypadków wobec 6 przypadków w RPOWP). Jeśli chodzi o realizatorów projektów w ramach RPOWP, którzy jednocześnie zadeklarowali realizację projektów w Programach Ramowych, to w przypadku 5 projektów przeprowadzona analiza Web research potwierdziła, iż mamy do czynienia z projektami realizowanymi wspólnie z partnerami międzynarodowymi (w przypadku 5 rzeczonych projektów mamy do czynienia z 3 realizatorami, gdyż 2 realizatorów realizowało 2 projekty partnerskie fakt realizacji projektów z partnerami międzynarodowymi dotyczy dwóch uczelni i jednej jednostki samorządu terytorialnego). Z kolei w przypadku podmiotów realizujących projekty partnerskie w ramach POIG fakt współpracy z zagranicznymi partnerami w ramach projektów realizowanych w Programach Ramowych potwierdzono w odniesieniu do 7 podmiotów. Programy przewidujące kooperację międzynarodową pojawiały się także we wskazaniach respondentów dotyczących programów innych niż: ZPORR, Program Ramowy UE, SPO WKP, SPO RZL, EQUAL, PO KL, PO IG, RPO, PO IŚ, PO RPW (dotyczy to projektów realizowanych zarówno przed, jak i po podpisaniu umowy o realizację). Respondenci wskazywali w tym przypadku m.in. na następujące obszary wsparcia: Leonardo da Vinci: POIG 5 wskazań, RPOWP 2 wskazania; Programy Współpracy Terytorialnej (w tym: INTERREG oraz Program Południowego Bałtyku): POIG 5 wskazań, RPOWP 7 wskazań. Generalnie więc stwierdzić należy, że przykłady partycypacji podmiotów biorących udział w badaniu w projektach partnerskich realizowanych przez konsorcja międzynarodowe mają charakter raczej incydentalny niż powszechny. 84 Trzeba jednak w tym miejscu podkreślić, iż w przypadku RPOWP identyfikacja projektów o charakterze międzynarodowym była o tyle ograniczona, iż wniosek o dofinansowanie w przypadku tego programu nie uwzględniał kwestii doświadczenia wnioskodawcy w zakresie realizacji projektów (jak miało to miejsce w przypadku PO IG). W związku z powyższym jedynym polem wniosku, które zawierało informacje pozwalające częściowo wnioskować o doświadczeniu wnioskodawcy w realizacji projektów z partnerami zagranicznymi było pole, w którym wykazywano projekty komplementarne wobec dofinansowanego przedsięwzięcia. 85 Przyjęto, że w przypadku projektów realizowanych w ramach Programów Ramowych mamy do czynienia na tyle często z tworzeniem międzynarodowych konsorcjów projektowych, iż uzasadnia to traktowanie projektów realizowanych w ramach tego obszaru wsparcia jako cechujących się zwiększonym prawdopodobieństwem występowania międzynarodowej kooperacji. 106

Oczywiście należy wziąć pod uwagę fakt, iż przywołane i analizowane powyżej dane nie prezentują w pełni dorobku badanych podmiotów w zakresie wspólnej realizacji projektów z partnerami zagranicznymi i że pogłębiona i kompletna weryfikacja aktywności realizatorów projektów partnerskich na polu kooperacji międzynarodowej pozwoliłaby na stwierdzenie, że skala partycypacji w międzynarodowych przedsięwzięciach jest większa. Niemniej jednak wydaje się, że z całą pewnością jest to nadal raczej działalność poboczna niż zasadnicza. Nie powinno to dziwić i jednocześnie trudno oczekiwać, by poza specyficznymi wyjątkami realizacja projektów partnerskich w formule międzynarodowej stanowiła główny obszar aktywności projektowej beneficjentów. Tym bardziej istotna jest więc refleksja nad tymi rodzajami projektów i kategoriami beneficjentów, w przypadku których międzynarodowa kooperacja jest wskazana i powinna być szczególnie wspierana, a z drugiej strony celowa byłaby identyfikacja tych przedsięwzięć, gdzie brak partnerstw międzynarodowych nie powinien być traktowany jako problem. W ramach panelu ekspertów zwrócono w odniesieniu do projektów proinnowacyjnych uwagę na fakt, iż partnerstwo zapewnia dostęp do globalnych zasobów wiedzy i technologii. Oznacza to, że dzięki partycypacji w projektach partnerskich zaangażowane w nie podmioty stają się beneficjentami transferu wiedzy i technologii do której dostęp byłby utrudniony w sytuacji nieangażowania się w tego rodzaju przedsięwzięcia. Innymi słowy obszarem, w ramach którego międzynarodowe projekty partnerskie ujawniają swoją szczególną użyteczność i funkcjonalność są projekty proinnowacyjne i naukowo-badawcze. W takich przypadkach przewaga projektów partnerskich nad przedsięwzięciami realizowanymi samodzielnie polega zarówno na możliwości agregowania potencjałów intelektualnych i technologicznych różnych podmiotów, jak i na zapewnieniu sprawnej dyfuzji doświadczeń i pomysłów pomiędzy członkami partnerstwa. Z drugiej strony, z brakiem uzasadnienia dla szczególnego preferowania projektów partnerskich o zasięgu międzynarodowym będziemy mieć do czynienia w projektach jednoznacznie zorientowanych lokalnie (np. wspólnych projektach infrastrukturalnych kilku JST 86 lub miękkich projektach adresowanych do społeczności lokalnej, gdzie kluczowe znaczenie dla trafności prowadzonych działań ma wiedza na temat specyfiki lokalnej). W takich przypadkach czynnikiem zwiększającym powodzenie projektu będzie nie międzynarodowy skład konsorcjum projektowego, lecz zaangażowanie i kooperacja kluczowych lokalnych aktorów. W panelu ekspertów zaakcentowano także uzasadnienie dla rozwijania idei partnerstw projektowych o zasięgu międzynarodowym. Zwrócono bowiem uwagę, że prawdopodobny kierunek rozwoju UE i jej polityk jest taki, iż coraz mniejsza część budżetu unijnego będzie dystrybuowana za pomocą programów krajowych, zwiększając tym samym pulę środków ogólnounijnych. W takiej sytuacji zawiązywanie partnerstw międzynarodowych przez polskie podmioty lub wchodzenie do nich w roli partnera stanowić będzie warunek niezbędny dla skutecznej absorpcji środków wspólnotowych. Choć aktywność realizatorów projektów partnerskich w prowadzeniu przedsięwzięć partnerskich o charakterze międzynarodowym nie okazała się bardzo duża, to jednak podkreślić należy, iż zidentyfikowany stan rzeczy nie powinien być traktowany w sposób jednoznaczny jako problem wymagający określonego rodzaju interwencji. Nie we wszystkich bowiem rodzajach projektów ich międzynarodowy charakter generuje realną wartość dodaną z faktycznym uzasadnieniem dla rozwijania idei partnerstwa międzynarodowego mamy do czynienia głównie w projektach naukowo-badawczych oraz wspólnych inicjatywach transgranicznych. 4.4 Trwałość współpracy Wskaźnikiem trwałości współpracy jest m.in. wspólna realizacja innych, niezwiązanych z ewaluowanych projektem przedsięwzięć. Poniższy wykres przedstawia rozkład liderów ze względu na fakt podjęcia dalszej współpracy z uczestnikami partnerstwa. 86 Wyjątek stanowić będą w tym przypadku projekty, w których dana inwestycja ma charakter transgraniczny i wykracza poza obszar jednego kraju). 107

Wykres 68. Późniejsza współpraca liderów z pozostałymi podmiotami (w kwestiach niezwiązanych z projektem partnerskim) 36,9% 44,6% tak, z niektórymi partnerami tak, z wszystkimi partnerami nie, nie podjęliśmy żadnych wspólnych działao z żadnym z partnerów 18,5% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy, N=65 Ponad połowa liderów podjęła dalszą współpracę z partnerami projektu po rozpoczęciu ewaluowanego projektu. Kroków świadczących o trwałości współpracy nie podjęło prawie 45% partnerów wiodących. Wykres 69. Późniejsza współpraca partnerów z pozostałymi podmiotami (w kwestiach niezwiązanych z projektem partnerskim) 11,7% tak, tylko z liderem (partnerem wiodącym) 19,5% tak, z liderem (partnerem wiodącym) oraz niektórymi partnerami tak, z liderem (partnerem wiodącym) oraz wszystkimi partnerami tak, z niektórymi partnerami, ale nie z liderem 58,4% tak, z wszystkimi partnerami, ale nie z liderem 3,9% 5,2% nie, nie podjęliśmy żadnych wspólnych działao ani z liderem (partnerem wiodącym) ani pozostałymi partnerami 1,3% Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, partnerzy N=77 W przypadku grupy partnerów, na dalszą współpracę z pozostałymi podmiotami zdecydowała się mniejsza część badanych, niż to miało miejsce w przypadku liderów. Większość respondentów wskazała, iż nie rozpoczęła dalszej współpracy z żadnym z dotychczasowych partnerów. Ok. 40% partnerów podjęło z pozostałymi uczestnikami projektu dalszą współpracę, niezwiązaną z realizowanym projektem. 108

4.5 Atrakcyjność projektów partnerskich Na atrakcyjność projektów partnerskich, z punktu widzenia ich realizatorów wpływa stopień spełnienia oczekiwań dotyczących współpracy z pozostałymi uczestnikami partnerstwa w dotychczas realizowanym projekcie oraz wysokość finansowych i pozafinansowych kosztów ponoszonych w związku z realizacją projektu w partnerstwie. Jeśli chodzi o stopień spełnienia oczekiwań odnośnie współpracy z pozostałymi uczestnikami partnerstwa, to generalnie liderzy są mniej zadowoleni ze współpracy niż partnerzy. Oczekiwania ponad połowy liderów zostały spełnione tylko w przeciętnym stopniu. Aż 30% liderów przyznaje, że ich oczekiwania zostały spełnione w niskim lub bardzo niskim stopniu, a tylko 18%, ze zostały spełnione w raczej wysokim stopniu. Żaden z liderów nie przyznał, że jego oczekiwania zostały spełnione w bardzo wysokim stopniu. Wykres 70. Spełnienie oczekiwań dotyczących współpracy z pozostałymi uczestnikami partnerstwa 55% 52,2% 50% 45% 42,1% 40% 35% 34,2% 30% 28,4% 25% 20% 15% 17,9% 18,4% liderzy partnerzy 10% 5% 0% 1,5% w bardzo niskim stopniu 2,6% 2,6% w raczej niskim stopniu w przeciętnym stopniu w raczej wysokim stopniu 0,0% w bardzo wysokim stopniu Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Odmienne są opinie partnerów są oni generalnie zadowoleni ze współpracy w partnerstwie. Około 60% partnerów przyznaje, ze ich oczekiwania dotyczące wspólnej realizacji projektu zostały spełnione w raczej wysokim bądź bardzo wysokim stopniu. Należy jednak zwrócić uwagę, że co trzeci partner uważa, iż współpraca z pozostałymi uczestnikami projektu była przeciętna. Negatywna ocena liderów w odniesieniu do współpracy partnerskiej może być związana z dużym nakładem pracy włożonym w zarządzanie projektem. Nie potwierdza tego jednak ocena finansowych i pozafinansowych kosztów partnerstwa w porównaniu z kosztami ponoszonymi w przypadku samodzielnej realizacji projektu. 109

Wykres 71. Ocena finansowych i pozafinansowych kosztów partnerstwa w porównaniu z projektem samodzielnym 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 55,9% 56,6% 19,1% 19,7% 14,7% 13,2% 8,8% 5,3% 5,3% 1,5% bardzo niskie raczej niskie średnie raczej wysokie bardzo wysokie liderzy partnerzy Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Liderzy nie uważają, by koszty te były wysokie, a przynajmniej jak wynika z danych przedstawionych na powyższym wykresie - nie uważają tak częściej niż partnerzy. Otóż, koszty partnerstwa zostały przez ponad połowę uczestników projektu zarówno liderów, jak i partnerów - ocenione jako przeciętnie. Tylko co piąty badany (odsetek odpowiedzi wśród liderów i partnerów jest podobny - U=2363,5; p=0,327; α=0,05) twierdzi, iż poniesione przez niego koszty są raczej wysokie. Co czwarty lider ocenia poniesione przez siebie nakłady finansowe i pozafinansowe jako relatywnie niskie. W grupie partnerów w ten sposób odpowiedziało 18,5% ankietowanych. Jednocześnie, zdecydowana większość respondentów stwierdziła, że gdyby miała podjąć decyzję odnośnie ponownej realizacji projektu wspólnie z innymi podmiotami biorąc od uwagę wszystkie za i przeciw - zdecydowałaby się na taki krok. Jedynie 9% liderów oraz około 5% partnerów deklaruje, że nie podjęłoby się ponownej realizacji projektu partnerskiego. 110

Wykres 72. Rozkład odpowiedzi na pytanie projekcyjne: Czy biorąc pod uwagę wszystkie za i przeciw, zdecydowalibyście się Państwo ponownie na realizację tego projektu w partnerstwie? 60,0% 56,7% 50,0% 48,7% 40,0% 39,5% 30,0% 28,4% 20,0% 10,0% 0,0% 6,0% 6,6% 3,0% 3,9% 6,0% 1,3% liderzy partnerzy zdecydowanie tak raczej tak ani tak ani nie raczej nie zdecydowanie nie Źródło: opracowanie na podstawie badania CAWI wśród realizatorów projektów partnerskich w ramach POIG i RPOWP, liderzy N=68, partnerzy N=78 Realizatorzy uzasadniali swoją odpowiedź w pytaniu otwartym. Liderzy, którzy zdecydowaliby się na ponowną realizację projektu w formule partnerskiej, w głównej mierze cenili sobie współpracę z pozostałymi podmiotami oraz możliwość osiągnięcia szerszych celów (obie kwestie zostały wskazane pięć razy). Czworo liderów przyznało, że projekt partnerski w ich przypadku zwiększyłby szansę na uzyskanie dofinansowania. Partnerzy, którzy dostrzegali pozytywy współpracy z innymi podmiotami, w głównej mierze doceniali korzystną współpracę z pozostałymi instytucjami (dziewięć wskazań). Cztery podmioty partnerskie odpowiedziały, iż w przeciwnym wypadku nie mieliby możliwości realizowania owego projektu. Jak wynika z powyższych wypowiedzi, respondentom zależało przed wszystkim na osiągnięciu celów projektu, co bez pomocy innych podmiotów mogło okazać się nierealne. Respondenci, którzy zadeklarowali, iż nie rozpoczęliby ponownej realizacji projektu w partnerstwie z innymi podmiotami, w głównej mierze narzekali na trudności związane ze współpracą (trzy wskazania partnerów oraz jedno lidera). Rozkład odpowiedzi na pytanie projekcyjne może świadczyć o tym, że mimo wskazywanych problemów realizatorzy są raczej zadowoleni ze swojego udziału w projekcie, jego przebiegu i dostrzegają płynące z tego tytułu korzyści. Realizacja projektu w formule partnerskiej będzie dla nich atrakcyjna. Powyższy wniosek w takim samym stopniu dotyczy beneficjentów Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego, jak i Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (U=2272,5; p=0,264; α=0,05). 4.6 Podsumowanie zasadność, celowość i wartość dodana projektów partnerskich W ramach RPOWP uczestnicy partnerstw decydując się na wspólną realizacje projektu częściej niż w przypadku POIG motywowani są twardymi korzyściami płynącymi z prowadzenia projektu w partnerstwie takimi jak: obniżenie kosztów realizacji, np. poprzez większe zamówienia, zwiększenie szansy na uzyskanie dofinansowania dzięki uzyskaniu większej liczby punktów podczas oceny wniosku. Dla realizatorów projektów partnerskich w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka większe, niż dla uczestników partnerstw tworzonych na potrzeby realizacji projektu w ramach RPOWP, znaczenie okazały się natomiast mieć miękkie korzyści, jak możliwość rozwoju kompetencji pracowników. Wynika to m.in. z faktu, że w ramach RPOWP stosowane są duże zachęty do tworzenia partnerstw projektowych w postaci relatywnie wysokiej liczby punktów, które może otrzymać projekt partnerski (co 111

może zachęcać do tworzenia partnerstw fasadowych). W ramach POIG nie stosuje się bodźców zewnętrznych w postaci kryteriów oceny, stąd tworzenie partnerstw wynika niejako z naturalnej potrzeby ich uczestników. Biorąc pod uwagę powyższe, należałoby rozważyć zmniejszenie wagi punktów przyznawanych za realizację projektu w partnerstwie w ramach RPOWP. Maksymalna możliwa do przyznania w ramach tego kryterium winna zostać określona z rozwagą, tak, by kryterium nie stwarzało zachęty dla tworzenia partnerstw fasadowych i wybierania do dofinansowania projektów o niewielkiej wartości merytorycznej. Ewaluatorzy uważają, że nie powinna ona przekraczać 10% łącznej ilości punktów możliwych do uzyskania w ramach oceny merytorycznej. Jednocześnie, by stanowić istotną zachętę dla wnioskodawców ich ilość nie powinna być mniejsza niż 5% możliwych do uzyskania punktów. Partnerstwo najczęściej generuje wartość dodaną polegającą na poszerzeniu obszaru działań / poszerzeniu zasięgu terytorialnego danego przedsięwzięcia (RPOWP) oraz zwiększeniu kompleksowości i komplementarności działań (POIG). W obszarze wsparcia dotyczącym tematyki innowacji zanotowano największą koncentrację wartości dodanej, zarówno w przypadku POIG, jak i RPOWP. W tym obszarze premiowanie partnerstw projektowych jest szczególnie uzasadnione. Drugim obszarem tematycznym, w którym odnotowano najwięcej kategorii wartości dodanej generowanej przez wspólną realizację projektów, jest turystyka. Biorąc pod uwagę cele interwencji, najbardziej zasadne jest wprowadzanie kryteriów premiujących partnerstwo w działaniach związanych z budową infrastruktury (ze względu na podniesienie ich kompleksowości), działaniach w obszarze turystyki i kultury (za względu na zwiększenie zasięgu ich oddziaływania), działaniach rewitalizacyjnych oraz działaniach tzw. miękkich - z zakresu edukacji, integracji, spójności społecznej i rynku pracy (ze względu na włączenie wszystkich aktorów i lepszą diagnozę - a w konsekwencji - zaspokojenie potrzeb grup docelowych). Najmniej zaś zasadne jest premiowanie partnerstwa w działaniach, których celem jest rozwój MSP adresowanych bezpośrednio do przedsiębiorców, w których przewidziana jest realizacja projektów inwestycyjnych. Warto zwrócić uwagę na rozwiązanie przyjęte w ramach WRPO, w ramach którego projekty inwestycyjne, w których beneficjentami są przedsiębiorstwa zostały wyłączone z zakresu Działań możliwych do realizacji w formule partnerskiej. Jak pokazują wyniki przeprowadzonego badania, partnerstwa w tego typu projektach mają najczęściej charakter fasadowy i nie generują żadnej znaczącej wartości dodanej. Uwzględniając program, w ramach którego realizowany jest projekt partnerski - realizatorzy projektów partnerskich w ramach RPOWP lepiej niż realizatorzy projektów w ramach POIG poradziliby sobie z samodzielną realizacją projektu. W ich przypadku efekt deadweight jest nieznacznie większy. Biorąc to pod uwagę nieco bardziej uzasadnione zdaje się być promowanie projektów partnerskich w POIG. Różnice w efekcie deadweight między programami operacyjnymi nie są jednak istotne pod względem statystycznym. 112

Studia przypadków dobre praktyki W niniejszej części raportu przedstawione zostały cztery studia przypadku dotyczące projektów partnerskich realizowanych w ramach dwóch programów operacyjnych: Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka oraz Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego. Projekty do studiów przypadku dobrano w rezultacie analizy wniosków o dofinansowanie i wniosków o płatność, web research oraz przeprowadzonych indywidualnych wywiadów pogłębionych z realizatorami projektów. Niżej zaprezentowane przypadki stanowią egzemplifikacje różnych modeli partnerstw mogących stanowić przykład dobrej praktyki. Zaprezentowano projekty zróżnicowane pod względem obszaru tematycznego, wielkości i typu partnerstwa, sposobu zarządzania i wewnętrznej organizacji partnerstwa. 1. WZMOCNIENIE WSPÓŁPRACY ŚRODOWISKA NAUKOWEGO GUMED Z PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI O CHARAKTERZE REGIONALNYM I PONADREGIONALNYM ORAZ ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ W GUMED 1.1 Charakterystyka projektu Projekt pt. Wzmocnienie współpracy środowiska naukowego GUMed z podmiotami gospodarczymi o charakterze regionalnym i ponadregionalnym oraz rozwój przedsiębiorczości akademickiej w GUMed jest realizowany prze konsorcjum trzech podmiotów: Gdański Uniwersytet Medyczny, Gdański Park Naukowo-Technologiczny (Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna) oraz Pomorski Park Naukowo Technologiczny (Gdyńskie Centrum Innowacji). Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013, z Działania 1.5 Regionalna sieć transferu rozwiązań innowacyjnych i Poddziałania 1.5.2. Wsparcie regionalnych procesów proinnowacyjnych. Jest on realizowany w okresie od 1 lipca 2009 roku do 30 czerwca 2011 roku. Jest to jedyny w regionie projekt wspierający sektor medyczny. Jego przedmiotem jest organizacja i rozwój regionalnej sieci transferu wiedzy i informacji dla medycyny, biotechnologii i kosmetologii, działającej pomiędzy Gdańskim Uniwersytetem Medycznym (GUMed) a instytucjami otoczenia biznesu. Jednostka naukowa, którą w projekcie jest GUMed, oraz trójmiejskie parki technologiczne tworzą sieć współpracy w obszarze innowacji. Projekt obejmuje wykonanie następujących zadań: utworzenie punktów informacyjno-konsultacyjnych: Bussiness Point w GUMed oraz Science Point w PPNT i GPNT; organizacja szkoleń, warsztatów: w czterech szkoleniach i czterech warsztatach będą uczestniczyć pracownicy, doktoranci i studenci GUMed o łącznej liczbie 330 osób; wsparcie ze strony zespołów badawczych - program szkoleń zostanie wzbogacony o spotkania robocze siedmiu zespołów badawczych GUMed z zaproszonymi ekspertami; zorganizowanie konferencji i targów: na zakończenie projektu są przewidziane dwie konferencje połączone z targami, wezmą w nich udział partnerzy gospodarczy, przedstawiciele biznesu i firm; 113

stworzenie bazy danych oferty badawczo-usługowej, która ma na celu ułatwienie wymiany i stworzenie sieci transferu wiedzy. Wnioskodawcy planują także aktywną promocję projektu poprzez witrynę internetową, rozpowszechnianie materiałów informacyjnych oraz działalność punktów konsultacyjnych. Inicjatorem projektu był Gdański Uniwersytet Medyczny, jednakże jak twierdzi przedstawiciel lidera (partnera wiodącego) wybór partnerów był zdeterminowany tematyką projektu: Stwierdziliśmy, że na potrzeby tego projektu najlepszymi partnerami dla nas będą Parki Naukowo Technologiczne (Gdański i Gdyński). Z tego względu, że mają pewne doświadczenie, że są ( ) przekaźnikiem pomiędzy nauką a biznesem. (przedstawiciel GUMed) GUMed oraz Parki Naukowo-Technologiczne zawiązały współpracę podpisując umowę partnerską, która reguluje przede wszystkim kwestie finansowe. Każdy z partnerów samodzielnie ponosi koszty związane z realizacją swoich zadań w projekcie. Istotą wdrażania projektu jest dobre zdiagnozowanie potrzeb grupy docelowej, która ze względu na swoją specyfikę dysponuje niewielką ilością czasu. Dlatego niezmiernie ważne jest wyjście z inicjatywą w jej kierunku. Praca dydaktyczna ze studentami, praca w szpitalu, czyli np. chirurg onkologiczny, który normalnie operuje. Pracuje bardzo ciężko, dyżury nocne też. I jeszcze praca swoja naukowa ( ) Ludzie są bardzo zapracowani. Tylko konkretne rzeczy. Zapracowani i konkretni. Bardzo krytyczni. O wiele bardziej niż wszyscy inni. Oni potrzebują konkretów ( ) Naukowcom nie wystarczą tylko ( ) konsultacje.( ) Właściwie trzeba przygotować pewne rzeczy dla nich. ( ) dlatego, że się zupełnie innymi rzeczami zajmują i trzeba ich też odciążyć. (przedstawiciel GUMed) W Gdańskim Uniwersytecie Medycznym tworzona jest tzw. baza potencjału, która w przyszłości ułatwi dotarcie do osób zainteresowanych komercjalizacją badań. Zasadniczym celem projektu jest zainicjowanie wśród naukowców chęci komercjalizacji swojego dorobku naukowego. Ideą projektu jest również dotarcie do tych osób, które samodzielnie nie zgłaszają się ze swoimi badaniami, gdyż nie dostrzegają dodatkowych korzyści z komercjalizacji. Ten projekt jest takim zapalnym projektem dla pomysłów, czyli budowania też takiej sieci wewnątrz uczelni. Ja mam na różnych wydziałach osoby, które ( ) potrafią mi wyłowić projekty, które się nadają do komercjalizacji, mają potencjał, a naukowcom nie przyjdzie to do głowy ( ) Jest bardzo dużo skromnych osób, które w ogóle nie czują, że to jest bardzo atrakcyjne. (przedstawiciel GUMed) Działania podejmowane przez realizatorów mają wywołać trwałe rezultaty wśród naukowców i podmiotów gospodarczych. Pomogą w nawiązywaniu relacji biznesowych pomiędzy zespołami naukowymi uczelni a podmiotami gospodarczymi. Szkolenia, warsztaty i konferencje, a także wymiany stażowe ułatwią zrozumienie mechanizmów kierujących krzewieniem innowacyjności i przedsiębiorczości wśród naukowców oraz zasad współpracy uczelni z przemysłem. W efekcie długookresowym przyczynią się one również do popularyzacji i wdrożenia do codziennej praktyki akademickiej idei badań aplikacyjnych, a w konsekwencji innowacji na rzecz gospodarki, co wzmocni potencjał naukowców GUMed oraz instytucji otoczenia biznesu. Beneficjenci przewidują również, że dalsza realizacja projektu spowoduje znaczące zwiększenie liczby prac badawczo rozwojowych wykonywanych w GUMed dla podmiotów gospodarczych, dynamizację przedsiębiorczości akademickiej oraz zwiększenie otwartości przedsiębiorstw na kooperację z uczelnią. Rezultatem projektu ma być utworzenie nowych miejsc pracy (3,5 etatów) oraz wzrost liczby osób korzystających ze specjalistycznych usług (szacowana liczba to 330). 1.2 Lider i partnerzy projektu Liderem projektu jest Gdański Uniwersytet Medyczny. Jest on największą w Polsce Północnej uczelnią medyczną, która kształci ponad 5000 studentów i doktorantów na wydziałach: farmaceutycznym, lekarskim, nauk o zdrowiu oraz biotechnologii, także w języku angielskim. GUMed zajmuje się również prowadzeniem badań naukowych w zakresie medycyny doświadczalnej, klinicznej, farmacji, epidemiologii i promocji zdrowia oraz wdrażaniem i rozpowszechnianiem nowych technologii medycznych. 114

Gdański Uniwersytet Medyczny angażował się w wiele inicjatyw, zdobył doświadczenie w realizacji projektów dydaktycznych, naukowych, profilaktyczno-zdrowotnych, inwestycyjnych oraz z zakresu współpracy międzynarodowej. Projekty realizowane przez GUMed są finansowane w ramach następujących programów: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego, Polsko-Norweski Mechanizm Finansowy i Mechanizm Finansowy EOG, 6 i 7 Program Ramowy UE, a także Leonadro da Vinci i eten. W ramach PO IG realizowanych jest wiele projektów, dotyczą one w większości Działania 1.1 Wsparcie badań Administracja Uczelni, Gdański Uniwersytet Medyczny naukowych dla budowy gospodarki opartej na wiedzy, w szczególności zaś Podziałania 1.1.2 Strategiczne programy badań naukowych i prac rozwojowych. GUMed ma także doświadczenie w koordynowaniu projektów partnerskich. Spośród dofinansowanych w ramach RPO WP, dwa są realizowane we współpracy z Akademią Pomorską w Słupsku. Partnerami projektu są: Pomorski Park Naukowo-Technologiczny oraz Gdański Park Naukowo Technologiczny. PPNT powstał z inicjatywy Stowarzyszenia Pomorskie Centrum Technologii i Miasta Gdyni, z myślą o wspieraniu podmiotów realizujących innowacyjne projekty. GPNT również wpiera przedsiębiorczość, w szczególności związaną z wdrażaniem nowych technologii. PPNT i GPNT zajmują się stymulowaniem współpracy pomiędzy nauką a biznesem. Oferują także usługi doradcze oraz obsługę prawną dla przyszłych przedsiębiorców. Przygotowaniem wniosków o dofinansowanie w przypadku GUMed, w ramach projektów unijnych zajmują się ich inicjatorzy oraz służby administracyjne uczelni (w szczególności Dział Współpracy z Zagranicą i Programów Międzynarodowych). Służby administracyjne odpowiadają również za monitorowanie procesu realizacji projektów. W realizację charakteryzowanego projektu w GUMed zaangażowanych jest się pięć osób, podobnie sytuacja przedstawia się w Gdańskim Parku Naukowo- Technologicznym. Siedziba Gdańskiego Parku Naukowo - Technologicznego 1.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa Motywacją wyboru partnerów przez GUMed są obopólne korzyści zarówno dla koordynatora, jak i instytucji współpracującej. Również w przypadku powyższego projektu GUMed zdecydował się na nawiązanie partnerstwa, gdyż istotne było zrealizowanie zadań projektowych przez instytucje kompetentne. My tego nie zrobiliśmy ze względu na punkty, tylko ze względu na potrzebę. (przedstawiciel GUMed) W tym modelu instytucje partnerskie ściśle współpracują z liderem, co zdaniem realizatorów stanowi gwarancję powodzenia projektu. Działania partnerów i lidera są odmienne, podmioty polegają na sobie nawzajem. Zadaniem GUMed jako instytucji koordynującej było przygotowanie wniosku o dofinansowanie. Ważnym czynnikiem dla GUMedu było partnerskie podejście do GPNT i PPNT, dlatego też wszelkie działania umieszczone w harmonogramie były wcześniej uzgodnione z partnerami. Ja pamiętam dokładnie, że mieliśmy mało czasu na przygotowanie wniosku, a to była współpraca partnerska. Myśmy przy tak krótkim czasie przynajmniej dwa razy się spotkali. (przedstawiciel GUMed) Partnerzy zajmują się wykonaniem i rozliczaniem zadań, które według harmonogramu należą do nich. Natomiast GUMed zajmuje się całościowym rozliczaniem projektu oraz kontaktem z urzędnikami. 115

Przed realizacją projektu GUMed oraz GPNT zorganizowały wymianę stażową wśród pracowników, której celem było zapoznanie się z działalnością instytucji. Osoba z GUMed przez dwa tygodnie obserwowała pracę w parku, natomiast działania uczelni obserwowały dwie osoby z GPNT. Czynnikiem ułatwiającym, wykonywanie powierzonych zadań stało się wzajemne poznanie personelu partnerskich instytucji. Początkowo pracownicy GUMed oraz parków spotykali się na obowiązkowych zebraniach, jednak po bliższym zapoznaniu się pracowników kontakty stały się mniej oficjalne. Na początku rzeczywiście to były takie zebrania bardzo oficjalne: gdzie tematy robocze, ustalanie wszystkiego po kolei, takie dogrywanie punkt po punkcie, co w którym miesiącu. A w tej chwili jest bardziej swobodnie i to ma sens. Także jak jesteśmy praktycznie w większości po imieniu, to też to idzie zdecydowanie sprawniej. I też nie boimy się sobie powiedzieć czegoś, że generalnie chcemy, oczekujemy ( ) (przedstawiciel GPNT) Pracownicy zaczęli kontaktować się również drogą e-mailową oraz telefoniczną, zaś spotkania osobiste odbywały się z zależności od ich potrzeb. Pracownicy bardzo cenią sobie komunikatywność oraz przychylność osób, z którymi współpracują. Z ich relacji wynika, że zgodna współpraca pomaga w sprawnej realizacji zadań związanych z projektem. Zadania projektowe są realizowane zgodnie z przyjętym w umowie partnerskiej podziałem, każda z instytucji ma swoje obowiązki, z których musi się wywiązać. GUMed wyłonił spośród swojej kadry 7 zespołów badawczych, które były zainteresowane komercjalizacją badań, zaś zadaniem parków było zorganizowanie przydatnych szkoleń dla naukowców. Park ( ) będzie nam pomagał w sprawnym dostarczaniu ekspertów do zespołów, do różnych rzeczy, które są potrzebne. W zależności od potrzeb: może prawnika, może rzecznika patentowego, może kogoś kto się zna na przygotowaniu oferty biznesowej. I w zależności od potrzeb tych zespołów oni rzeczywiście nam dostarczają takie godziny konsultacyjne z tymi ekspertami. (przedstawiciel GUMed) GUMed oraz parki ściśle ze sobą współpracują w kwestiach związanych z realizacją projektu. GPNT i PPNT mają powierzone określone zadania do wykonania, ich współpraca polega między innymi na porozumieniu się na temat szkoleń i warsztatów. Parki elastycznie podchodzą do zadań, które mają wykonać i w przypadku, gdy zajdzie taka konieczność następuje ich rotacja. Zarówno przedstawiciele GUMed, jak i GPNT dostrzegają korzyści płynące z realizowania projektu w partnerstwie. Zgodnie twierdzą, że skuteczność działań zwiększa się, głównie ze względu na profesjonalizm. O wiele ciężej jest prowadzić projekt w partnerstwie, ale uważam, że zawsze warto. Bo nie wyobrażam sobie, żeby coś robić, wyalienować się i robić to samemu, skoro się ma pod ręką środowisko reprezentujące różne interesy, pomagające, powołane do tego żeby pomagać w prowadzeniu jakichś działań. (przedstawiciel GUMed) Warto. Nie mam wątpliwości. Warto jest robić projekty, warto jest też zachęcać innych. ( ) W projektach partnerskich jest o tyle fajnie, że oni maja pewną wiedzę i potrafią, są bliżej tych naukowców. ( ) My byśmy nigdy tak nie byli w stanie dojść, gdybyśmy sami tworzyli. Nie bylibyśmy w stanie dla GUMedu sami przygotować takiego projektu. To ma sens właśnie w partnerskich projektach. A oni z kolei: no można szukać w różny sposób firm, uderzać bezpośrednio, ale też nie byłoby to tak. Nie byłoby tak skuteczne. (przedstawiciel GPNT) Pracownicy dostrzegają profity, jakie realizacja projektu przynosi instytucji, którą reprezentują. W wyniku realizacji projektu naukowcy zainteresowali się komercjalizacją badań, korzystają z fachowych porad oferowanych przez punkty informacyjno-konsultacyjne. Szkolenia i warsztaty są przydatne dla naukowców, uczestnicy wykorzystują nabytą dzięki nim wiedzę. W trakcie realizacji projektu ujawniły się także efekty dodatkowe, niezaplanowane: Doktorantka, która dzięki wiedzy zdobytej z pierwszego szkolenia, z drugiego, z jakichś spotkań sama przygotowała zgłoszenie patentowe ( ) Ona myśli o tym, żeby zostać rzecznikiem patentowym i zaproponowała uczelni, żebyśmy razem pisali wniosek do działania Patent Plus.( ) To ciekawe, bo też uczelnia przygotowuje sobie osobę do pracy tutaj. (przedstawiciel GUMed) Partnerzy projektu parki naukowo-technologiczne zauważyły, że w wyniku realizacji projektu partnerskiego, ich rola w regionalnym środowisku otoczenia biznesu wzrosła i liczą, iż współpraca z GUMed przyczyni się do dalszego zwiększenia zainteresowania ich usługami. Przedstawiciele GUMed oraz Parków Naukowo-Technologicznych zakładają, że projekt przyniesie istotne korzyści zarówno, dla instytucji, które reprezentują, jak i ich pracowników. Uczestnicy partnerstwa podkreślają także, że dzięki realizacji projektu: Networking ( ) się rozbudowuje. Parki mają swoje ( ) kontakty, my mamy swoje i ( ) to się rozmnaża na zasadzie takiej synergii. (przedstawiciel GUMed) 116

1.4 Uwagi i wskazówki partnerów Z relacji beneficjentów wynika, że współpraca partnerska wnosi dodatkowe korzyści do projektu. Natomiast kluczem do sukcesu, zdaniem realizatorów, jest dobra komunikacja pomiędzy instytucjami biorącymi udział w projekcie. W trakcie realizacji projektu realizatorzy zetknęli się również z wieloma przeszkodami wynikającymi z zasad realizacji projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej. Elementem utrudniającym wywiązywanie się realizatorów z zadań merytorycznych jest konieczność wypełniania nadmiernej ilości dokumentacji związanej z projektem. Opóźnia to przede wszystkim refundowanie poniesionych przez instytucje kosztów. Relatywnie często pojawia się konieczność aneksowania umów, gdyż zdaniem realizatorów - nie wszystkie czynniki i okoliczności mogą zostać przewidziane z wyprzedzeniem. Na etapie realizacji projektu ujawnia się także konieczność wprowadzenia pewnych zmian w projekcie. Pracownicy podmiotów realizujących projekt dostrzegają także dodatkowe potrzeby odbiorców, które nie zostały ujęte w projekcie. Ze względu na niemożność zmiany harmonogramu w głównej mierze stanowią one obszary zainteresowań kolejnych projektów. Sztywność harmonogramu uniemożliwia np. dobranie tematyki szkoleń, która jest faktycznie potrzebna naukowcom. Uczestnicy szkoleń identyfikują swoje potrzeby informacyjne dopiero w momencie zdobycia pewnej wiedzy na określony temat. No właśnie tak jak teraz po ostatnim warsztacie: biznesplan jednak ważna rzecz, no i przydałby się drugi dzień. Nie mogliśmy tego zrobić, ale przedłużyliśmy maksymalnie godzinowo ten czas. (przedstawiciel GPNT) W toku realizacji projektu na bieżąco ujawniają się kolejne potrzeby, które mogą stać się podstawą wnioskowania o kolejne dofinansowania. Często zdarza się tak, że są one zauważone dopiero dzięki wykonywaniu zadań projektowych. Np. takie umowy: niby wygrał ktoś konkurs i się zakwalifikował, coś mu się obiecuje, ale nie jest to do końca korzystne. Właściwie oceniając, to ( ) jest dla nas przyszłość na następny projekt.(przedstawiciel GUMed) Ja mówię parkom, że chciałabym, żeby to było realizowane ( ) To jest preinkubacja. ( ) Nam potrzeba jeszcze pracy z tym naukowcem od wcześniejszego etapu, czyli on ma pomysł. I teraz jak go sprzedać na zewnątrz, czyli ubrać ten pomysł, zrobić ofertę dla biznesu, taką żeby język był zrozumiały? Także ( ) może jakiś biznesplan żeby z nimi robić. Już taka praca indywidualna. Ja widzę w tym rolę parków. (przedstawiciel GUMed) Warunkiem istotnym przeprowadzenia podobnego projektu z sukcesem jest dostęp do odpowiednio wykwalifikowanej kadry, która potrafiłaby nawiązać współpracę z naukowcami. Ważna jest również umiejętność wzbudzenia zainteresowania naukowców tematyką projektu, dlatego niezbędnym czynnikiem jest przekazanie informacji w sposób kompetentny. Powodzenie projektu ułatwia prowadzenie go we współpracy z partnerami mającymi doświadczenie w realizacji zadań podobnych do zadań przewidzianych w projekcie. Wówczas każdy z beneficjentów zajmuje się dziedziną, w której się specjalizuje i ma możliwość profesjonalnego wykonania powierzonych w projekcie zadań. Istotnym elementem wpływającym na powodzenie projektu partnerskiego są także czynniki personalne oraz komunikacja między partnerami. 117

2. UDOSTĘPNIENIE OBSZARÓW CHRONIONEGO KRAJOBRAZU: DOLINY RADUNI ORAZ ŻUŁAW GDAŃSKICH DLA TURYSTYKI KAJAKOWEJ POPRZEZ BUDOWĘ INFRASTRUKTURY TURYSTYCZNEJ NA RZECE RADUNI 2.1 Charakterystyka projektu Projekt pt. Udostępnienie Obszarów Chronionego Krajobrazu: Doliny Raduni oraz Żuław Gdańskich dla turystyki kajakowej poprzez budowę infrastruktury turystycznej na rzece Raduni był realizowany przez Gminę Pruszcz Gdański w partnerstwie z Gminą Miejską Pruszcz Gdański w okresie od 2 lutego 2009 roku do 15 września 2009 roku. Projekt był współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013, z Priorytetu VI Turystyka i dziedzictwo kulturowe w ramach Działania 6.4 Wspieranie i zachowanie walorów przyrodniczych. Przedmiotem projektu była budowa małej infrastruktury turystycznej na rzece Raduni, w postaci miejsc wodowania i dróg przenoszenia kajaków wokół zabytkowych elektrowni wodnych oraz realizacja programu zarybienia wód rzeki gatunkami zagrożonymi wyginięciem. Kajakowy szlak Raduni o długości około 24 km rozpoczyna się od elektrowni wodnej Straszyn i biegnie przez teren gminy oraz miasta Pruszcz Gdański aż do Gdańska. Celem projektu było stworzenie atrakcyjnego, jednodniowego produktu przyrodniczej turystyki kajakowej dla mieszkańców regionu, a także turystów. Dotychczasową barierę w udostępnianiu odcinka rzeki Raduni dla ruchu turystycznego stanowiły zabytkowe budynki elektrowni wodnych, brak miejsc wodowania oraz innych udogodnień turystycznych. Projekt miał się przyczynić do wzrostu atrakcyjności turystycznej Obszarów Chronionego Krajobrazu Doliny Raduni oraz Żuław Gdańskich oraz do poprawy świadomości ekologicznej mieszkańców i turystów. W ramach projektu zrealizowano działania polegające na: budowie siedmiu obiektów infrastruktury: w tym pięciu przenosek kajakowych przy elektrowniach wodnych znajdujących się w Prędzieszynie, Juszkowie, Kuźnicach, Pruszczu Gdańskim oraz przy progu wodnym w Pruszczu Gdańskim, a także dwóch placów manewrowych pozwalających na wyładunek i załadunek kajaków na przyczepy transportowe przy elektrowni w Straszynie oraz w Pruszczu Gdańskim; zagospodarowaniu otoczenia szlaku: ustawienie sześciu tablic edukacyjno-promocyjnych, trzynastu wodnych znaków informacyjnych oraz koszy na śmieci; zarybieniu wód rzeki Raduni ośmioma gatunkami ryb (lipień, jaź, brzana, świnka, szczupak, troć wędrowna, boleń, lin) w celu zachowania różnorodności biologicznej rzeki; przeprowadzeniu akcji szkoleniowej dla podmiotów z branży turystycznej na temat walorów przyrodniczych występujących na szlaku kajakowym; przeprowadzeniu działań promocyjnych projektu, nowego produktu turystycznego oraz unijnego źródła finansowania. Inicjatorem projektu był Urząd Gminy Pruszcz Gdański, zaś partner projektu Urząd Miasta Pruszcz Gdański został wybrany w celu zwiększenia geograficznego zakresu oddziaływania projektu - rzeka Radunia przepływa również przez miasto Pruszcz Gdański. W wyniku realizacji zadania począwszy od 2010 roku wzrosła liczba turystów korzystających z możliwości zwiedzania Szlaku Elektrowni Wodnych na rzece Raduni. Ponadto nastąpił rozwój wędkarstwa na wyżej wymienionych terenach ze względu na przywrócenie ichtiostanu. Promocja projektu przyczyniła się też do podniesienia atrakcyjności turystycznej regionu oraz wzrostu dochodów z turystyki. 2.2 Lider i partnerzy projektu Liderem projektu jest gmina wiejska Pruszcz Gdański. Gminę położoną w środkowo-wschodniej części województwa pomorskiego, w sąsiedztwie aglomeracji trójmiejskiej zamieszkuje ponad 17 tys. mieszkańców. Partnerem projektu było Miasto Pruszcz Gdański, leżące w sąsiedztwie Gdańska, które zamieszkuje ponad 26 tys. osób. Gmina Pruszcz Gdański w latach 2004-2007 zrealizowała około 60 inwestycji o charakterze infrastrukturalnym na kwotę 45 mln. zł., w tym 3 inwestycje w ramach ZPORR na kwotę 13,7 mln. zł. Gmina Pruszcz Gdański była realizatorem innych projektów współfinansowanych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego m. in. projektu Zagospodarowanie ścieżki rowerowej wzdłuż rzeki Raduni w sołectwie Straszyn w Gminie Pruszcz Gdański, który był realizowany w ramach Priorytetu I Rozbudowa i modernizacja infrastruktury technicznej oraz społecznej w regionie, Działania 1.5 Restrukturyzacja i unowocześnienie bazy turystyczno- 118

sportowo-rekreacyjnej i kulturalnej. Gmina propagowała turystykę w regionie również przez projekt Zielona szkoła szlakiem rzeki Raduni, w którym tworzyła bazę techniczną dla zielonych szkół, a także prowadziła warsztaty ekologiczne. Aktualnie gmina realizuje kolejne projekty, między innymi projekt w partnerstwie z Zespołem Szkół w Straszynie, który jest współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Za prowadzenie działań związanych z pozyskiwaniem funduszy unijnych oraz kontrolę realizacji projektów odpowiedzialne są wyspecjalizowane komórki Urzędu Gminy Pruszcz Gdański, które zajmują się przeprowadzaniem inwestycji, rozliczeniami finansowymi oraz nadzorem nad realizacją projektów unijnych. Partner projektu, Urząd Miasta Pruszcz Gdański, również ma bogate doświadczenie w prowadzeniu projektów współfinansowanych ze środków z Unii Europejskiej. Instytucja była realizatorem projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego na lata 2007-2013. 2.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa Inspiracją do opracowania projektu była współpraca Urzędu Gminy Pruszcz Gdański z firmą Energa Elektrownie Straszyn. Gmina postawiła sobie za cel, by zabytkowe elektrownie na rzece Raduni zostały udostępnione turystom, a taką możliwość dawała Radunia z lotu ptaka budowa szlaku kajakowego. Początkowo Gmina wiejska Pruszcz Gdański chciała zaangażować w realizację projektu zarówno miasto Pruszcz Gdański, jak i Gdańsk, jednakże stało się to niemożliwe ze względu na brak zainteresowania drugiego z potencjalnych partnerów. Naturalnym czynnikiem wpływającym na dobór partnerów projektu był podział administracyjny terenu, przez który przepływa rzeka Radunia. Jak wiadomo, rzeka nie kończy się w konkretnym miejscu, a przepływa przez różne gminy i jednostki. W związku z tym sensowne było zrobienie całego odcinka szlaku łącznie z miastem Pruszcz, przez który przepływa część. ( ) I powstał pomysł, aby ( ) zrobić to razem. (przedstawiciel UGPG) Tak jest to administracyjnie ułożone, że aby dostać się rzeką Radunią z jej górnego brzegu np. do Gdańska, no to również był niezbędny udział naszego miasta. W dużej części rzeka Radunia przepływa przez nasz obręb administracyjny. W związku z tym współpraca tutaj była konieczna, żeby zrealizować ten cel. (przedstawiciel UMPG) Z perspektywy beneficjentów, rozbudowa szlaku kajakowego, pozwoliła stworzyć wizerunek gminy oraz miasta Pruszcza Gdańskiego, jako instytucji sprzyjających rozwojowi turystycznemu i ochronie środowiska, zarówno w oczach mieszkańców, jak i turystów. My jesteśmy powiązani z rzeką Radunią, z gminą wiejską Pruszcz Gdański. ( ) jest to ważne miejsce z punktu widzenia naszej strategii, również rozwoju turystyki w naszym mieście. ( ) I no jest też rzeczą oczywistą, że jeśli coś się dzieje w naszym bezpośrednim najbliższym regionie, i możemy pomóc no to nie widzimy powodów, dla których mielibyśmy storpedować taką fajną inicjatywę. Tam przecież też wiele gatunków ryb zagrożonych zostało wpuszczonych do rzeki Raduni. (przedstawiciel UMPG) W prezentowanym modelu partnerstwa współpraca pomiędzy partnerami polegała na wykonaniu zadań związanych z projektem każdy z partnerów na swoim obszarze, określonym podziałem administracyjnym. Ścisła współpraca pomiędzy realizatorami w przypadku tego typu przedsięwzięcia nie była warunkiem koniecznym do zakończenia projektu sukcesem. Dzięki projektowi wykonawcy zdobyli doświadczenie merytoryczne, które może być wykorzystane w przypadku realizacji kolejnych przedsięwzięć. Wniosek został sporządzony przez inicjatora projektu, podobnie jak umowa partnerska. Jednakże wszelkie zapisy, które znalazły się w dokumentacji były konsultowane z partnerem. Spotykaliśmy się kilkukrotnie z przedstawicielami gminy Pruszcz Gdański: na etapie spisywania studium wykonalności, wykonywania studium wykonalności i wnosiliśmy swoje uzupełnienia tudzież dane techniczne dotyczące tych fragmentów ( ) na których trzeba realizować inwestycję. Aczkolwiek wstępna koncepcja to już jest dzieło gminy Pruszcz Gdański. (przedstawiciel UMPG) 119

Zdecydowana większość zadań w projekcie została zrealizowana przez lidera - Urząd Gminy Pruszcz Gdański. Podział kosztów wynikał z podziału zadań zawartego w umowie partnerskiej. My finansowaliśmy te działania, które były na terenie naszego miasta, czyli dwie przenoski i plan manewrowy. Płaciliśmy z własnego budżetu za te zadania, oczywiście z uwzględnieniem odpowiedniego dofinansowania, wsparcia unijnego. Czyli model finansowy był zdecentralizowany, prowadziliśmy własną, wyodrębnioną księgowość na realizację tego projektu. Materiały promocyjne tym zajmowała się gmina Pruszcz Gdański. Natomiast ( ) tablice edukacyjne ( ) do tych tablic my dostarczaliśmy materiały i wspólnie z wykonawcą konsultowaliśmy, i z partnerem, co na takich tablicach miałoby się znaleźć. (przedstawiciel UMPG) Kontakty pomiędzy partnerami ułatwiała lokalizacja obu instytucji siedziby Urzędu Miasta oraz Urzędu Gminy znajdują się w pobliżu siebie. Pracownicy uczestniczyli we wspólnych spotkaniach, jak również kontaktowali się za pośrednictwem telefonu bądź poczty elektronicznej w przypadku, gdy taka forma kontaktu była wystarczająca. Tutaj nie było większych problemów, bo jesteśmy sąsiadami zza miedzy. Mamy bardzo blisko do siebie. Więc czy telefonicznie, czy e-mailowo, czy nawet podejść, spotkać się, porozmawiać, omówić jakiś problem to było bardzo szybko. Obie instytucje są doświadczone we wdrażaniu projektów współfinansowanych z Unii Europejskiej, więc z mojej perspektywy nie było tutaj jakichś sytuacji, które by utrudniały współpracę. (przedstawiciel UMPG) Beneficjenci dostrzegają profity płynące z realizacji projektu w partnerstwie, mimo tego, że był to niewielki projekt, który nie wymagał opracowania skomplikowanego modelu współpracy. Główne korzyści wskazywane przez uczestników partnerstwa to zdobycie doświadczenia w realizacji projektów partnerskich, co owocuje udziałem w kolejnych przedsięwzięciach tego typu oraz rozwój zasobów ludzkich. Wartość dodana na pewno jest istotnym elementem współpracy przy projektach, bo nawet można często poznać interesujące osoby ( ) z którymi można wymienić się doświadczeniami. I podczas realizacji takich projektów partnerskich zawsze można wymienić się dobrymi praktykami, podpatrzeć albo podpytać kogoś o zdanie na jakiś temat. Więc jeśli to są tacy sprawdzeni, doświadczeni partnerzy to na pewno tylko i wyłącznie są to same plusy z takiej współpracy. (przedstawiciel UMPG) 2.4 Uwagi i wskazówki partnerów Realizatorzy wskazywali, że istotną kwestią mającą wpływ na powodzenia partnerstwa projektowego jest szczegółowe sporządzenie umowy partnerskiej oraz pozostałych dokumentów określających zakres współpracy pomiędzy uczestnikami partnerstwa. Ja akurat jestem zwolenniczką tego, żeby te umowy partnerskie były szczegółowe. To wynika z wielu różnych doświadczeń. Sama pisałam pierwszą umowę partnerską. Nawiasem mówiąc w ogóle pierwszą w RPO ( ) jaka w ogóle była zastosowana w konkursach. (przedstawiciel UGPG) Są tacy partnerzy( ) którzy nie mają ( ) odpowiedniego doświadczenia w realizacji projektów, ani odpowiednich zasobów ludzkich. Czyli nie mają dobrze przeszkolonej i dobrze działającej księgowości, w tym zakresie mają duże problemy, poza tym nie znają dobrze ustawy o zamówieniach publicznych. I z tego typu partnerami to bym rekomendował, żeby jednak te umowy partnerskie były jak najbardziej szczegółowo sporządzane, i żeby każdy szczegół tej współpracy był zapisany tam i dopieszczony. Gdyż potem mogą być problemy w realizacji projektu z takimi partnerami. (przedstawiciel UMPG) Druga zasada jest taka, żeby wszystkie strony znały projekt techniczny. Zdecydowanie żądać od partnera akceptacji projektu technicznego na piśmie, warunków projektu technicznego i tego, że akceptują ten projekt w takim zakresie, w jakim będzie złożony do wniosku. No i bardzo dobrze określić zasady rozliczeń finansowych, to jest podstawa. Poza tym takie zwyczajne relacje międzyludzkie są też istotne. (przedstawiciel UGPG) Mimo, że projekt nie był obszerny, jego realizacja była nieco skomplikowana, zwłaszcza ze względu na bieg rzeki Raduni przez różne obszary administracyjne. Trudności było bardzo dużo i to wynikało z charakteru projektu. I z tego, że było bardzo dużo podmiotów, od których była zależna realizacja projektu. ( ) realizowaliśmy pierwszy szlak na rzece, czyli na nacieku wodnym, który jest pod jurysdykcją MZGW i Zarządu Melioracji częściowo, i jeszcze dodatkowo pod różnymi obostrzeniami wynikającymi w tego, że są elektrownie wodne na rzece Raduni, dokładnie tam gdzie realizowaliśmy projekt. Także i konserwator 120

zabytków wchodził w grę i zgody Regionalnego Zarządu Gospodarki, i centrali, i różne odstępstwa. (przedstawiciel UGPG) Projekt był jednym z pierwszych projektów partnerskich realizowanych w ramach RPOWP. Pracownicy wskazują, że podczas składania wniosku o dofinansowanie spotkali się z wieloma utrudnieniami, które wynikały z braku doświadczenia w prowadzeniu projektów partnerskich zarówno po stronie beneficjentów, jak i Instytucji Zarządzającej. Właściwie sami pracownicy DPR nie wiedzieli tak naprawdę do końca o co im chodzi w tym Zadawałam im mnóstwo pytań i najczęściej nie otrzymywałam żadnej odpowiedzi. I trzeba było sobie radzić samemu. (przedstawiciel UGPG) Projekty partnerskie w RPO podczas oceny merytorycznej są premiowane wysoką ilością punktów. Beneficjenci zwracają uwagę, iż występują przypadki, gdy partnerstwo jest zbędne, zaś zostaje tworzone w celu zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania dofinansowania. Ich zdaniem utrudnia to ubieganie się o dofinansowanie, zwłaszcza w przypadkach, gdzie definicja partnerstwa nie jest jednoznaczna bądź różni się w zależności od priorytetu. Premiowanie partnerstwa, gdzie jest np. budowa szkoły jest ( ) nieporozumieniem. Bo dosyć trudno jest zbudować partnerstwo w momencie kiedy się buduje inicjatywę całkowicie niedochodową ( ). Więc kombinacje były oczywiście różne. Różni partnerzy A to ktoś tam dobudował, znaczy dał jakieś pieniądze na tablicę interaktywną, a to na jakiś komputer. Niektórzy niezależnie od tego kto sprawdzał wniosek i do kogo należała ocena jak gdyby w DPR: uważali, że to partnerstwo takie np. firmy prywatnej, która coś tam da ( ) jest partnerstwem z punktu widzenia RPO, w innych osiach uważano, że nie jest partnerstwem. (przedstawiciel UGPG) Partnerstwo przynosi wiele korzyści dla wnioskodawców, jednak jak podkreślają, musi być ono przemyślane ze względu na cel projektu. Możliwość uzyskania większej ilości punktów za wniosek partnerski, może prowadzić do nawiązania fikcyjnej współpracy. Partnerstwo w powyższym projekcie wynikało z naturalnego biegu rzeki Radunia. Zarówno gmina jak i miasto Pruszcz Gdański chciały przyczynić się do rozwoju turystycznego okolicy. Projekt jest przykładem partnerstwa, które powstało zupełnie naturalnie, jednak nie wymagało intensywnej współpracy pomiędzy stronami. Realizacja przedsięwzięcia świadczy o tym, że inwestycje rozmieszczone na różnych obszarach administracyjnych mogą być z powodzeniem podejmowane w ramach projektów partnerskich. Elektrownia wodna w Straszynie, Fot. Jarosław Marciuk 121

3. FABRYKA INNOWACJI 3.1 Charakterystyka projektu Projekt pt. Fabryka Innowacji jest realizowany przez Fundację Towarzystwo Ekonomiczno - Społeczne. Uczestnikami partnerstwa są: Polsko Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych, Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego, Uniwersytet Warmińsko Mazurski w Olsztynie i Politechnika Warszawska. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, w ramach Priorytetu III Kapitał dla innowacji, Działania 3.1 Inicjowanie działalności innowacyjnej. Projekt jest realizowany w okresie od 1 lipca 2009 roku do 30 czerwca 2012 roku. Celem projektu jest inicjowanie przekształcania autorskich pomysłów w profesjonalnie przygotowany biznesplan. Projekt jest w głównej mierze kierowany do środowisk naukowych: Pierwsze źródło to są nasze kontakty tutaj na Politechnice i są to stricte kontakty na bazie osobistej. ( ) bardziej staramy się przykładowo skontaktować się z kimś z kół naukowych i męczymy tego człowieka, żeby dostarczył pomysł, żeby powiadomił kolegów. Nie musimy kontaktować się z następnym, tylko jak dorwiemy już jedną osobę, to próbujemy ją zmusić, żeby ona tą wiadomość dalej rozpowszechniała. (przedstawiciel PW) Fabryka Innowacji działa w 5 regionach Polski: Warmia i Mazury, Podkarpackim, Pomorskim, Śląskim i Centralnym. Fabryka Innowacji zapewnia pomysłodawcom wsparcie merytoryczne i finansowe w obszarach niezbędnych do tworzenia stabilnej struktury innowacyjnego przedsiębiorstwa, m.in. z zakresu: analiz technicznych, nowych technologii, księgowości, regulacji prawnych, marketingu. Projekt obejmuje przede wszystkim środowiska akademickie i naukowe, jego zadaniem jest wskazanie pracownikom naukowym możliwości wykorzystania swoich umiejętności w przedsięwzięciach komercyjnych. W ramach projektu będzie zorganizowany cykl konferencji i seminariów dla pomysłodawców oraz młodych przedsiębiorców, w których wezmą udział osoby wchodzące w skład Rady Programowej Fundacji. Projekt gwarantuje utworzenie dwunastu nowych MSP, które funkcjonując na rynku pracy zaoferują zatrudnienie dla 25 osób. Nadesłane wnioski wezmą udział w poszczególnych etapach naboru, podzielonych na fazę preinkubacji i komercjalizacji. Projekt zdaniem realizatorów przyczyni się do rozwoju polskiej gospodarki ze względu na zwiększenie liczby przedsiębiorstw wykorzystujących innowacyjne technologie, wdrażających nowoczesne rozwiązania. Udzielenie pomysłodawcom wsparcia finansowego pozwoli zaangażować się im w rozwój przedsiębiorstwa bez konieczności posiadania kapitału własnego oraz ponoszenia ryzyka, związanego z ewentualnym niepowodzeniem przedsięwzięcia. 3.2 Lider i partnerzy projektu Liderem projektu jest Fundacja Towarzystwo Ekonomiczno Społeczne, zajmująca się wspieraniem edukacji, głównie w zakresie ekonomiczno-społecznym oraz promowaniem przedsiębiorczości. Do jej zadań należy także inicjowanie angażowania się biznesu w instytucje publiczne i społeczne oraz propagowanie znajomości ekonomicznych mechanizmów rynkowych. Fundacja promuje osiągnięcia społeczno-gospodarcze Polski w kraju i poza jego granicami. W ramach projektu, zadaniem lidera jest obsługiwanie i organizowanie zadań związanych z inicjowaniem innowacyjnych przedsięwzięć opartych na technologiach w następujących obszarach: handel elektroniczny, e-pieniądz, e-edukacja, ochrona środowiska oraz transport i energetyka. Partnerami projektu są: Polsko Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych placówka powołana przez Fundację Rozwoju Technik Komputerowych w ramach porozumienia zawartego między rządami Polski i Japonii, kształcąca studentów w zakresie informatyki, architektury wnętrz, kultury Japonii, sztuki nowych mediów oraz zarządzania informacją; Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego, mająca na celu wspieranie rozwoju w szczególności województwa podkarpackiego oraz realizująca również 122

projekty o zasięgu ponadregionalnym i międzynarodowym; Uniwersytet Warmińsko Mazurski w Olsztynie uczelnia publiczna, oferująca możliwość wszechstronnego zdobycia wykształcenia w zakresie nauk humanistycznych, pedagogicznych, teologicznych, artystycznych, prawnych, weterynaryjnych, rolniczych, technicznych, biologicznych, ekonomicznych i matematycznych; Politechnika Warszawska - uczelnia techniczna działająca od 1826 roku. Partnerzy projektu pomagają liderowi w wyszukiwaniu pomysłodawców z różnych regionów Polski. Zajmują się także identyfikacją i selekcją zgłoszonych pomysłów oraz inkubowaniem tych najbardziej obiecujących. Do zadań partnerów należy również prowadzenie kampanii informacyjno-promocyjnej o realizowanym projekcie. Wnioskodawca ma doświadczenie w realizacji projektów, których źródłem finansowania jest kapitał własny. Partnerzy to podmioty, które realizowały projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, między innymi w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. 3.3 Wewnętrzna organizacja partnerstwa Fundacja Towarzystwo Ekonomiczno-Społeczne ma możliwości realizowania celów projektu, głównie dzięki współpracy z partnerami. Partnerstwo zostało zawarte zarówno w celu zwiększenia profesjonalizmu działań, jak i dotarcia do odbiorców ze zróżnicowanego obszaru. Pomiędzy liderem a partnerami zawarta została umowa partnerska, która reguluje zakres obowiązków poszczególnych podmiotów. Znajdują się w niej także wytyczne dotyczące finansowania poszczególnych zadań. Zadania, do których realizacji są zobowiązani partnerzy, są finansowane z ich budżetu. IP przekazuje płatności na konto lidera, w następnej kolejności pieniądze przekazywane się do poszczególnych partnerów, w celu refinansowania poniesionych przez nich kosztów. Umowa jest bardzo dobrze przygotowana, bo to pozwala od razu przejść z zapisów umowy do praktycznej jej realizacji. Struktura umowy ( ) to praktycznie ( ) wytyczne do działania. (przedstawiciel PW) Zadania w projekcie są wykonywane zgodnie z harmonogramem, nie występują żadne opóźnienia w zaplanowanych terminach zakończenia działań. Mimo że niektórzy partnerzy mieli problem z osiągnięciem założonej wartości wskaźników (ilości pomysłów poddanych ocenie), w związku z tym że innym partnerom udało się przekroczyć założone dla nich wartości wskaźników, w ostatecznym rozrachunku osiągnięto zakładaną początkowo wartość wskaźników dla całego projektu. Wnioskodawca i partnerzy organizują spotkania koordynatorów, których celem jest wzajemne przekazanie informacji o przebiegu projektu. Kontakty poziome pomiędzy partnerami są bardzo rzadkie ze względu na brak takiej potrzeby. Najczęściej poszczególni partnerzy kontaktują się z liderem. Najchętniej wybieraną drogą komunikowania się jest e-mail oraz w przypadku Politechniki Warszawskiej ze względu na lokalizację kontakt osobisty. Nie ma kontaktu między partnerami, kontakty z liderem ( ) - raportowanie do klienta. Czyli to jest tam cykl miesięczny, półtorej miesięczny. I to jest w zasadzie wszystko, a sposób działania na uczelni przede wszystkim opiera się na budowaniu relacji międzyludzkich i na kontaktach międzyludzkich. (przedstawiciel PW) W przypadku Politechniki Warszawskiej w projekt Fabryka Innowacji zaangażowane są dwie osoby: koordynator oraz animator. W związku z tym, że każdy z podmiotów niezależnie realizuje swoje zadania określone w harmonogramie, współpraca i kontakty poziome pomiędzy partnerami ograniczone są do minimum. Umowa jest bardzo dobrze sformułowana, ona jest tak klarownie napisana, tak czytelnie, że tu nic nie wymaga ( ) komentarza. Nie pozostawia ona marginesu na wątpliwości. Po prostu tak ma się to robić i tak jest robione. ( ) Tak naprawdę liczy się rezultat. (przedstawiciel PW) Realizatorzy projektu pozytywnie oceniają partnerstwo. W przypadku realizacji projektu samodzielnie niemożliwe byłoby dotarcie do tak dużej liczby odbiorców. 123

Główną wartością dodaną tego przedsięwzięcia jest struktura rozczłonkowana. Że jest gdzieś to centrum, które koordynuje działania, które odbywają się w regionach. I to jest istotne, bo to chodzi o to, że uczelnia ( ) w jakimś daleko położonym od centrum miejscu Polski, nie miałaby możliwości uczestniczyć w czymś fajnym. Gdyby nie było kogoś, kto za tym po prostu fizycznie pobiegał, załatwił, zorganizował i przedstawił taką koncepcję partnerstwa. Więc ja jestem absolutnym zwolennikiem takiego systemu działania. (przedstawiciel PW) W partnerstwie upatruje się również możliwości rozwoju dla podmiotów uczestniczących w projekcie. Absolutnie popieram takie właśnie działanie, gdzie tworzy się powiązania o charakterze sieciowym. To jest po prostu standard, to jest przyszłość. Nie ma innego wyjścia. Żeby być dużym, trzeba się czasami łączyć z małych podmiotów. Wtedy się tworzy większą całość. (przedstawiciel PW) W realizację projektu jest zaangażowanych 20 osób. Zespół Koordynacyjny Projektu zajmuje się nadzorem i realizacją projektu w poszczególnych regionach. Fundacja jest dodatkowo wspierana przez 17-osobowy, niezależny Zespół Ekspertów, którzy służą pomocą w poszczególnych kwestiach. 3.4 Uwagi i wskazówki partnerów Realizatorzy wskazują, że istotne jest odpowiednie podejście do osób, które przedstawiają swoje pomysły. Są pomysłodawcy, którzy zgłaszają po kilka pomysłów i trzeba umiejętnie podzielić co się nada, co się nie nada, nie obrazić tej osoby, przytrzymać. Bo ta osoba mówi: a ja będę miał jeszcze inny pomysł. I trzeba poczekać, bo może się okazać, że ten kolejny pomysł to właśnie będzie ( ) najlepszy pomysł z całej rekrutacji. (przedstawiciel PW) W opinii uczestników partnerstwa utrudnieniem jest nieprzewidzenie wszystkich potrzeb w harmonogramie rzeczowofinansowym. Konieczność rozpisania zadań z dużym wyprzedzeniem, ogranicza możliwość ich późniejszej modyfikacji. Wpadłem na pomysł, że pojadę do Wrocławia, też nikt tego nie przewidział. Myśmy to robili z liderem ręcznie przy pomocy e-maili, ( ) że powstała decyzja, że środowisko naukowe we Wrocławiu można nawiedzić i można się spotkać z tymi ludźmi. I jako Politechnika Warszawska wystąpić do nich jako ktoś, kto będzie zbierał pomysły z tamtego regionu. No i co prawda na razie nie ma żadnych owoców tego wyjazdu. Ale sama zasada była taka, że ponieważ są to nowe projekty, nikt nie miał takiej wyobraźni, żeby antycypować, że będą tego typu sytuacje i zderzyliśmy się z tym. (przedstawiciel PW) W projektach, których celem jest przekształcanie autorskich pomysłów w sprawnie działające przedsiębiorstwa, warunkiem sukcesu jest dotarcie do jak największej liczby pomysłodawców. Pozwala to na uzyskanie większej liczby zgłoszeń, a co za tym idzie wyboru najlepszych wniosków do etapu preinkubacji. Realizację projektu znacznie ułatwiła współpraca partnerska z uczelniami, które koordynują poszczególne regiony Polski, dbają o uczestnictwo jednostek bez względu na miejsce zamieszkania. 124

4. KIGNET INNOWACJE IZBOWY SYSTEM WSPARCIA INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW 4.1 Charakterystyka projektu Projekt pt. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw realizowany jest przez Krajową Izbę Gospodarczą z dwunastoma podmiotami: Łódzką Izbą Przemysłowo-Handlową, Lubelską Izbą Rzemieślniczą, Regionalną Izbą Handlu i Przemysłu w Bielsku-Białej, Polską Izbą Gospodarczą Importerów Eksporterów i Kooperacji w Poznaniu, Regionalną Izbą Przemysłowo-Handlową w Gliwicach, Oddziałem Terenowym Stowarzyszenia WOLNA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ w Płocku, Naczelną Organizacją Techniczną Federacja Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych Rada Miejska w Gliwicach, Izbą Przemysłowo-Handlową w Toruniu, Naczelną Organizacją Techniczną Federacja Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych Rada w Opolu, Wielkopolską Izbą Przemysłowo-Handlową w Poznaniu, Polską Izbą Turystyki, Regionalną Izbą Gospodarczą w Katowicach. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, w ramach Priorytetu V Dyfuzja innowacji, Działania 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym. Celem projektu jest utworzenie zintegrowanej sieci KIGNET Innowacje poprzez upowszechnienie usług proinnowacyjnych, świadczonych przedsiębiorcom. Dodatkowo w ramach projektu zrealizowane są następujące działania: tworzenie na bazie KIGNET Innowacje izbowej sieci wsparcia współpracy, zarządzania i promocji klastrów; tworzenie oraz rozwój metod, form i narzędzi współpracy pomiędzy firmami, a także instytucjami otoczenia biznesu; rozwój nowego zakresu usług proinnowacyjnych dla firm; rozwój współpracy z sieciami proinnowacyjnymi krajowymi i zagranicznymi. Istotnym wymiarem realizacji projektu jest świadczenie usług doradczych przygotowujących firmy do wdrożenia innowacji. Usługi świadczone są bezpłatnie przedsiębiorstwom przez wykwalifikowanych konsultantów Sieci KIGNET. Projekt obejmuje łączące się, ale jednak tematycznie trzy linie: linia klastrowa, linia współpracy z nauką i pozostałe różne inne usługi innowacyjne. (przedstawiciel KIG) Sieć obejmuje 7 regionów: mazowiecki, łódzki, śląski, opolski, wielkopolski i kujawsko-pomorski, natomiast sektor turystyki jest rozpatrywany w układzie ponadregionalnym. Grupę docelową stanowią w głównej mierze firmy mikro, małe i średnie zlokalizowane w zasięgu działania sieci. 4.2 Lider i partnerzy projektu Krajowa Izba Gospodarcza jest największą niezależną organizacją biznesu w Polsce, reprezentującą ponad 140 przedsiębiorstw. Prowadzi działalność od 1990 roku. Celem KIG jest dbałość o wizerunek przedsiębiorstw oraz Polski jako kraju sprzyjającego rozwojowi gospodarczemu na arenie międzynarodowej. Partnerami projektu są instytucje otoczenia biznesu: Izby Przemysłowo-Handlowe, Izby Gospodarcze, Naczelne Organizacje Techniczne, które są rozmieszczone w różnych regionach kraju. Zarówno wnioskodawca, jak i partnerzy mają doświadczenie w realizowaniu projektów partnerskich, wcześniejszy projekt KIGNET Innowacje opiera się na dokonaniach projektu o charakterze sieciowym KIGNET izbowy system 125