Temat: Podstawy funkcjonowania organizacji część 1 Przedsiębiorca dla realizacji swoich celów musi stworzyć narzędzie, coś czym będzie mógł zarządzać w długiej perspektywie. Czym zarządza przedsiębiorca? Przedsiębiorca zarządza organizacją. Organizacja, w świetle nauki zarządzania, to zespół złożony z ludzi posługujących się wyposażeniem i techniką. Organizacje są tworzone przez założycieli/przedsiębiorców, do realizacji misji i osiągania założonych celów. Misja to wartość, rzadka i cenna, którą organizacja powinna tworzyć dla otoczenia, w którym działa. Na jej podstawie tworzona jest strategia, określająca cele dla organizacji w długim okresie. Organizacja jest systemem otwartym, co oznacza stałe kontakty i wymiany z otoczeniem. Celem każdej organizacji jest przetrwanie i zachowanie równowagi wejść z wyjściami czyli organizacja system przekazuje otoczeniu nie mniej niż z otoczenia pobiera. Relacja ta jest oparta na ekwiwalentności. W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa główne podejścia do organizacji: podejście systemowe i podejście funkcjonalne. Podejście systemowe do postrzegania organizacji pozwala na zastosowanie następującego schematu: Wejście Organizacja Wyjście Gdzie: wejście wszystko co wchodzi do organizacji (materiały, surowce, finanse, technologia) z otoczenia organizacja następuje w niej przetworzenie przy pomocy zasobów materiału wejściowego w gotowy produkt lub usługę zaspokajającą określone potrzeby ludzkie wyjście gotowy produkt dostarczany do otoczenia. Podejście funkcjonalne przedstawia organizację z punktu widzenia funkcjonalnego, gdzie organizacja traktowana jest jako: narzędzie do zaspokajania potrzeb klienta, celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. 1
Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia, dopasowanie, wspomaganie działań innych. Organizacja jest wyodrębnioną częścią rzeczywistości o pewnej wewnętrznej strukturze, składającej się z części uporządkowanych według ustalonych reguł, które określają ich wzajemne relacje. Organizacja charakteryzuje się pewną wewnętrzną spójnością, co oznacza, że relacje pomiędzy jej członkami lub częściami są silniejsze niż ich związki z otoczeniem lub jego elementami. Wewnętrzne elementy organizacji w różnym stopniu przyczyniają się do powodzenia całości organizacji. Organizacja przyczynia się do powodzenia części i członków, zapewniając warunki bezpieczeństwa, prestiż, satysfakcję osobistą i finansową. Organizacja jest systemem, ponieważ występuje tzw. formalizacja, czyli pisemne sformułowanie zasad, reguł i norm, które dotyczą wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji, np. umowa spółki reguluje zasady ładu korporacyjnego, odpowiedzialności organów, zasady ubezpieczeń, systemy wynagradzania. Formalizacja przyczynia się do standaryzacji zachodzących w organizacji procesów i zachowań jej członków. Podstawą formalizacji jest władza organizacyjna, która na mocy kontraktu uczestników lub przymusu wymaga od uczestników poddania się przepisom wewnętrznym. W wyniku formalizacji organizacja nabiera cech maszyny, działa w sposób przewidywalny, uporządkowany, powtarzalny. Ważnym elementem formalizacji jest struktura organizacji, określająca formalne zasady podziału władzy, zadań, odpowiedzialności i informacji. Struktura określa kto z kim się kontaktuje, jak współpracuje, kto i w jakim zakresie decyduje, kto jaką wiedzę posiada i jak ją wykorzystuje, jaki jest podział korzyści i przywilejów w organizacji. Struktura określa hierarchię władzy oraz komórki organizacyjne, związane z realizacją różnych ról przez zespoły ludzkie. Strukturę formalną odwzorowuje schemat organizacyjny. Najważniejsze cechy współczesnej organizacji to: Informacja zasoby informacji, bazy danych, kanały przepływu, zakres dostępu, zasady wykorzystania. Kooperacja współdziałanie wszystkich części i całości, współistnienie zespołów i jednostek. Władza hierarchia, przywództwo, realizacja celów organizacji. Kształtowanie struktury organizacji wymaga zastosowania następujących zasad: prostoty rozumianej jako liczba szczebli zarządzania, obiegu informacji, procesu decyzyjnego. Struktury wysmukłe, skomplikowane są nieefektywne i drogie, 2
oszczędności umożliwia ona ograniczenie kosztów działania organizacji i zakupu właściwych kompetencji, przejrzystości dotyczy ona obiegu informacji, dostępności i wiarygodności danych, wykorzystywanych systemów informatycznych, harmonizacji władzy, informacji i odpowiedzialności związanej z kooperacją. Oznacza to ustalenie uprawnień decyzyjnych w miejscach pozyskiwania szybkich i niekosztownych informacji. Struktura jest wypadkową gry o władzę nad zasobami organizacji. Zasoby to materialne i niematerialne wartości, których cechy pozwalają realizować strategię i cele organizacji i znajdują się w swobodnej dyspozycji przedsiębiorcy. Oznacza to, że przedsiębiorca może kształtować dowolnie ilościowe i jakościowe parametry zasobów i użytkować je w sposób zgodny z jego celami. Zasoby organizacji obejmują: nakłady (maszyny, urządzenia, surowce, praca) - wszystkie materialne i niematerialne składowe procesu produkcji, niezbędne do wytworzenia dóbr lub usług, zasoby czyli majątek, który posiada organizacja i który uczestniczy w procesie produkcji w określonym czasie. Podział zasobów w organizacji: 1. Zasoby niematerialne, w tym: a) ludzkie: wiedza, umiejętności, know-how, patenty, licencje, marka predyspozycje przedsiębiorcy, b) informacyjne: użyteczne dane potrzebne do skutecznego podejmowania decyzji (know how organizacji, procedury). 2. Zasoby materialne, w tym: a) rzeczowe: urządzenia, maszyny, środki transportu, sprzęty, majątek trwały budynki, budowle, lokale biurowe i produkcyjne, b) finansowe: kapitał (podstawowy, zysk), kapitał finansowy (własny, obcy), wolne środki finansowe (gotówka, kredyty). Relacje organizacji z otoczeniem Zaspokojenie potrzeb otoczenia (klienta) wymaga szczególnie zdolności do ich prawidłowego odczytania. Oznacza to odpowiednią konfigurację zasobów aby poznać 3
potrzeby otoczenia, dążyć do ich uprzedzającego zaspokojenia poprzez eksploatację nieznanych nisz. Pozwalają na to kontakty z potencjalnymi odbiorcami, czyli pozyskanie informacji i umiejętne ich przetworzenie przez organizację. W warunkach bardzo dynamicznych zmian otoczenia organizacji o przewadze konkurencyjnej decyduje ilość, jakość i adekwatność posiadanych zasobów. W ramach rozwijania przedsiębiorczości ważne jest pozyskanie, wymiana i rozwój zasobów. Zasoby powinny być dobierane odpowiednio do procesów i realizowanych zadań. Konieczność efektywnego wykorzystania zasobów organizacji wymaga intensywnych poszukiwań i zdolności organizacji do ich wymiany lub rekonfiguracji. Pozyskanie zasobów Rozważając pozyskiwanie zasobów przedsiębiorca powinien kierować się zasadą najwyższej możliwej jakości, co wymaga skomplikowanych procesów selekcyjnych. Aby przewaga konkurencyjna miała trwały charakter kombinacja zasobów musi być trudna do powtórzenia, co nie oznacza, że każdy zasób musi być wyjątkowy i trudny do skopiowania, istotne jest ich połączenie. Celem przedsiębiorcy jest identyfikacja i ochrona tych zasobów, które stanowią unikatową kombinację i pozwalają na utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Najważniejszym elementem zasobów są zasoby ludzkie, które w dużej mierze zależne są od osobistych cech przedsiębiorcy, takich jak: inteligencja emocjonalna zdolność do dążenia do dalekosiężnych celów i dokonywanie dla ich osiągnięcia określonych wyrzeczeń, inteligencja ogólna odnosząca się do szybkości kojarzenia i uczenia się, poziom aspiracji materialnych, samorealizacji, prestiżowych, umiejętności interpersonalne zdolność do osiągania kompromisu, zgodnej współpracy w zespole, zdolności przywódcze, umiejętności komunikowania się wewnątrz zespołu i zespołu z otoczeniem. Etapy rozwoju organizacji a finansowanie Rozwój każdej organizacji dokonuje się w określonym cyklu. Cykl rozwoju organizacji jest badany i oceniany z kilku punktów widzenia. Biorąc pod uwagę zakres organizacyjny cykl życia organizacji dzieli się na 6 faz: Faza I inicjacja działalności gospodarczej, założenie firmy, innowacyjny pomysł przedsiębiorcy. Faza II organizacja przedsięwzięcia, pozyskanie zasobów, tworzenie organizacji, określenie strategii i rynku, na którym chcemy działać. 4
Faza III wzrost i rozwój rozwój organizacji, zwiększanie działalności, pozyskiwanie nowych rynków. Faza IV stabilizacja osiągamy etap stabilnego rozwoju, stałych kontrahentów. Faza V spadek wartości pojawiają się problemy ze zbytem, substytutami, konkurencją. Faza VI rozpad i upadek lub zmiana i kolejna faza rozwoju. Rozpatrując cykl życia organizacji z punktu widzenia potrzeb finansowych możemy podzielić go na 4 etapy: 1. Tworzenie organizacji możliwe źródła finansowania obejmują: środki własne, pożyczki od znajomych, wsparcie z programów UE, Urzędu Pracy. 2. Start up początkowa faza rozwoju wymaga wyższych nakładów przy braku tzw. zdolności kredytowej, pozyskanie środków od tzw. aniołów biznesu, dotacji. 3. Wczesny rozwój duże nakłady finansowe przy dynamicznym rozwoju to venture capital, fundusze inwestycyjne. 4. Ekspansja fundusze inwestycyjne, giełda. Cykl życia organizacji uzależniony jest od cyklu życia produktu, przebiegającego w 5 etapach: a) innowacji produktu lub usługi (stworzenie nowego rozwiązania), b) inicjacji wprowadzenie produktu na rynek, c) wzrostu rozwój produktu i umacnianie marki na rynku, d) stabilizacji wymaga nakładów dla szerszego wejścia na rynek, e) spadku lub zmiany i rewitalizacji nowy produkt lub jego modyfikacja. f) Cykl życia organizacji zależny jest m.in. od: 1) dziedziny i branży, w której prowadzimy działalność gospodarczą, 2) wielkości organizacji i jej zasobów, w tym finansowych, 3) formy własności, np. własność osobista czy współwłasność, działalność jako osoba fizyczna czy jako osoba prawna, spółka cywilna czy spółka kapitałowa, 4) sposobu zarządzania czy przedsiębiorca jest zarządzającym czy wynajmowane są osoby zarządzające, 5
5) dywersyfikacji działalności w układzie produktowym i rynkowym. Dla określenia etapu rozwoju organizacji służą określone mierniki, stosowane w nauce o organizacji. Firmę (organizację gospodarczą) możemy oceniać na podstawie kilku kryteriów, takich jak: aspekt finansowy, aspekt wewnętrzny, aspekt innowacyjny, perspektywa nabywców produktu. Organizacje różnią się między sobą wieloma elementami. Jednym z nich jest tzw. model kultury organizacji. Polskie firmy działające na rynku Unii Europejskiej działają wg modelu kultury europejskiej, który charakteryzuje się: 1. Dobrym podejściem do różnorodności narodowościowej. 2. Odpowiedzialnością społeczną. 3. Wewnętrznymi negocjacjami. 4. Nastawieniem na ludzi. 5. Zmniejszeniem formalizacji systemów zarządzania. 6. Przystosowaniem ludzi do zmian. 7. Krytycznym podejściem do wzorców innych gospodarek. Istotnym elementem potwierdzającym właściwe podejście w modelu kultury europejskiej jest obraz po ostatnim kryzysie gospodarczym, w którym europejskie gospodarki, w tym polska okazały się najbardziej odporne na skutki zmian globalnych. Mikro, małe, średnie przedsiębiorstwa - MSP Definicja MSP obowiązuje od 1 stycznia 2005 r. w Unii Europejskiej. Stanowi istotne narzędzie stosowania skutecznych środków i programów wspierających rozwój i osiągnięcia MSP. Unia Europejska, Europejski Bank Inwestycyjny i Europejski Fundusz Inwestycyjny stosują klasyfikację MSP jako wyróżnik. Celem jest promowanie przedsiębiorczości, innowacyjności i wzrostu gospodarczego w UE. 6
Identyfikacja firm odbywa się w trzech obszarach: 1. Liczba zatrudnionych. 2. Bilans. 3. Roczny obrót. Charakterystyka firm wg standardów UE: 1. Mikroprzedsiębiorstwa: zatrudnienie do 10 osób, obrót roczny poniżej 2 mln Euro. 2. Małe przedsiębiorstwa: zatrudnienie od 10 do 50 osób, obrót roczny poniżej 10 mln Euro. 3. Średnie przedsiębiorstwa: a) zatrudnienie od 50 do 250 osób, b) obrót roczny od 10 mln do 50 mln Euro. MSP w Unii Europejskiej: a. 23 mln MŚP stanowi 99 % wszystkich przedsiębiorstw. b. Tworzą około 75 mln miejsc pracy. c. Zatrudniają mniej niż 250 pracowników. d. Roczny obrót nie przekracza 50 mln Euro. e. Bilans roczny nie przekracza 43 mln Euro. Bariery, jakie napotykają MSP: niedoskonałości rynku, trudność pozyskania kapitału, bariery biurokracji przy uruchamianiu, ograniczone zasoby, trudny dostęp do techniki i technologii. 7
Główne zadanie UE w zakresie poprawy warunków funkcjonowania MSP NIWELACJA BARIER. Wsparcie dla MSP: informacja o możliwościach finansowania z programów UE, wolność rynku UE (bez granic), wspólna definicja dla wolnej konkurencji, wsparcie finansowe dla MŚP - fundusze regionalne, spółki podwyższonego ryzyka, anioły biznesu, finansowanie badań, rozwój regionalny. Przedsiębiorstwo w UE definicja: podmiot prowadzący działalność gospodarczą bez względu na jego formę prawną, osoba prowadząca działalność gospodarczą na własny rachunek, przedsiębiorstwo rodzinne, spółki i konsorcja prowadzące regularną działalność gospodarczą. O klasyfikacji decyduje fakt prowadzenia działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwo niezależne w UE Warunki: 1) jest przedsiębiorstwem w pełni samodzielnym, tj. nie posiada udziałów w innych przedsiębiorstwach, a inne przedsiębiorstwa nie posiadają w nim udziałów, 2) posiada poniżej 25% kapitału i głosów w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach. BIBLIOGRAFIA: Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo AE, Kraków 1999 Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1996 Krupski R., Element zarządzania strategicznego, Wrocław 1996 Siedlecka U., Prognozowanie ostrzegawcze w gospodarce, PWE, Warszawa 1996 8
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999 Baranowska M., Potęga technologii informatycznych-poradnik sztuki przetrwania, Warszawa 2007 Szyjewski Z., Zarządzanie projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2001 Alan R., Hurtownie danych i systemy informacji gospodarczych, Kraków 2002 Barczyk B., Bartusik K., Wybór strategii działania przedsiębiorstwa,. Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 1997 Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1991 Filar E., Skrzypek J., Biznes plan, Poltex, Warszawa 1996 Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996 9