STRATEGIA ROZWOJU GMINY DĘBNICA KASZUBSKA NA LATA

STRATEGIA ROZWOJU GMINY DĘBNICA KASZUBSKA NA LATA 2014-2020

SPIS TREŚCI I. Dokumentacja strategiczna... II. III. IV. 1. Pozyskanie danych, ich synteza i analiza... 1. Analiza otoczenia, określenie pozycji jednostki w otoczeniu jednostek samorządowych,... Misja i wizja rozwoju... Analizy strategiczne... 1. Analizy uwzględniającą wpływ polityki, ekonomii, kwestii społecznych i rozwoju technologicznego na rozwój gminy... 2. Diagnoza jednostki samorządowej, analiza społeczno-ekonomiczna, analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń jednostki,... 3. Polityka jakości... 4. Inne analizy macierzowe pozwalające na dokładniejsze zbadanie wybranych zagadnień... 4. Bilans strategiczny, wybór optymalnej drogi rozwoju. Analiza SWOT/TOWS... Alternatywne ścieżki rozwoju gminy... 1. Alternatywne ścieżki rozwoju pod kątem potencjału społecznego, zasobów naturalnych, produktów turystycznych, możliwości inwestycyjnych i komunikacji... V. Cele... VI. VII. Dedykowane i możliwe do rozliczenia efektywnościowego narzędzia oceny realizacji... Uwarunkowania realizacyjne:... 1. Dane liczbowe, informacje i źródła ich pozyskania w odniesieniu do celów strategicznych (proszę tu wstawić kilka zdań z raportu, odnoszących się kolejno do faktów, trendów i tendencji związanych z każdym z trzech celów strategicznych)... 2. Polityka zarządzania zasobami ludzkimi... 3. Zbiór zasad etycznych... 4. Ukierunkowane efektywnościowo działania promocyjne... 5. Potencjalne trudności w osiągnięciu każdego z celów strategicznych, działania zapobiegawcze i naprawcze właściwe dla potencjalnych trudności w... osiągnięciu celów strategicznych... VIII. IX. Strategiczna karta wyników... 1. Główne zadania niezbędne do realizacji celów strategicznych i ocena spodziewanych rezultatów tych zadań... 2. Strategiczna karta wyników... 3. Wskazanie prawdopodobnych terminów zakończenia zadań... 4. Komórki organizacyjne i/lub stanowiska odpowiedzialne za nadzór nad osiągnięciem celów strategicznych... 5. Sposób rozliczania zadań i oceny statusu działań zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych... 6. Prawdopodobne koszty i potencjalne źródła ich finansowania... Dokumentacja ewaluacyjna...

Szanse bardzo lubią tych, którzy są na nie przygotowani Ludwik Pasteur Niniejszy dokument Strategia Rozwoju Gminy Dębnica Kaszubskiej do roku 2020 opracował Zespół Strategiczny powołany zarządzeniem nr OG/286/2014 z dnia 24 marca 2014 Wójta Dębnicy Kaszubskiej w składzie: 1) Dańczak Eugeniusz - Wójt Gminy - przewodniczący Zespołu, 2) Wójcik Iwona - Sekretarz Gminy - roboczy szef zespołu, 3) Bartosik Daniel - kierownik Posterunku Policji w Dębnicy Kaszubskiej, 4) Bejnarowicz Tadeusz- Zastępca Wójta, 5) Biernacki Marek- Wiceprzewodniczący Sejmiku Województwa Pomorskiego, 6) Bejnarowicz Ireneusz - radny Rady Powiatu, 7) Botwinionek Marcin - pracownik Urzędu, 8) Czapiewski Krystian - pracownik Urzędu, 9) Deus - Kopka Anna - przedstawiciel Nadleśnictwa Leśny Dwór, 10) Dziewański Grzegorz - przedsiębiorca, 11) Fryckowska Elżbieta -przewodnicząca Komisji Kultury i Oświaty RG, 12) Furtak Elżbieta - przedstawiciel Powiatowego Urzędu Pracy w Słupsku, 13) Iwanowski Ryszard - przedstawiciel Stowarzyszenie Speranda, 14) Karaś Jadwiga - przewodnicząca Rady Gminy, 15) Klemiato Mirosław - prezes ZGK Spółka z o.o. w Dębnicy Kaszubskiej, 16) Konopka Sebastian - pracownik Urzędu, 17) Konkel Gabriel - dyrektor Szkoły Podstawowej w Motarzynie, 18) Krycki Eugeniusz - rolnik 19) Kulik Renata - dyrektor Szkoły Podstawowej w Gogolewie, 20) Łomża Agnieszka - wiceprzewodnicząca Rady Gminy, 21) Łomża - Duszny Marta - pracownik Urzędu, 22) Miller Marcin - kierownik Parku Krajobrazowego Dolina Słupi, 23) Machalewska - Dyrektor Zespołu Szkolno-Przedszkolnego w Dębnicy Kaszubskiej, 24) Olik Arleta - przedstawiciel stowarzyszenia Wind Saild - Wiatr w Żagle, 25) Ostrowski Dariusz - przedstawiciel Klubu Sportowego SKOTAWA w Budowie, 26) Pałubicki Paweł - przedstawiciel Stowarzyszenia Avanti 27) Pietrzak Anna - dyrektor Gminnego Ośrodka Kultury w Dębnicy Kaszubskiej, 28) Pudelski Artur - przedstawiciel OSP w Dębnicy Kaszubskiej, Id: CC85EBDC-70FB-4EE5-B543-17DCCA85FB58. Podpisany Strona 1 29) Sadura Karolina - przedsiębiorca, 30) Selega Klaudia - mieszkanka, 31) Sowińska Beata - sołtys wsi Gogolewo, 32) Stenka Edward - przedstawiciel Klubu Sportowego Smoki w Podolu Małym, 33) Stanisławczuk Małgorzata - przedstawiciel ODR w Słupsku, 34) Szłapa Krystyna - sołtys wsi Podole Małe, 35) Szustak Krystyna - kierownik Ośrodka Pomocy Społecznej w Dębnicy Kaszubskiej, 36) Wodnicka Elżbieta - przedstawiciel Starostwa Słupskiego, 37) Wróbel Anna - przedstawiciel Zespołu Szkół w Dębnicy Kaszubskiej, 38) Ziółkowski Ireneusz - radny Rady Gminy, 39) Żukowski Karol - radny Rady Gminy. Dokumentacja strategiczna Pozyskanie danych, ich synteza i analiza

Początek prac Zespołu nad strategią dał Raport o stanie Gminy Dębnica Kaszubska, zawierający najważniejsze dla jej rozwoju, aktualne fakty, trendy i tendencje w życiu gminy, pozwalający na analizę punktu wyjścia do zmian związanych z budowy strategii. Raport sporządzony był według obszarów związanych z 9 podstawowymi motorami rozwoju lokalnego, którymi są: Kapitał społeczny, społeczny klimat rozwoju Przywództwo Zasoby środowiska naturalnego Zasoby pracy Teren i korzyści miejsca Potencjał gospodarczy Kapitał finansowy /inwestycyjny/ Poziom nauki, techniki, kultury Zainwestowanie infrastrukturalne. Analiza danych zawartych w raporcie odbywała się w kolejnych etapach prac Zespołu Strategicznego, powołanego zarządzeniem wójta Dębnicy Kaszubskiej i opisana jest w dalszej części opracowania. Dane do raportu zgromadzone zostały w Urzędzie Gminy, instytucjach otoczenia, źródłach statystycznych, organizacjach lokalnych, w tym lokalnego środowiska gospodarczego. Opracowanie niniejsze jest wynikiem projektu, prowadzonego przez Międzynarodowy Instytut Outsourcingu z siedzibą w Elblągu. Doradztwo strategiczne w ramach projektu prowadziła firma & Jefremienko municypalne usługi doradcze z Warszawy. Analiza otoczenia, określenie pozycji jednostki w otoczeniu jednostek samorządowych, Najważniejsze dane ogólne. Gmina Dębnica Kaszubska położona jest w północno - zachodniej części województwa pomorskiego i południowo-wschodniej części powiatu słupskiego. Gmina graniczy: z następującymi gminami: od północy z gminami Słupsk i Damnica, ze wschodu z gminami Potęgowo i Czarna Dąbrówka, od południa z gminami Borzytuchom, Koczygłowy i Trzebielino, od zachodu z gminą Kobylnica. Od miasta Słupska oddalona jest o około 12 km. Do morza Bałtyckiego odległość wynosi ok. 35 km. Gmina Dębnica Kaszubska położona jest w południowej części powiatu i obejmuje swoim zasięgiem obszar 300 km2, z czego 150 km2 zajmują lasy, 128 km2 użytki rolne, zaś 22 km2 zajmują inne tereny. Gminę zamieszkuje ponad 9,5 tys. osób. Prawie 40% obszaru gminy objęte jest ochroną przyrody i krajobrazu. Największą powierzchnię zajmuje Park Krajobrazowy "Dolina Słupi". Przez terytorium gminy

przepływają rzeki Słupia i Skotawa, znajdują się ponadto sztuczne zbiorniki wodne - Krzynia i Konradowo oraz jeziora: Głębokie, Gałęzów, Dobra, Grabówek, Podwilczyn i Kunitowskie. Terytorialnie gmina podzielona jest na 22 sołectw: Brzeziniec - Borzęcinko, Budowo, Dobieszewo, Dobra, Dębnica Kaszubska, Gałęzów, Gogolewko, Gogolewo, Grabin, Jawory, Kotowo, Krzywań, Łabiszewo, Mielno, Motarzyno, Niepoględzie, Podole Małe, Podwilczyn, Starnice - Troszki, Skarszów Dolny, Skarszów Górny, Żarkowo. Na szczególna uwagę zasługują miejscowości, które świadczą o bogactwie historii i stanowią dziedzictwo kulturowe tej ziemi. Strukturę przestrzenną obszaru gminy kształtuje w głównej mierze jej położenie w obszarze strefie wysoczyzny morenowej. Dodatkowo na strukturę przestrzenną mają wpływ: Park Krajobrazowy Doliny Słupi wraz z jego otuliną oraz korytarze ekologiczne. Wyżej wymienione uwarunkowania z jednej strony stanowią barierę rozwoju przestrzennego, a z drugiej kształtują zróżnicowaną strukturę przyrodniczą sprzyjającą rozwojowi funkcji turystycznych i rekreacyjnych. Przez obszar gminy Dębnica Kaszubska przebiega droga wojewódzka nr 210 administrowana przez Zarząd Dróg Wojewódzkich w Gdańsku. Droga o długości 38 km łączy Słupsk z Unichowem, stanowiąc element połączenia drogowego Słupsk-Bytów- Chojnice. W ciągu drogi wojewódzkiej znajduje się drogowy odcinek lotniskowy (DOL) Dębnica Kaszubska. Na obszarze gminy Dębnica Kaszubska droga ma długość 27,2 km. Ewidencja działalności gospodarczej Rok Liczba podmiotów ( wpisów ) - dane szacunkowe Wg stanu na dzień 31.12. Dokonane wpisy Wykreślone wpisy 2011 2012 2013 360 378 417 63 58 76 120 40 37 W roku 2011 wykreślono ok. 120 wpisów z tym, że większość podmiotów nie działała już od wielu lat (stare wpisy ). Brak jest dokładnych danych statystycznych dotyczących ilości wpisów oraz ilości zgłoszonych wniosków w poszczególnych latach. Spośród zarejestrowanych działalności przeważają: Usługi budowlane 107 Handel i gastronomia 77 Usługi leśne - 24 Usługi transportowe 23 Konserwacja i naprawa pojazdów 18 Pozostałe 168 (Np. fryzjerstwo i zabiegi kosmetyczne, stolarstwo, ślusarstwo, kowalstwo, praktyka lekarska, usługi medyczne, doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej, pozaszkolne formy edukacji, działalność agentów ubezpieczeniowych, zagospodarowanie terenów zieleni, produkcja wyrobów, usługi rachunkowo-księgowe,

itd.) Misja i wizja rozwoju Prace nad wizją Dębnicy Kaszubskiej koncentrowały się na określeniu obrazu pożądanego stanu gminy w horyzoncie strategii, na tym, co chce się stworzyć realizując strategię, a nie na tym, co chce się odrzucić. Formułowanie wizji opierało się na obrazach jej przyszłego rozwoju. Przyjęto zasadę, że wizja to obraz czegoś, co można zobaczyć oczami wyobraźni. W rezultacie wizję sformułowano jak niżej: W lesie głęboko schowana nasza Dębnica kochana. Powietrzem kusi i nęci, każdego inwestora zachęci. Z rzek licznych słynąca do wypoczynki zachęcająca. Gmina Dębnica Kaszubska tu się wraca. Misja to zapisanie systemu wartości oraz ważnych kierunków dążeń wspólnoty. Wartości to przekonania o tym, że pewne cechy są pożądane, wskazują, co jest słuszne, lub ma podstawowe znaczenie dla każdego z nas. Są dla nas wskazówkami w działaniu i dokonywaniu wyborów. Misja to uzasadnienie sensu istnienia wspólnoty, ujęta w sposób najbardziej syntetyczny deklaracja intencji mieszkańców i przywódców gminy, co do zasad i kierunków jej przyszłego rozwoju. Kierowano się założeniami, że zapis misji powinien być: Możliwie krótki, sentencjonalny, wpadający w oczy. Nacechowany emocjonalnie. Oryginalny. Nacechowany lokalnie. W wyniku dyskusji misję Gminy Dębnica Kaszubska sformułowano następująco: Chcemy, żeby nasza Dębnica Kaszubska rozwijała się zgodnie z naszymi zasadami, którymi są: partnerstwo, życzliwość dla drugiej osoby, poszanowanie różnic i wzajemne zaufanie. Analizy strategiczne Analizy uwzględniającą wpływ polityki, ekonomii, kwestii społecznych i rozwoju technologicznego na rozwój gminy. W trakcie prac analitycznych przy opracowywaniu strategii Zespół strategiczny nie dostrzegł potrzeby pogłębionych analiz w zakresie wpływu polityki i rozwoju technologicznego na rozwój Dębnicy Kaszubskiej. W odniesieniu do problemów ekonomicznych oraz kwestii społecznych poddane one zostały analizie SWOT/TOWS. Wyniki w kolejnej części dokumentu. Diagnoza jednostki samorządowej, analiza społeczno-ekonomiczna, analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń jednostki,

Celem kluczowej analizy rzeczywistości, jaką była analiza SWOT (Mocne i Słabe Strony, Szanse i Zagrożenia), było określenie możliwości oddziaływania organów gminy i jej środowisk na zmiany i rozwój lub stwierdzenie braku takich możliwości za strony samorządu i mieszkańców. Dlatego z kilku możliwych podejść, jakie stosuje się, wykonując tę analizę SWOT, która stanowi nadal podstawowe narzędzie identyfikacji stanu jednostki samorządowej, zastosowano podejście, które zakłada, że silne i słabe strony to elementy leżące w pełni w obszarze oddziaływania władz samorządowych, a szanse i zagrożenia to czynniki, na które nie mają one bezpośredniego, decydującego wpływu. Do analizy wykorzystano przede wszystkim raport o stanie gminy oraz wiedzę i doświadczenia członków Zespołu. Łącznie zdefiniowano prawie 120 istotnych z punktu widzenia rozwoju faktów, zjawisk, trendów i tendencji. Wstępne wyniki analizy SWOT, sprowadzone do kluczowych dla przyszłości elementów, zdaniem Zespołu, przedstawione zostały poniżej. SILNE STRONY Dobra infrastruktura społeczna, Dobrze rozlokowana sieć szkół na terytorium gminy, Duża ilość OSP. Duża liczba miejsc świetlicowych na mieszkańca, Działki inwestycyjne w zasobie gminy, Potencjał w stowarzyszeniach, Działki rekreacyjne w zasobie gminy, Rozwinięta infrastruktura sportowa i rekreacyjna w Dębnicy Kaszubskiej i Motarzynie, razem z działającymi klubami sportowymi, Sytuacja budżetu, która pozwoli na wykorzystanie środków unijnych w nowej perspektywie, W każdej wiosce boisko sportowe z placem zabaw, SZANSE Atrakcyjnie ukształtowane tereny, zasoby przyrodniczo krajobrazowe, Bliskość Bytowa, Bliskość Morza Bałtyckiego, Bliskość Słupska, Czyste środowisko, akweny wodne i powietrze, Grunty rolnicze skupione w gospodarstwach wielkoobszarowych, Istnienie środków finansowych z UE, Lokalizacja całej gminy w obszarze czystego środowiska, Nazwa gminy, Obszary Natura 2000, Park krajobrazowy Dolina Słupi. Połowa terytorium pokryta lasami, Położenie przy głównych szlakach komunikacyjnych (DK 6, obwodnica Słupska), Potencjał w energetyce odnawialnej psosumenckiej,

Trzy rzeki w tym Słupia, 10 jezior z przepływami. SŁABE STRONY Brak pokrycia terytorium gminy planami miejscowymi, Brak uzbrojonych terenów pod inwestycje, należących do strefy ekonomicznej, Brak zaangażowania mieszkańców w sprawy lokalne, Brak zdecydowania w podejmowaniu decyzji, (urząd, wójt), Degrengolada społeczna (brak przywództwa, brak autorytetów, wzrost przestępczości wśród nieletnich), Lokalizowanie inwestycji o dużym ryzyku obciążenia środowiska (wiatraki, chlewnie), Mało kreatywne przywództwa lokalnych społeczności, Niewystarczająca infrastruktura techniczna, Niewystarczający dostęp do Internetu, Niska świadomość ekologiczna mieszkańców, Niski kapitał społeczny, Niskie dochody budżetu, Słabe zainteresowanie inwestorów w budowanie zakładów i firm na terytorium gminy. Słaby dostęp do sieci szerokopasmowej cyfryzacja, Słaby marketing walorów przyrodniczych, Wysoki wskaźnik bezrobocia, Zła jakość dróg w gminie, Zmniejszające się dochody z majątku gminy. ZAGROŻENIA Brak gospodarstw rolnych rodzinnych, mało powierzchniowych, Emigracja młodzieży, Emigracja zarobkowa, Mały przyrost naturalny, Marginalizacja regionu słupskiego, Obszar Natura 2000, Roszczeniowa postawa mieszkańców, Rozproszenie miejscowości na terytorium gminy, Słaba baza turystyczna w stosunku do zasobu naturalnego, Słaba jakość dróg powiatowych, Spadająca liczba urodzeń, Starzenie się społeczeństwa, Tereny byłych PGR (bezrobocie, słabe wykształcenie), Wspieranie obcego kapitału (przez kogo?) Zanikająca komunikacja publiczna. Po zastosowaniu widocznych poniżej kryteriów selekcji (w doniesieniu tak do elementów pozytywnych, jak i negatywnych), lista końcowa analizy SWOT zamknęła się w kilkunastu elementach. Kryteria selekcji: - co jest ważne dla przyszłości: To, co poprawia atmosferę współpracy w gminie, integruje ludzi,

Wspiera rozwój, zmiany na lepsze, Wspiera przedsiębiorczość, w tym młodych, Jest trwałą wartością, trwałym lokalnym zasobem, Jest oryginalne, nasze, unikalne, Tworzy warunki do pozyskiwania kapitału i finansowania zewnętrznego. Kryteria selekcji - co zagraża przyszłości: To, co pogarsza atmosferę współpracy w gminie, dezintegruje ludzi; Przeszkadza przedsiębiorczości, inwestorom; Utrudnia realizację ważnych strategicznie celów; Niszczy zasób lokalny; Zimniejsza konkurencyjność gminy; Pogarsza jakość życia; Tworzy zagrożenia fizyczne dla ludzi; Odstrasza otoczenie. Ostateczna lista kluczowych elementów analizy SWOT SILNE STRONY Dobrze rozwinięta sieć dróg w gminie, Działki inwestycyjne w zasobie gminy, Potencjał w stowarzyszeniach, Rozwinięta infrastruktura sportowa i rekreacyjna w Dębnicy Kaszubskiej i Motarzynie, razem z działającymi klubami sportowymi. SZANSE Atrakcyjnie ukształtowane tereny, zasoby przyrodniczo krajobrazowe, Bliskość Słupska, położenie przy głównych szlakach komunikacyjnych (DK 6, obwodnica Słupska), Czyste środowisko, akweny wodne i powietrze, rzeki w tym Słupia i Skotawa, 10 jezior z przepływami. Istnienie środków finansowych z UE. SŁABE STRONY Brak uzbrojonych terenów pod inwestycje, Niewystarczające zaangażowania mieszkańców w sprawy lokalne, Słabe zainteresowanie inwestorów w budowanie zakładów i firm na terytorium gminy, Zła jakość dróg w gminie. ZAGROŻENIA Marginalizacja regionu słupskiego, Obszar Natura 2000, Słaba baza turystyczna w stosunku do zasobu naturalnego, Słaba jakość dróg powiatowych i wojewódzkich. Refleksja strategiczna sprowadziła się do następujących wniosków: Bogaty zasób naturalny jest niedostatecznie zagospodarowany i mało

konkurencyjny w stosunku do najbliższego otoczenia. Wybijającym się zasobem jest renta położenia w pobliżu dużej aglomeracji miejskiej oraz dogodne skomunikowanie z bliższym i dalszym otoczeniem. Techniczna infrastruktura rozwojowa jest względnie rozwinięta, zwłaszcza dotyczy to gminnej sieci dróg publicznych, ale w niezadowalającym stanie. Kapitał społeczny nie jest postrzegany jako istotny motor rozwoju. Polityka jakości Wiedzę o aktualnym stanie gminy Dębnica Kaszubska uzupełniono o wyniki przeprowadzonej w 2011 roku samooceny CAF, nowoczesnego, rozwijającego się intensywnie w UE narzędzia jakości. W jej rezultacie zidentyfikowano kierunkowe działania i projekty doskonalące. Do istotnych strategicznie i priorytetowych zaliczono (problem i projekt) : Kodeks etyki. Brak sformułowanego zbioru zasad etycznych lub kodeksu wartości do praktykowania w codziennej pracy wśród urzędników. Projekt - Opracować kodeks etyczny z udziałem wszystkich stanowisk w Urzędzie Gminy. (Wykonano) Komunikacja wewnętrzna. Brak właściwego przepływu informacji pomiędzy kierownictwem urzędu a pracownikami niższego szczebla. Projekt - Organizacja cyklicznych spotkań, w ramach całego urzędu i pionów organizacyjnych. Określenie reguł organizacji spotkań - stałe terminy. Praca zespołowa. Brak ustanowienia zasad zarządzania projektami i pracy zespołowej. Projekt - Ustalenie zasad powoływania zespołów i zarządzania projektami. Powołanie zespołów zadaniowych w celu realizacji poszczególnych przedsięwzięć. Pracownicy. Brak określonych zasad nagradzania i motywowania wysiłków indywidualnych i zespołowych. Projekt - Opracowanie i wdrożenie systemu (regulaminu) nagradzania i motywowania pracowników. Komunikacja wewnętrzna. Brak właściwego przepływu informacji pomiędzy kierownictwem urzędu a pracownikami niższego szczebla. Projekt - Organizowanie spotkań z pracownikami, na których omawiane będą wszystkie sprawy dotyczące działalności Urzędu. Współpraca i partnerstwo. Brak ustalonych zasad konsultacji. Projekt - Opracowanie zasad konsultacji z organizacjami pozarządowymi. Współpraca i partnerstwo. Brak koncepcji marketingowej. Projekt - Opracowanie koncepcji marketingowej dla Gminy. Zarządzanie strategiczne. Nie są prowadzone systematyczne analizy SWOT. Projekt Powtórzenie wspólnej metody oceny - systemy CAF oraz uzyskanie ogólnej poprawy uzyskanego wyniku samooceny w stosunku do wyniku pierwszej samooceny. Strategia i plany wieloletnie. Aktualnie strategia nie jest konsultowana z pracownikami Urzędu. Projekt - Ustalenie zasad włączania pracowników w planowanie i realizację strategii. Szkolenia pracowników. Projekt - Wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr urzędu poprzez: 1) Badanie potrzeb szkoleniowych pracowników, 2) Tworzenie rocznych planów szkoleń.

Zarządzanie pracownikami. Brak opisów stanowisk, planu szkoleń. Projekt - Wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr urzędu poprzez: utworzenie i aktualizację opisów stanowisk, badanie potrzeb szkoleniowych pracowników, tworzenie rocznych planów szkoleń. Zarządzanie pracownikami. Nieliczne przypadki pracy zespołowej w Urzędzie, np.. Zespół CAF. Projekt - Opracowanie oraz wdrożenie zasad pracy zespołowej - zespoły zadaniowe, robocze i projektowe. Powyższe dążenia skonfrontowane zostały z projektami celów strategicznych. Stwierdzono kierunkową zgodność wymienionych projektów z punktami docelowymi strategii (cele). Poza samooceną CAF, wzięte były pod uwagę przez członków Zespołu Strategicznego wyniki stosowania innych narzędzi jakości, to jest rezultaty okresowej oceny pracowników oraz wyniki kontroli zarządczej. Inne analizy macierzowe pozwalające na dokładniejsze zbadanie wybranych zagadnień Przygotowana została ankieta związaną z oceną działania i istotności motorów rozwoju, widocznych w poniższej tabeli. Opisane tam czynniki w decydującym stopniu przesądzają o tempie rozwoju lokalnego, jeśli działają oraz są w pełni wykorzystywane. Poniżej zbiorcza ocena działania motorów rozwoju według indywidualnych ocen poszczególnych członków Zespołu zabranych razem: MOTOR ROZWOJU ISTOTNOŚĆ MOTORU DLA NASZEGO ROZWOJU OCENA POZIOMU DZIAŁANIA MOTORU W GMINIE Kapitał społeczny, społeczny 23 68 klimat rozwoju Przywództwo 29 59 Zasoby środowiska naturalnego 34 90 Zasoby pracy 13 86 Teren i korzyści miejsca 22 83 Potencjał gospodarczy 19 65 Kapitał finansowy 27 72 /inwestycyjny/ Poziom nauki, techniki, kultury 14 67 Zainwestowanie infrastrukturalne 25 74 Oceniano w skali punktowej (kolumna środkowa) jak ważny jest to motor rozwoju (istotność), a następnie poziom (skuteczność) działania danego motoru rozwoju (kolumna po prawej). Okazało się, że do najsłabiej wykorzystanych (pozycja nr 1) motorów rozwoju zespołowo zaliczono motory jak poniżej : Zasoby środowiska naturalnego Zasoby pracy Teren i korzyści miejsca

Z kolei do najistotniejszych (pozycja 1 ) z punktu widzenia przyszłości i rozwoju motorów zaliczono: Zasoby środowiska naturalnego Przywództwo Kapitał finansowy /inwestycyjny/ Zainwestowanie infrastrukturalne Kapitał społeczny, społeczny klimat rozwoju Wniosek zespołowy: najsłabiej działającym i jednocześnie kluczowym czynnikiem rozwoju są zasoby środowiska naturalnego. Wyniki te wzięto pod uwagę przy formułowaniu projektów celów strategicznych. Bilans strategiczny, wybór optymalnej drogi rozwoju. Analiza SWOT/TOWS Kolejna analizą zastosowaną w celu zbadania wzajemnych zależności pomiędzy najważniejszymi cechami stanu obecnego i przyszłego była analiza SWOT/TOWS. Analiza SWOT/TOWS pozwala określić obecną pozycję gminy oraz typy strategii rozwoju, jakie gmina może wziąć pod uwagę. W ramach tej analizy stawiane są pytania, które prowadzą do ustalenia jednego z typów strategii agresywnej, konserwatywnej, konkurencyjnej lub defensywnej oraz strategii mieszanych. Pytania w tabeli poniżej Analiza SWOT Analiza TOWS 1. Czy siły pozwolą wykorzystać szanse? 5. Czy zagrożenia osłabią siły? 2. Czy słabości zablokują wykorzystanie szans? 6. Czy szanse spotęgują siły? 3. Czy siły pozwolą na przezwyciężenie zagrożeń? 7. Czy zagrożenia spotęgują słabości? 4. Czy słabości wzmocnią negatywny skutek zagrożeń? 8. Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabości? Dla każdego z 8 pytań zbudowano macierz relacji, za pomocą której zbadano wzajemne oddziaływanie pomiędzy poszczególnymi elementami SWOT. Wyjaśniło to, jaka strategia jest możliwa dla gminy Dębnica Kaszubska. Typy możliwych strategii lokalnych zdefiniowano następująco: Strategia agresywna: Przeważają mocne strony, a w otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse, strategia silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki. Strategia konserwatywna: Niekorzystne otoczeniu, ale silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron. Gmina jest więc w stanie odpowiedzieć na zagrożenia. Wspólnota nie jest w stanie intensywnie się rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, ale jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia. Strategia konkurencyjna: Gmina ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym otoczeniu, co pozwala utrzymywać swoją pozycję. Jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne. Strategia koncentruje się więc na eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.

Strategia defensywna: Słabe strony są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko klęski rozwojowej. Strategia nastawiona na przetrwanie. Typ strategii wskazuje na możliwe kierunki strategicznej zmiany, do której należy dążyć. Inaczej mówiąc, na które elementy ze sformułowanych poniżej położyć należy największy nacisk: Silne strony wzmacniamy; Słabe strony niwelujemy; Szanse wykorzystujemy; Zagrożeń unikamy. SZANSE ZAGROŻENIA SILNE 136 55,5 SŁAB E 97,5 90,5 Powyższa, końcowa tabela analizy punktowej powiązań i wzajemnego oddziaływania elementów analizy SWOT/TOWS na siebie ukazała, (żółte pola pokazują, z jaką siłą oddziałują na siebie krzyżujące się w tym polu dwa elementy analizy SWOT), że przewagę zyskała strategia ofensywna, ale z elementami strategii konkurencyjnej. Innymi słowy wskazana byłaby strategia mieszana, z jednoczesnym wskazaniem na strategię ofensywną i konkurencyjną (maxi-midi). Konkluzja strategiczna: przeważają mocne strony, a w otoczeniu powiązane z nimi szanse, tak więc strategia ofensywna, wykorzystująca obydwa czynniki jest możliwa. Jednocześnie słabe strony gminy są równie poważne, ale nie powiązane z zagrożeniami, co wskazuje jako na priorytet strategiczny na walkę z własnymi słabościami. Alternatywne ścieżki rozwoju gminy Alternatywne ścieżki rozwoju pod kątem potencjału społecznego, zasobów naturalnych, produktów turystycznych, możliwości inwestycyjnych i komunikacji. Dla celu wariantowania kierunków spojrzenia na plan strategiczny przeprowadzone zostało odrębnie grupowanie wszystkich elementów skoncentrowanej analizy SWOT. Punkty w kolumnie po prawej pokazują siłę oddziaływania danego elementu na pozostałe, w układzie malejącej siły (mniej punktów, słabsze oddziaływanie). Istnienie środków finansowych z UE, 64 64 Marginalizacja regionu słupskiego, 44,5 44,5 Zła jakość dróg w gminie, 41,5 41,5 Dobrze rozwinięta sieć dróg w gminie, 38 38 Bliskość Słupska, położenie przy głównych szlakach komunikacyjnych (DK 6, obwodnica 38

Słupska), 38 Słaba jakość dróg powiatowych i wojewódzkich, 37 37 Niewystarczające zaangażowania mieszkańców w sprawy lokalne, 36,5 36,5 Działki inwestycyjne w zasobie gminy, 36,5 36,5 Brak uzbrojonych terenów pod inwestycje, 35,5 35,5 Atrakcyjnie ukształtowane tereny, zasoby przyrodniczo krajobrazowe, 35,5 35,5 Potencjał w stowarzyszeniach, 34,5 34,4 Rozwinięta infrastruktura sportowa i rekreacyjna w Dębnicy Kaszubskiej i Motarzynie, 34,5 razem z działającymi klubami sportowymi. 34,5 Słabe zainteresowanie inwestorów w budowanie zakładów i firm na terytorium gminy, 29 29 Czyste środowisko, akweny wodne i powietrze, rzeki w tym Słupia i Skotawa, 10 jezior z 24 przepływami. 24 Obszar Natura 2000, 17,5 17,5 Słaba baza turystyczna w stosunku do zasobu naturalnego, 15,5 15,5 Przyjęto pięć obszarów grupowania, mianowicie obszary: Potencjału społecznego, Zasobów naturalnych, Produktów turystycznych, Możliwości inwestycyjnych, Komunikacji. Poszczególne elementy zawarte w tabeli przyporządkowano (często kilkakrotnie) do powyższych obszarów. Po zsumowaniu w każdym obszarze punktów związanym z każdym z elementów ujętych w obszarze ujawniło się, z jaką siłą sytuacja w danym obszarze może rzutować na sytuacje w pozostałych z punktu widzenia przyszłości. Wynik poniżej: Możliwości inwestycyjne 248,5 Komunikacja 208,5 Zasoby naturalne - 73 Potencjał społeczny, - 71 Produkty turystyczne - 50 Wnioski posiadane zasoby naturalne nie są wystarczającym napędem rozwojowym, muszą być uzupełnione o intensywne zainwestowanie oraz wykorzystanie korzyści komunikacyjnych położenia. Wyniki te wzięto pod uwagę przy formułowaniu celów strategicznych i operacyjnych. Cele Podstawą formułowania celów były wyniki analizy SWOT oraz SWOT/TOWS i pozostałe analizy i dyskusje. Punktem wyjścia do stworzenia listy projektów celów była hierarchizowane pod względem siły oddziaływania lista elementów analizy SWOT (na poprzednich stronach).

Przegląd analiz i danych przyniosło decyzję w postaci niniejszego zestawu celów strategicznych (trzy) i celów operacyjnych (siedem). Umacnianie kapitału społecznego, jako partnera dla samorządu i sfery gospodarczej. A 1 Inicjowanie powstawania nowych stowarzyszeń i wspieranie istniejących, wykorzystywanie potencjału stowarzyszeń. A 2 Tworzenie lepszych warunków do współdecydowania mieszkańców o sprawach lokalnych A 3 Tworzenie warunków społecznych i ekonomicznych dla powrotu młodych wykształconych do gminy Tworzenie dogodnych warunków do lokalizacji inwestycji, w tym tworzenie obszarów inwestycyjnych, przy wykorzystaniu potencjału Słupska. B 1 Wzmacnianie zainteresowania inwestorów lokalizacją inwestycji na terytorium gminy. B 2 Systemowe wspieranie rozwoju przedsiębiorczości młodych ludzi Wykorzystywanie zasobów naturalnych i kulturowych dla tworzenia atrakcyjnych warunków dla turystyki weekendowej. C 1 Wypromowanie gminy, jako obszaru turystyki weekendowej C 2 Tworzenie systemowych warunków dla rozwoju turystyki i rekreacji. Dedykowane i możliwe do rozliczenia efektywnościowego narzędzia oceny realizacji Za podstawowe narzędzia oceny realizacji strategii zespół uznał zestaw dedykowanych wskaźników. Przyjęta definicja wskaźnika brzmiała następująco: mierzalny parametr, który pozwala udowodnić, że cele strategii/projektu są osiągane. Zasady wskazywane zarówno przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego jak i organy Unii Europejskiej mówią, że kontrola realizacji planu strategicznego opierać się właśnie musi na systemie wskaźników. Wskaźnik definiuje obszar zmiany, (na przykład roczna liczba turystów) zaś miara obrazuje skalę zmiany (zwykle w procentach w czasie). Obydwa czynniki powinny się głównie odnosić do uzyskanych produktów celu, strategii/projektu, jego wyniku oraz innych zmiennych (np. ekonomicznych, społecznych, dotyczących zadań jednostki). Dla celów rozliczania (projektów) zadań związanych z realizacją strategii Zespół Strategiczny opracował zestaw wskaźników. Wskaźniki ustanowiono dla celów operacyjnych, w oparciu o założenie, że realizacja celów operacyjnych, jako precyzujących cele strategiczne oznaczać będzie realizację celu strategicznego w jego najbardziej istotnych składowych. Zachowano tez szczególną dbałość, aby wskaźniki miały następujące cztery cechy każdy: Mierzalność,

Trafność, Wiarygodność, Dostępność. W wyniku prac powstała następująca lista wskaźników realizacji celów operacyjnych: Cel strategiczny A - Umacnianie kapitału społecznego, jako partnera dla samorządu i sfery gospodarczej. A 1 Inicjowanie powstawania nowych stowarzyszeń i wspieranie istniejących, wykorzystywanie potencjału stowarzyszeń. Wskaźniki: Liczba stowarzyszeń zarejestrowanych stowarzyszeń rocznie Ankieta dotycząca inicjatyw obywatelskich. Liczba członków zrzeszonych w stowarzyszeniach i fundacjach rok do roku Liczba członków stowarzyszeń działających na rzecz rozwoju turystyki. A 2 Tworzenie lepszych warunków do współdecydowania mieszkańców o sprawach lokalnych. Wskaźniki: Roczna liczba inicjatyw społecznych. Procent wydatków inwestycyjnych inicjowanych przez mieszkańców do całości wydatków inwestycyjnych gminy. A 3 Tworzenie warunków społecznych i ekonomicznych dla powrotu młodych wykształconych do gminy. Wskaźniki: % zrealizowanych projektów unijnych, w stosunku do projektów złożonych rok do roku. Kwota roczna środków finansowych pozyskiwanych przez sołectwa na rozwój Liczba mieszkańców z wyższym wykształceniem. Kwota środków unijnych w przeliczeniu na jednego mieszkańca rok do roku Roczna liczba zatrudnionych w wieku 25 35 lat do całości zatrudnionych Liczba osób młodych, wykształconych, zatrudnionych w wieku 25 35 lat rocznie. Cel strategiczny B -Tworzenie dogodnych warunków do lokalizacji inwestycji, w tym tworzenie obszarów inwestycyjnych, przy wykorzystaniu potencjału Słupska. B 1 Wzmacnianie zainteresowania inwestorów lokalizacją inwestycji na terytorium gminy. Wskaźniki: Stopień pokrycia mpzp dla sołectw w okolicach Słupska. Powierzchnia uzbrojonych działek pod budowę rok do roku. Powierzchnia terenów uzbrojonych pod inwestycje Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury drogowej rocznie Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury kanalizacyjnej rocznie Suma dochodów własnych gminy rok do roku B 2 Systemowe wspieranie rozwoju przedsiębiorczości młodych ludzi. Wskaźniki: Liczba przedsiębiorców otwierających działalność gospodarczą rok do roku. Roczna liczba projektów w ramach MOF-u z udziałem gminy Dębnica K. Roczna wartość projektów w ramach MOF-u z udziałem gminy Dębnica K. Liczba uczestników szkoleń podnoszenie kwalifikacji z zakresu przedsiębiorczości dla ludzi

młodych rocznie. Kwoty pozyskanych dotacji na tworzenie działalności gospodarczych rok do roku. Cel strategiczny C - Wykorzystywanie zasobów naturalnych i kulturowych dla tworzenia atrakcyjnych warunków dla turystyki weekendowej. C 1 Wypromowanie gminy, jako obszaru turystyki weekendowej. Wskaźniki: Liczba imprez kulturalnych, Liczba imprez sportowych. Roczna liczba klientów punktów informacji turystycznej w Motarzynie i Gogolewie Roczny nakład rozprowadzonych informatorów gminnych, Liczba artykułów, audycji itp. w mediach rocznie Liczba wpisów w wyszukiwarce internetowej rocznie Liczba turystów mierzona rokrocznie Liczba miejsc medalowych pozyskanych przez mieszkańców, firmy i organizacje w rankingach regionalnych. C 2 Tworzenie systemowych warunków dla rozwoju turystyki i rekreacji. Wskaźniki: Powierzchnia nowo wybudowanych budynków rekreacyjnych nad jeziorem Dobra. Roczna liczba osób otwierających działalność gospodarczą przed 35 rokiem życia. Powierzchnia w hektarach miejsc wypoczynkowo-rekreacyjnych dla turysty weekendowego. Liczba miejsc umożliwiających uprawianie wypoczynku weekendowego. Liczba miejsc na parkingach rowerowych Długość w kilometrach ścieżek rowerowych dla potrzeb turystyki weekendowej Długość w kilometrach szlaków pieszych dla potrzeb turystyki weekendowej Powierzchnia sprzedana działek rekreacyjnych rocznie, Liczba kilometrów szlaków kajakowych mierzona rok rocznie. Liczba zarejestrowanych baz turystycznych (miejsc grillowych, baz kulinarnych, wypożyczalni kajaków, rowerów) Liczba uczestników spływów kajakowych Powierzchnia miejsc parkingowych rok do roku Roczna liczba kajaków dostępnych w wypożyczalniach. Uwarunkowania realizacyjne: Dane liczbowe, informacje i źródła ich pozyskania w odniesieniu do celów strategicznych (proszę tu wstawić kilka zdań z raportu, odnoszących się kolejno do faktów, trendów i tendencji związanych z każdym z trzech celów strategicznych) Polityka zarządzania zasobami ludzkimi Grupa robocza dokonała ogólnej oceny polityki zarządzania zasobami ludzkimi w Urzędzie Gminy z perspektywy realizacji strategii oraz zasobów kompetencji i umiejętności niezbędnych w tym procesie. Stwierdzono zadowalający stan pod tym względem, a także wskazano planowane projekty odnoszące się do ZZL, szczególnie istotne z rozpatrywanego punktu widzenia. Należy podkreślić, że planowane projekty są następstwem zastosowania samooceny CAF w Urzędzie.

Komunikacja wewnętrzna. Projekt: Zapewnienie przepływu informacji poprzez uruchomienie intranetu lub innego elektronicznego narzędzia komunikacji wewnętrznej, uwzględniającego wymogi kontroli zarządczej. Uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych. Projekt: Aktualizacja regulaminu przyznawania nagród dla pracowników Urzędu Gminy w Dębnicy Kaszubskiej. W urzędzie nie ma opracowane indywidualnego planu rozwoju dla wszystkich pracowników. Projekt: Poprawa skuteczności ocen okresowych pracowników JST poprzez powiązanie działań na rzecz rozwoju pracowników z realizacja celów urzędu jako organizacji, w szczególności: dostosowanie opisu kryteriów oceny do struktury i zasad funkcjonowania urzędu (w tym opracowanie standardów oceny, formularzy, instrukcji i przykładów) - przeszkolenie kadry kierowniczej i pracowników (w zakresie interpretacji kryteriów i standardów oceny, umiejętności wypełniania formularza oceny, przygotowania i przeprowadzania rozmowy oceniającej); opracowanie terminarza i procedury oceny okresowej; opracowanie zasad wytyczania indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego; W urzędzie brak planu szkoleń pracowników. Projekt: Opracować taki dokument wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr urzędu poprzez: - tworzenie i aktualizacje opisów stanowisk; - badanie potrzeb szkoleniowych pracowników; - tworzenie rocznych planów szkoleń. - uruchomienie szkoleń innowacyjnych: szkolenia stanowiskowe, e-learnignowe, multimedialne Wprowadzenie wszystkim pracownikom programu zarządzania zadaniami (tworzenie listy zadań i możliwość dodawania zadań innym pracownikom). - narzędzie typu Project Manager Zarządzanie pracownikami. Projekt: Opracowanie i wdrożenie systemu monitorowania satysfakcji i zadowolenia pracowników - ankiety badania, ustalenie kryteriów i skali ocen, wdrożenie procedury badania, analizy i publikowania wyników. Zarządzanie pracownikami. Projekt: Wprowadzenie systemu monitorowania relacji z pracownikami - ustalenie istotnych wskaźników, cykliczności pomiaru, miejsca zbierania informacji, zasad analizy i publikowania danych. Zbiór zasad etycznych W Urzędzie Gminy istnieje Kodeks Etyczny, jako odrębny dokument przyjęty zarządzeniem Wójta. Zapisy Kodeksu (wybrane pozycje) mogące odnosić się celów strategicznych, zawarte w 3 podpunkt 2 Kodeksu brzmią jak niżej (pracownik): 2) pracuje sumiennie, dążąc do osiągnięcia najlepszych rezultatów swej pracy i mając na względzie wnikliwe oraz rozważne wykonywanie powierzonych mu zadań, 3) jest twórczy w podejmowaniu i wykonywaniu zadań, 4) nie uchyla się od podejmowania trudnych rozstrzygnięć oraz odpowiedzialności za swoje postępowanie, 5) wie, że interes publiczny wymaga działań rozważnych, ale skutecznych i realizowanych w sposób zdecydowany, 9) racjonalnie, oszczędnie i efektywnie gospodaruje majątkiem i środkami publicznymi, będąc gotowy do rozliczenia swoich działań w tym zakresie.

Ukierunkowane efektywnościowo działania promocyjne. Działania promocyjne dotyczące niniejszej strategii i innych, szerszych zadań rozwojowych podejmowane będą w dalszych terminach. Dedykowani pracownicy Urzędu odbyli warsztaty szkoleniowe w czasie których zapoznali się szczegółowo z metodologią przygotowania strategii promocji gminy, wykonali szereg ćwiczeń praktycznych w tym zakresie i są przygotowani do opracowania takiego dokumentu. Potencjalne trudności w osiągnięciu każdego z celów strategicznych, działania zapobiegawcze i naprawcze właściwe dla potencjalnych trudności w osiągnięciu celów strategicznych Kwestia działań zapobiegawczych i naprawczych została rozpatrzona przez grupę roboczą Zespołu Strategicznego. Podjęto decyzje o zastosowaniu dwóch narzędzi zapobiegania odstępstwom i naprawy procesu realizacji strategii. W odniesieniu do działań zapobiegawczych zastosowane będzie narzędzie corocznej aktualizacji/korekty działań/projektów strategicznych. W odniesieniu do odstępstw zastosowane będzie narzędzie zarządzania ryzykami strategii. W odniesieniu do tego drugiego narzędzia ryzyko zdefiniowano, jako prawdopodobieństwo wystąpienia szczególnego zagrożenia ocenione w oparciu o wiedzę i doświadczenie. Zarządzanie ryzykami obejmuje analizę i wnioski, co do wystąpienia takich zjawisk niepewnych i zagrożeń, związanych z tym, co niepewne. Niepewność dotyczy faktu, iż możliwość wystąpienia zdarzenia/zagrożenia (ryzyka) jest determinowana subiektywnie, poza naszą kontrolą. Jako kolejne działania w tych kwestiach grupa robocza: Zidentyfikowała (w składzie całego Zespołu Strategicznego) rodzaje i listę zagrożeń, które mogą powodować odstępstwa od przyjętej ścieżki realizacji strategii. Określiła natężenie ryzyk poprzez oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz stopnia trudności/zagrożenia, jakie wystąpienie ryzyka wywoła w stosunku do procesu realizacji strategii. Opisała odpowiedzialności oraz działania/czynności, które powinny być podjęte, aby ograniczyć te trudności/zagrożenia. Co do sposobów reakcji na ryzyko rozpatrzono następujące opcje reakcji: Akceptacja (poradzimy sobie), Unikanie (minimalizujemy potencjalne przyczyny), Transferujemy (inna strona zaangażowana w proces realizacji strategii lub ubezpieczyciel), Redukcja (jeśli duże prawdopodobieństwo musimy opracować plan usuwania skutków). Wyniki prac grupy w tabelach na następnej stronie.

RYZYKO Masowa emigracja młodych ludzi za granicę Brak liderów społecznych Brak aktywności stowarzyszeń. Przepisy zniechęcające funkcjonowanie stowarzyszeń Brak środków w budżecie na budżet obywatelski. Spadek globalnego zaufania społecznego. 50% Brak zmian w legislacji dotyczących rodziny. Brak środków na uzbrojenie działek pod inwestycje. Opieszałość w podejmowaniu decyzji. Brak funduszy na rozwój przedsiębiorczości ludzi młodych Zwiększenie podatków. Zaostrzenie rygorów w obszarze ochrony Natura 2000 Rozszerzenie terenów chronionych Zwiększenie podatków w turystyce Słabnąca baza kadrowa Niechęć do współpracy, brak akceptacja środowisk Brak środków finansowych na infrastrukturę Błędy w analizach rynku pracy Niekorzystne zmiany przepisów Problemy we współpracy kierownictwem Lasów Państwowych i Parku Krajobrazowych PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTAPIENIA RYZYKA W % POZIOM ZAGROŻENIA DLA STRATEGII NISK ŚREDNI WYSOKI I KOMÓRKA ODPOWIEDZIALNA Strategiczna karta wyników Główne zadania niezbędne do realizacji celów strategicznych i ocena spodziewanych rezultatów tych zadań Podstawowym narzędziem realizacji strategii będą Wieloletnie Strategiczne Programy Operacyjne Gminy Dębnica Kaszubska. Grupa robocza Zespołu Strategicznego przyjęła dla realizacji WSPO następujące założenia: Cele tworzenia programów: Skupienie pomysłów i inwencji mieszkańców i ich organizacji na sposobach osiągania celów strategicznych.

Przełożenie Strategii na język jej projektów realizacyjnych. Przygotowanie i/lub porządkowanie planów i programów rozwoju Gminy. Określenie kolejnych budżetów realizacyjnych Strategii i wpisanie ich w kolejne budżety Gminy. Odpowiednio wczesne wskazanie źródeł i rozpoznanie zasad oraz rozpoczęcie przygotowań do pozyskiwania finansowania zewnętrznego na rzecz Programów. Przygotowywanie i coroczna aktualizacja Wieloletnich Planów Finansowych. Koordynacja projektów realizacji Strategii ze strategiami rozwoju bliższego i dalszego otoczenia. Struktura programów: Przewiduje się wstępnie utworzenie dwóch programów operacyjnych związanych z dwoma celami strategicznymi Gminy. Każdy z programów zawierać będzie: projekty podzielone na grupy zgodnie (propozycja) z klasyfikacją budżetową. Każda grupa projektów zawierać będzie: Tytuły projektów, Koszty projektów, Źródła i wysokości przewidywanego dofinansowania zewnętrznego, Lata realizacji projektu, Punkty zyskane w rankingu spójności projektu z celami strategicznymi, Funkcję i ewentualnie nazwiska osób odpowiedzialnych za realizację danej grupy projektów, Program zawierać będzie również zestawienia projektów przewidzianych do realizacji na każdy kolejny rok budżetowy wraz z sumą kosztów projektów, udziałów własnych budżetu Gminy i kwot potencjalnego dofinansowania. Ogólne zasady tworzenia WSPO: Każdy z programów będzie miał pięcioletni horyzont czasowy. Każdy z programów będzie sporządzony i aktualizowany corocznie. Ocenę projektów i przygotowanie poszczególnych Programów prowadzić będzie Zespół Koordynacyjny WSPO powołany zarządzeniem Wójta. Wnioskowanie projektów do WSPO odbywać się będzie na jednolitym formularzu, którego zawartość, zasady wypełniania i składania określi Zarządzenie Wójta.

Tworzenie WSPO zaczynać się będzie od akcji zbierania propozycji projektów prowadzonej w pełnym dialogu publicznym. Proponuje się by terminem granicznym składania propozycji projektów do WSPO na następujący kolejny rok budżetowy był 31 kwietnia roku poprzedzającego. Propozycje projektów powstałe przed przyjęciem strategii Gminy Dębnica Kaszubska do 2020 roku zostaną włączone do listy nowo zaproponowanych. Do selekcji kolejności realizacji projektów służyć będzie przyjęty poprzez Zespół Koordynacyjny na wniosek Wójta zestaw kryteriów, wywodzących się ściśle z celów strategicznych. Prace nad kolejną wersją każdego z trzech WSPO kończyć się mają we wrześniu roku poprzedzającego dany rok budżetowy, a wynik prac w postaci zatwierdzonego przez Wójta Gminy WSPO będzie przyjmowany uchwałą Rady w październiku tego roku. Uchwała o przyjęciu/ aktualizacji danego WSPO stanowić będzie podstawę: Do tworzenia wieloletnich Planów Finansowych ( WPF) Załączników inwestycyjnych do kolejnych budżetów rocznych. Społeczne tło sporządzania WSPO: Do składania propozycji projektów do WSPO są uprawnieni wszyscy mieszkańcy i ich organizacje, w szczególności środowisko przedsiębiorców i ich organizacje, środowiska kobiet i młodzieży pracownicy Urzędu Gminy, pracownicy jednostek organizacyjnych. Wzór wniosku do projektu do WSPO powinien być w okresie ich zbierania tj. od początku roku do końca kwietnia dostępny na stronach internetowych funkcjonujących w mieście, w mediach papierowych i w punktach obsługi interesantów. Poszczególne środowiska odbywać będą spotkania z przedstawicielami samorządu dla objaśnienia zasad wypełnia wniosków i składania propozycji projektów do WSPO. Monitoring i ewaluacja WSPO: Na zakończenie każdego roku budżetowego Wójt przedstawi Radzie sprawozdanie z realizacji każdego WSPO w danym roku, zawierające: Zestawienie przyjętych i osiągniętych wskaźników realizacji projektów, Stopień i zakres wykorzystania przydzielonych i wykorzystanych środków finansowych, Wpływ zrealizowanych projektów na osiąganie celów strategicznych Gminy.

Strategiczna karta wyników Podstawą funkcjonowania Zrównoważonej (Strategicznej) Karty Wyników jest jednoczesne obrazowanie funkcjonowania rozwijającej się gminy w czterech najistotniejszych perspektywach: Finansowej Klienta Procesów wewnętrznych Rozwoju Perspektywa finansowa. Odzwierciedla podstawowe zadanie każdego samorządu, jakim jest zapewnienie usług klientom/mieszkańcom. Dobierając cele i mierniki w perspektywie finansowej organ zarządczy (burmistrz) gminy powinien odpowiedzieć na pytanie: jak stwierdzić, że odnieśliśmy sukces budżetowy. Perspektywa finansowa jest najłatwiejsza do zdefiniowania. Analizy samorządowe pod kątem budżetowym są powszechne. Wskaźniki, mierniki oraz dostępność systemów informatycznych pozwala na dostęp do informacji i analiz budżetowych, zazwyczaj ujętych w ramy sprawozdawczości budżetowej. Perspektywa klienta. Ustalając cele i mierniki w perspektywie klientów poszukuje się odpowiedzi na pytanie: 'Jak powinni postrzegać nas klienci, aby możliwa była realizacja misji samorządu, a więc zaspokojenie potrzeb i oczekiwań mieszkańców. Ustalenie mierników w przypadku perspektywy klientów zdecydowanie zależne jest od celów strategicznych oraz specyfiki samorządu. Perspektywa procesów wewnętrznych. Właściwym podejściem do samorządu jest traktowanie go, jako systemu procesów. Perspektywa procesu to nie indywidualne zadanie w izolacji, ale cały zbiór działań, które przyczyniają się do pożądanego wyniku, od którego uzależnione jest zadowolenie klientów. Ustalenie celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych powinno prowadzić do odpowiedzi na pytanie: jakie procesy wewnętrzne musimy udoskonalić, aby klienci samorządu byli zadowoleni. Perspektywa rozwoju. Innowacyjność jest jednym z filarów, na których opiera się przywództwo. Definiując skuteczność i sprawność działalności samorządu w obszarze rozwoju determinujemy szeroko rozumiane zasoby (materialne i niematerialne), które stanowią motory rozwoju. Wybierając cele i mierniki w perspektywie rozwoju gmina powinna odpowiedzieć na pytanie: jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować wizję rozwojową. Za podstawę utworzenia Strategicznej Zrównoważonej Karty Wyników przyjęto zestaw wskaźników strategii. Grupa robocza przyporządkowała wskaźniki do czterech opisanych

wyżej perspektyw. Ukształtowana karta poniżej. Przewiduje się jej weryfikację po uchwaleniu strategii przez Radę Zrównoważona karta wyników przedstawia się jak następuje. Wskaźniki perspektywy finansowej % zrealizowanych projektów unijnych, w stosunku do projektów złożonych rok do roku. Kwota roczna środków finansowych pozyskiwanych przez sołectwa na rozwój Liczba mieszkańców z wyższym wykształceniem. Wartość bazowa Wartość pośrednia na rok 2016 Wartość docelowa Kwota środków unijnych w przeliczeniu na jednego mieszkańca rok do roku Roczna liczba zatrudnionych w wieku 25 35 lat do całości zatrudnionych Liczba osób młodych, wykształconych, zatrudnionych w wieku 25 35 lat rocznie. Suma dochodów własnych gminy rok do roku Liczba przedsiębiorców otwierających działalność gospodarczą rok do roku. Roczna wartość projektów w ramach MOF-u z udziałem gminy Dębnica K. Kwoty pozyskanych dotacji na tworzenie działalności gospodarczych rok do roku. % zrealizowanych projektów unijnych, w stosunku do projektów złożonych rok do roku. Perspektywa klienta Wskaźniki perspektywy klienta Procent wydatków inwestycyjnych inicjowanych przez mieszkańców do całości wydatków inwestycyjnych gminy. Liczba mieszkańców z wyższym wykształceniem. Wartość bazowa Wartość pośrednia na rok 2016 Wartość docelowa Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury drogowej rocznie Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury kanalizacyjnej rocznie Liczba uczestników szkoleń podnoszenie kwalifikacji z zakresu przedsiębiorczości dla ludzi młodych rocznie. Liczba imprez kulturalnych, Liczba imprez sportowych. Roczna liczba klientów punktów informacji turystycznej w Motarzynie i Gogolewie

Roczny nakład rozprowadzonych informatorów gminnych, Powierzchnia nowo wybudowanych budynków rekreacyjnych nad jeziorem Dobra. Liczba miejsc na parkingach rowerowych Powierzchnia miejsc parkingowych rok do roku Długość w kilometrach szlaków pieszych dla potrzeb turystyki weekendowej Długość w kilometrach ścieżek rowerowych dla potrzeb turystyki weekendowej Procent wydatków inwestycyjnych inicjowanych przez mieszkańców do całości wydatków inwestycyjnych gminy. Liczba mieszkańców z wyższym wykształceniem. Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury drogowej rocznie Liczba kilometrów nowej lub wyremontowanej infrastruktury kanalizacyjnej rocznie Liczba uczestników szkoleń podnoszenie kwalifikacji z zakresu przedsiębiorczości dla ludzi młodych rocznie. Perspektywa procesów wewnętrznych Wskaźniki perspektywy procesów wewnętrznych Ankieta dotycząca inicjatyw obywatelskich. Wartość bazowa Wartość pośrednia na rok 2016 Wartość docelowa Procent wydatków inwestycyjnych inicjowanych przez mieszkańców do całości wydatków inwestycyjnych gminy. % zrealizowanych projektów unijnych, w stosunku do projektów złożonych rok do roku. Kwota środków unijnych w przeliczeniu na jednego mieszkańca rok do roku Stopień pokrycia mpzp dla sołectw w okolicach Słupska. Suma dochodów własnych gminy rok do roku Perspektywa rozwoju Wskaźniki perspektywy rozwoju Liczba członków zrzeszonych w stowarzyszeniach i fundacjach rok do roku Procent wydatków inwestycyjnych inicjowanych przez mieszkańców do całości wydatków inwestycyjnych gminy. Kwota środków unijnych w przeliczeniu na jednego mieszkańca rok do roku Stopień pokrycia mpzp dla sołectw w okolicach Słupska. Wartość bazowa Wartość pośrednia na rok 2016 Wartość docelowa Powierzchnia terenów uzbrojonych pod inwestycje