Elastyczna metodyka SCRUM Michał Giergielewicz (iis2138, zaoczne PBD i OU) Poniższa prezentacja ma za cel przedstawić metodykę projektowania SCRUM oraz opisać zasady jej działania i efekty jakie przynosi. Ważnym aspektem jest również odniesienie się do różnic między metodykami twardymi a elastycznymi. Wstęp Tworzenie oprogramowania jest procesem wysoce skomplikowanym i wymaga pewnego stopnia formalizacji dla zachowania zasady "złotego trójkąta" czyli odpowiednich proporcji Kosztów, Zasobów i Czasu w celu uzyskania Jakości. W 99% przypadków oprogramowanie tworzone jest zespołowo, a tam gdzie zachodzi interakcja grupy ludzi w celu osiągnięcia wspólnego celu, należy ustalić zasady współpracy. Inżynieria oprogramowania zakłada istnienie różnych metodyk projektowych, ustalających sposób tworzenia oprogramowania, zasady pracy, wyszczególnia konkretne etapy i opisuje w jaki sposób pracować dla osiągnięcia wspólnego celu. Przez wiele lat na tym polu niepodzielnie rządziły techniki "wodospadowe" takie jak PmBook, PMI czy PRINCE2. Zakładały one dość sztywne ramy formalne w których wyszczególniono kilka podstawowych etapów takich jak inicjacja, planowanie, wykonanie, monitorowanie, zakończenie. Te techniki, zwane ogólnie "twardymi" posiadają wady, które uwidaczniały się stopniowo wraz z czasem. Niska odporność tradycyjnych technik na zmiany w projekcie, czy to dotyczące specyfikacji, wymagań, terminów czy zakładanej konfiguracji systemu powodowały dużą trudność utrzymania w ryzach "złotego trójkąta" w skutek czego projekty były oddawane po czasie, przekraczały terminy lub były niskiej jakości. Agile Pierwsze działania zmierzające do zmiany dotychczasowych utartych zasad pracy, zostały podjęte w 1995 przez Ken'a Schwaber'a pod postacią ogólnych założeń metodyki SCRUM, która była pierwszą z tzw. "zwinnych" metodyk w tamtych czasach. Jednak prawdziwy wzrost popularności "agile" datuje się na rok 2001 i ogłoszenie tzw. Manifestu Agile przez grupę uznanych naukowców i 1
działaczy świata IT (min. jeden z pomysłodawców Wikipedii, uznani twórcy metodyk projektowych, programiści, naukowcy itp..). Waga manifestu jest ogromna i należy ją przytoczyć dosłownie: We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. 1 Podejście Agile zakłada przeniesienie punktu ciężkości na większości pól z papieru na człowieka - ważna jest komunikacja, reakcje interpersonalne, współpraca. W takim podejściu celem jest szybkie dostarczanie działających fragmentów aplikacji, pokazywanie klientowi przyrostu funkcjonalności i oczekiwanie od niego akceptacji lub zmian. Takie podejście w założeniu powoduje dużo większą zdolność adaptacyjną (ostatni punkt manifestu) i w efekcie pozwala w szybszy sposób reagować na zmiany, które i tak są nieuniknione. Podstawowe założenia AGILE: Oprogramowanie wytwarzane jest szybko by zapewnić satysfakcję klienta Działające oprogramowanie dostarczane jest w przyrostowy sposób i okresowo Podstawową miarą realizacji jest działające oprogramowanie Późne zmiany w specyfikacji nie mają destrukcyjnego charakteru na proces wytwarzania oprogramowania Kładzie się duży nacisk na współpracę na linii biznesu i IT, częste spotkania i zaangażowanie każdego w proces wytwórczy Bezpośredni kontakt jest najlepszą formą komunikacji. Prostota jest podstawowym wyznacznikiem procesu Zespoły są samozarządzalne Zmieniające się wymagania wymuszają regularną adaptację 1 Źródło: http://agilemanifesto.org/ 2
SCRUM jest bardzo wiernym oddaniem idei Agile w konkretnej metodyce. Jego podstawowa zasada działania opiera się się w całości na 4 punktach manifestu. Jak działa SCRUM Ponieważ SCRUM wprowadza wiele nowych pojęć i określeń, zdecydowałem się na pozostawienie ich w wersji oryginalnej tj w języku angielskim. W kilku przypadkach korzystam z przyjętych polskich odpowiedników, ale tylko tam gdzie nie spowoduje to niejasności i złej interpretacji pojęć. Poniżej ogólny schemat procesu: Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/scrum Scrum zakłada, że na początku (najlepiej jeszcze przed podpisaniem ostatecznej umowy) powoływany jest zespół. Składa się on z Product Owner'a, Scrum Master'a i Team'u. Product Owner (PO) jest przedstawicielem klienta w projekcie. Ma wiedzę i kompetencje pozwalające mu zaprojektować produkt i odbierać efekty prac, oceniając je pod katem przydatności i zgodności z wymaganiami. Product Owner w dużych firmach jest pracownikiem klienta, jednak często stosuje się praktykę delegowania pracownika wykonawcy do tej roli, z uwagi na dość specyficzne umiejętności i kompetencje które Product Owner musi posiadać. 3
Scrum Master (SM) jest specjalistą z dziedziny Scrum'a. Jego główną rolą jest szkolenie Product Owner'a z metodyki scrum, wyjaśnienie mu jego obowiązków i uprawnień. Jest też odpowiedzialny za projekt od strony zgodności z metodyką. Scrum Master dba by wszystkie elementy procesu były przestrzegane i ma prawo ingerować w prace zespołu jeśli widzi odchylenia. Team to wszechstronna grupa pracowników wykonawcy. Jej główną cechą jest to, że posiada wszystkie kompetencje niezbędne do ukończenia danego produktu (najczęściej w skład team'u wchodzą programiści, analitycy, graficy, projektanci interfejsów, administratorzy itp) Ważne jest też to, że w team'ie nie ma podziału na stanowiska zespół jest interdyscyplinarny i samoorganizujący się, nie posiada kierownika lub lidera, a role w zespole są wymienne i wyłaniają się samoczynnie. Oczekuje się, że każdy może wykonać każde zadanie jeśli ma takie kompetencje nie jest więc niczym dziwnym, że jedna osoba może jednego dnia projektować interfejs a drugiego pisać kod, albo tworzyć szatę graficzną (wymagane są tylko umiejętności). Ideą jest tu jak najlepsze wykorzystanie zasobów. Zespół (w znaczeniu Team + SM + PO) zaczyna pracę od opracowania listy wszystkich funkcjonalności tzw. User Stories (historyjek). Mają one postać kilkuzdaniowych opisów w formacie: Jako {rola} chciałbym {akcja} poprzez wykorzystanie {obiekt} Na przykład: Jako administrator chciałbym móc zablokować konto dowolnego użytkownika korzystając z panelu zarządzania użytkownikami. Początkowo takie historyjki mają postać bardzo ogólną i w późniejszym etapie zespół rozbije je na bardziej szczegółowe elementy. Głównym dostawcą historyjek jest Product Owner, jako osoba mająca największą wiedzę o potrzebach klienta. Część historyjek może być dostarczona przez Team, jeśli wynika to z użytej technologii lub jest efektem burzy mózgów. Wszystkie historyjki muszą być zatwierdzone przez Product Ownera. Dodatkowo do listy historyjek przygotowywane są statyczne makiety interfejsów 2 lub aktywne mockup'y 3 całych stron produktu (tu dużo zależy od 2 Makieta szkicowa reprezentacja graficzna prezentująca proponowany, ogólny wygląd projektowanego elementu. 3 Mockup Interaktywny szkic elementów strony. Składa się z aktywnych formularzy, linków, tekstów i przykładowych grafik. Zadaniem mockup'u jest prezentacja zachowania zaprojektowanego elementu. 4
wykorzystanych narzędzi i umiejętności Product Ownera). Tak przygotowana lista nosi nazwę Product Backlog'u. Product Backlog jest prowadzony i zarządzany przez Product Owner'a. Product Owner przypisuje do historyjek priorytety, uwzględniając wymogi techniczne i opinię zespołu jednak ostateczny głos należy do niego. Następnie Team wycenia każdą historyjkę, jeśli trzeba dzieląc ją na mniejsze historyjki, a te z kolei na konkretne zadania. Nie ma konieczności wyceny wszystkich historyjek z taką samą dokładnością, historyjki których wykonanie jest oddalone w czasie (niski priorytet) mogą być oszacowane z dużym przybliżeniem. Dokładna wycena obejmuje tylko historyjki z wysokim priorytetem które będą wykonywane w najbliższym czasie. Każdemu zadaniu przypisywana jest określona wartość punktowa, określająca stopień trudności i czasochłonność (wycena odbywa się w sposób subiektywny przez każdego z członków team'u, często wykorzystuje się tu sprawdzone sposoby jak choćby Planning Poker). Team posiada cechę nazywaną szybkością (velocity), która określa optymalną ilość punktów, które mogą być zrealizowane podczas jednego Sprint'u (Sprint czyli przebieg, to cykliczny element procesu Scrum podczas którego realizowane są historyjki. Długość sprintu jest stała i określana na początku, najczęściej Sprint trwa 2 tygodnie). Podział, wycena i uszczegółowienie historyjek i stworzenie Product Backlog'u powinno wydarzyć się na spotkaniu inicjującym. Po zakończeniu tego etapu prac, Product Owner wybiera listę historyjek do realizacji w pierwszym przebiegu. Suma punktów z tych historyjek nie może być wyższa niż szybkość zespołu. Rozpoczyna się pierwszy Sprint. Nad poprawnością całego procesu stale czuwa Scrum Master, który może wskazywać ew. błędy i sugerować prawidłowy sposób postępowania (oczywiście tylko w zakresie metodologii). Zwłaszcza spotkanie inicjujące jest narażone na nieprawidłowości ponieważ zespół nie zdążył się jeszcze z sobą zżyć. W późniejszych etapach kiedy wykryte i usunięte zostaną najpoważniejsze błędy, rola Scrum Mastera polegać będzie już głównie na monitorowaniu. Dodatkowo Scrum Master pełni rolę kontrolera w codziennych pracach pilnuje by wszystkie aspekty metodyki były przestrzegane i implementowane w prawidłowy sposób. Pełni też rolę skryby, zapisując notatki z organizowanych spotkań, notując uwagi nt. codziennych prac, które później przedstawi podczas podsumowania sprintu. 5
Sprint Każde zadanie (historyjka) z listy otrzymuje DoD (Definition of Done), które formułuje Product Owner. DoD określa sposób potwierdzenia, że dana historyjka została poprawnie wykonana (np. zadanie przetestowane, działające, w docelowej szacie graficznej, po testach na użytkownikach docelowych, uruchomione na serwerze testowym itp). Wybrana przez Product Owner'a lista zadań trafia na Sprint Backlog i do realizacji przez Team. Na tablicy w widocznym miejscu zapisywany jest ogólny cel przebiegu (np. Uruchomienie funkcjonalności forum). Wszystkie historyjki ze Sprint Backlog'u są umieszczane na tablicy w formie karteczek, tak by przenosząc je w konkretne miejsca tablicy, można było wizualizować postęp prac. Podczas przebiegu Product Owner, ani żadna inna osoba nie może wpływać na przebieg pracy Team'u. Team realizuje kolejne historyjki samodzielnie wybierając kolejność, przypisując osoby odpowiedzialne zgodnie z zasadą samoorganizacji, na bieżąco konsultując problemy i niejasności z Product Owner'em. Sposób realizacji, użyta technologia, wybrane algorytmy czy narzędzia leżą tylko w gestii zespołu. Podczas przebiegu odbywają się Daily Scrum Meeting mają one postać kilkunastominutowego spotkania przy tablicy. Spotkanie prowadzi Scrum Master. Celem spotkania jest ustalenie aktualnych postępów w pracy. Jest to potrzebne do wyrysowania Burndown Chart'u, czyli wykresu spalania opisującego jak wiele pracy jeszcze pozostało. Pozwala to ocenić czy zespół pracuje wydajnie i czy wyrobi się z pracą na koniec przebiegu. Spotkanie pozwala również na bieżąco monitorować czy nie pojawiają się jakieś przeszkody natury technicznej bądź organizacyjnej (rozwiązywanie takich problemów jest w gestii Scrum Mastera jego zadaniem jest zapewnić komfortowe warunki pracy Team'owi). W spotkaniu może uczestniczyć Product Owner, który ma wtedy aktualny pogląd na stan prac, może też sugerować błędne ścieżki i wskazywać miejsca gdzie team dokonał błędnej interpretacji zadania. Jeśli wykres spalania wskazuje na możliwe niedotrzymanie założonych celów w wyznaczonym terminie, cały zespół może zdecydować o wyrzuceniu z przebiegu jakiegoś zadania bądź zmianie DoD takie decyzje muszą być jednak zatwierdzone przez Product Ownera. Wyrzucone zadanie trafia na następny przebieg. Jeśli okaże się że Team wyprzedza plan, jest możliwość dołożenia zadania z Product Backlog'u to również zatwierdza Product Owner. 6
Demo, retrospekcja Przebieg kończy się zgodnie z przyjętym na początku terminem. Na koniec przebiegu wszystkie zadania powinny spełniać DoD a główny cel powinien zostać osiągnięty. Potwierdzeniem przebiegu jest Demo na którym zespół prezentuje Product Owner'owi (i Klientowi) działającą funkcjonalność, opisuje ew. braki i zapisuje uwagi czy usterki zgłoszone przez Product Owner'a. Lista poprawek jest następnie wyceniana i dołączana do następnego przebiegu (to oczywiście leży w gestii Product Owner'a on decyduje czy błędy poprawiać teraz czy później, albo czy je zignorować). Po demie odbywa się jeszcze wewnętrzne spotkanie zespołu czyli retrospekcja, na którym przedstawiane są błędy poczynione w ostatnim przebiegu, problemy które wynikły itp. Podczas retrospekcji zespół stara się ustalić możliwe usprawnienia, notuje obszary krytyczne i sposoby ominięcia podobnych błędów w przyszłości. Retrospekcja kończy przebieg i pojedynczy cykl procesu Scrum. Product Owner dostarcza zespołowi nowy Sprint Backlog i rozpoczyna się następny przebieg. Powtarzalność etapów Scrum'a, daje możliwość wyłapywania błędów procesowych i ich korektę. Adaptacja do zmieniającego się środowiska jest dużą korzyścią dla procesu wytwórczego. Ciągła komunikacja między członkami Team'u, Product Owner'a i przy współpracy Scrum Master'a, powoduje, że zespół angażuje się w projekt, nie tylko od strony technicznej ale także biznesowej. Praktyka pokazuje że Product Owner, widząc sposób pracy zespołu i mając częsty wgląd w jego postępy, jest w stanie elastycznie reagować na zmiany, dostosowując projekt niejako na bieżąco do swoich potrzeb. Z kolei zespół mając ciągły kontakt z Product Owner'em jest w stanie szybko i na miejscu wyjaśniać wszelkie problemy lub błędne interpretacje jakichś funkcji produktu. Scrum Master zapewnia wszystkim członkom teamu wsparcie z zakresu metodyki czy dobrych praktyk zarządzania zmianą. Całość daje bardzo widoczne efekty synergii. Metodyka Scrum pozwala szybko zobaczyć efekty prac poprzez swego rodzaju wymuszenie komunikacji między biznesem (Product Owner) i IT (Team) daje obu stronom możliwość aktywnego i prostego sterowania procesem wytwórczym. W rezultacie zwiększone są szanse zachowania zasady trójkąta czyli dostarczenie produktu wysokiej jakości, w wyznaczonym czasie i przy zakładanych zasobach. 7
Podsumowanie Jak każda metodyka Scrum posiada także wady. Podstawowe założenia określają maksymalną wielkość zespołu na 8-10 osób. Z tego powodu Scrum nie nadaje się dla dużych projektów, gdzie wymagana jest koordynacja pracy kilkudziesięciu lub kilkuset ludzi. Duży problem pojawia się też gdy klient konkretnych rezultatów w bardzo konkretnym terminie. W wypadku Scrum'a nie ma dokładnych specyfikacji określających funkcjonalność produktu na przykład za pół roku. Prace odbywają się w sposób przyrostowy, co dwa tygodnie prezentowane są postępy i omawiane dalsze prace, często dochodzi do modyfikacji założeń. Z tego powodu klienci, którzy są nastawieni na konkretny termin i mają ściśle sprecyzowane wymagania, nie są zadowoleni z formy prezentacji wycen i proponowanych terminów. W praktyce Scrum stosuje się do projektów, które nie mają ściśle określonych wymagań i tam gdzie klient chce na bieżąco modyfikować założenia w ramach reakcji na to co zostało już wykonane. Najczęściej wykonuje się tak projekty stratup'ów (firm wchodzących na rynek, które mają jakiś pomysł na biznes bez gotowego produktu), aplikacji mobilnych, platform społecznościowych itp. Produkty o wysokim stopniu skomplikowania czy specjalnych zastosowaniach (produkty bankowe, finansowe, aplikacje dla rządu, wojska czy dużych korporacji) najczęściej stawiają wymagania, którym Scrum nie może sprostać. Metodyki tradycyjne wychodzą na przeciw oczekiwaniom klienta, opisując dokładnie co zostanie stworzone i jak to będzie działać, już na etapie projektowania. Przygotowywana jest obszerna i bardzo dokładna specyfikacja funkcjonalna i techniczna, uzgadniane są terminy realizacji i oddania kolejnych etapów, warunki akceptacji itp. Tak szczegółowe opracowanie projektu niesie za sobą pewne ryzyko. Jakakolwiek zmiana musi przejść pełen proces akceptacji (zgłoszenie zmiany, przekazanie do działu projektowego, modyfikacja specyfikacji funkcjonalnych i technicznych, modyfikacja terminów i warunków akceptacji, zebranie zgód od osób odpowiedzialnych). Cały proces jest czasochłonny i w dużej mierze dzieje się poza zespołem odpowiedzialnym za implementacje. To warunkuje duży bezwład i w konsekwencji zagraża niedotrzymaniem terminów. Dodatkowo planowanie i projektowanie wszystkich szczegółów implementacji na samym początku projektu, zakłada duże ryzyko niedoszacowania czasu, czy błędna ocenę funkcjonalną lub techniczną. Oczekuje się w końcu od specjalistów umiejętności przewidzenia wszystkich najdrobniejszych nawet niuansów danego produktu. Jakakolwiek pomyłka na etapie projektowania prowadzi do problemów podczas implementacji a opisana wcześniej duża bezwładność i oderwanie procesu akceptacji zmian od zespołu, kończy się na przekroczeniach terminów lub budżetu. 8
Scrum powstał głównie jako propozycja rozwiązań tych słabych punktów procesów klasycznych. W Scrum'ies nacisk nie jest położony na jak najdokładniejszą i kompletną dokumentację tu liczy się ciągła komunikacja podczas realizacji projektu, a ponieważ wszystkie osoby decyzyjne są zebrane w jednym zespole, nie występuje efekt bezwładności. Po każdym przebiegu propozycje zmian są wręcz oczekiwane, i PO może bardzo szybko uzyskać komplet informacji od zespołu na temat zaproponowanej przez niego zmiany i równie szybko zaplanować jej wdrożenie. 9