ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 2(10) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2010

SPIS TREŚCI 1. Katarzyna BRATNICKA Twórczość jako arena badań zarządzania. Podstawowe zagadnienia i pojęcia... 5 2. Swetlana FRANKEN Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw: diagnoza oraz skuteczne narzędzia wspierania innowacyjności MŚP... 17 3. Bogusław GULSKI Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości działalności przedsiębiorstwa w wykorzystywaniu okazji... 37 4. Agata HILAROWICZ Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia.. 51 5. Iwona MENDRYK Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych w małych przedsiębiorstwach wyniki badań... 69 6. Elena MIESZAJKINA Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem 79 7. Anna MUSIOŁ-URBAŃCZYK Kluczowe kompetencje kierownika projektu... 93 8. Grażyna RADZIEJOWSKA Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem 109 9. Ewa STAWIARSKA Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji technologii. Studium dobrych praktyk promowania innowacji technologicznej przez organizacje akademickie oraz wynalazców... 123 10. Zbigniew ŻEBRUCKI Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego... 141

Katarzyna BRATNICKA TWÓRCZOŚĆ JAKO ARENA BADAŃ ZARZĄDZANIA. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA I POJĘCIA Streszczenie. W badaniach zarządzania jedno z kluczowych pytań odnosi się do źródeł i trwałości efektywności organizacji oraz przewagi konkurencyjnej. Opierając się na różnorodności badań, zaprezentowano twórczość jako element, który pozwala współczesnym organizacjom sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom. Sporządzono syntezę rozproszonego dorobku naukowego, dotyczącego podejmowania twórczości w istniejących organizacjach, która legła u podstaw spójnego, zintegrowanego modelu dającego wielopoziomowe wiedzenie twórczości organizacyjnej. Słowa kluczowe: twórczość organizacyjna, przedsiębiorczość CREATIVITY AS AN ARENA OF MANAGEMENT STUDY. KEY ISSUES AND CONCEPTS Summary. In management study, one of the key questions we ask deals with source and persistence of organization performance and competitive advantage. Building on a variety of research, I suggest the creativity can enable modern organizations to overcome their respective challenges. I synthesize a diverse but scattered body of literature on creativity making in existing organizations to form a coherent integrated model, as a proper theoretical anchor for the multilevel organizational creativity perspective. Keywords: organizational creativity, entrepreneurship 1. Problem twórczości organizacyjnej Autor międzynarodowego bestsellera Richard Florida (2002) przekonująco uzasadnia, że głównym motorem rozwoju społecznego i gospodarczego jest twórczość. Aktualnie organizacje tkwią w burzliwym otoczeniu, które nieustannie dostarcza szans i zagrożeń (Hitt,

6 K. Bratnicka Ireland i Hoskisson, 2009). W takich okolicznościach szczególnego znaczenia nabiera strategiczne ukierunkowanie, wychodzące z zasobów organizacji (czyli zasobowe ujęcie zarządzania strategicznego) i stanowiące ważne dopełnienie ekonomiki organizacji przemysłowej, kładącej nacisk na zewnętrzne źródła efektywności. Generowana przez burzliwe otoczenie niepewność nadaje dużą rolę orientacji przedsiębiorczej, pozwalającej dobrze radzić sobie z tą niepewnością i traktować ją jak szansę. Równocześnie, w niepewnym otoczeniu rośnie strategiczna wartość zasobów pozamaterialnych, w tym kultury organizacyjnej. Nic zatem dziwnego w tym, że wzrasta zrozumienie dla konieczności uzupełnienia orientacji przedsiębiorczej i kultury organizacyjnej o kolejne narzędzie menedżerskie, ułatwiające efektywne działanie w warunkach niepewności twórczą zdolność organizacji, która jest głównym nośnikiem innowacji, konkurencyjności, a nawet przetrwania (Oldham i Cummings, 1996), gdzie twórcze wybory strategiczne dobrze służą współewolucji organizacji i otoczenia (Ford, 2002). Współczesne zarządzanie wymaga twórczych strategii, które są tworzone wokół zespalania sprzeczności występujących w czterech kluczowych elementach (Bilton i Cummings, 2010): innowacji (tworzenie kontra odkrywanie), przedsiębiorczości strategicznej (dyletantyzm kontra pilność), przywództwa strategicznego (wizja kontra interakcje społeczne) oraz strategicznej organizacji (luźne kontra ścisłe więzi organizacyjne). Całość ma służyć ukierunkowaniu organizacji, ożywianiu jej rozwoju oraz integrowaniu po to, by przeobrazić zarówno samą organizację, jak i zdefiniować na nowo myślenie o niej. 2. Pojmowanie twórczości W ostatnich dwóch dekadach słychać coraz liczniejsze nawoływania do pogłębienia naszego zrozumienia twórczości w organizacjach (Runco, 2007). Twórczość, wspólnie z wyobraźnią i szansami, jest jednym z głównych obszarów badań przedsiębiorczości strategicznej (Zhou, 2008). Tradycyjnie w literaturze przedmiotu przyjmuje się, że konstrukt ten odnosi się do wytwarzania przez pojedyncze osoby lub grupy osób nowych, a zarazem potencjalnie pożytecznych idei dotyczących produktów, usług, metod pracy, procesów oraz procedur (Amabile, 1988). W tym sensie twórczość jest różna od działalności innowacyjnej (Klijn i Tomic, 2010), która koncentruje się nie tyle na generowaniu twórczych idei, co na ich wprowadzaniu w życie (Szpitter, 2010). Jeżeli generowanie użytecznych nowości odbywa się w gronie uczestników organizacji, to mówimy o twórczości organizacyjnej. Mówiąc bardziej precyzyjnie twórczość organizacyjna jest tworzeniem wartościowego, użytecznego, nowego produktu, usługi, idei, procedury lub procesu przez pojedyncze osoby

Twórczość jako arena badań zarządzania 7 pracujące razem w systemie społecznym (Woodman, Sawyer i Griffin, 1993:293). Badania empiryczne wskazują na potrzebę potraktowania nowości i użyteczności jako osobnych wymiarów twórczości. Wprawdzie obydwa te aspekty są konieczne dla twórczości, lecz są one konceptualnie odmienne. Na przykład, słabe więzi społeczne bardziej służą nowości, a mocne więzi społeczne są dobrym nośnikiem nowości (Namkung, 2010); silne nagrody za twórczość wzmacniają zależność pomiędzy nowością i efektywnością, a słabe nagrody wzmacniają relacje pomiędzy użytecznością a efektywnością (Sue-Han i Hempel, 2010). Stąd też zasadne wydaje się być założenie, że są dwa wymiary twórczości, mające różne poprzedniki i konsekwencje, a tym samym także odmienne operacjonalizacje. Wszechstronny przegląd trzydziestu dwóch badań doprowadził do konceptualizacji dynamicznej zdolności, objaśniając, że jest ona potencjałem organizacji do systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez jej skłonności do odczuwania szans i zagrożeń tak, aby podejmować decyzje w odpowiednim czasie i zorientowane rynkowo oraz zmieniać bazę zasobową (Barreto, 2010:271). Zgodnie z tą definicją dynamiczna zdolność organizacji jest konstruktem kształtowanym przez cztery wymiary skłonność do odczuwania szans i zagrożeń, skłonność do podejmowania decyzji w odpowiednim czasie, skłonność do podejmowania decyzji zorientowanych rynkowo oraz skłonność do zmiany zasobowej bazy organizacji. Rozumując przez analogię, można powiedzieć, że twórczość organizacyjna jako specyficzna dynamiczna zdolność organizacji jest potencjałem do systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez skłonność do: (1) odczuwania szans i zagrożeń, (2) tworzenia nowego produktu, usługi, idei, procedury, procesu, (3) podejmowania decyzji w stosownej chwili, (4) kreowania nowości cennych i użytecznych, (5) przeprowadzania zmian w konfiguracji zasobów i zdolności substancjalnych. W konsekwencji, żaden pojedynczy wymiar twórczości organizacyjnej nie może reprezentować całego konstruktu. Na przykład, skłonność do rekonfiguracji zasobów i substancjalnych zdolności organizacji jest proefektywnościowa wtedy, gdy współwystępuje ze skłonnością do kreowania nowości cennych i użytecznych. W związku z tym nie ma wymogu korelacji pomiędzy poszczególnymi wymiarami twórczości organizacyjnej (Law, Wong i Mobley, 1998). Tym niemniej, dwa szczególnie ważne wyróżniki twórczości organizacyjnej wiążą się z tworzeniem nowości (wymiar drugi) oraz z użytecznością tego, co się kreuje (wymiar czwarty). Propozycja twórczości organizacyjnej jako wielowymiarowego konstruktu pozwala połączyć wymiary traktowane zazwyczaj osobno w dotychczasowych badaniach. Ponadto, wskazano na potencjalny charakter twórczej, dynamicznej zdolności organizacji, którą trzeba dopiero uruchomić, aby uzyskać pożądane efekty organizacyjne. W końcu, podkreślenie

8 K. Bratnicka systematyczności rozwiązywania problemów zwraca uwagę, że przypadkowa działalność i liczenie na szczęście nie są atrybutami twórczej dynamicznej zdolności organizacji. 3. Zintegrowane ujęcie badań nad twórczością w organizacjach Badania twórczości organizacyjnej były dotychczas prowadzone głównie w nurcie psychologicznym, gdzie opracowano różne modele, zidentyfikowano wielorakie zmienne regulujące, jak i czynniki sprzyjające (Klijn i Tomic, 2010). Same determinanty twórczości badano na poziomie pojedynczej osoby, starając się dociec wyróżniających charakterystyk i cech osób uznawanych za twórcze, rozpoznać wpływ afektu, czy też określić oddziaływanie motywacji. Najnowsze badania koncentrują uwagę na wewnątrzosobowościowej dynamice leżącej u podłoża zależności usposobienie (nastrój) zaangażowanie w twórczość, gdzie patrzy się zarówno na ton hedonistyczny (który może być pozytywny lub negatywny), jak i na aktywację wysoki lub niski stan wzbudzenia (To, Fisher, Rowe i Ashkanasy, 2010); dotyczą nagród wewnętrznych i zewnętrznych (oraz ich ważności) jako jednej z charakterystyk miejsca pracy, stanowiącej predyktor twórczości pojedynczego uczestnika organizacji (Yoon i Choic, 2010); wpływu przywództwa, jako ważnego czynnika kontekstualnego, na twórczość indywidualną (Gong, Huang i Farth, 2009; Houghton i DiLiello, 2010; Mahon i Ford, 2010; Mesdaghinia, Atwater i Keller, 2010; Qu, Janssen i Shi, 2010; Wang i Cheng, 2009; Zhang i Bartol, 2010); organizacyjnych mechanizmów kontroli, a zwłaszcza dużej ważności motywacji wewnętrznej oraz małej możliwości zaprogramowania wykonywanych zadań (Grabner i Speckbacher, 2010). Na poziomie grupy uwagę badawczą koncentrowano na zmienności członkowstwa w grupie, roli nieformalnych kontaktów, społecznym klimacie w grupie, stopniu organiczności struktury, konkurencji, odpowiedzialności, celach poznawczych i społecznych stymulatorach. Aktualnie zarysowuje się przesunięcie od zdominowanej przez psychologów koncentracji na wpływie zdolności poznawczych, cech osobowości, stanów emocjonalnych pojedynczych osób do wychodzącego z socjologii studiowania wpływu indywidualnych sieci społecznych, odzwierciedlających kolektywne procesy w organizacjach w kategoriach częstotliwości porozumiewania się, emocjonalnej intensywności połączeń pomiędzy uczestnikami organizacji, długotrwałości więzi oraz pozycji w sieci (Namkung, 2010) zapewniającej dostęp do zróżnicowanej wiedzy (Lui i Chen, 2010), tworząc zręby wyłaniającej się mikrosocjologii twórczości indywidualnej. Równocześnie sięga się do innych zmiennych kontekstualnych odgrywających rolę moderatorów (Sue-Chan i Hempel, 2010).

Twórczość jako arena badań zarządzania 9 Współczesne badania twórczości zespołowej mają w punkcie wyjścia procesową teorię, która...utrzymuje, że twórczość jest złożonym, wielowymiarowym zjawiskiem polegającym zarówno na indywidualnych talentach, umiejętnościach, działaniach, jak i na organizacyjnych warunkach (Jacques, 2010:15) W polu widzenia pojawiają się elementy kontekstu organizacyjnego nawiązujące do procesu społecznego, gdzie poszczególni członkowie zespołu współprzyczyniają się do powodzenia całości. Meta analiza stu czterech studiów przeprowadzonych w ostatnim trzydziestoleciu prowadzona pod kątem determinant twórczości wskazała na takie zmienne opisujące procesy funkcjonowania i rozwoju, jak: wsparcie dla innowacji, wizję, orientację zadaniową, czy też komunikację zewnętrzną (Hülsheger, Anderson i Salgado, 2009). Unaoczniła też mniejszą rolę kompozycji i struktury zespołu. Przykładowe najnowsze badania dotyczą natężenia konfliktów pojawiających się w czasie realizacji zadań, przy różnym poziomie poczucia bezpieczeństwa psychicznego (Shih i Yeh, 2010), orientacji kolektywizm indywidualizm oddziałującej na społeczne, poznawcze i efektywne procesy twórcze zachodzące na poziomie zespołu, a zwłaszcza na zespołowe przetwarzanie informacji (Kim, 2010). Nieznaczną część wysiłku badawczego przeznaczono na rozpoznanie czynników kształtujących twórczość na poziomie całej organizacji. Zainteresowanie badawcze przyciągały kwestie wpływów kulturowych (np. indywidualizm kontra kolektywizm), polityk wynagrodzenia (motywacja wewnętrzna kontra zewnętrzna), misji i strategii, czy też projektowania organizacji (stopień scentralizowania, stopień sformalizowania, wysmukłość płaskość struktury organizacyjnej). Współcześnie w polu widzenia są przede wszystkim zagadnienia klimatu organizacyjnego jako specyficznej odmiany dostrzeganego przez uczestników wsparcia organizacyjnego (Choi, Madjar i Yun, 2010); związki pomiędzy indywidualnymi zdolnościami i poznaniem z samym kontekstem organizacyjnym (Hirakimoto i Watada, 2010), budowanie strategii organizacyjnej wokół twórczości (Bilton i Cummings, 2010). Kiedy kilka lat temu podsumowano w polu zachowań organizacyjnych dorobek naukowy w zakresie twórczości organizacyjnej, to była już pełna świadomość powiązań z problematyką innowacji (Shalley i Zhou, 2008). Jednakże poruszając tematykę przywództwa, wykorzystywania sprzężeń zwrotnych, formułowania oczekiwań wobec uczestników organizacji przez kadrę zarządzającą, kształtowania twórczych zespołów, roli sieci społecznych, klimatu organizacyjnego i kultury organizacyjnej, twórczego organizowania, udziału profesjonalistów, dokonywania zmian organizacyjnych zupełnie zaniedbano przedsiębiorczość organizacyjną. Tymczasem twórczość organizacyjna jest w środowisku badaczy przedsiębiorczości strategicznej wskazywana jako jedna z dziesięciu podstawowych domen oprócz strategii w powiązaniu z przedsiębiorczością, ryzyka i niepewność, innowacji, zmiany, technologii, przedsiębiorczych działań wraz z innowacjami

10 K. Bratnicka i zawłaszczaniem wytworzonej wartości, behawioralnych charakterystyk działalności przedsiębiorczej, przedsiębiorczości i rozwoju ekonomicznego, społecznej roli przedsiębiorczości (Schendel i Hitt, 2007). Stopniowo narasta też świadomość interakcji pomiędzy twórczością i przedsiębiorczością (Manimala, 2008; Zhou, 2008). Patrząc przez pryzmat przedsiębiorczości organizacyjnej, widać, że współczesne badania twórczości organizacyjnej są skupione w znacznej mierze na rozpoznawaniu szans (Hansen i Lumpkin, 2009; Wood i McKinley, 2010); powiązaniach pomiędzy twórczością, przedsiębiorczością i projektowaniem (Matthews, 2010); zespołowym poznaniu w kontekście sieci społecznych (Shalley i Perry-Smith, 2008), a na poziomie jednostki na wpływie afektu na przedsiębiorczą twórczość (Cardon, 2010), czy oceny poziomu twórczości pojedynczych przedsiębiorców w porównaniu z innymi grupami ludzi (Cesinger, 2010). Dotychczasowy przegląd literatury przedmiotu należy podsumować, co zobrazowano na rysunku 1. Jak widać, można wyodrębnić trzy powiązane ze sobą poziomy analizy. Poziom makro, to poziom całej organizacji, gdzie twórczość ma wyraźne odniesienie strategiczne, a cała infrastruktura nośna obejmująca uzależnienie organizacji od twórczości oraz twórczą strategię jest wyraźnie określona dla wszystkich interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Na poziomie mezo strategiczne ukierunkowanie na twórczość jest przekładane na zespołowe działania. Kompozycja wraz ze strukturą zespołu, procesy zespołowe, sieci społeczne dają możliwości interakcji, współpracy, informacji zwrotnej, refleksji służącej zespołowej twórczości. W końcu, na poziomie mikro, występują behawioralne realizacje w postaci twórczych zachowań uczestników organizacji. Uczucia, emocje i nastroje wraz z otoczeniem miejsca pracy i organizacyjnymi mechanizmami kontroli współprzyczyniają się do zaangażowania w proces twórczości, a w ślad za tym do twórczości indywidualnej.

Poziom makro Poziom mezo Poziom mikro Twórcza organizacja Twórczy zespół Twórczy uczestnik organizacji Uzależnienie od twórczości Twórcza strategia innowacja przedsiębiorczość strategiczna przywództwo strategiczne organizacja strategiczna (w tym kultura organizacyjna, klimat organizacyjny, projekt organizacji wraz z systemem wynagrodzeń) Efektywność twórczości organizacyjnej nowość użyteczność Kompozycja i struktura zespołu Procesy zespołowe (wsparcie, wizja, orientacja zadaniowa, komunikacja zewnętrzna, natężenie konfliktów, indywidualizm kolektywizm) Sieci społeczne Rys. 1. Zintegrowane ujęcie badań twórczości organizacyjnej Fig. 1. Integrated captivation of research of organizational creation Źródło: opracowanie własne. Efektywność twórczości zespołowej Przedsiębiorczość organizacyjna Dynamika wewnątrzosobowościowa Otoczenie miejsca pracy Organizacyjne mechanizmy kontroli Zaangażowanie w proces twórczości (pozytywne przekonania poznawcze oraz chęć do podjęcia wysiłku w kierunku twórczego działania) Efektywność twórczości indywidualnego uczestnika organizacji Twórczość jako arena badań zarządzania 11

12 K. Bratnicka 4. Zakończenie Przedstawiona charakterystyka dotychczasowego dorobku badań nad twórczością w organizacjach zapewne nie jest kompletna. Nie da się jednak ukryć, że jak dotychczas nieco zignorowano bezpośrednie oddziaływanie właściwości organizacji na poziom twórczości jej uczestników. Jeżeli nawet zostały uwzględnione pewne zmienne organizacyjne, to nie jest to zadowalająca lista praktycznie brak w niej czynników technologicznych, strukturalnych, a zwłaszcza strategicznych. Równie zauważalny jest niedostatek badań empirycznych, gdzie obiektem badawczym jest cała organizacja. Gdyby pokusić się o próbę zarysowania kierunków dalszych badań, to należałoby wskazać wpływ kultury organizacyjnej na twórczość organizacyjną. Poza tym interesującym ustaleniem byłoby określenie i operacjonalizacja twórczości na poziomie zarządzania strategicznego. Warto też wspomnieć o roli twórczości w przedsiębiorczości organizacyjnej. Bibliografia 1. Amabile T.M. 1988. A model of creativity and innovation in organizations. W: B.M. Staw i L.L. Cummings (red.), Research in organizational behavior vol. 10:123-167. Greenwich: JAI. 2. Barreto I. 2010. Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the future. Journal of Management, 36: 256-280 3. Bilton C. i Cummings, S. 2010, Creative strategy. Reconnecting business and innovation. Chichester: Wiley. 4. Cardon M. 2010. Hot flashes versus global warming: Which type of affect drives entrepreneurial activity? Referat przedstawiony na corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Lozanna. 5. Cesinger B. 2010. The creative entrepreneur myth or reality? Referat przedstawiony na corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Lozanna. 6. Choi W., Madjar N., Yun Y. 2010. Perceived organizational support, goal orientation, Exchange ideology and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 7. Florida R. 2002. The rise of the creative class: How it s transforming work, leisure, community and everyday life. Cambridge: Basic Books. 8. Ford C.M. 2002. The futurity of decisions as facilitator of organizational creativity and change. Journal of Organizational Change Management, 15: 635-646.

9. Gong Y.P., Huang J.C., Farth J.L. 2009. Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 52:765-778. 10. Grabner J., Speckbacher G. 2010. How to control creative work: The role of intrinsic motivation and task programmability. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 11. Hansen D.J., Lumpkin G.T. 2009. Testing and refining a creativity based model of opportunity recognition. W: Frontiers of entrepreneurship research 2009. A. Zacharakis, S. Alvarez, M.S. Cordon, J.O. De Castro, F. Delmar, E. Douglas, D. Kelley, J. Kickull, H. Landström, T. Lumpkin, L. Marino (red.): XII 1 XII 12. Babson Park: Babson College/Edward Elgar. 12. Hirakimoto H., Watada R. 2010. Analysis of the factors which affect creativity in Japanese business. Referat przestawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 13. Hitt M., Ireland R.D., Hoskisson R. 2009. Strategic management. Concepts & cases: Competitiveness and globalization (wyd. 8). Mason: South-Western Cengage Learning. 14. Houghton J.D., DiLiello T.C. 2010. Leadership development: The key to unlocking individual creativity in organizations. Leadership & Organization Development Journal, 11:230-245. 15. Hülsheger U.R., Anderson N., Salgado F. 2009. Team level predictors of innovation at work: A comprehensive meta analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94: 1128-1145 16. Jacques L.S. 2010. Balancing nations of creativity between artistic and organizational concept. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 17. Kim S.S. 2010. Individualism collectivism and team creativity: A motivated information processing perspective. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 18. Klijn M., Tomic W. 2010. A review of creativity within organizations from a psychological perspective. Journal of Management Development, 29: 322-343. 19. Law K.S., Wong C-S., Mobley W.H. 1998. Toward a taxonomy of multidimensional constructs. Academy of Management Review, 23:741-755. 20. Liu C-H., Chen J-W. 2010. Intra network relationships, creativity, knowledge diversification and network position. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal.

14 K. Bratnicka 21. Mahon S., Ford C. 2010. Direct and indirect leadership influences on employee creativity in small & medium- sized enterprises. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 22. Manimala M. 2008. Creativity and entrepreneurship. W: T. Rickards, M.A. Runco i S. Mager (red.): The Routledge companion to creativity. 2-24. London: Routledge. 23. Matthews J. 2010. Investigating design, Creativity and entrepreneurial process. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 24. Mesdaghinia S., Atwater L.E., Keller R.T. 2010. How leadership style affects performance of distant followers in creative and non-creative tasks? Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 25. Namkung S. 2010. Two aspects of creativity: The value of strong ties in creativity at work in an architecture firm. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 26. Oldham G.R., Cummings A. 1996. Employee creativity: Personal and contextual factors. Academy of Management Journal, 39: 607-634. 27. Qu R., Janssen O., Shi K. 2010, Transformational leadership and follower creativity: The mediating role of follower identification. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 28. Runco M.A. 2007. Creativity: Theories and themes: Research, development, and practice. New York: Elsevier Academic Press. 29. Schendel D., Hitt M.A. 2007. Comments from the editors. Strategic Entrepreneurship Journal, 1:1-6. 30. Shalley C.E., Perry-Smith J.E. 2008. The emergence of team creative cognition: The role of diverse outside ties, sociocognitive centrality, and team evolution. Strategic Entrepreneurship Journal, 2:23-42. 31. Shalley C.E., Zhou J. 2008. Organizational creativity research: A historical overview. W: Handbook of organizational creativity. C.E. Shalley, J. Zhou (red.): 3-32. New York: Lawrence Erlbaum Associates/ Taylor & Francis Group. 32. Shih H-A., Yeh Y-C. 2010. Conflicts and team creativity: A moderated mediation model of psychological safety. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 33. Sue-Chan C., Hempel P.S. 2010. Disentangling novel from useful. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 34. Szpitter A.A. 2010. Zarządzanie innowacjami. W: M. Czerska, A. Szpitter (red.), Koncepcje zarządzania: 350-365. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck.

35. To M.L., Fisher C.D., Rowe P.A., Ashkanasy N.M. 2010. A within person study of mood, goal orientation and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 36. Wang A-C., Cheng B-S. 2009. When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior, 31: 106-121. 37. Wood M.S., McKinley W. 2010. The production of entrepreneurial opportunities: A constructivist perspective. Strategic Entrepreneurship Journal, 4: 66-84. 38. Woodman R.W., Sawyer J.E., Griffin R.W. 1993. Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18: 293-321. 39. Yoon H.J., Choi N.J. 2010. Intrinsic and extrinsic rewards and creativity in the workplace: Reward importance as moderator. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 40. Zhang X., Bartol K.M. 2010. Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53:107-128. 41. Zhou J. 2008. New look at creativity in the entrepreneurial process. Strategic Entrepreneurship Journal, 2:1-5. Recenzenci: Dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. w Pol. Śl. Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS

Swetlana FRANKEN FH Bielefeld Bereich Wirtschaft INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON KMU: STATUS QUO UND GEEIGNETE INNOVATIONSTOOLS Kurze Zusammenfassung. Die zunehmende Komplexität der unternehmerischen Umwelt übt auf die Unternehmen einen enormen Druck bezüglich Innovationsfähigkeit aus. Die Ideenpotenziale aller beteiligten Wirtschaftsakteure und eine systematische Arbeit an Wissen und Innovationen sind für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unentbehrlich. Die kleinen und mittleren Unternehmen haben dabei besondere Schwierigkeiten, da es ihnen an Ressourcen und methodischer Kompetenz mangelt. Eine Lösung könnte Innovations- und Ideenarbeit in Kooperationen und Netzwerken sein, wobei die Kosten und Risiken verteilt und die Best Practices multipliziert werden können. Zugleich zeichnen sich die KMU durch spezifische Vorteile wie eine starke Kundenorientierung und Flexibilität aus, die zur Lern- und Innovationsfähigkeit wesentlich beitragen, sowie durch die Offenheit und Kooperationsbereitschaft, die Open Innovation und Open Learning begünstigen. Diese Besonderheiten von KMU dienen als Basis für die Entwicklung von speziellen Innovationstools zur Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit. Eine Untersuchung des Status quo der Innovationsfähigkeit der deutschen KMU hat die Wichtigkeit der Innovationsarbeit bestätigt und die typischen Probleme sowie die Stärken der Innovationsarbeit von KMU aufgezeigt. Anhand der abgeleiteten Handlungsempfehlungen werden die Innovations- und Wissensarbeit in einzelnen KMU gefördert und allgemeine Förderkonzepte entwickelt. Als Ergebnis der Arbeit werden die spezifischen, für die KMU geeigneten Innovationstools sowie praktische, modular aufgebaute Fortbildungsmaßnahmen ausgearbeitet, um den KMU im Rahmen von Kooperationen und dynamischen Netzwerken eine fundierte Hilfestellung für die Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit anzubieten. Schlussel worte: Innovationsfähigkeit, KMU, Innovationsförderung, Innovationsmana-gement, Innovationstools, Innovationsnetzwerke

18 S. Franken INNOWACYJNOŚĆ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW: DIAGNOZA ORAZ SKUTECZNE NARZĘDZIA WSPIERANIA INNOWACYJNOŚCI MŚP Streszczenie. Wzrastająca złożoność otoczenia zmusza przedsiębiorstwa do stałego rozwijania posiadanego potencjału innowacyjnego. W tych warunkach podstawą sukcesu jest efektywne zarządzanie wiedzą i innowacjami przez wszystkich uczestników procesów gospodarczych. Stanowi to ogromne wyzwanie przede wszystkim dla MIŚ, ponieważ nie posiadają one wystarczających zasobów oraz koniecznej wiedzy w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autorkę w ramach projektu badawczego Knowledge&Diversity realizowanego na FU Bielefeld, które stanowią diagnozę obecnego poziomu innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Niemczech. Zaprezentowano również specjalnie zaprojektowane narzędzia wspierania innowacyjności MŚP oparte na koncepcji organizacji inteligentnej oraz sieci innowacyjnych. Słowa kluczowe: innowacyjność, MŚP, wspieranie innowacyjności, zarządzanie innowacjami, narzędzia wspierania innowacyjności, sieci innowacyjne 1. Ausgangssituation und Problemstellung Die globale Wissensgesellschaft mit ihrer besonderen Komplexität, steigenden Dynamik und zunehmenden internationalen Konkurrenz stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen hinsichtlich ihrer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Zugleich erfordert sie neue Instrumente des Innovationsmanagements, die auf eine optimale Nutzung der kollektiven Intelligenz interner und externer Akteure abzielen und auf Vorteilen moderner Technologien basieren. Langfristiger Erfolg eines Unternehmens ist unter diesen Bedingungen von seiner kontinuierlichen Innovationsfähigkeit abhängig. Deswegen ist eine systematische wissensbasierte Innovationsarbeit für die meisten Großunternehmen bereits selbstverständlich. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) betreiben solche systematische Innovationstätigkeit selten, da es ihnen an Ressourcen und speziellem methodischem Wissen mangelt. Eine nachhaltige Steigerung der Innovationsfähigkeit von KMU ist eher im Rahmen von Kooperationen und Netzwerken und durch einen anwendungsnahen Wissenstransfer möglich. Die KMU brauchen ein einfaches, verständliches Instrumentarium für die Unterstützung der Innovationsarbeit und ein klar aufgebautes, modularisiertes Fortbildungsprogramm für Innovationsverantwortliche, das

Innovationsfähigkeit von KMU 19 ihnen bei dem Aufbau und der Anwendung von Innovations- und Wissensarbeitstools helfen kann. In dem Artikel werden die Ergebnisse allgemeiner Forschung und eigener Untersuchung zum Status quo der Innovationsfähigkeit von KMU in Deutschland (am Beispiel Nordrhein- Westfalen) sowie die für KMU geeigneten Innovationstools diskutiert. 2. Stand der Forschung zur Innovationsfähigkeit von KMU Die Problematik der Innovationsfähigkeit von KMU und ihrer Förderung genießt im aktuellen wissenschaftlichen Diskurs in der EU und in Deutschland ein großes Ansehen, was durch zwei Ursachen begründet werden kann. Auf der einen Seite steigt der Innovationsdruck auf Unternehmen aufgrund zunehmender Konkurrenz und Globalisierungsprozesse in der europäischen und deutschen Wirtschaft. Auf der anderen Seite zeichnen sich insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen durch ungenügende Innovationsfähigkeit aus, was vor allem auf Ressourcenmangel und fehlendes methodisches Wissen zurückzuführen ist. Aktuelle Studien belegen, dass Misserfolgsraten bei neuen Produkten von KMU sehr hoch sind und Innovationsarbeit nur bei wenigen von ihnen systematisch betrieben wird (Fraunhofer Institut, 2007). Derzeit nutzen nur 30 Prozent der KMU bewusst Methoden des Innovationsmanagements, lediglich 7 Prozent haben ihre Innovationskraft überhaupt analysiert (consurge, 2008). Politische Initiativen des Bundes und der Länder bieten zahlreiche Fördermaßnahmen, um die Innovationspotenziale der KMU in Deutschland zu aktivieren. Die im Jahre 2006 von der Bundesregierung gestartete Hightech-Strategie sieht unter anderem eine intensive Innovationsförderung der KMU vor. Ein beschleunigter Zugang zu Förderprogrammen durch KMU-innovativ sowie eine gezielte Mittelstandsförderung im Zentralen Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) werden von der Bundesregierung vorangetrieben (BMBF, 2009). Diese Maßnahmen bringen die ersten Ergebnisse, können allerdings nur langfristig ihre volle Wirkung entfalten. Auch die Wissenschaft befasst sich verstärkt mit der Innovation in KMU. Hat sich noch vor zehn Jahren die Mehrheit der Lehrbücher und Fachpublikationen über Innovationsmanagement auf den Bedürfnissen produzierender Großunternehmen ausgerichtet (Vahs/Burmester, 2005; Stern/Jaberg, 2005 u.a.), so ist heute eine deutliche Wende in Richtung KMU und Dienstleistungsunternehmen zu beobachten (Abel/Bass/Ernst-Siebert, 2006; Cupok, 2004). Nur eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kann seinen langfristigen Erfolg sichern. Genau hier liegt das Problem von KMU. Wie können sie sich

20 S. Franken mit ihren knappen personellen und finanziellen Ressourcen eine spezielle Organisationseinheit für Innovation leisten? Wer übernimmt die F&E-Aufgaben und setzt neue Ideen in marktreife Produkte um? Vor diesem Hintergrund sind für die KMU Innovationskooperationen, Netzwerke und Open Innovation von besonderer Bedeutung (Cupok, 2004; Franke, 2007; Franken/Brand, 2008, Hempe, 2008; Kroß, 2005). In Zusammenarbeit mit Lieferanten und Wettbewerbern können KMU schneller und kostengünstiger neue Produkte entwickeln, neue Prozesse und Organisationsmodelle implementieren. Verbände, Vereinigungen und Netzwerke tragen zur Austausch von relevanten Informationen und Best Practices bei. In der aktuellen Literatur finden sich viele Studien, die KMU bezüglich ihrer Innovationsfähig-keit untersuchen und vergleichen. Dabei geht es um die harten Zahlen der Innovationsarbeit (Balmer/Inversini/von Planta, 2000; Lindemann/Fischer/Klauer/Sturm, 2001; Wagner/Slama/ Rogowski/Bannert, 2007), verschiedene Anreizsysteme zur Förderung der Innovationsarbeit (Ebert, 2006), innovationsfördernde Führungsstile (Kaudela- Baum/Wolf/Scheiber, 2008). Die meisten Untersuchungen zielen auf ein internationales, nationales oder regionales Benchmarking von KMU ab. Es gibt Studien, die die Innovationsfähigkeit von KMU in der EU messen, Vergleiche von KMU in Deutschland (Mertins/Kohl/ Krebs, 2008), spezielle Untersuchungen in der Schweiz (Kaudela- Baum/Wolf/Scheiber, 2008), in einzelnen deutschen Bundesländern (Cupok, 2004; Kugler/Zickert, 2005) und nach Branchen (Kroß, 2005; Partl, 2008) anstreben. Auch wenn diese Benchmarking-Ansätze positive Best Practices aufzeigen und Anregungen geben, zeichnet sich die Innovationsarbeit eines konkreten Unternehmens durch individuelle Besonderheiten aus und kann nicht aufgrund pauschaler Lösungen gestaltet werden. Insofern sind die Möglichkeiten solcher Vergleiche stark eingeschränkt. Interessanter sind theoretische Modelle und Empfehlungen, die ganzheitlich vorgehen und sämtliche Bausteine der langfristigen Innovationsfähigkeit von KMU systematisch ansprechen (Franken/Brand, 2008; Looks/Hacker, 2006). Die theoretischen Ansätze können grundsätzlich nur als Einleitung zur individuellen Förderung der Innovationsfähigkeit in einem KMU angesehen werden. Diese Arbeit sollte systematisch und langfristig ausgerichtet und von erfahrenen Beratern bzw. Wissenschaftern unterstützt werden. Die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU sollen verallgemeinert und zu handfesten verständlichen Konzepten zusammengefasst und in Kooperationen und Netzwerken multiplizieren werden.

Innovationsfähigkeit von KMU 21 3. Hintergründe der Untersuchung und das Forschungsprojekt Innovationsförderung für KMU der FH Bielefeld Seit einigen Jahren befassen sich ein Forschungsteam der FH Bielefeld im Rahmen des Schwerpunktes Knowledge&Diversity mit den Fragestellungen der Innovationsarbeit und der Nutzung der kollektiven Intelligenz in der globalen Wissensgesellschaft. Auch die Problematik der Unternehmensführung wird von ihr aus der Perspektive des entscheidenden Produktionsfaktors Wissen betrachtet, was zu einem Wandel des Führungsparadigmas führt (Franken, 2007; Franken/Brand, 2008). Im Rahmen der angewandten Forschung wurden verschiedene Modelle der Innovationsund Wissensarbeit sowie die Praxiserfahrungen der Großunternehmen in Deutschland und Europa analysiert und auf dieser Basis eigene Ansätze entwickelt, vor allem ein ganzheitliches Modell des intelligenten Unternehmens und die Wege zu seiner Gestaltung konzipiert (vgl. Franken/Brand: Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, 2008). Auf der Grundlage des Modells des intelligenten Unternehmens und mit dem Ziel, dieses Modell an die Besonderheiten der KMU anzupassen sowie interessierte Unternehmen bei der Förderung ihrer Innovationsfähigkeit zu unterstützen, wurde Anfang 2009 an der FH Bielefeld das Forschungsprojekt Innovationsförderung für kleine und mittlere Unternehmen (ifkmu) gestartet (s. ausführlicher unter www.ifkmu.de). Dieser Ansatz beinhaltet als Kernelement das individuelle Innovationsfähigkeitsprofil. Dieses Profil macht die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie seine Chancen und Risiken bezüglich Innovationsarbeit sichtbar und ermöglicht eine gezielte Beschäftigung mit seiner Innovationsfähigkeit. Im Einzelnen stehen folgende Elemente des Ansatzes, die auf Best Practices und Erkenntnissen der Forschung basieren, im Vordergrund: Implementierung einer nachhaltigen Innovationsstrategie, die mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens und Trendforschung verknüpft und vom Top Management vorgelebt werden sollte, Eine nachhaltige Etablierung des internen Ideenmanagements: die Wissens- und Kreativitätspotenziale der Belegschaft des Unternehmens identifizieren (Gelbe Seiten, Erfassung von Skils), fördern und optimal nutzen; die Diversität als Faktor der Kreativitätssteigerung wertschätzen, Gestaltung der innerbetrieblichen Arbeit mit Wissen und Ideen mithilfe klarer und verständlicher methodischer Instrumente: die Prozesse der Ideenfindung, -bewertung und -umsetzung sowie Wissensaustausch und -gewinnung vorantreiben; Kreativitätstechniken systematisch einsetzen,

22 S. Franken Nutzung der Potenziale relevanter externer Akteure (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Wissenschafter) im Rahmen von Open Innovation (externe Ideen langfristig einbinden und vernetzen) und Open Learning, Schaffung von innovations- und lernfördernden Rahmenbedingungen in Unternehmen (Maßnahmen zur Gestaltung der Visionen bezüglich Innovation, Unternehmenskultur, Betriebsklima, Motivation und Identifikation); Systematische Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Innovationsmaßnahmen, die den Wert und die Effizienz dieser Instrumente aufzeigt. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde in der ersten Phase eine Situations- und Bedarfsanalyse der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW (Laufzeit März Dezember 2009) durchgeführt und die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU identifiziert. Die durchgeführte Untersuchung hat die Relevanz des Themas Förderung der Innovationsfähigkeit von KMU bestätigt und einen großen Bedarf an Unterstützung von Seiten der Wissenschaft und Politik identifiziert. Die KMU können aufgrund des Mangels an Ressourcen und spezieller Kompetenz die Herausforderungen moderner Wirtschaftswelt nicht bewältigen, die Bereitschaft zu kooperieren und sich den Netzwerken anzuschließen, um die Innovationsarbeit gemeinsam zu gestalten, ist sehr hoch (vgl. Franken, 2010). Darüber hinaus hat die Online-Befragung gezeigt, dass die KMU bei der Innovationsarbeit nicht nur Nachteile, sondern auch einige Vorteile gegenüber Großunternehmen besitzen. KMU sind meistens auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet und entwickeln neue Produkte für Marktbedarf, zeichnen sich durch Flexibilität und Veränderungsbereitschaft aus. Auf diesen Stärken von KMU kann man bei der Gestaltung der Innovationsarbeit aufbauen. 4. Theoretische Basis der Untersuchung Als Grundlage der Untersuchung dient das Modell des intelligenten Unternehmens (Franken/Brand, 2008), das jedoch an die Besonderheiten von KMU angepasst werden sollte. Zu diesem Zweck wurden die Ergebnisse sekundärer Forschung analysiert und die Praxisprojekte mit einzelnen Unternehmen durchgeführt. 4.1. Modell des intelligenten Unternehmens Nur ein Unternehmen, das seine internen Wissens- und Kreativitätspotenziale erkennt und fördert, die Ideen relevanter externer Akteure in Form von Kooperationen und Netzwerken bündelt, seine Wissensarbeit und Prozesse optimal gestaltet sowie innovationsfördernde Rahmenbedingungen schafft, kann langfristig erfolgreich agieren. Darin besteht die Intelligenz eines Unternehmens, als Fähigkeit zum effizienten Handeln, Problemlösen und Lernen (vgl. Franken/Brand, 2008).

Innovationsfähigkeit von KMU 23 Allerdings ist die Unternehmensintelligenz wegen ihres kollektiven Charakters schwer zu beschreiben und zu nutzen. Wissen und Handeln sind in einem Unternehmen zwischen verschiedenen Akteuren verteilt. Nicht nur die individuelle Intelligenz der internen und externen Unternehmensakteure, sondern auch Qualität und Quantität des Wissensaustauschs sowie eine optimale Nutzung von Wissen und Kreativität bestimmen die Intelligenz des Unternehmens als Ganzes. Deswegen erfordert die Gestaltung eines Intelligenten Unternehmens ein ganzheitliches Ideenmanagement (intern und extern) in Kombination mit einer systematischen Wissensarbeit unter Bedingungen einer gelebten Unterstützung durch das Top Management und einer offenen, vertrauensvollen Unternehmenskultur. Alle Faktoren spielen in diesem Modell zusammen und erfordern eine systemische Vorgehensweise. Als Basis für ein intelligentes Unternehmen dienen die individuellen Intelligenzen interner (Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und Potenzialen) und externer Akteure, deren Wissen und Kreativität von dem Unternehmen genutzt werden kann. Um eine kollektive Intelligenz zu erzeugen, werden die individuellen Intelligenzen einer Transformation unterworfen, wofür drei Prozesse notwendig sind (vgl. Abbildung 1). Intelligentes Unternehmen Fördernde Rahmenbedingungen Internes Ideenmanagement interne Wissensund Ideenpotenziale identifizieren, aktivieren, nutzen, koordinieren, vernetzen Intelligenzen (Wissen und Kreativität) interner Akteure Wissensarbeit zur Schaffung eines kollektiven Wissens Externes Ideenmanagement: relevante externe Wissens- und Ideenquellen identifizieren, erschließen, vernetzen Intelligenzen (Wissen und Kreativität) externer Akteure Abb. 1. Modell des intelligenten Unternehmens (vgl. Franken/Brand, 2008, s. 14) Rys. 1. Model organizacji inteligentnej (źródło: Franken, Brand 2008, s. 14) Zum Einen, geht es um das interne Ideenmanagement, das sich mit dem Schaffen von neuem Wissen im Unternehmen beschäftigt und auf die Identifikation, Aktivierung, Nutzung, Entwicklung, Koordination und Vernetzung individueller Wissens- und Ideenpotenziale der Belegschaft ausgerichtet ist. Eigene Mitarbeiter sind für ein Unternehmen die wichtigsten Wissens- und Ideenträger. Zum Zweiten, muss die externe Intelligenz relevanter Stakeholder identifiziert, erschlossen und vernetzt werden das ist die Aufgabe des externen Ideenmanagement. Externe Akteure (Kunden, Lieferanten, Zwischenhändler, Kooperationspartner, wissenschaftliche Institutionen) sind eine wichtige Ideenquelle, die erfasst, genutzt und gepflegt werden soll.