Wykład II. Przygotowanie projektu do współfinansowania funduszami UE koncepcja cyklu projektu, analiza problemów i celów, matryca logiczna projektu.

Dr Jacek Sierak Wykład II. Przygotowanie projektu do współfinansowania funduszami UE koncepcja cyklu projektu, analiza problemów i celów, matryca logiczna projektu. 1. Wprowadzenie W nomenklaturze Komisji Europejskiej (KE) projekt jest definiowany jako szereg działań o określonych celach zmierzających do osiągnięcia wytyczonego wyniku w ograniczonych ramach czasowych!'. Na gruncie prawa polskiego, zgodnie z ustawą o prowadzeniu polityki rozwoju 1, projekt to przedsięwzięcie realizowane w ramach programu operacyjnego na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie, zawieranej między beneficjentem a instytucją zarządzającą, instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą. Innymi słowy projekt to każde przedsięwzięcie, mające zdefiniowany cel, posiadający własny budżet oraz harmonogram realizacji. Projekty inwestycyjne jednostek samorządu terytorialnego są realizowane w warunkach ograniczoności środków budżetowych. Cechuje je wysoki poziom kapitałochłonności, bryłowatość oraz długi okres realizacji. Realizacja samorządowych projektów inwestycyjnych w zdecydowanej większości przypadków stanowi znaczne obciążenie budżetu, zarówno w części inwestycyjnej, jak i operacyjnej (związanej z kosztami utrzymania nowych obiektów, sieci, urządzeń). Dlatego decyzja dotycząca rozpoczęcia realizacji każdego projektu musi być podjęta na podstawie wiarygodnych analiz, uwzględniających przede wszystkim celowość samego przedsięwzięcia, jak również jego efektywność. Finansową. W procesie przygotowania inwestycji istotną rolę odgrywa początkowy etap analiz, w ramach którego opracowywane jest studium wykonalności (ang. Feasibility study). Prace nad tym dokumentem można określić jako proces identyfikacji problemów związanych z danym projektem inwestycyjnym, obejmujący ustalenie celów, opis bieżącej sytuacji oraz wskazanie pożądanych rozwiązań, a także ocenę kosztów i korzyści związanych z różnymi wariantami realizacji inwestycji. Wykonane analizy pozwalają na ocenę zasadności realizacji inwestycji, możliwości jej przeprowadzenia i późniejszej eksploatacji. Zgodnie z zatwierdzonym w 2015 r. przez Ministra Infrastruktury i Rozwoju dokumentem pt. Wytyczne w zakresie zagadnień związanych z przygotowaniem projektów 1 Dz.U. 2006 nr 227 poz. 1658 z póz. zm. 1

inwestycyjnych, w tym projektów generujących dochód i projektów hybrydowych na lata 2014-2020 - dla każdego projektu inwestycyjnego, którego wnioskodawca będzie ubiegał się o dofinansowanie funduszami Unii Europejskiej należy przygotować dokument umożliwiający przeprowadzenie jego identyfikacji, zgodności z dokumentami programowymi oraz wykazanie czy projekt jest projektem generującym dochód (w myśl art. 61 rozporządzenia nr 1303/2013 2 ) oraz wyliczenie, zgodnie z przyjętą metodyką wysokości dofinansowania z funduszy UE. Dokumentem takim jest studium wykonalności projektu lub inne opracowanie umożliwiające dokonanie wspominanych wyżej ocen. Każde przedsięwzięcie jest oceniane w trzech podstawowych płaszczyznach: spójności z kryteriami dotyczącymi rozwoju, zapisanymi np. w sektorowych programach operacyjnych i strategiach rozwoju; możliwości funkcjonowania w lokalnym środowisku; wykonalności samego projektu. Głównym celem realizacji Studium Wykonalności jest przede wszystkim zbadanie zasadności realizacji projektu w proponowanym kształcie. Wśród szczególowych celów można wskazać: - jasne zdefiniowane potrzeb odbiorców projektu; - wybór najkorzystniejszego wariantu realizacji projektu; - określenie zakresu przedsięwzięcia oraz jego kluczowych parametrów; - oszacowanie nakładów inwestycyjnych, harmonogramu realizacji i finansowania inwestycji oraz źródeł pokrycia nakładów inwestycyjnych; - analizę zasadności realizacji projektu ze względu na potrzeby grupy docelowej. W pierwszym etapie prac nad studium wykonalności projektu dokonuje się identyfikacji projektu, określa jego cele, uwarunkowania realizacji, przeprowadza się analizę interesariuszy oraz sporządza matryce logiczna projektu. Te właśnie zagadnienia zostaną omówione w dalszej części przygotowanego materiału. 2 Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r. ustanawiające wspólne przepisy dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego, Funduszu Spójności, Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich oraz Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego oraz ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego, Funduszu Spójności i Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego oraz uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 2

2. Cykl realizacji projektu wg metodyki PCM Każdy projekt ma swój cykl życia, rozumiany jako ciąg kolejnych zdarzeń i działań prowadzących do osiągnięcia założonych rezultatów cząstkowych i efektów końcowych. W ogólnym schemacie cyklu projektu wyróżnia się trzy podstawowe fazy: wstępną, pośrednią oraz końcową. Liczba, rodzaj i nazwy faz są zależne od specyfiki realizowanego projektu. Niezależnie od zastosowanej metody zarządzania, każde przedsięwzięcie inwestycyjne posiada określone parametry, wśród nich.: zakres, zasoby, koszty, czas, jakość. Całościowy cykl projektu charakteryzuje się takimi elementami, jak 3 : kluczowość podejmowanych decyzji cykl określa decyzje kluczowe, potrzeby informacyjne oraz odpowiedzialność na każdym etapie realizacji; progresywny charakter rozpoczęcie kolejnej fazy uzależnione jest od ukończenia poprzedniej; ewaluacja refleksje i doświadczenia z realizacji projektu stanowią źródło wiedzy dla przyszłych przedsięwzięć. Przygotowanie i realizacja projektu to proces złożony, wymagający starannego i indywidualnego przygotowania. Dlatego Komisja Europejska poszukując rozwiązań, które w racjonalny i transparentny sposób pozwoliłby dystrybuować środki finansowe unijnego budżetu przygotowała oficjalną metodykę zarządzania projektami i programami współfinansowanymi ze środków europejskich. Nosi ona nazwę Project Cycle Management (PCM), w polskim tłumaczeniu - Zarządzanie Cyklem Projektu (ZCP). Dla upowszechnienia zasad tej metodyki zarządzania przygotowano Podręcznik Zarządzania Cyklem Projektu 4. Przyczyną powstania i implementacji metody PCM była chęć poprawy jakości zarządzania projektami oraz zwiększenie efektywności wykorzystywania przyznawanej pomocy 5. Jako uzasadnienie jej wprowadzenia wskazywano: słabe planowanie i przygotowanie projektów, niewystarczającą identyfikację występujących problemów oraz 3 Por. M. Trocki, Zarządzanie projektami. w: Zarządzanie projektem europejskim, red. M. Trocki, B. Grucza PWE. Warszawa 2007, s. 29 4 Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Komisja Europejska, Biuro Współpracy EUROPAID, Maj 2004, 5 Podręcznik - Zarządzanie op cit s. 4. 3

potrzeb projektodawców i grup docelowych, niewystarczające rozpoznanie zagrożeń, a także ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści projektów 6. Głównym celem zastosowania metodyki PCM jest doskonalenie procesu zarządzania projektami poprzez bardziej efektywne uwzględnianie uwarunkowań ich przygotowywania i wdrażania 7. Jedną z najważniejszych przesłanek wprowadzenia tej metodyki jest dążenie do tego, by projekt spełnił oczekiwania finansującego. Zarządzanie cyklem projektu przy zastosowaniu metodyki PCM polega na tworzeniu określonych schematów postępowania, w których identyfikuje i opisuje się istniejące problemy, a następnie planuje, wdraża, monitoruje i ocenia działania mające je rozwiązać Każdy projekt składa się z pojedynczych zadań, realizowanych w określonych fazach cyklu. Władze samorządowe realizujące te zadania ubiegając się o ich wsparcie dotacjami unijnymi, powinny wykazać, że są one wykonalne i odpowiednio efektywne, a także zgodne z priorytetami, celami i kierunkami działań strategicznych zapisanych w dokumentach unijnych i narodowych. Musza także udowodnić, że realizacja zgłaszanych projektów przyczynia się do rozwiązywania istotnych problemów społeczności lokalnych, w tym likwidacji barier rozwojowych. Osiągnięte, dzięki zaangażowaniu posiadanych zasobów, rezultaty mają prowadzić do spełnienia zakładanych celów, zapewniając przy tym długotrwałe korzyści dla beneficjentów. Metoda PCM zakłada tzw. "zintegrowane podejście" do zarządzania cyklem życia projektu, przy zastosowaniu określonych narzędzi, technik i sposobów zarządzania. Należą do nich 8 : analiza interesariuszy, drzewo problemów, drzewo celów, matryca logiczna projektu, - harmonogramu działań i wykorzystania zasobów. Stosując powyższe narzędzia i techniki powinno się respektować występujące uwarunkowania lokalne, związane ze zróżnicowaniem czynników gospodarczych, społecznych i środowiskowych (ekologicznych), a także zalecenia wynikające z zasad 6 Zarządzanie cyklem projektu. Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2006, s. 8 7 Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu.. op cit. 8 Szczegółowe omówienie poszczególnych narzędzi nastąpi w dalszej części rozdziału 4

polityki regionalnej i realizacji polityk horyzontalnych, tj.: polityki zrównoważonego rozwoju, zasady równości szans i niedyskryminacji. Fazy realizacji projektu według metodyki PCM. Metodyka PCM zakłada przygotowanie i realizacje projektu wg schematu, składającego się pięciu następujących po sobie faz: programowania, identyfikacji, formułowania, wdrażania i oceny połączonej z ewaluacją. Ukończenie jednej z nich jest warunkiem przejścia do następnej. Cykl oparty jest na ewaluacji. Oznacza to konieczność dokonywania podsumowań i podejmowania rozsądnych decyzji po zakończeniu każdej fazy realizacji projektu. Zalecane jest także wyciągania wniosków pozwalających na wykorzystanie zdobytych doświadczeń w tworzeniu przyszłych projektów lub programów. Przygotowanie projektu w metodyce PCM rozpoczyna się od identyfikacji pomysłu i rozwija się w plan pracy, który może być wdrażany i oceniany 9. Stanowi określony model opisujący przebieg projektu w czasie, od momentu jego zainicjowania do zakończenia, określający zróżnicowane fazy i etapy tego przebiegu, a także ich charakterystyki 10. Mając na uwadze specyfikę inwestycji samorządu terytorialnego, ich wysokie koszty, długi okres realizacji, służebny charakter, a także występującą w wielu branżach komplementarność, wydaję się, że prace nad każdym planowanym przedsięwzięciem inwestycyjnych powinny być prowadzone w dwóch płaszczyznach: ustaleń pomiędzy UE a poszczególnymi państwami członkowskimi dotyczy to stanowienia ogólnych wytycznych, określania obszarów priorytetowych, zatwierdzania dokumentów strategicznych i programowych, przyjmowania zasad finansowania, rozliczeń, prowadzenia monitoringu i weryfikacji, bezpośredniego przygotowania projektu przez beneficjenta i aplikowania o środki unijne jako ogół czynności mających na celu wybór projektu, jego identyfikację, dobór źródeł finansowania, przygotowanie dokumentacji programowej i aplikacyjnej, przejście procedur oceny wniosku, podpisanie umowy o dofinansowanie, wreszcie realizację i rozliczenie projektu. 9 Ibidem, s. 4. 10 Zarządzanie projektem op. cit., s. 20 5

Zgodnie z podanym powyżej schematem cykl życia projektu rozpoczyna faza programowania. Podręcznik Zarządzania Cyklem Projektu określa ten etap jako analizy mające na celu diagnozę sytuacji oraz rozpoznanie problemów na poziomie całej Unii, narodowym i sektorowym 11. Ma ona służyć ustaleniu obszarów problemowych, które należałoby objąć działaniami projektów. W fazie programowania określone zostają zasady współpracy między krajami beneficjentami a Unią Europejską, w tym ogólne wytyczne dotyczące zasad i kierunków wsparcia dotacjami unijnymi 12. Kluczowe znaczenie mają szczegółowe decyzje w jakich dziedzinach nastąpi alokacja środków pomocowych oraz gdzie konieczna jest interwencja państwa. Na szczeblu krajowym i regionalnym państw członkowskich tworzone są programy operacyjne, dysponujące określonymi budżetami 13. W ich ramach ogłaszane są postępowania konkursowe o dofinansowanie projektów z funduszy pomocowych. Ważne jest by podmiot ubiegający się o dotacje unijną był w stanie wykazać zgodność zgłaszanego przez siebie przedsięwzięcia z celami przyjętymi dla określonego obszaru wsparcia. Dlatego dla każdego projektu bardzo ważny jest wybór właściwego obszaru problemowego. Faza programowania powinna być także rozumiana jako określony zakres prac jednostki samorządu terytorialnego przygotowującej się do pozyskania funduszy unijnych na planowane przez siebie zadania inwestycyjne. Pierwsze zadanie władz lokalnych w tym zakresie to dokonanie oceny posiadanych zasobów oraz określenie wielkości ilościowych i jakościowych potrzeb inwestycyjnych. Etap ten dokonywany jest na podstawie analizy priorytetów społeczności lokalnej (np. poprzesz ankietowe badanie preferencji 11 Project Cycle Manegement Handbook, European Commission, March 2002 12 Wśród podstaw prawnych można określania tych warunków wspólpracy mozna wymienić: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999, Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z 8 grudnia 2006 r. ustanawiające szczegółowe zasady wykonania Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006, Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1783/1999, Rozporządzenie Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za zgodne ze wspólnym rynkiem w zastosowaniu art. 87 i 88 Traktatu (ogólne rozporządzenie w sprawie wyłączeń blokowych, tekst mający znaczenie dla EOG), Ustawę z dnia 6 grudnia 2006 r. zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Strategiczne Wytyczne Wspólnoty (SWW) i Strategię Lizbońską. 13 W obecnym okresie finansowania (lata 2014-2020) w Polsce obowiązują następujące programy operacyjne: Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko (PO IiŚ), Program Operacyjny Inteligentny Rozwój ( PO IR), Program Operacyjny Polska Cyfrowa ( PO PC), Program Operacyjny Polska Wschodnia (PO PW), Program Operacyjny Wiedza Edukacja i Rozwój (PO WER), Program Operacyjny Pomoc Techniczna (PO PT), Regionalne Programy Operacyjne (RPO), mają wymiar terytorialny Program Rozwoju Obszarów Wiejskich, Program Operacyjny RYBY 2014-2020. 6

inwestycyjnych mieszkańców). Władze samorządowe rozpatrując poszczególne, alternatywne propozycje zadań inwestycyjnych powinny określić ich zakres, wstępne koszty realizacji, zastanowić się czy będą one realizowane samodzielnie, czy tez wspólnie z innymi podmiotami (np. sąsiednia gmina, partner prywatny). Rezultatem wykonanych w tej fazie prac jest wstępne wyłonienie projektów, których realizacja przyczyni się do zaspokojenia najpilniejszych potrzeb. Formułowane są także wstępne założenia i uwarunkowania ich realizacji. W jednostkach samorządu terytorialnego dysponujących dobrze przygotowanymi instrumentami zarządzania strategicznego wykorzystywane są tu takie dokumenty jak: strategia rozwoju, prognoza budżetu i wieloletni plan inwestycyjny (jako uchwalony przez organ stanowiący program gospodarczy na podstawie art. 18 ustawy o samorządzie gminnym 14 ), zawierający wykaz planowanych do realizacji zadań inwestycyjnych (w perspektywie kilku lat -najczęściej pięć-sześć), z podaniem ich zakresu, czasu, kosztów realizacji oraz priorytetów ważności. Drugą fazą cyklu zarządzania projektem w metodyce PCM jest identyfikacja. Jest to czas, w którym władze samorządowe podejmują decyzję jaki problem chcą rozwiązać, do osiągnięcia jakiego celu dążą i jakie działania zamierzają podjąć. Etap ten obejmuje analizę konkretnych, proponowanych do realizacji projektów inwestycyjnych. Prace tej fazy rozpoczyna przegląd zgłoszonych propozycji projektów, następnie w oparciu o przyjęte kryteria ocen przeprowadza się ich selekcję, po czym wybiera się te projekty, dla których powinny zostać sporządzone dokładniejsze analizy potwierdzające zasadność i celowość ich realizacji. Postępowanie takie jest zgodne z zaleceniami Podręcznika Zarządzania Cyklem Projektu, zgodnie z którym w fazie identyfikacji zaleca się rozpoznawanie problemów i diagnozowanie sytuacji wyjściowej. Na podstawie przeprowadzonych analiz powinno dojść do ustalenia zakresu prac projektu (np. czy konieczna jest budowa nowego obiektu/urządzenia, czy wystarczy modernizacja istniejącego), określenia wstępnych kosztów i czasu realizacji, a także przemyślenie czy podejmowane działania doprowadzą do osiągnięcia zakładanych celów. Należy również ocenić zdolności organizacyjne danej jednostki samorządu terytorialnego do realizacji projektu w określonym zakresie działań. Metodyka PCM zaleca, by w fazie identyfikacji wykorzytsywać następujące narzędzia analityczne: 14 Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym. Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95 z późn. zmianami. 7

analiza interesariuszy, analiza problemów, analiza celów projektu, analiza strategii realizacji przyjętych celów i wybór najwłaściwszej z nich. W fazie identyfikacji wskazywane są problemy, do rozwiązania których przyczyni się realizacja projektu. Konieczne jest ustalenie przyczyn występowania niekorzystnych zjawisk, a także określenie ich skutków (drzewo problemów). Zidentyfikowanie problemu kluczowego ma pomóc w przeformułowanie negatywnej sytuacji na oczekiwaną pozytywną w przyszłości. Dobrze przeprowadzona analiza problemów stanowi podstawę do formułowania celów projektu oraz wskazywania środków mających doprowadzić do ich osiągnięcia (drzewo celów). Drugim bardzo ważnym elementem tej fazy realizacji projektu jest analiza interesariuszy. Pozwala ona zidentyfikować osoby fizyczne lub instytucje, które mogą pośrednio albo bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie wpływać na projekt lub podlegać jego wpływowi. Umiejętne zarządzanie interesariuszami to jeden z najważniejszych warunków przyszłego sukcesu projektu. Ważnym częścią fazy identyfikacji jest analiza strategii. Dokonuje się tu porównań alternatywnych wariantów realizacji tego samego projektu. Decyzje w tym zakresie powinny być podejmowane na podstawie jasno określonych kryteriów wyboru. Poszczególne warianty technologiczne mogę być analizowane za pomocą ilościowej techniki dynamicznego kosztu jednostkowego (ang. Dynamic Generation Cost DGC). Jest to uproszczona technika analizy kosztów i korzyści, która polega na wyliczeniu kosztu osiągnięcia jednej jednostki korzyści generowanych przez projekt. Korzyści te mierzone są za pomocą miary rezultatu. Na tej podstawie dochodzi do wyboru najbardziej racjonalnego (preferowanego) scenariusza realizacji projektu, dla którego w fazie formułowania opracowane zostanie ostateczne studium wykonalności. Może również zostać podjęta inna decyzja - o odrzuceniu proponowanego projektu. W pracach analitycznych prowadzonych w ramach wstępnego studium realizacyjnego konieczne jest uwzględnienie występujących uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych realizacji każdego z proponowanych wariantowi realizacji projektu. 8

Praktyka ocen projektów wykazuje, że władze samorządowe przygotowując projekt inwestycyjny powinny wykazać jego zgodność z celami i programami zapisanymi w strategii rozwoju województwa. Warto także powołać się na zapisy dokumentów strategicznych i programów uchwalonych na szczebli lokalnym (np. strategia rozwoju gminy i powiatu, wieloletnie plany inwestycyjne, programy branżowe). Przygotowując projekt inwestycyjny należy także sprawdzić, czy jest on zgodny z priorytetami, celami i preferowanymi kierunkami działań określonymi w programach operacyjnych, w ramach których ma miejsce wsparcie finansowe (przydzielane są dotacje). Uczestnikami fazy identyfikacji jest szerokie grono podmiotów, z którymi władze samorządowe powinny współpracować. Są to wszystkie osoby i podmioty, w których bezpośrednim interesie leży zrealizowanie projektu, jak i ci, którzy w jakiś sposób podlegają jego wpływowi, a także pozostałe osoby i instytucje, których projekt dotyczy ze względu na ich obszar zainteresowania lub działalności. Podsumowując warto jeszcze zwrócić uwagę na zakres zadań wykonawcy opisany dla fazy identyfikacji w Podręczniku Zarządzania Cyklem Projektu. Zalicza się do nich 15 : określenie silnych i słabych stron beneficjentów projektu i grup docelowych poprzez konsultacje z beneficjentami, ustalenie głównych problemów i celów realizacji projektu, przygotowanie wstępnych szacunków dotyczących planowania zasobów i kosztów, opracowanie alternatywnych scenariuszy realizacji projektu, uwzględniających zróżnicowanie uwarunkowań i kosztów ich realizacji, a także upewnienie się, czy każdy z nich realizuje cele projektu i przyczynia się do wyeliminowania istniejących problemów, identyfikację czynników, które wpłyną na długotrwałość efektów projektu, wskazanie obszarów, które będą wymagały szczegółowych analiz i dodatkowego planowania dla zapewnienia sprawnej realizacji projektu; wybór wariantu projektu oraz przyjęcie założeń jego realizacji, sprawdzenie czy zakres i koszty projektu są odpowiednie do zdolności organizacyjnej i potencjału wykonawczego instytucji uczestniczących w projekcie i grup docelowych. 15 Project Cycle Mangement Handbook, European Commission, March 2002 s. 12 9

Trzecia faza Zarządzania Cyklem Życia Projektu nosi nazwę formułowanie. Wszystkie projekty, które pozytywnie przeszły etap identyfikacji są tu są szczegółowo analizowane pod kątem wykonalności technicznej i finansowej. Tworzone są szczegółowe założenia ich realizacji. Identyfikowane są czynniki, które mogą mieć wpływ na uzyskanie założonych rezultatów, osiągnięcie przyjętych celów oraz trwałość wyników (np. akceptacja społeczna, dostępność źródeł finansowania, uwarunkowania przestrzenne i formalno-prawne realizacji projektu). Na podstawie szczegółowych analiz wskazywane są bezpośrednie obszary problemowe, wyjaśniane są również związki przyczynowe. Pozwala to finalnie formułować opinie dotyczące możliwości osiągnięcia zakładanych rezultatów, w tym zapewnienia korzyści dla beneficjentów, a także zachowania trwałości projektu. W pracach tej fazy bierze udział szerokie grono osób, instytucji i organizacji, które będą późniejszymi beneficjentami projektów. W fazie wdrożenia, na podstawie Matrycy Logicznej przygotowuje się szczegółowy plan logiczny projektu. Istotą prowadzonych tu analiz jest wykazanie związków i zależności pomiędzy działaniami, rezultatami, zamierzeniami i celami. Stanowi to bazę dla weryfikacji wykonalności projektu, a także mierzenia efektów i zasobów używanych w trakcie jego trwania. Dobrze dobrane mierniki dają podstawę do formułowania ocen, czy zakładane wartości wskaźników zostały osiągnięte. W fazie formułowania przygotowany jest także harmonogram działań, określający ramy czasowe poszczególnych zadań - przygotowania, realizacji i oceny projektu. Jego formalny układ jest zależny od specyfiki zadania inwestycyjnego. Najczęściej ma on postać graficzną, pozwalającą zidentyfikować logiczną sekwencję kolejnych czynności oraz wykazującą wszelkie zależności, które pomiędzy nimi istnieją. Daje to możliwość kontroli realizacji zaplanowanego przedsięwzięcia, stanowi także podstawę do przydzielania i oceny odpowiedzialności za ukończenie poszczególnych działań. Najpopularniejszym sposobem graficznego przedstawienia harmonogramu jest wykres Gantta. Po przygotowaniu harmonogramu działań można rozpocząć prace nad budżetem projektu. Zawiera on zestawienie planowanych przychodów i kosztów projektu w całym okresie jego technicznego życia. Punktem wyjścia dla budowy planu budżetowego jest określenie kategorii wydatków dla wszystkich zadań zaplanowanych do wykonania w ramach projektu. Koszty określa się w ujęciu kwartalnym lub rocznym. W podobnym układzie przedstawia się zestawienie 10

planowanych źródeł finansowania i przychodów generowanych przez projekt. Dla przeprowadzenia ocen efektywności projektu przeprowadza się rachunek przepływów pieniężnych, z ustaleniem wyniku dla każdego roku odrębnie oraz całego analizowanego okresu życia projektu. Przygotowując budżet należy uwzględniać zalecenia zawarte w instrukcjach Instytucji Zarządzającej dotyczących zasad kwalifikowalności kosztów w danym postępowaniu konkursowym. Omawiając sprawy budżetowe, należy podkreślić, ze zgodnie z zasadami polityki regionalnej dotacje unijne w każdym przypadku stanowią uzupełnienie wkładu własnego beneficjenta. Oznacza to konieczność zabezpieczenia w budżetach samorządowych środków w wysokości niezbędnej dla ich współfinansowania. Wskazanym jest również dokonanie ocen, czy realizacja projektu w dłuższym okresie nie doprowadzi do zachwiania, bądź utraty płynności finansowej lokalnego budżetu. Dlatego przed przystąpieniem do realizacji projektu należy dokonać szczegółowej oceny zdolności jednostki samorządu terytorialnego do współfinansowania projektu (zapewnienie wkładu własnego, zdolność do pozyskiwania zewnętrznych źródeł finansowania, utrzymanie projektu w fazie eksploatacji). Pomocnym w tym zakresie narzędziem jest prognoza budżetu, dająca podstawę do obliczenia własnego potencjału finansowego i inwestycyjnego, ustalenia bieżącej i przyszłej zdolności kredytowej oraz określenia warunków utrzymania płynności finansowej, w szczególności uzyskania dodatniego stanu budżetu w każdym roku realizacji projektu. W fazie formułowania ma miejsce opracowanie ostatecznego studium wykonalności projektu (ang. Feasibility study). Na jego podstawie dokonywana jest ocena wykonalności projektu w ujęciu formalno-prawnym, techniczno-technologicznym, finansowym, ekonomicznym i środowiskowym. Dobrze przygotowane studium wykonalności jest podstawą podejmowania racjonalnych decyzji. Pozwala uniknąć bezpośredniego przechodzenia od fazy koncepcyjnej - która często nie wymaga ponoszenia przez inwestora znaczących kosztów - do fazy projektowej, wymagającej zaangażowania znacznych środków finansowych i nakładów pracy. Każde przedsięwzięcie jest oceniane w trzech podstawowych płaszczyznach: spójności z kryteriami dotyczącymi rozwoju, zapisanymi np. w sektorowych programach operacyjnych i strategiach rozwoju; możliwości funkcjonowania w lokalnym środowisku; wykonalności samego projektu. 11

Głównym celem studium jest zbadanie zasadności realizacji projektu w proponowanym kształcie. Wśród szczególowych celów można wskazać: - jasne zdefiniowane potrzeb odbiorców projektu; - wybór najkorzystniejszego wariantu realizacji projektu; - określenie zakresu przedsięwzięcia oraz jego kluczowych parametrów; - oszacowanie nakładów inwestycyjnych, a także harmonogramu realizacji i finansowania inwestycji oraz źródeł pokrycia nakładów inwestycyjnych; - analizę zasadności realizacji projektu ze względu na potrzeby grupy docelowej. W większości postępowań konkursowych dla projektów zgłaszanych do dofinansowania przez jednostki samorządu terytorialnego studium wykonalności jest wymaganym załącznikiem do wniosku aplikacyjnego. Jego dobre przygotowanie powinno mieć wpływ na liczbę punktów uzyskanych w trakcie oceny merytorycznej projektu. Końcowy element fazy formułowania obejmuje przygotowanie oraz złożenie wniosku o dofinansowanie do odpowiedniej Instytucji Zarządzającej lub Wdrażającej, która podejmuje decyzję o dofinansowaniu (lub odrzuceniu) projektu. W przypadku decyzji pozytywnej, w podpisanej umowie określony zostaje zakresu współfinansowania projektu ze strony instytucji udzielających wsparcia finansowego. Pełny sukces projektu to osiągnięcie jego celów i utrzymanie ich przez zadeklarowany czas zwykle 5 lat od podpisania umowy. Faktyczne zamknięcie projektu następuje dopiero po spełnieniu zapisów umowy o całościowym refinansowaniu poniesionych nakładów. Istotny problem pojawia się jeśli nie osiąga się zakładanego celu, albo będzie on inny od zamierzonego. Może to skutkować całościową lub częściową utratą dofinansowania. W tym miejscu należy podkreślić, że sukces aplikacji to dopiero część całego sukcesu i pracy, która czeka beneficjenta. Jak wykazuje praktyka przyjmowanie założeń że byle tylko wygrać, a później jakoś to będzie może stać się przyczyną wieloletnich problemów finansowych budżetu, wynikających z utraty dofinansowania dotacją unijną. Warunkiem otrzymania pełnego wsparcia unijnego jest wywiązanie się podjętych w fazie formułowania zobowiązań, osiągnięcie zakładanych wskaźników rezultatu i produktu oraz zapewnienie własnych środków na finansowanie zadania. W Podręczniku Zarządzania cyklem projektu określono następujący zakres głównych zadań projektodawcy w fazie formułowania 16 : 16 Project Cycle..op cit s. 12 12

sprawdzenie przydatności proponowanego projektu do rozwiązania istniejących problemów, badanie poprawności studium wykonalności, budowy matrycy logicznej, założeń przyjętych w fazie identyfikacji, upewnienie się, czy cele projektu są zgodne z wytycznymi programów i polityka unijną, szczegółowa ocena wykonalności proponowanego projektu, ocena trwałości rezultatów projektu, przygotowanie harmonogramu wdrożenia, planu przebiegu czynności i wykorzystania zasobów, określenie odpowiedzialności instytucji i osób biorących udział w projekcie, przygotowanie wniosku o dofinansowanie, zapewnienie prawidłowej realizacji wyboru wykonawców, wdrożenia i finansowania projektu. Po uzyskaniu pozytywnej decyzji o finansowaniu przystępuje się do fazy wdrażania projektu. Ma tu miejsce realizacja zaplanowanych działań, wynikających z umów zawartych na usługi, dostawy lub roboty budowlane. Przygotowywana jest dokumentacja techniczna, specyfikacja istotnych warunków zamówienia, podpisywane są umowy z wykonawcami wyłonionymi w drodze postępowania przetargowego, realizowany jest budżet projektu. Finalny etap tej fazy to budowa i oddanie zakończonej inwestycji do użytkowania. Podstawową czynnością realizowaną w tym etapie cyklu jest potwierdzenie, że wybrano właściwy pomysł projektowy. W trakcie wdrażania projektu prowadzony jest ciągły jego monitoring - proces kontroli, stosowany do pomiaru działań projektu, zarządzania nimi oraz utrzymywania go w zaplanowanych ramach w celu zakończenia wszystkich działań zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem rzeczowo-finansowym. W ramach monitoringu następuje identyfikacja i pomiar różnic miedzy tym, co zostało zaplanowane a tym, co faktycznie udało się wykonać. Prace polegają na analizie wszelkich zdarzeń i zbieraniu informacji o postępach wdrożenia projektu, zgodnie z jego harmonogramem i budżetem. W sytuacji wykrycia rozbieżności w raportach wyników powinny być zidentyfikowane przyczyny ich powstania oraz wskazane możliwości przeciwdziałania. W sytuacji gdy nie jest możliwe osiągnięcie zakładanych rezultatów 13

projektu wskazane jest natychmiastowe aktualizowanie planów i podejmowanie działań zaradczych. W razie konieczności wprowadzane są niezbędne korekty. Ważnym zadaniem dla kadry kierowniczej jest określenie sposobów monitoringu, kontroli i audytu projektu. Proces ten powinien być działaniem planowym, realizowanym poprzez systematyczne zbieranie informacji i ich analizę z punktu widzenia prawidłowości wykonania założeń projektu. Podstawą formułowania ocen jest zestaw wskaźników zdefiniowany w matrycy logicznej. Skuteczność i uzyteczność procesu monitorowania w znacznym stopniu uzależniona jest od przyjęcia właściwej formy prezentacji wniosków. Zazwyczaj wykorzystuje się w tym celu formularze planów i ich wykonania wraz z wyjaśnieniami dotyczącymi powodów wystąpienia rozbieżności między nimi oraz rodzajów działań podjętych przez osoby zarządzające w celu powrotu do realizacji założonych planów. Raporty z monitorowania są tworzone i upowszechniane zazwyczaj w cyklach kwartalnych, w razie potrzeb zaleca się częstsze monitorowanie procesu zarządzania. Monitorowanie to jeden z elementów prawidłowego zarządzania interesariuszami. Analizie podlegają ich zachowania się oraz wpływ na projekt. W ramach kontaktów z interesariuszami przekazywane są im raporty monitorujące. Ważnym elementem tego etapu prac jest monitorowanie budżetu. Obejmuje ono przede wszystkim kontrolę poniesionych wydatków (w stosunku do ich wartości planowanych). Sprawdzeniu podlega także, czy odpowiednie zadania zostały uwzględnione w harmonogramie działań i czy na ich wykonanie zostały zabezpieczone wystarczające środki finansowe. Monitoring jest nie tylko podstawą realizacji funkcji kontrolnych, stanowi również punkt wyjścia do uruchomienia procedury ewaluacji. Dla zapewnienia skuteczności procesu monitorowania powinno się: dokonać przeglądu celów projektu, aby upewnić się, że zostały one wyraźnie określone i że nadal są realne, konkretne i wymierne; zapoznać się z procedurami wdrażania na różnych poziomach struktury zarządzania projektem; monitorować wskaźniki wykorzystywane przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia celów projektu (wśród często występujących problemów przy wyborze wskaźników wymienia się: wybór zbyt wielu wskaźników, ich kompleksowy charakter, zbyt duże koncentrowanie się na jednej grupie wskaźników); 14

umiejętnie sporządzać raporty stanowiące na różnych poziomach projektu ważne informacje ułatwiających przeprowadzenie analiz, przygotować racjonalny plan wdrażania systemu monitorowania z określeniem wymagań w stosunku do poszczególnych osób uczestniczących w projekcie i określeniem zakresu ich odpowiedzialności. Ostatnia faza cyklu realizacji projektu to ocena i ewaluacja. Dokonywana jest tu ostateczna ocena projektu, określane są jego rezultaty, trwałość, efektywność finansowa i ekonomiczna, formułowane są końcowe wnioski. Ocena powinna zostać tak zaplanowana w czasie, aby możliwe było zweryfikowanie efektów. Celem ewaluacji jest nie tylko analiza efektów projektu w stosunku do planowanych oczekiwań, ale także wykorzystanie doświadczeń płynących z realizacji projektu dla przyszłych przedsięwzięć i programów. W jej wyniku powinny zostać wyciągnięte wnioski pozytywne (jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego), jak i negatywne (co się w projekcie nie sprawdziło i dlaczego). Podstawowe zasady towarzyszące procesowi ewaluacji to 17 : bezstronność i niezależność procesu ewaluacji i wdrożenia projektu, w tym także osób dokonujących ewaluacji od instytucji zaangażowanych w projekt; wiarygodność dzięki właściwemu doborowi ekspertów; przejrzystość procesu, z upowszechnieniem rezultatów włącznie; udział interesariuszy z uwzględnieniem ich różnych punktów widzenia; użyteczność konkluzji płynących z ewaluacji. W procesie oceny i ewaluacji należy zastanowić się, czy zrealizowany projekt spełnia oczekiwania w następujących aspektach : sprawdzalność planowania i logiki projektu na etapie wdrażania, wykonalność projketu, potencjał i zdolność projektodawcy do zarządzania projketem; skuteczność eliminowania zdiagnozowanego problemu głównego czynniki sukcesu lub przyczyny niepowodzenia; stopień realizacji celów projketu, poziom robieżności między planem a wykonaniem; oceny realizacji założeń finansowych i efektywności projektu, potwierdzenie czy rezultaty osiągnięto rozsądnym kosztem, właściwie gospodarując zasobami, sprawdzenie, czy zostały zamknięte i poddane kontroli rachunki; 17 Zarządzanie projektem.. op.cit. s. 62 15

stopnia osiągniecia zakładanych wskaźników efektywności projektu, zgodność matrycą logiczną, ocena wewnętrznej logiki i spójności planu projektu (czy Działania" przyniosły Rezultaty" i czy Rezultaty" pokryły się z Celem projektu"; Czy projekt przyczynił się do osiągnięcia Celów nadrzędnych") uzyskania spodziewanych korzyści dla beneficjentów, wpływ na stan środowiska, utrzymanie trwałości projektu, oceny zachowań różnych grup interesariuszy i procesu zarządzania interesariuszami, implementacji produktów i rezultatów projektu do praktyki, z określeniem ich wpływu na przyszłą hierarchie potrzeb inwestycyjnych, ocenę jakości sporządzonych raportów monitorujących, zarządzania i kontroli oraz ich wykorzystania w upowszechnianie dobrych praktyk. Dokonane oceny powinny doprowadzić do sformułowania wniosków dotyczących skuteczności i wydajności zarządzania projektem. Podsumowaniem tej fazy cyklu realizacji projektu powinno być sporządzenie raportu oceny i ewaluacji. Musi on mieć sprecyzowanego odbiorcę i dać odpowiedzi na najważniejsze kwestie realizacyjne projektu. Podsumowując rozważania dotyczące cyklu projektu, należy podkreślić, że przygotowanie, realizacja i ocena projektu to proces złożony, wymagający starannego i indywidualnego podejścia. Wyodrębnienie poszczególnych faz i etapów daje możliwość przejrzystego zarządzania projektem oraz umożliwia jego kontrolę. Przyjęcie jednej wspólnej metody zarządzania ma zapewnić przejrzystość realizacji projektów współfinansowanych ze środków unijnych, jednocześnie dając możliwość dokładniejszego ich porównania i oceny konkurencyjnych przedsięwzięć. Metodyką PCM w pracy projektowej posługują się wszyscy pracujący nad przygotowaniem, realizacją i ocena projektów współfinansowanych dotacjami unijnymi. Są to beneficjenci przygotowujący projekt, wykonawcy, podmioty i osoby oceniające, monitorujące i kontrolujące projekt. Dzięki jej zastosowaniu można monitorować realizacje przyjętych celów i weryfikować je osiągniętymi rezultatami. 16

3. Interesariusze projektu. Władze samorządowe planując realizację inwestycji powinny rozważyć skutki swoich działań dla siebie, swoich mieszkańców oraz innych osób i podmiotów. Aby to uczynić muszą poznać i zrozumieć wartości, zachowania, i cele ich postępowania. Jednym z warunków osiągnięcia satysfakcjonującego wyniku jest także umiejętność jasnego określania i komunikowania swoich celów. Jeśli władze samorządowe tego nie czynią, może to oznaczać, że nie są świadome mogących pojawić się barier realizacji projektu. Skuteczne zarządzanie projektami obejmuje wiele różnych, wzajemnie ze sobą powiązanych elementów. Przygotowując każde przedsięwzięcie należy dobrze rozpoznać uwarunkowania jego realizacji. Istotnym elementem tego procesu jest zidentyfikowanie wszystkich bezpośrednich i pośrednich uczestników projektu, będących jego interesariuszami. Teoria interesariuszy ma swoje początki w latach 30-tych XX wieku, a za jej autora uważa się R. Freemana. Interesariusz to osoba bądź podmiot zainteresowany realizacją lub wynikami projektu, mający wpływ na projekt lub będący pod wpływem projektu w trakcie lub po jego zakończeniu 18. Współcześnie w literaturze podkreśla się, że dla prawidłowej realizacji projektu zasadnicze znaczenie ma właściwe zarządzanie relacjami z różnymi stronami zainteresowanymi projektem 19. Dla skutecznej realizacji lokalnych przedsięwzięć inwestycyjnych istotne znaczenie ma znajomość interesariuszy, reprezentowanych przez nich interesów i stosunku do projektu. Dlatego analiza interesariuszy jest jednym z głównych elementów badania środowiska realizacji projektu. Jej celem jest określenie przewidywanych reakcji (pozytywnych i negatywnych) interesariuszy na działania projektu. Zastosowane narzędzia maja doprowadzić do szczegółowej identyfikacji postaw, określenia ich przyczyn oraz wypracowania argumentów mających doprowadzić do sytuacji w której zaakceptują oni projekt. Wyniki analizy interesariuszy mogą i powinny stanowić podstawę analizy możliwości realizacyjnych projektu, która polega na określaniu przewidywanych reakcji interesariuszy 18 Freeman, R. E.., Strategic management : a stakeholder approach. Pitman. Boston. 1984. p.46 19 Szerzej Aaltonen, K. (2011). Project stakeholder analysis as an environmental interpretation process. International Journal of Project Management, 29(2), ss. 165-183. doi: 10.1016/j.ijproman.2010.02.001 17

wobec podejmowanych działań, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych 20. Ważnym celem analizy interesariuszy jest rzeczywiste określanie siły ich oddziaływania na projekt. Dobrze przeprowadzona analiza interesariuszy powinna dać odpowiedzi na poniższe pytania 21 : na kogo i na co projekt może mieć wpływ? kto lub co może wpłynąć na projekt? kto może być pomocny przy realizacji i funkcjonowaniu projektu, może stać się partnerem w projekcie? kto może stać się stroną konfliktową w projekcie, może odebrać projekt jako zagrożenie dla swoich interesów lub istniejącego status quo? Analiza interesariuszy prowadzi do rozpoznania ich bieżących i prawdopodobnych przyszłych postaw. Przeprowadzając ja należy: zidentyfikować cele interesariuszy, określić siłę ich oddziaływania rozumianą jako zdolność do wpływania na cele lub realizację projektu, poznać obiektywne i subiektywne przyczyny ich postaw, określić mocnych i słabe stron interesariuszy. Aby zwiększyć szanse na sukces projektu już na etapie inicjowania projektu należy dokładnie rozpoznać potrzeby i oczekiwania wszystkich grup interesariuszy. W tym celu stosuje sie metody pozwalające przeprowadzić prawidłową ocenę ich wpływu na końcowy sukces przedsięwzięcia. W tym znaczeniu mówi sie o zarządzaniu interesariuszami 22. Zaniechanie tych działań lub ich lekceważenie może być przyczyną konfliktów w fazie realizacji projektu. Zarządzając interesariuszami należy zastanowic się jaki charakter ma ich udział w projekcie, a nastepnie dokonać pogrupowań - odpowiadając na poniższe pytania: czy interesariusze będą pracowali dla projektu, współfinasowali go, czerpali korzyści z jego realizacji? czy jest to grupa wspierająca, czy blokująca projekt? 20 Zarządzanie projektem op.cit. s. 66 21 Szerzej: EuropeAid Cooperation Office. (2004). Project Cycle Management Guidelines (Vol. 1). Brussels: European Commission. 2004; 22 Szerzej: A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK Guide ) Fifth Edition. Project Management Institute. 2013 18

jakie ma uprawnienia władcze, kontrolne, decyzyjne? Szukając odpowiedzi na powyższe pytania, w szczególności zastanawiając sie nad przyczynami wystąpienia zachowań negatywnych, należy zastanowić sie czy mozna podjąć działania które doprowadzą do zmiany postaw w kierunku wsparcia realizacji projektu lub bezpośredniego w nim udziału. Przykładowe sposoby pracy z interesariuszami to: monitorowanie interesariuszy -.przekazywanie informacji i ogłoszeń, rozpowszechnianie newsletterów, włączenie interesariuszy w proces przygotowywania i podejmowania decyzji, cykliczne spotkania, w tym spotkania na żądanie z głównymi interesariuszami; sesje szkoleniowe, prezentacje, warsztaty umożliwiające wymianę argumentów, przeprowadzenie dyskusji, wyrobienie poczucie wpływu na projekt, tworzenie internetowych baz danych o projekcie, forum wymiany pytań i wątpliwości, spotkania towarzyskie. W kontaktach z interesariuszami ważne jest dzielenie się informacjami, poszukiwanie argumentów i budowa dobrych relacji. Np. w rozmowach z ekologami argumentem za budową nowej drogi może udowodnienie, ze po zrealizowaniu inwestycji łatwiej będzie ratować zwierzęta. Dobrą metodą jest także poszukiwanie kompromisu poprzez słuchanie argumentów, negocjowanie, proponowanie płaszczyzn dialogu (np. propozycja budowy przejścia dla zwierząt przy realizacji inwestycji drogowych). W praktyce władz samorządowych spotyka się także postawy unikania lub minimalizowania kontaktów z interesariuszami. W takiej sytuacji ma zazwyczaj miejsce ignorowanie lub nieuwzględnianie ich żądań. Takie zachowania mogą prowadzić do eskalacji konfliktu, w skrajnej sytuacji zagrażają realizacji projektu. Dla zobrazowania sytuacji przeciwnej - występują także zachowania sprowadzające się do pełnego uznania oczekiwań interesariuszy. Najczęściej występującymi przeszkodami w kontaktach z interesariuszami są: brak informacji o projekcie, niewłączanie interesariuszy w proces planowania i podejmowania decyzji, konflikty z członkami zespołu projektu, niewystarczające umiejętności i kompetencje do prowadzenia rozmów i negocjacji. Każdy projekt wymaga przeprowadzenia analizy poszczególnych grup interesariuszy oraz określenia ich zainteresowań i celów, a także wpływu i siły oddziaływania na inwestycję. W najbardziej ogólnych klasyfikacjach wyróżnia się dwie podstawowe grupy interesariuszy 19

wewnętrznych i zewnętrznych. Pierwsi to członkowie zespołu projektowego np. pracownicy urzędu, eksperci, konsultanci, specjaliści, a drudzy to pozostałe osoby i podmioty, które pozostają w zasięgu oddziaływania projektu.. W przypadku projektów publicznych zazwyczaj dokonuje się podziału na trzy grupy interesariuszy: interesariusze pierwszego stopnia - kluczowi - są to te osoby, grupy społeczne czy instytucje, niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania i rozwoju jednostki samorządu terytorialnego które będą miały bezpośredni kontakt z projektem. Do grupy tej zalicza się przede wszystkim potencjalnych beneficjentów, wykonawców, mieszkańców, inwestorów, klientów; interesariusze drugiego stopnia - aktywni, to te osoby, grupy osób i instytucje, które nie będą miały bezpośredniego wpływu na projekt, ale będą z nim mocno związane i mogą wywierać na niego wpływ. W praktyce są to najczęściej; instytucje ustawowo powiązane z projektem, różnego rodzaju organizacje (sektora prywatnego, pozarządowe, zawodowe, środowiskowe), grupy interesów, media); interesariusze trzeciego stopnia tzw. pozostali - to inne osoby lub instytucje, które będą miały pośredni wpływ na projekt. Interesariuszy można także klasyfikować i oceniać z punktu widzenia wpływu jaki mają na projekt: interesariusze mająca wysoki wpływ na realizacje projektu, z wysokim prawdopodobieństwem wystąpienia konfliktu. Mogą stanowić oni istotne źródło ryzyka dla projektu. Należy nimi intensywnie zarządzać w celu zapewnienia wysokiego poziomu satysfakcji, interesariusze mający wysoki wpływ na realizacje projektu, przy niskim prawdopodobieństwie wystąpienia konfliktu. Stanowią oni potencjalne źródło ryzyka, jednak jeśli z grupa tą utrzymywane są dobre kontakty, ryzyko znacznie maleje, interesariusze mający niski wpływ na realizacje projektu, a prawdopodobieństwo konfliktu z nimi jest wysokie. To grupa, z którą należy utrzymywać stały kontakt, starając się utrzymywać ją w stałej satysfakcji, interesariusze mający niski wpływ na projekt, przy niewielkim ryzyku konfliktu. To grupa, którą należy monitorować, przeprowadzając w miarę potrzeb stosowne konsultacje. 20

Z punktu widzenia zarządzania dobre pogrupowanie i zbadanie potrzeb interesariuszy ma duży wpływ na realizację projektu zgodnie z przyjętymi założeniami. Komisja Europejska zwraca szczególna uwagę aby podczas analizy interesariuszy była respektowana zasada równości płci. Daję to gwarancję, iż projekt będzie realizowany według najlepszych standardów społecznych i etycznych. Analiza interesariuszy, którzy mają lub mogą mieć relacje z programem/projektem powinna być przeprowadzona z punktu widzenia: charakterystyki społeczno-ekonomicznej, interesów, celów, oczekiwań, itp. wrażliwości na zagadnienia powiązane z działalnością projektu, potencjału, wiedzy, doświadczenia dla potrzeb projektu, implikacji i wniosków dla projektu. Przykładowy schemat identyfikacji interesariuszy przedstawiono w poniższym zestawieniu tabelarycznym: INTE R ES ARIU S Z E 1. 2. 3. 1. 2, 3. Charakterystyka interesariuszy z punktu widzenia elementów istotnych w projekcie 1. 2. 3. Uwagi robocze: Źródło: EuropeAid Cooperation Office, 2004 Interesy i oczekiwania. Interesy i cele poszczególnych interesariuszy. Oczekiwania wobec projektu. Charakterystyka wpływu na projekt (pozytywny/negatywny) Silne i słabe strony. Dostępne zasoby i środki. Wiedza i doświadczenie. Potencjalny wkład do projektu. 1. Głowni interesariusze pierwszego stopnia 2. Interesariusze drugiego stopnia - aktywni 3. Interesariusze trzeciego stopnia - pozostali Implikacje i wnioski. Planowane działania wobec interesariuszy. Strategia współpracy ze stronami (pozytywnie i negatywnie nastawionymi do projektu). Istotnym elementem analizy interesariuszy jest określenie ich potrzeb. Przygotowując projekt należy zastanowić się czy realizacja projektu uwzględnia ich najważniejsze kategorie. Następnie określa się jakie są potrzeby poszczególnych grup interesariuszy oraz ocenia, czy 21

możliwe jest dokonanie kwantyfikacji tych potrzeb. W tym miejscu ważne jest ogólne opisanie potrzeb, a nie sposobu czy stopnia ich bieżącego zaspokajania. Nie wszystkie potrzeby można przedstawić w ujęciu ilościowym np. jakość życia, poczucie bezpieczeństwa, efekty kształcenia. W takiej sytuacji stosuje się formę opisową. Analizując potrzeby warto zidentyfikować jaki jest obecny stopień ich zaspokajania dla każdej z kluczowych grup interesariuszy. W przypadku projektów publicznych ważne jest stwierdzenie, na ile obecna infrastruktura jest funkcjonalna, jaka jest jej dostępność, stan techniczny oraz liczba korzystających w stosunku do zgłaszanych potrzeb. Na podstawie tak stawianych pytań można ustalić, czy aktualna funkcjonalność infrastruktury może powodować niedogodności dla interesariuszy? Opis poziomu potrzeb interesariuszy powinien dać odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu są one zaspokajane. Należy także wykazać jakie potrzeby nie są realizowane z powodu braku odpowiedniej infrastruktury. Jeżeli projekt dotyczy budowy nowej infrastruktury, należy przeanalizować społeczno-gospodarczym uwarunkowania jej budowy, uwzględniając przy tym urządzenia, sieci i obiekty komplementarne i substytucyjne. W tej części należy także opisać niedogodności dla interesariuszy wynikające z istniejącego sposobu zaspokajania potrzeb. Dotyczy to dostępności (także cenowej), łatwości obsługi i poziomu satysfakcji z użytkowania istniejących sieci, urządzeń i obiektów. Warto uzasadnić przyczyny występujących niedogodności, wykazując równocześnie, ze realizacja projektu doprowadzi do ich redukcji. Nie wszystkie potrzeby można też skwantyfikować (np. poczucie bezpieczeństwa, jakość życia, kontakty społeczne, samorealizacja). W takich przypadkach potrzeby interesariuszy należy przedstawić w sposób opisowy, z ewentualnym uzupełnieniem informacji o możliwe do zastosowania wskaźniki. Poszczególnymi grupami interesariuszy należy zarządzać wykorzystując narzędzia i techniki optymalne dla odpowiednich grup (monitorowanie w przypadku niskiego ryzyka, aktywne zarządzanie dla grup wysokiego ryzyka). Proces analizy interesariuszy powinien być prowadzony w trakcie całego cyklu życia projektu odpowiednio aktualizując listę interesariuszy oraz macierz ich oceny. 3. Analiza problemów i analiza celów projektu. W fazie przygotowania projektu inwestycyjny należy wskazać problemy, do rozwiązania których przyczyni się jego realizacja. Ważna jest umiejętności ich identyfikacji i właściwej 22

selekcji. Stosowanym tu narzędziem jest analiza problemów. Obrazuje ona proces identyfikacji i wyboru pojedynczego problemu kluczowego, wywołującego występującą negatywną sytuację oraz ustalenie przyczyn i skutków tego zjawiska. W ten sposób określa się hierarchię przyczynowo-skutkową występujących zjawisk negatywnych. W celu określenia relacji przyczynowo - skutkowych problemy zostają przedstawione w formie diagramu hierarchii problemów zwanego też drzewem problemów (ang. problem tree). Analiza jest ukierunkowana na określenie rzeczywistych ograniczeń, do których projektodawca przywiązuje największą wagę i poprzez projekt dąży do usunięcia części z nich. Drzewa problemów są w samym narzędziem służącym ustaleniu faktycznych wąskich gardeł, które uznane zostają za kluczowe i wymagające wyeliminowania. Schemat analizy problemów wygląda następująco: Zidentyfikowanie problemu kluczowego ma pomóc w przeformułowanie negatywnej sytuacji (drzewo problemów) na oczekiwaną pozytywną w przyszłości (drzewo celów). Należy tu szukać odpowiedzi na pytanie: co zrobić, by doprowadzić do przekształcenia aspektów negatywnych w pozytywne. Przeformowanie problemów w cele następuje poprzez przekształcenie negatywnych zjawisk w postulaty pozytywnego działania. Jest to wykonywane za pomocą drzewa celów. Hierarchię przyczynowo-skutkową drzewa problemów należy zastąpić hierarchią środek cel. Właściwe określenie celu i 23

towarzyszących mu powiązań to jeden z podstawowych elementów dobrego przygotowania projektu. Wyznaczony cel powinien: być konkretny - dostosowany do problemu, konkretny i szczegółowy; ustalać realny efekt końcowy projektu; odpowiadać oczekiwaniom grupy lub organizacji być uzgodniony, doceniany i akceptowany, mieć wymierny - czyli możliwy do określenia w liczbach wymiernych, być możliwym do osiągnięcia w określonym czasie, mieścić się w określonym obszarze oddziaływania. Przykładowy schemat drzewa celów zamieszczono poniżej: 4. Przygotowanie matrycy logicznej projektu. Matryca logiczna (ang. Logical Framework Analysis, LFA 23 ) jest jednym z głównych narzędzi metodyki zarządzania cyklem projektu. Wykorzystuje się ją w celu uszczególowenia 23 LFA została opracowana pod koniec lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku na potrzeby Amerykańskiej Agencji ds. Rozwoju Międzynarodowego (ang. US Agency of International Developmeni) w celu usprawnienia systemu planowania i ewaluacji projektów. Do metodyki PCM po raz pierwszy została wprowadzona przez Komisję Europejską w 1991r. 24