Poznanie filozofii działań i przedsięwzięć zarządczych jest podstawowym warunkiem pełnego i efektywnego wykorzystania potencjału zmian rzeczywistości organizacyjno-zarządczej zawartego w nowoczesnych koncepcjach, modelach i metodach zarządzania. Kazimierz Perchuda
Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Redakcja: Leszek Plak Copyright by: Kazimierz Perechuda 2008 WYDANIE I, Warszawa 2008 wersjaebook Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie i za pomocą jakichkolwiek środków technicznych reprodukowane bez zgody właściciela copyright. Wydawca Wydawnictwo PLACET 01-517 Warszawa ul. Mickiewicza 18a/1 tel. (22) 8393626 fax. (22) 8396761 http://www.placet.pl redakcja@placet.pl ISBN 978-83-7488-040-4 Skład i łamanie: PLACET Druk: ebook
Spis treści WSTĘP... 7 1. C IEN. Twórczość... 9 2. K`UN. Biorczość... 21 3. CZUN. Początkowa trudność... 27 4. MENG. Młodzieńcza głupota... 35 5. Sü. Czekanie... 43 6. SUNG. Spór... 55 7. SZY. Wojsko... 65 8. PI. Trzymanie się razem... 77 9. SIAO CZ`U. Powściągająca siła małego... 87 10. LÜ. Stąpanie... 95 11. T`AI. Pokój...105 12. P`I. Zastój... 113 13. T`UNG ŻEN. Wspólnota z ludźmi... 127 14. TA-JU. Wielkie posiadanie... 135 15. C`IEN. Skromność...145 16. JÜ. Entuzjazm... 151 17. SUEI. Pójście śladem... 159 18. KU. Naprawa... 167 19. LIN. Przybliżanie... 173 20. KUAN. Kontemplacja (oglądanie)... 179
21. SZY-HO. Przegryzanie... 185 22. PI. Wdzięk... 191 23. PO. Rozpad... 199 24. FU. Powrót (punkt zwrotny)... 205 25. WU WANG. NIiewinność (nieoczekiwanie)... 211 26. TA CZ`U. Powściagająca siła wielkiego... 217 27. I. Kąty ust (żywienie)... 223 28. TA KUO. Przewaga wielkiego... 229 29. K`AN. Otchłań (woda)... 235 30. LI. Lgnięcie (ogień)... 239 ZAKOŃCZENIE... 245
WSTĘP W dobie lawinowego narastania nowych różnorodnych koncepcji, modeli, metod, metodyk, technik, instrumentów i scenariuszy efektywnego zarządzania warto odwołać sie do ich podstaw filozoficznych. Znakomita większość współczesnych koncepcji i metod zarządzania zmierza do holistycznego ujęcia przestrzeni działania organizacji. Ich twórcy z reguły koncentrują się na operacjonalizacyjnej efektywności, nie zadając sobie trudu stworzenia solidnych podstaw metodologicznoteoretycznych proponowanych cudownych recept uzdrowienia funkcjonowania przedsiębiorstw oraz organizacji non profit. Przypomina to w praktyce ideę przyświecającą medycynie zachodniej, leczącej objawy a nie przyczyny choroby. W filozofiach Wschodu, wręcz przeciwnie, mamy do czynienia z badaniem przyczyn wystąpienia określonych zjawisk zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Jedna z najstarszych na świecie: filozofia I-CING implicite zawiera metateorię nowoczesnych, całościowych modeli i metod zarządzania.
Niniejsza książka odkrywa i reinterpretuje podstawowe zasady I-CING w świetle nauk o organizacji i zarządzaniu. Pomimo wysokiego poziomu abstrakcji jest ona ustrukturalizowana. Poszczególne zasady I-CING zostały przedstawione w języku nauk zarządzania i prakseologii, co czyni tekst przystępnym dla menedżerów i studentów uczelni menedżersko-ekonomicznych. Strukturalizację heksagramów, ideogramów oraz tytułów rozdziałów zaczerpnięto z pracy: I-CING Księga Przemian, pełne wydanie, przekład i komentarz: Richard Wilhelm, Wydawnictwo Latawiec, Warszawa 1994, s. 33 75. Szczegółowe zasady sformułowano i zdefiniowano z punktu widzenia dylematów i problemów właścicieli, menedżerów i pracowników współczesnych organizacji.
1. C IEN TWÓRCZOŚĆ Pochłanianie wszechświata Nowy dzień bezkresna pustka, Dążeń karta niezapisana... Budzisz się z rana Śledząc obłoki leniwe. Cień góry przesłania Zamierzeń lot. Z kłębka pragnień Eksploduje wola Działań wielkich Nie ruszając się z miejsca Pochłonąłeś wszechświat...
1. C`IEN INTERPRETACJA W momencie uruchamiania zamysłu twórczego wszystkie kierunki myśli, ścieżki pragnień, pożądań oraz trajektorie decyzyjno-działaniowe są równorzędne. Startujemy od zera, co oznacza zawieranie w sobie (tj. w mikrokosmosie całej potencji wszechświata, tj. makrokosmosu). W tym momencie każda ścieżka jest dobra. Natomiast wybór kierunku działania oznacza automatyczne zawężenie naszego pola manewru. Decyzja, która jest zawsze wyborem, ścieśnia przestrzeń naszych działań, ogranicza swobodę myśli oraz kierunków postępowania. Faza przeddecyzyjna jest grą świateł myśli; zawiera w sobie nie sześć, dziesięć, tysiąc, lecz całą nieskończoną gamę możliwych wyborów, działań, postępowań. Jest to faza twórcza, w której na pierwszy rzut oka nic się nie dzieje. Tutaj się tworzy nowe byty mentalne, wyłaniające się z nicości oraz powracające do nicości. Wszystko dzieje się w planie mentalnym. Twórczość, zarówno w pasywnym, jak również dynamicznym akcie, jest rezerwuarem mocy i energii. Decydowanie, działanie oraz zachowanie mają charakter wtórny, drugorzędny. Sukces jest potencjalnie zawarty w fazie twórczej. Stąd też spotykające nas niepowodze- 11
I-CING w zarządzaniu nia, porażki, etc., nie są wynikiem błędów popełnionych w procesach zachowania, działania oraz zarządzania, lecz najczęściej w sposób nieświadomy, są kodowane w polu mocy twórczej. Czynności twórcze zwiększają potencjał energii człowieka. Menedżer przyszłości to człowiek nauki, kultury i sztuki, a dopiero potem jawi się jako ekonomista, finansista, księgowy, itd. W takim też kierunku przesuwać się będą punkty ciężkości w nowoczesnym kształceniu menedżerów: potencjał pozaekonomiczny kreuje potencjał ekonomiczny. Zasada: od ogółu do szczegółu zdobywać będzie coraz większe znaczenie w treningach menedżerskich, których najistotniejszą częścią są treningi twórczości. ZASADY (1) Umiejętność wyborów strategicznych Nie rozpoczynaj dnia, tygodnia, miesiąca, roku bez sprecyzowania strategicznych punktów odniesienia, które tworzą istotne tunele twoich decyzji zachowań i działań. Kolejny rok swojego życia zaczynać należy w sposób wyzerowany, co w sumie oznacza, że wszystko jest możliwe. To co było, względnie nie było, nie jest spe- 12
1. C`IEN cjalnie istotne w kreowaniu jutrzejszego dnia. Kontynuacja, w długim horyzoncie czasu, dokonuje się zawsze po równi pochyłej. Zanim osiągniesz apogeum zamierzonych działań, powinieneś ex ante uruchomić środki oraz przedsięwzięcia zmieniające dominujący sektor twojej działalności. Błąd większości polityków, generałów, menedżerów polega na psychologicznej skłonności do ciągłego dyskontowania raz osiągniętego sukcesu. Jest to niemożliwe, ponieważ ciągle zmieniają się polityczne, gospodarcze, społeczne, militarne punkty odniesienia, co oznacza konieczność zmiany oraz kreowania nowych tuneli strategicznych. Masz problem to się z nim prześpij. Powyższe sformułowanie oznacza automatyczne zaniechanie działania. Jednakże większość ludzi mając problem zaczyna podejmować nerwowe działania, które z reguły nie rozwiązują go lecz oddalają na krótki okres jego falę kulminacyjną. Koncern samochodowy notuje straty, więc rada nadzorcza zmienia prezesa po jednorocznym urzędowaniu. Nowy prezes w ciągu paru dni przygotowuje pakiet decyzji i inwestycji antykryzysowych. Rada nadzorcza i akcjonariusze oddychają z ulgą. Nadal niczego to nie zmienia, zasobność portfeli akcjonariuszy wcale nie wzrosła, ale nastąpiło totalne oszustwo o charakterze psychologicznym, możemy 13
I-CING w zarządzaniu spać przez najbliższy rok spokojnie, nowy prezes jest młodszy, rzutki, sprawia wrażenie wiarygodnego i pewnego siebie. Za rok, może dwa, ta sytuacja powtórzy się w niejednym koncernie. Gdzie tkwił błąd? Następuje tutaj paradoksalna sytuacja zamiany finansowego punktu odniesienia na punkt psychologiczny. Ani rada nadzorcza, ani akcjonariusze tak naprawdę nie chcą myśleć, a tym bardziej podejmować wyborów strategicznych. Chcą, żeby zrobił to za nich prezes, zarząd, dyrektorzy. A przecież koncern jest żywą holistyczną całością, gdzie nie da się dokonać podziału na myślących i niemyślących, czyli tych, którzy płacą innym za swoje niemyślenie. W nowoczesnej organizacji myślą wszyscy jej członkowie oraz wszyscy podejmują decyzje w ramach strategicznych punktów odniesienia. Każdy pracownik jest trenowany i posiada umiejętność wyborów strategicznych, zarówno w życiu osobistym, jak również zawodowym. Wybory strategiczne w rodzinie pracownika mają bezpośredni, wymierny wpływ na efektywność funkcjonowania jego zakładu pracy oraz vice versa. Jeżeli masz działać nerwowo, to zaprzestaj działania jest to elementarny wybór strategiczny. 14
1. C`IEN (2) Wytrwałość Wytrwałość oznacza konsekwentne kontynuowanie idei, zamiaru, pomysłu, etc., bez zrażania się niepowodzeniami, ani zachłystywania się chwilowymi sukcesami. Jest to konsekwentne zmierzanie do celu. W wymiarze twórczości ma miejsce jej konsekwentna eksploatacja, w rozumieniu nieustannie poszerzanego pola świadomości poprzez myślenie, czytanie, zachowanie i działanie. Brak wytrwałości oraz konsekwencji w procesie zakładania i rozwoju małych firm w Polsce jest jedną z głównych przyczyn ich bankructw. Nastawienie się na szybkie zyski, koncentrowanie się na doraźnych, krótkofalowych celach i przedsięwzięciach zakłada samo w sobie brak uporu i cierpliwości w rozwijaniu małego biznesu, który jest procesem wieloletnim. Warto przy tym nadmienić, że wytrwałość nie zalicza się do głównych cech Polaków, co nie dotyczy Niemców, czy też Szwajcarów. Wytrwałym sprzyja los i szczęście w tej zasadzie zawarty jest potencjał, który umożliwia efektywne działanie aktorom organizacyjnym. 15
I-CING w zarządzaniu (3) Szlachetność Szlachetne, wzniosłe, szczytne idee automatycznie uduchowiają ludzi, którzy je artykułują i podejmują się ich realizacji. Zawarty jest w nich immanentnie potencjał sukcesu. Wymagają oczywiście one przekucia na wizję, misję, filozofię, cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Ideałem jest w przedsiębiorstwie dyfuzja szlachetności na wszystkie postawy zarządzania. Działania szlachetne mają potencjał samonapędzania się. Jednocześnie mają dużą moc przyciągania, tj. zagrzewania ludzi do walki, do czynu. Kompozytor, dyrygent, pisarz, etc., raz osiągnąwszy sukces, popadają w spiralę samonapędzających się koncertów, odczytów, kolejnych publikacji, itd. Przestrzeń ich działań jest bardzo twórcza, która w odbiorze słuchaczy i czytelników bezwiednie jest kodowana jako szlachetna. Mogą oni w każdym momencie spocząć na laurach, ale tego nie czynią, będąc niestrudzonymi i aktywnymi do końca swoich dni. (4) Nie działaj Powstrzymywanie się od działania jest równorzędne działaniu. Uwarunkowane to jest sytuacją i okolicznościami w jakich znajduje się podmiot działający. Ten, który ma duży poten- 16
1. C`IEN cjał twórczy, niekoniecznie musi go od razu i na siłę egzemplifikować, a następnie eksploatować. Przypomina to sytuację świetnego reżysera filmów fabularnych, który podejmuje się, głównie z powodu wysokiego honorarium, realizacji tasiemcowego serialu. Wówczas z każdym kolejnym odcinkiem następuje obniżenie jego lotów. Świetny aktor nie zagra w serialu telewizyjnym, ponieważ wie doskonale, że jest to początek końca jego błyskawicznej kariery. Lepiej jest zrealizować jeden film raz na parę lat, niż rozmieniać się na drobne. Niedziałanie jest również korzystniejsze dla osób, które jeszcze nie odniosły sukcesu, lecz mocno zainwestowały w siebie w sensie nauki, poszerzenia wiedzy oraz swoich umiejętności. Chodzi tutaj o nieangażowanie się w pozorne okazje, mające charakter krótkofalowy i operacyjny typu: skończyłem szkołę muzyczną, brakuje mi pieniędzy, więc jadę do Hamburga muzykować na ulicy. Gdy sytuacja taka zaczyna się powtarzać regularnie, mamy gwarancję, że dana osoba z pewnością nie zrobi kariery ani nie osiągnie znaczących sukcesów. (5) Bądź totalnie twórczym Twórcza totalność egzemplifikuje się poprzez owładnięcie, zniewolenie ideą, która opanowu- 17
I-CING w zarządzaniu je wszystkie przejawy naszego życia. Dzień, bez wykreowania jakiejkolwiek wartości dodanej, jest dniem straconym. W twórczym pędzie nie należy zapominać o autorefleksji, postrzeganej jako beznamiętne przyjrzenie się, niby w zwierciadle, potokowi zdarzeń, w których uczestniczyliśmy bezpośrednio, względnie pośrednio. Stwarza to pewien dystans, który jest konieczny w procesie obiektywnego wartościowania idei i zdarzeń. Potrzebna jest również chwila wytchnienia, tj. wyzerowania mózgu po wytężonej pracy twórczej. Nie chodzi tutaj o klasyczny, bierny urlop, lecz o przesunięcie aktywności mentalnej i fizycznej twórcy na inne tory, typu: zbieranie grzybów, wędkowanie, turystyka, rekreacja, etc. Totalna twórczość wymaga odniesienia w innych sferach działalności człowieka. Jej cechą jest niepowtarzanie się. Przy przeciążeniu aktywnością twórczą następuje czasami jej zamarcie na wiele lat. Odrębnym problemem jest tutaj monotonia powtarzania się, która ma miejsce w trakcie ciągłej eksploatacji tego samego pola twórczych czynności. Następuje wówczas stopniowe wypalenie się geniuszu, które prowadzi prostą drogą do rzemiosła. Generalnie rzecz ujmując, ludzie dzielą się na twórców, rzemieślników i całą resztę. Prawdopodobieństwo przejścia 18
1. C`IEN z grupy twórców do grupy rzemieślników jest większa, aniżeli prawdopodobieństwo transformacji rzemieślnika w twórcę. Rzemieślnik jest tutaj rozumiany jako osoba wykonująca monotonne, powtarzalne zadania. 19
Niedostępne w wersji demonstracyjnej. Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki w serwisie