MARKETINGOWY RAPORT O SIECI DETALICZNEJ

Transkrypt

1 MARKETINGOWY RAPORT O SIECI DETALICZNEJ Dino Polska S.A. Data aktualizacji: K O N D E J M1 A R K E T I N G

2 Spis treści DANE KONTAKTOWE... 2 CHARAKTERYSTYKA FIRMY... 2 WYDARZENIA... 2 SKLEPY... 2 ASORTYMENT PRODUKTOWY I MARKI WŁASNE... 2 POLITYKA CENOWA I PROMOCYJNA... 2 DANE LICZBOWE... 2 SYSTEM ZAOPATRZENIA... 2 ANALIZA SWOT... 2 STRATEGIA ROZWOJU... 2 PLANY I AKTYWNOŚĆ SIECI W PROGNOZY NA LATA WYKRESY SPRZEDAŻY DETALICZNEJ I ILOŚCI SKLEPÓW (OKRES )... 2 ANALIZA MARKETINGOWA... 2 MARKETINGOWY RANKING SIECI DETALICZNYCH... 2 METODOLOGIA RANKINGU... 2 PUNKTACJA RANKINGU... 2 AKTUALNE OCENY W RANKINGU (SIERPIEŃ 2017)... 2 OCENY DINO W POSZCZEGÓLNYCH KATEGORIACH RANKINGU

3 DANE KONTAKTOWE Nazwa firmy GBO (Global Brand Owner) Adres Dino Polska S.A. Dino Polska S.A Krotoszyn, ul. Ostrowska 122, woj. wielkopolskie Telefon Fax Mail Strona internetowa Kierownictwo Szymon Piduch - Prezes Zarządu Rozpoczęcie działalności

4 CHARAKTERYSTYKA FIRMY Sieć marketów Dino Polska powstała w 1999 r. w Krotoszynie. Właścicielem i jednocześnie głównym udziałowcem spółki od początku jest Tomasz Biernacki. Od czerwca 2010 do kwietnia 2017 udziałowcem spółki, posiadającym 49% udziałów, jest fundusz private equity Polish Enterprise Fund VI, zarządzany przez Enterprise Investors. Wejście do firmy odbyło się w ramach transakcji podniesienia kapitału, a łączna kwota inwestycji wyniosła 200 mln zł. 19 kwietnia Dino Polska S.A. zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Była to największa od lat oferta publiczna akcji na warszawskim parkiecie, warta 1,65 mld zł. Dino jest siecią marketów znajdujących się w województwach: wielkopolskim, kujawsko - pomorskim, dolnośląskim, opolskim, łódzkim oraz lubuskim. WYDARZENIA 2017/07 20 lipca 2017 pojedyncza akcja Dino na warszawskiej giełdzie przekroczyła wartość 50 zł i wyniosła 50,20 zł. Oznacza to aktualna kapitalizację Dino na poziomie ponad 4,91 mld zł. 2017/05 W trakcie budowy jest 58 marketów Dino, z czego wynika, że w 2017 liczba nowych sklepów Dino będzie większa niż w roku poprzednim. 2017/05 W I kw uruchomionych zostało 11 nowych sklepów Dino 2017/ / / / / / /05 Grupa Dino osiągnęła w I kwartale 2017 roku skonsolidowane przychody ze sprzedaży na poziomie 910,3 mln zł wobec 707,4 mln zł, co oznacza wzrost o blisko 29% w stosunku do poprzedniego roku. 19 kwietnia sieć supermarketów Dino zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Sieć sklepów Dino otworzyła w 2015 roku 103 sklepy. W kolejnych latach spółka zamierza kontynuować rozwój na podobnym poziomie. Sieć Dino rozpoczęła ekspansję na rynek świętokrzyski. Ma już pięć marketów, wkrótce otworzy kolejne pięć. Do zarządu spółki Dino Polska wszedł Michał Krauze. Jest on również członkiem zarządu Fundacji Dino - Najbliżej Ciebie. Dino postawi halę chłodniczą w Krotoszynie, na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Spółka Zielony Rynek z Krotoszyna wybuduje pasaż handlowy w Jastrowie koło Złotowa (woj. wielkopolskie). Głównym najemcą będzie market sieci Dino o powierzchni około 600 m². 4

5 2014/02 Związek Syndykalistów Polski zorganizował pierwszą z serii pikiet w kampanii skierowanej przeciwko sieci supermarketów Dino. 2013/06 Sieć supermarketów Dino została najbardziej dynamiczną spółką w portfelu funduszu Enterprise Investors w Wielkopolska Izba Handlowa nałożyła na Dino Polska karę w wysokości 60 tys. zł za 2013/03 wprowadzenie do obrotu sera Edamskiego z zawartością tłuszczu obcego w tłuszczu mlecznym. W 2012 firma wykazała bardzo dynamiczny wzrost otwierając 80 nowych marketów. 2013/01 Stanowi to wzrost wyższy od zaplanowanego o 10 sklepów. W Galerii Krotoszyńskiej market sieci Dino zajął miejsce dotychczasowego sklepu sieci 2012/07 Spar. To kolejny sklep Dino w Krotoszynie, ale pierwszy w galerii handlowej. 2012/06 W Opolu powstaje market Dino. 2012/05 Sieć Dino wchodzi do Olesna. Supermarket mieści się na ulicy Kluczborskiej. 2012/05 Dino planuje rozwój sieci w kolejnych województwach. 2012/04 Firma informatyczna SmartMedia wdrożyła system Stock w firmie DINO Polska S.A. 2012/02 Firma Dino ogłosiła wzrost obrotów o 2780% w ciągu ostatnich 3 lat. W 2011 spółka Dino w pełni zrealizowała plan otwarć obejmujący 45 placówek 2011/12 handlowych. 2011/12 Dino Polska została zwycięzcą rankingu Gazele Biznesu w Dino Polska za 9 mln zł przejęła 100 proc. udziałów Mleczarni Naramowice, której produkty 2011/07 są oferowane w sklepach sieci Dino. W 2010 r. dynamika wzrostu przychodów w sklepach Dino osiągnęła 35%, a sprzedaż LFL 2010/12 15%. W czerwcu 2010 fundusz Enterprise Investors nabył 49 proc. udziałów w sieci Dino. Pozyskany kapitał przeznaczony jest na zintensyfikowanie rozwoju firmy. Wartość 2010/06 inwestycji wyniosła 200 mln zł. Pozyskany kapitał ma pozwolić na otwieranie sklepów rocznie. SKLEPY Obecnie (koniec czerwca 2017) sieć liczy ponad 677 marketów, o średniej powierzchni sprzedażowej 380 m². Większość placówek znajduje się w województwie wielkopolskim i dolnośląskim, a mniej, (lecz z wyższą dynamika rozwoju) jest województwach kujawskopomorskim, lubuskim, zachodniopomorskim, opolskim i łódzkim. Równolegle do uruchamiania nowych lokalizacji, firma kontynuuje prace przy przebudowie starszych placówek. Sklepy zapewniają możliwość płacenia kartą płatniczą, doładowania telefonów czy zakupu bonów towarowych. W sieci Dino dostępna jest również usługa cashback oraz DCC. Format sklepów Dino można określić jako proximity supermarket, co oznacza supermarkety o ograniczonej powierzchni sprzedażowej ( m²) zlokalizowane w pobliżu miejsca zamieszkania lub przebywania potencjalnych klientów. Większość sklepów Dino działa w mniejszych miejscowościach, średnich miastach oraz na peryferiach dużych miast. 5

6 ASORTYMENT PRODUKTOWY I MARKI WŁASNE Asortyment produktowy z własnego magazynu wynosi około 5000 SKU, w tym są to w większości produkty pod znanymi markami oraz kategorie świeże. Zaopatrzenie sklepów jest uzupełniane poprzez dostawy bezpośrednie od producentów oraz z własnej mleczarni. Dino Polska oferuje własne wyroby mięsne, produkowane pod marką Agro-Rydzyna. Firma posiada własne wyroby mleczarskie wytwarzane w Mleczarni Naramowice. Asortyment stale uzupełniany jest o nowe produkty markowe, a szczególna uwaga poświęcana jest ofercie produktów świeżych, które stanowią około 37% ogólnej sprzedaży. POLITYKA CENOWA I PROMOCYJNA Ceny sklepów Dino lokują się nieco poniżej poziomu przeciętnego na rynku ogólnopolskim. Dzięki efektom skali firma jest w stanie skutecznie konkurować w tym zakresie z innymi sieciami, w tym - z dyskontami i hipermarketami. Sieć prowadzi promocję gazetkową z uwzględnieniem agresywnej polityki cenowej. Oferta szczególnie atrakcyjnych pod względem cenowym produktów jest prezentowana również na firmowych billboardach. W odróżnieniu od większości sieci handlowych w Polsce, Dino nie dąży do maksymalizowania nakładów na marketing. Strategia firmy zakłada kontynuację skutecznej i oszczędnej polityki promocyjnej, przy kosztach marketingu w 2016 wynoszących jedynie 0,2% przychodów ze sprzedaży. 6

7 DANE LICZBOWE SPRZEDAŻ DETALICZNA SKLEPÓW W SIECI (PLN milion) Dino ILOŚĆ SKLEPÓW Dino POWIERZCHNIA SPRZEDAŻOWA ( 000 m²) Dino ŚREDNIA POWIERZCHNIA SPRZEDAŻOWA (m²) Dino SPRZEDAŻ DETALICZNA NA SKLEP (PLN milion) Dino PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY NA METR KW. (PLN tys.) Dino ZATRUDNIENIE I ZYSK n/d n/d n/d n/d n/d Zysk netto firmy macierzystej w Polsce (PLN milion) Przychody ze sprzedaży na pracownika (PLN tysiąc) LEGENDA Dane potwierdzone w źródłach wtórnych Dane pierwotne (firmy) Szacunki i prognozy Kondej Marketing Wyliczenia własne Kondej Marketing n/d n/d n/d n/d Ilość pracowników na tysiąc m kw

8 SYSTEM ZAOPATRZENIA Sieć logistyczna Grupy Dino oparta jest na trzech centrach dystrybucyjnych: w Krotoszyńcu ( m² powierzchni), Jastrowiu ( m²) i Piotrkowie Trybunalskim ( m²). Ich zasięg geograficzny umożliwia dostawy świeżych produktów do wszystkich sklepów sieci we wszystkie dni w tygodniu. Jednym z elementów szybkiego rozwoju i dużej liczby otwarć jest strategia polegająca na wybieraniu lokalizacji na sklepy wokół trzech centrów dystrybucyjnych. Sklepy są zlokalizowane w odległości km od centrów dystrybucyjnych i dzięki temu logistyka dostaw jest zoptymalizowana. Ponadto sieć logistyczna wsparta jest systemem informatycznym, który umożliwia jej poprawne monitorowanie, zarządzanie i prognozowanie zmian popytu oraz poziomu zapasów. ANALIZA SWOT MOCNE STRONY Rosnące możliwości inwestycyjne wynikające z wejścia firmy na GPW w Format supermarketów (śr. pow. 400 m²) bardzo dobrze dostosowany do wymogów rynku w mniejszych miejscowościach. Bogata oferta mięsa i wędlin znacząco wyróżniająca sklepy Dino na tle konkurencji. Posiadanie własnych magazynów zaopatrzeniowych i posiadanie sprawnego systemu sieci logistycznej. Utrzymująca się wysoka dynamika rozwoju sieci. Konkurencyjny poziom cen. SZANSE Wzmocnienie rozwoju organicznego firmy w efekcie wykorzystania posiadanych środków finansowych. Rozwój w formie franczyzowej (franczyzy twardej) przy wykorzystaniu dobrze opracowanej koncepcji sklepów sieciowych. Sprzyjające uwarunkowania i trendy zewnętrzne, w tym: wzrost dochodów konsumentów i skłonność do dokonywania częstych zakupów w sklepach typu "proximity". SŁABE STRONY Regionalny zasięg działania sieci i związane z tym trudności w ekspansji na inne regiony. Brak rozbudowanej bazy logistyczno-zaopatrzeniowej w innych regionach Polski. Rozbieżność pod względem powierzchni sprzedażowej i jakości wizualnej pomiędzy nowymi i starymi sklepami sieci. ZAGROŻENIA Rozpoczęcie ekspansji rynkowej firmy w okresie bardzo nasilonej i intensywnej konkurencji na polskim rynku. Nasilająca się konkurencja w segmencie sklepów zlokalizowanych na osiedlach ze strony sieci franczyzowych i dyskontowych. Konkurentem o zbliżonej formule działania jest Intermarché. Możliwe ograniczenie dalszego rozwoju związane z brakiem magazynów regionalnych. 8

9 STRATEGIA ROZWOJU Opracowanie - lipiec 2017 Dynamiczny wzrost organiczny jest jednym z kluczowych filarów strategii Grupy Dino. Grupa planuje dalszy rozwój zarówno poprzez zagęszczanie sieci w zachodniej części Polski, w której już jest obecna, jak i poprzez stopniową ekspansję na północ i wschód kraju. Koncepcja rozwoju polega na uruchamianiu nowych placówek w odległości kilku lub kilkunastu kilometrów od obszaru, w którym placówki Dino już funkcjonują. Zarząd Dino planuje przekroczyć liczbę otwartych sklepów do końca 2020 roku i ocenia, że potencjał rynku polskiego pozwala na funkcjonowanie co najmniej sklepów Grupy Dino. Te szacunki oparte są na analizie otoczenia konkurencyjnego i gęstości pokrycia sklepami konkurentów każdego z regionów Polski. Firma będzie kontynuować strategię utrzymania własności większości nieruchomości. Rozwój sieci sklepów polegał będzie na zwiększaniu zagęszczenia sklepów na obecnych obszarach działalności oraz na stopniowej ekspansji na północne i wschodnie regiony Polski. Drugim celem strategicznym sieci jest kontynuacja wzrostu przychodów ze sprzedaży w istniejącej sieci sklepów (LFL). W tym celu podejmowane są działania prowadzące do zwiększenia frekwencji w sklepach Dino i podniesienie wartości średniej transakcji. Sieć uwzględnia aktualne trendy konsumenckie, takie jak chęć robienia zakupów w sklepach blisko miejsca zamieszkania, wyższe wymagania odnośnie jakości produktów czy wyższa świadomość zdrowotna i większe zainteresowanie świeżą i zdrową żywnością, w tym produktami polskimi. Jednym z priorytetów jest utrzymanie wysokiego wzrostu sprzedaży LfL. Dalszy wzrost skali działalności i towarzyszące temu dążenia do zwiększania efektywności operacyjnej, stwarzają warunki do poprawy rentowności działalności handlowej. Równolegle firma przewiduje dodatkowe inwestycje wspierające otwieranie nowych sklepów, głównie związane z centrami dystrybucyjnymi i zakładem mięsnym prowadzonym przez Agro-Rydzynę. Model biznesowy Grupy Dino łączy zalety formatu proximity oraz umiejętność szybkiej ekspansji sieci sklepów, atrakcyjny asortyment, na który składają się przede wszystkim markowe i świeże produkty oraz konkurencyjne ceny. 9

10 PLANY I AKTYWNOŚĆ SIECI W 2017 Wyniki Dino po I kwartale 2017 są bardzo dobre. W szczególności, wzrosły przychody, marża brutto, sprzedaż na sklep i zyski. Liczba otwarć w I kw była dość niska, lecz w całym roku sieć ma zwiększyć się o 125 jednostek, co oznaczać ma łącznie 753 lokale pod koniec Firma zwykle zwiększa dynamikę otwarć w drugiej części roku. PROGNOZY NA LATA Zgodnie ze strategią zarząd Dino Polska planuje do końca 2020 przekroczyć liczbę 1200 posiadanych sklepów. Firma ma zabezpieczonych ponad 400 lokalizacji pod budowę nowych sklepów, co sprawia, iż cel jest możliwy do realizacji. Do 2010 na inwestycje w logistykę i transport operator zamierza przeznaczyć około 140 milionów zł. Prognozujemy jednak bardziej ograniczony rozwój na poziomie około nowych placówek w każdym roku w prognozowanym okresie. 10

11 WYKRESY SPRZEDAŻY DETALICZNEJ I ILOŚCI SKLEPÓW (OKRES ) DINO 11

12 ANALIZA MARKETINGOWA Opracowanie - lipiec 2017 Dynamiczny rozwój sieci Dino jest wypadkową sprzyjających czynników zewnętrznych i trafnych decyzji rozwojowych kierownictwa sieci. Najbardziej sprzyjającym trendem jest coraz wyraźniejsze preferowanie przez polskich konsumentów częstych zakupów w sklepach położonych w pobliżu ich miejsca zamieszkania. Dino prezentuje koncept rynkowy odpowiadający potrzebom większości polskich konsumentów, zarówno pod względem lokalizacji placówek, układu asortymentowego i poziomu cenowego. W szczególności, zakres produktowy jest zdecydowanie większy of oferty dyskontów, a ceny są porównywalne lub nieznacznie wyższe. Czynnikami dodatkowo sprzyjającymi osiągnięciu dobrych wyników jest inwestowanie na własnych terenach, co stabilizuje działalność poszczególnych placówek i ogranicza późniejsze koszty ich funkcjonowania (brak kosztów czynszu). Jest to także zasługą dużej dyscypliny w zarządzaniu kosztami, które, rosną wolniej niż przychody ze sprzedaży. Wejście na Giełdę było dużym sukcesem Spółki, co przyniosło efekt w postaci uzyskania znaczącego kapitału do rozwoju. Głównym zauważalnym zagrożeniem jest zbytnia orientacja firmy na rozwój ilościowy, co grozi częściowo nietrafionymi lokalizacjami i trudnościami w zarządzaniu tak dynamicznie rozwijającą się siecią. Doświadczenie innych sieci wskazuje na nieuchronne następstwo fazy jakościowej i efektywnościowej, która musi przyjść po etapie intensywnego rozwoju numerycznego. 12

13 MARKETINGOWY RANKING SIECI DETALICZNYCH METODOLOGIA RANKINGU Ranking został sporządzony według autorskiej metodologii Kondej Marketing. Oceny poszczególnych sieci detalicznych (w skali 1-10) dokonane są w zakresie 15 najważniejszych kryteriów marketingowych. Każde kryterium jest podzielone na 5 podkryteriów. Zarówno kryteria, jak i podkryteria posiadają określone rangi ważności nadane im przez naszych ekspertów. Oznacza to, że każda sieć detaliczna uzyskuje oceny w 75 dziedzinach, co tworzy ostateczną łączną ocenę punktową zawartą w skali od 1 do 100. Zmiany ocen dokonywane są na podstawie aktualnych informacji otrzymywanych bezpośrednio od operatorów handlowych, wszelkich dostępnych informacji ze źródeł wtórnych, najnowszych danych liczbowych i bieżących analiz rynkowych dokonywanych przez Kondej Marketing. Stopniowo rozszerzamy również wykaz sieci handlowych podlegających ocenie w Rankingu. 13

14 PUNKTACJA RANKINGU Ilość punktów możliwych do uzyskania przez sieć detaliczną wynosi teoretycznie od 1 do 100. W praktyce uzyskiwane oceny wahają się od 40 do nieco ponad 80. Ilość uzyskanych punktów wskazuje na aktualną sytuację rynkową danej sieci. Poniżej 50 punktów ZAGROŻENIE W sensie ogólnym poniżej 50 punktów mają sieci, których dalsze funkcjonowanie jest zagrożone lub takie, które są na początku fazy rozwojowej punktów NIEPEWNOŚĆ Od 50 do 60 punktów uzyskują sieci, których pozycja rynkowa nie jest stabilna i ugruntowana. Ze względu na uwzględnianie w ocenach rynkowej skali działania sieci, w kategorii tej znajduje się wiele sieci regionalnych punktów STABILNOŚĆ Od 60 do 70 uzyskują sieci, których pozycja rynkowa jest niezagrożona. Zaliczają się do nich najczęściej sieci działające w skali ogólnopolskiej. Powyżej 70 punktów MOCNA POZYCJA Powyżej 70 punktów uzyskują sieci posiadające mocną pozycję rynkową. Są to duże sieci w różnych formatach, należące do grupy liderów polskiego rynku. *** Przy analizie łącznej punktacji poszczególnych sieci ważne jest jednak uwzględnienie dynamiki ocen w poszczególnych edycjach Rankingu. Przykładowo sieć krótko istniejąca na rynku może mieć łączną ocenę niższą (poniżej 60 punktów), lecz wykazywać pozytywną tendencję uzyskiwanych ocen. Wskazywać to może na jeszcze niestabilną, lecz sukcesywnie poprawiającą się pozycję rynkową sieci, będącej w stadium dynamicznego rozwoju. Z kolei, sieć może mieć wyższą ilość uzyskiwanych punktów, lecz prezentować tendencję spadkową. Świadczyć to może o nadal mocnej, lecz pogarszającej się pozycji rynkowej danej sieci. Zmiany łącznej punktacji wynikają bezpośrednio z ocen uzyskiwanych w poszczególnych kryteriach. Zatem pełniejszy obraz sytuacji rynkowej sieci możliwy jest po zapoznaniu się ze zmianami ocen szczegółowych (w poszczególnych kryteriach) w kolejnych edycjach Rankingu. 14

15 AKTUALNE OCENY W RANKINGU (SIERPIEŃ 2017) Dino 74, Kryterium i podkryterium Sytuacja ekonomiczna i organizacyjna FIRMY Rynek działania GBO (Global Brand Owner) (międzynarodowy, krajowy, regionalny, lokalny) Ranga 1,00 Udział w kryterium OCENA Punktacja ważona Punktacja w kryterium Sieć w strukturze organizacyjnej firmy Koncentracja w handlu detalicznym Możliwości inwestycyjne firmy Jakość i sprawność zarządzania siecią Strategia rozwoju SIECI Aktywność strategiczna rozwoju sieci Skuteczność i konkurencyjność strategii rozwoju sieci Przewaga konkurencyjna firmy i USP sieci Przesłanki sukcesu dalszego rozwoju sieci Zrównoważoność/ bezpieczeństwo rozwoju sieci FORMAT i koncepcja sklepów Rodzaj formatu - ocena pod kątem dostosowania do potrzeb rynku Jakość i przejrzystość koncepcji sklepów Spójność powierzchniowa sklepów w ramach sieci Organizacja sklepów - Nowoczesne/

16 tradycyjne Możliwości rozwojowe w ramach formatu i konceptu Forma przynależności sklepów do sieci Rodzaj własności sklepów i ich formalne powiązania z siecią Korzyści z przystąpienia sklepów do sieci Bariery wejścia Bariery wyjścia/ rotacja sklepów w sieci Własność budynków i terenu Lokalizacja placówek handlowych Lokalizacja - miasta duże, średnie, małe, wsie Atrakcyjność regionalnej lokalizacji Położenie, jakość i wizualizacja budynków sklepowych Umieszczenie lokali a traffic klientów Polityka lokalizacyjna czy przypadkowość Czynniki finansowe w sieci Wartość przychodów ze sprzedaży Dochód - rentowność sprzedaży Dynamika przychodów ze sprzedaży Efektywność sprzedaży w sieci/ sprzedaż z 1 m kw. Sprzedaż jednostkowa na klienta - średni paragon Wielkość sieci Sieć ogólnopolska, regionalna lub lokalna Bezwzględna wielkość sieci Pozycja sieci na rynku działania Łączna powierzchnia sprzedażowa

17 Średnia powierzchnia sklepów Dynamika rozwoju sieci Dynamika rozwoju sieci Przygotowanie nowych lokalizacji Rozwój terytorialny sieci Dalsze możliwości rozwojowe sieci Jakość i bezpieczeństwo rozwoju sieci Wygoda i jakość obsługi klientów Skuteczność/ sprawność bieżącej obsługi klientów Profesjonalizm i kultura personelu w obsłudze klientów Parking i transport z zakupami Wygoda poruszania się po sklepie Doradztwo, interakcje z klientem, kontakty poza kasą System zaopatrzenia Posiadanie własnego magazynu dystrybucyjno - logistycznego Własne lub zależne źródła zaopatrzenia Organizacja i sprawność systemu zaopatrzenia Obecność i atrakcyjność marek własnych Zaopatrzenie w produkty świeże i lokalne Merchandising i wizualizacja Jednolitość wizualizacyjna sklepów Atrakcyjność wizualna sklepów dla klientów Wyposażenie sklepów (meble, regały, szafy chłodnicze, itp.) Przejrzystość aranżacji sklepów i czytelność układu asortymentowego

18 11.5 Atrakcyjna ekspozycja wybranych grup towarowych Aktywność promocyjna Intensywność działań promocyjnych Promocja internetowa Rozpoznawalność i akceptacja sieci przez klientów Komunikacja ze społecznościami lokalnymi, PR, SBR Kreatywność form promocyjnych Nowoczesność i atrakcyjność sklepów Nowoczesność, unikatowy koncept wizualny/ atrakcyjność wizualna Modernizacja/ dostosowanie sklepów do wymogów rynku Pro-sprzedażowe rozwiązania w sklepach Internetowe wsparcie sprzedaży Nowatorskie atrakcje i udogodnienia dla klientów Oferta towarowa Szerokość i głębokość asortymentu Asortyment dostosowany do oczekiwań klientów i unikatowy Dbałość o jakość szczególnie kategorii świeżych Przetwarzanie produktów; added value, indywidualizacja Produkt marketingowy - dodatkowa oferta, usługi Konkurencyjność cenowa Bezwzględny porównywalny poziom cen w sklepach Poziom cen w relacji do specyfiki sklepu i asortymentu

19 15.3 Aktywność w zakresie promocji cenowych Postrzegany poziom cen Elastyczność polityki cenowej (np. marki własne na różnych poziomach cenowych) OCENY DINO W POSZCZEGÓLNYCH KATEGORIACH RANKINGU 19