Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury"

Transkrypt

1 Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury" Raport końcowy zgodnie z umową nr EC1/51/2011 z dnia 08/12/2011 dotyczącą wykonania usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) wdrażanego przez Miasto Łódź na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 28 sierpnia 2007 r., przedstawienie oceny realizacji Programu w istniejącym układzie organizacyjnym oraz przedstawienie rekomendacji dotyczącej organizacji prac oraz metodyki zarządzania tymi pracami. KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Ten raport zawiera 130 strony/stron z dnia 8 kwietnia 2012 odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelki prawa zastrzeżone.

2 2

3 Spis treści 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków 4 2 Wstęp 7 3 Ocena Programu NCŁ Cele Programu Realizacja celów Programu NCŁ Powiązania poszczególnych projektów realizowanych w ramach Programu NCŁ oraz ich rola w Programie Podmioty realizujące Program Zarządzanie przetargami Prawo Kluczowe bariery, ryzyka i zagrożenia dla realizacji Programu Kluczowe wady aktualnego modelu zarządzania Programem 45 4 Ocena projektów wchodzących w skład Programu NCŁ Budowa Dworca Łódź Fabryczna Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Rewitalizacja EC Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód Specjalna Strefa Sztuki Centrum Festiwalowo Kongresowe 96 5 Podsumowanie Załącznik

4 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków Skrót EC1 Południowy - Wschód EC1 Wschód EC1 Zachód FSŚ FT Instytucja Kultury EC1 KPMG, Wykonawca Miasto NCŁ, Program, Program NCŁ PKP PKP PLK Raport 1 Raport 2 Raport 3 Raport 4 Rewitalizacja EC1 SSS Tunel Umowa z Rozwinięcie Projekt Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód Projekt Rewitalizacja EC1 Wschód Projekt Rewitalizacja EC1 Zachód Fundacja Sztuki Świata Fundacja TUMULT Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury, Zamawiający usługę KPMG Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa Miasto Łódź (jednostka samorządu terytorialnego) Program Nowe Centrum Łodzi Polskie Koleje Państwowe S.A. Polskie Koleje Państwowe Polskie Linie Kolejowe S.A. Raport pt. Badanie i analiza realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienie opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego) Raport pt. Szczegółowe badanie i analiza wskazanych przez Zamawiającego trzech projektów inwestycyjnych i dokonanie ich oceny tj.: Rewitalizacja EC-1 Wschód, Rewitalizacja EC-1 Zachód, Specjalna Strefa Sztuki Raport pt. Rekomendowany model zarządzania programem NCŁ Raport końcowy Projekt inwestycyjny Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne Specjalna Strefa Sztuki Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Umowa z dnia nr EC1/51/2011 4

5 Skrót Rozwinięcie Wykonawcą ZDiT POIiŚ Projekt Fabryczna Zarząd Dróg i Transportu Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabrczyna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna - budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową. Spis Tabel Tabela 1. Siła powiązań Tabela 2. Podsumowanie dla projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania 31 Tabela 3. Rating Miasta Tabela 4. Poziom zadłużenia Miasta w latach Tabela 5. Zestawienie wydatków związanych z Projektem Fabryczna Tabela 6. Struktura finansowania Projektu Fabryczna [mln zł] Tabela 7. Szacunkowe koszty Projektu w zależności od wariantu wykonania Tabela 8. Założenia dotyczące projektu Tabela 9. Opóźnienia w projekcie EC1 Wschód Tabela 10. Opóźnienia w Projekcie EC1 Zachód Tabela 11. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Tabela 12. Bariery i zagrożenia projektu inwestycyjnego Rewitalizacja EC Tabela 13. Preliminarz i źródła finansowania Projektu Spis Rysunków Rysunek 1. Powiązania pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a Programem NCŁ.. 17 Rysunek 2. Znaczenie projektu, rola Miasta w jego realizacji, budżet oraz złożoność Rysunek 3. Struktura zależności wokół Instytucji Kultury EC Rysunek 4. Wpływ FSŚ oraz Miasta na działalność Instytucji Kultury EC Rysunek 5. Suma powierzchni działek wg własności Rysunek 6. Schemat formalny relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Rysunek 7. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Rysunek 8. Schemat zarządzania Projektem w strukturze organizacyjnej Miasta Łodzi, według Studium Wykonalności Rysunek 9. Obecna struktura nadzoru Instytucji Kultury EC1 przez Urząd Miasta Rysunek 10. Najważniejsze wydarzenia w projekcie Fabryczna Rysunek 11. Najważniejsze wydarzenia w projekcie tunelu Rysunek 12. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Wschód Rysunek 13. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Zachód Rysunek 14. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Południowy - Wschód Rysunek 15. Najważniejsze wydarzenia w projekcie SSS

6 Rysunek 16. Struktura organizacyjna Projektu SSS Rysunek 17. Najważniejsze wydarzenia w projekcie CFK Rysunek 18. Aktualna struktura własnościowa Camerimage Łódź Center Rysunek 19. Powody opóźnień w projektach (na podstawie Raportu przygotowanego wspólnie przez KPMG i Project Management Institute pt. Studium czynników sukcesu w projektach infrastrukturalnych 2010 ) Rysunek poziomy zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi Rysunek 21. Program Nowe Centrum Łodzi nowa struktura zarządczo-planistyczna w strukturze organizacyjnej UM Rysunek 22. Komitet Sterujący Programu Nowe Centrum Łodzi Rysunek 23. Schemat organizacyjny Urzędu Miasta Łodzi z uwzględnieniem stanowiska Dyrektora Programu NCŁ Rysunek 24. Rola Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Rysunek 25. Schemat organizacyjny ZDiT Rysunek 26. Rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Rysunek 27. Alternatywny rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Rysunek 28. Kierunki przepływu informacji w rekomendowanej strukturze zarządzania Programem NCŁ Rysunek 29. Rola Biura Monitorowania Programu w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Rysunek kluczowe wyzwania dla Miasta. Najważniejsze elementy nowej struktury organizacyjnej NCŁ schematy ścieżek dojścia Rysunek 31. Opcje skierowane na cel zapewnienia Miastu realnej kontroli nad IK EC

7 2 Wstęp Niniejszy raport jest raportem końcowym, sporządzonym zgodnie z Umową Nr EC1/51/2011 (zwaną w dalszej części Umową z Wykonawcą), zawartą w dniu 8 grudnia 2011 r. pomiędzy: Instytucją Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury, reprezentowaną przez Dyrektora Naczelnego Adama Komorowskiego, zwaną w dalszej części Zamawiającym, a KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k., reprezentowaną Przez Mirosława Proppé, zwaną w dalszej części Wykonawcą. Przedmiotem Umowy z Wykonawcą jest wykonanie usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) wdrażanego przez Miasto Łódź na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 28 sierpnia 2007 r., przedstawienie oceny realizacji Programu w istniejącym układzie organizacyjnym oraz przedstawienie rekomendacji dotyczącej organizacji prac oraz metodyki zarządzania tymi pracami. Pełen zakres rzeczowy przedmiotu zamówienia obejmuje: Zadanie 1, czyli wykonanie analiz i doradztwa dotyczącego badania i analizy realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienia opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego), Zadanie 2, czyli wykonanie analiz i doradztwa dotyczącego szczegółowego badania i analizy wskazanych przez Zamawiającego trzech projektów inwestycyjnych i dokonanie ich ocen tj.: (i) Rewitalizacja EC-1 Wschód, (ii) Rewitalizacja EC-1 Zachód oraz (iii) Specjalna Strefa Sztuki, Zadanie 3, czyli wykonanie analiz i doradztwa dotyczącego przygotowania modelu zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi, oraz Zadanie 4, czyli wykonanie analiz i doradztwa dotyczącego sporządzenia raportu końcowego. Zakres niniejszego raportu końcowego obejmuje wszystkie wymagania zdefiniowane w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia odnoszących się do Zadania nr 4. Zgodnie z opisem przedmiotu zamówienia Wykonawca badał i analizował następujące projekty finansowane lub współfinansowane przez Miasto Łódź wchodzące w skład Programu NCŁ: Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową, 7

8 Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego, Rewitalizacja EC1 Wschód, Rewitalizacja EC1 Zachód, Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód, Specjalna Strefa Sztuki, Centrum Festiwalowo Kongresowe. Raport sporządzono w oparciu o pozyskane przez Wykonawcę dokumenty i wiedzę na dzień 30 marca 2012 r. (W zakresie zdarzeń zaistniałych po terminie 30 marca 2012 r., co do których Wykonawca pozyskał wiedzę i które uznać należy za istotne oraz w zakresie istotnych dokumentów pozyskanych przez Wykonawcę po terminie 30 marca 2012 r. z przyczyn nie leżących po stronie Wykonawcy, Wykonawca uzupełnił treść niniejszego opracowania zgodnie ze stanem wiedzy Wykonawcy na dzień r.) Przyjęto następujący układ dokumentu: 1 w Rozdziale 3 opisano syntetycznie zagadnienia będące przedmiotem przeprowadzonych analiz w Raporcie 1 na poziomie ogólności Programu Nowe Centrum Łodzi, wraz z adekwatnymi podsumowaniami i doradztwem; 2 w Rozdziale 4 opisano syntetycznie zagadnienia będące przedmiotem przeprowadzonych analiz w Raportach: 1, 2 i 3 na poziomie szczegółowości indywidualnych projektów składowych Programu NCŁ, wraz z adekwatnymi podsumowaniami i doradztwem, z opisem aktualnego modelu zarządzania Programem NCŁ (bez opisu rekomendowanego modelu zarządzania Programem NCŁ); 3 w Rozdziale 5 opisano syntetycznie kluczowe wnioski i rekomendacje będące wynikiem przeprowadzonych analiz w Raportach: 1, 2 i 3, wraz z opisem rekomendowanego modelu zarządzania Programem NCŁ. Program NCŁ w swych obecnych założeniach (tj. zgodnie z zapisami uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r.) dotyczy priorytetowego obszaru w mieście zarówno z punktu widzenia rewitalizacji jak i rozwoju gospodarczego miasta. Nowe Centrum Łodzi jest największym planem urbanistycznym w historii miasta. Program Nowego Centrum Łodzi jest realizowany na obszarze kwartału czterech ulic: Tuwima, Sienkiewicza, Narutowicza i Kopcińskiego. Obecnie jest to głównie martwa przestrzeń w pobliżu nieczynnej elektrowni EC1 znajdującej się w pobliżu Dworca Łódź Fabryczna. Projekt Nowego Centrum Łodzi wraz z infrastrukturą kolejową obejmuje powierzchnię około 90 hektarów, które będą całkowicie przebudowane, by stać się wielkim centrum sztuki, przemysłów kreatywnych i światowych wydarzeń. Teren ten został podzielony w swej koncepcji na dwie strefy: Strefa 1 (około 30 ha) - są to tereny, na których przeważać będzie funkcja kulturalnokomunikacyjna. Obszar ten obejmuje rewitalizację wyłączonej z eksploatacji elektrociepłowni EC1, przebudowę Dworca Łódź Fabryczna wraz z jego otoczeniem oraz nowe elementy 8

9 architektury takie jak: Specjalna Strefa Sztuki, Centrum Festiwalowe, rynek Kobro oraz cztery nowe ulice. Strefa 2 (około 60 ha) są to obszary, na których realizowane będą przedsięwzięcia komercyjne. Koncepcja zagospodarowania przestrzennego dla obszaru Nowego Centrum Łodzi została przygotowana przez znanego architekta i urbanistę R. Kriera w 2007 roku. Istotnym elementem Programu Nowego Centrum Łodzi jest pomysł, aby stworzyć w Polsce Kolej Dużych Prędkości, która będzie tworzyć połączenie komunikacyjne pomiędzy Warszawą, Łodzią, Poznaniem i Wrocławiem. Cały dworzec Łódź Fabryczna wraz z infrastrukturą kolejową zostanie przeniesiony 16,5 metra pod powierzchnię terenu a nad nimi 8 metrów pod ziemią znajdzie się hala główna dworca połączona z całą infrastrukturą transportową miasta (komunikacji miejskiej i dalekobieżnej). Cały węzeł multimodalny będzie tworzył spójną sieć dróg i umożliwi integrację komunikacji drogowej i szynowej. Wolna przestrzeń na powierzchni w koncepcji NCŁ ma być zagospodarowana przez stworzenie zupełnie nowego fragmentu miasta, zawierającego wszystkie niezbędne elementy, które powinno posiadać w pełni funkcjonalne centrum miasta. Jego sercem będzie rynek, którego wcześniej w Łodzi nie było - Rynek Kobro. Kolejne tkanki miejskie będą wzrastać wokół niego, łącząc tradycję z nowoczesnością. Tradycja będzie reprezentowana przez rewitalizację nieczynnej elektrociepłowni EC1 i stworzenie kompleksu przeznaczonego na: Interaktywne Centrum Nauki i Techniki, Centrum Naukowe czy Historyczny Park Tematyczny. Nowoczesność reprezentowana będzie natomiast m.in. przez Specjalną Strefę Kultury, częścią której jest Specjalna Strefa Sztuki o funkcjach wystawienniczych, galeryjnych i edukacyjnych oraz Centrum Festiwalowo-Kongresowe. Projekt Nowego Centrum Łodzi ma nie tylko podnieść komfort życia w mieście, ale również ma drugie oblicze to szansa na stworzenie nowej tożsamości Łodzi zarówno wśród mieszkańców miasta jak ludzi z całego świata. To jedno z największych urbanistycznych wyzwań w historii Łodzi. Zamiarem władz Miasta jest skok cywilizacyjny, którego sercem będzie nowa infrastruktura kolejowa oraz rewitalizacja na niespotykaną dotąd skalę. 9

10 3 Ocena Programu NCŁ Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ i dotyczących zadania nr 4: 1. a) Syntetyczne zestawienie i podsumowanie wniosków z opracowań wykonany w ramach części I, II i III, 2.a) Ocena realizacji stanu istniejącego, 3. a) Określenie strategicznych celów Programu, 3.b) Wnioski w zakresie potrzeby zredefiniowania celów Programu i zalecanych działań w tym zakresie, 3 c)wskazanie kluczowych barier, ryzyk i zagrożeń dla realizacji Programu. 3.1 Cele Programu Cele Programu NCŁ zostały opisane w uchwale z r. Nadrzędnym celem Programu jest wykreowanie nowego, funkcjonalnego centrum miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi, które powstawać będą z udziałem kapitału prywatnego. Cel ten ma być realizowany poprzez: Stworzenie dostępnych, bezpiecznych i atrakcyjnych dla mieszkańców i turystów przestrzeni publicznych, Rewitalizację obszarów poprzemysłowych i kolejowych, Stworzenie nowych przestrzeni do inwestowania, Wzmocnienie funkcji metropolitarnych, Wzmocnienie funkcji kulturowych, Zachowanie istotnych elementów tkanki urbanistycznej stanowiących o tożsamości i historii tego obszaru, Stworzenie multimodalnego węzła komunikacyjnego (kolei dużych prędkości, kolei regionalnej, komunikacji autobusowej oraz komunikacji miejskiej). W ramach Programu założono realizację: I. Specjalnej Strefy Kultury, którego częścią jest Specjalna Strefa Sztuki, II. III. IV. Rynku, Centrum Festiwalowo Kongresowego, Rewitalizacji EC-1 i jej adaptację na cele kulturalno-artystyczne (składającą się z EC-1 Wschód, EC-1 Zachód i EC-1 Południowy-Wschód). Dla osiągnięcia takiego celu strategicznego powinny zostać zaplanowane działania do realizacji w ramach Programu, które w szczegółach nie są określane (i nie powinny być określane) w uchwale Rady Miasta (decyzji na poziomie wizji i strategii). Powyższe cele Programu NCŁ zostały zdefiniowane przez Miasto Łódź. Naszym zadaniem nie jest ocena tych celów, bo też trudno byłoby stawiać pytanie, czy Miasto powinno rewitalizować swoje centrum, tworzyć nowe przestrzenie życia społeczno-kulturalnego, czy wspierać rozwój 10

11 infrastruktury transportowej. Naszym zadaniem jest ocena, w jaki sposób Miasto i jego instytucje przystąpiły do zaplanowania i zrealizowania postawionego celu, w jaki sposób zarządzały tym procesem, jak mierzyły realizację zaplanowanych działań. Władze Miasta zdecydowały się powierzyć realizację zadania zarządzania Programem NCŁ (planowania, organizowania, kierowania i kontroli realizacji) strukturze spoza struktur Urzędu Miasta. Decyzja ta była słuszna, bowiem instytucja miejska niebędąca częścią struktury urzędu jest zazwyczaj bardziej operatywna i elastyczna, co w zarządzaniu tak dużym przedsięwzięciem jest zaletą. Jednakże sposób powołania IK EC1 stwarza ryzyko pojawienia się patów decyzyjnych w zarządzaniu Programem. Instytucja Kultury EC1 nie została także wyposażona w odpowiednie instrumenty (procedury, zapisy regulacyjne w regulaminach Urzędu Miasta, pełnomocnictwa, itp.) do skutecznego wykonywania zadań nadzoru i koordynacji. Naszym zadaniem jest ocena poprawności zdefiniowania celów przyjętych w ramach Programu. Wizja ustalona przez Radę Miasta w uchwale powinna zostać przekuta na definicję zadań strategicznych: co, w jaki sposób, jakimi środkami, z jakimi partnerami zostanie zrealizowane, aby cele Programu zostały zrealizowane. Takie oczekiwania towarzyszyły zapewne powołaniu Instytucji Kultury EC1, w ślad za tym nie przewidziano jednak odpowiednich narzędzi i instrumentów za pomocą których EC1 mogłoby efektywnie realizować całość tych zadań. Jednym z najczęściej stosowanych sposobów oceny poprawności zdefiniowania celów jest analiza metodą SMART. Analiza ta pozwala na ocenę sposobu formułowania celów. Nie dotyczy natomiast oceny zgodności celu z potrzebami zgłaszanymi przez przyszłych użytkowników Programu. Według tej metody cel powinien być: Prosty sprecyzowany i określony jednoznacznie; Mierzalny tak sformułowany, by była możliwość liczbowego wyrażenia stopnia realizacji celu; Osiągalny realistyczny i możliwy do wykonania; Istotny musi stanowić określoną wartość dla stron realizujących Program; Określony w czasie powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy. 11

12 Cel Programu: wykreowanie nowego, funkcjonalnego centrum miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi, które powstawać będą z udziałem kapitału prywatnego. Kryterium: Prosty Wypełnienie kryterium przez cel Programu NCŁ Cel określony w uchwale jest jednoznaczny i precyzyjnie określony. Realizacja celów Programu przez jednostki Brak szczegółowych celów poszczególnych projektów rozpisanych na proste kroki (np. postępowania przetargowe, przygotowanie SIWZ, przygotowanie dokumentacji). Mierzalny Cel określony w uchwale jest mierzalny poprzez wybudowanie budynków spełniających funkcje publiczne określone w uchwale. Jedynym szczegółowym mierzalnym celem jest czas brak innych wskaźników. Osiągalny Istotny Określony w czasie Cel Programu NCŁ jest osiągalny poprzez realizację projektów. Cel Programu NCŁ jest istotny z punktu widzenia Miasta oraz jego mieszkańców ponieważ pozwoli na rewitalizację jego centrum. Realizacja celu została określona w uchwale na lata Cel został określony w czasie, jednak nie zostały zdefiniowane etapy jego realizacji. Cele szczegółowe są osiągalne. Cele szczegółowe są istotne. Nieaktualizowane ramy czasowe celów szczegółowych. W ślad za uchwałą osoba/instytucja odpowiedzialna za zarządzanie Programem powinna opracować dokument (tzw. Master Plan), w którym zostaną zdefiniowane cele szczegółowe, czyli działania, które zostaną podjęte w celu zrealizowania poszczególnych projektów. Ustalone wmaster Planie cele powinny spełniać wszystkie powyższe kryteria oraz powinny obejmować: Zaplanowanie optymalnej strategii i podejścia do realizacji Programu, Określenie sposobu monitoringu i zarządzania Programem, Listę elementów dostarczonych w ramach projektów i Programu, Daty ukończenia Programu, poszczególnych projektów oraz punktów kontrolnych, Kryteria jakościowe, które poszczególne elementy Programu powinny spełniać, Limity kosztów, których projekt nie może przekroczyć. Cele szczegółowe wyznaczone w ramach Master Planu powinny odnosić się do każdego z projektów wchodzących w skład Programu. Powinny określać jednostkę odpowiedzialną za realizację danego projektu oraz najważniejsze etapy realizacji wraz z rozpisaniem realnego harmonogram uwzględniającego wszystkie kamienie milowe w projekcie. Jeśli cel jest precyzyjnie określony istnieje możliwość rozpisania jego realizacji na etapy. Etapy te powinny zawierać wszystkie zadania związane z realizacją celu. Dzięki takiemu rozpisaniu osiągnięcie 12

13 celu zostanie określone w czasie, a w konsekwencji także mierzalne ze względu na czas przeznaczony na realizację poszczególnych zadań. W ramach poszczególnych zadań powinny zostać rozpisane czynności oraz osoby odpowiedzialne za ich planowanie, organizowanie pracy nad nimi, kierowanie nimi i kontrole ich realizacji. 13

14 3.2 Realizacja celów Programu NCŁ Z projektów wchodzących w zakres Programu NCŁ w chwili obecnej realizowane są dwa z trzech projektów wchodzących w skład projektu rewitalizacji EC-1 (EC1 Wschód i EC1 Zachód). Koncepcja Specjalnej Strefy Kultury była realizowana przez projekt SSS, któremu jednak nie zostało przyznane dofinansowanie, o które wnioskowano do Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Nadal nie jest opracowana koncepcja Rynku, o którym mowa w Programie. Projekt Centrum Festiwalowo-Kongresowego miał być realizowane przez spółkę, co do której Miasto podejmuje działania zmierzające do rozwiązania i likwidacji. W sierpniu 2011 roku podpisano umowę na zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego. Projekt tunelu znajduje się na etapie przygotowania do realizacji w chwili obecnej trwają prace nad przygotowaniem Studium Wykonalności. Cel Programu, czyli wykreowanie nowego centrum miasta, nadal jest realizowany, ale zmieniły się założenia funkcjonalne programu. Dlatego też rekomendowane jest dostosowanie Programu (poprzez przyjęcie odpowiedniej uchwały) do rzeczywiście realizowanych lub planowanych projektów. 3.3 Powiązania poszczególnych projektów realizowanych w ramach Programu NCŁ oraz ich rola w Programie Powiązania są to przyczynowo-skutkowe bądź logiczne połączenia między dwoma i więcej podmiotami lub zagadnieniami. Na potrzeby niniejszego raportu powiązania są rozumiane również jako zależności pomiędzy omawianymi zagadnieniami wynikające z tego, że jedno zagadnienie ma wpływ na inne. Programy i projekty są z natury skomplikowane, nie z powodu dużej liczby działań, które muszą być wykonane, ale ze względu na dużą liczbę współzależności, które istnieją pomiędzy działaniami. Skuteczna realizacja projektów i programu jest uzależniona od: Udanej identyfikacji powiązań i współzależności w projekcie, Zaangażowania stron, które mają wpływ na projekty, Siły i kierunku powiązania. Uwzględnienie powiązań w zarządzaniu projektem i podejście do tego zagadnienia ma duże znacznie dla sukcesu projektu. Powiązania w projekcie powinny być zidentyfikowane na początku realizacji projektu, a nie odkrywane w trakcie jego realizacji. Identyfikacja taka pomoże w zlokalizowaniu ukrytych powiązań oraz ryzyk, które mogą z nich wynikać. Typy powiązań W analizie powiązań występujących w otoczeniu projektowym możemy wyróżnić następujące zależności: 14

15 1. Projekt (P) Projekt (P) 2. Projekt (P) Program (Pg) 3. Projekt (P) Interesariusz (I) Przez Program rozumie się Program Nowe Centrum Łodzi przyjęty uchwałą Rady Miejskiej w Łodzi z r.. Przez Projekt rozumie się jeden z projektów finansowanych lub współfinansowanych przez Miasto Łódź wchodzących w skład Programu Nowe Centrum Łodzi i wskazanych w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego pn.: Wykonanie usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ). Zgodnie z powyższym dokumentem wyróżniamy następujące projekty: Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową, Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego, Projekt EC1 Wschód, Projekt EC1 Zachód, Projekt EC1 Południowy Wschód, Specjalna Strefa Sztuki, Centrum Festiwalowo Kongresowe. Interesariusze są to podmioty, które mogą wpływać na projekty wchodzące w skład Programu Nowe Centrum Łodzi, a przez to także na Program. W otoczeniu Programu NCŁ wyróżniamy następujących interesariuszy kluczowych: Innym podziałem powiązań projektów realizowanych w ramach jednego programu jest podział na powiązania: 1. Techniczne i przestrzenne (T/P) 2. Finansowe (F) 15

16 3. Powiązania wynikające z przepisów prawa (P) 4. Czasowe (C) 5. Inne (I) Powiązania techniczne i przestrzenne występują, gdy projekty są realizowane na obszarach, które fizycznie się ze sobą stykają lub gdy projekty są od siebie zależne pod względem technicznym. Powiązania finansowe między projektami występują, gdy projekty są realizowane w ramach jednej umowy finansowej. Powiązania wynikające z prawa miejscowego występują, kiedy projekty są realizowane na podstawie jednej uchwały bądź, kiedy ich realizacja jest regulowana przez jedną umowę lub porozumienie. Czasowe powiązanie jest pochodną powiązania technicznego i występuje wtedy, kiedy realizacja jednego projektu nie jest możliwa przed realizacją innego. Dla każdego powiązania określono jego siłę wg następującej metodyki: Tabela 1. Siła powiązań Silne powiązanie jeśli projekt nie zostanie zrealizowany inny projekt także nie będzie mógł być zrealizowany (powiązanie P P); jeśli projekt nie zostanie zrealizowany program nie będzie zrealizowany (powiązanie P Pg); jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w realizacji projektu nie będzie on mógł być zrealizowany (powiązanie P I). Średnie powiązanie jeśli projekt nie zostanie zrealizowany inny projekt będzie niekompletny lub będzie musiał zostać zmodyfikowany (powiązanie P P); jeśli projekt nie zostanie zrealizowany program będzie niekompletny lub będzie musiał zostać zmodyfikowany (powiązanie P Pg); jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w projekcie projekt może być niekompletny lub będzie musiał być zmodyfikowany (powiązanie P I). Słabe powiązanie brak realizacji projektu może wpływać na realizację innego projektu, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie zastąpiony przez inny projekt (powiązanie P P); brak realizacji projektu może wpływać na program, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie mogły być zastąpiony przez inny projekt (powiązanie P Pg).; jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w realizacji projektu może to wpłynąć na realizację projektu, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie zastąpiony przez innego interesariusza (powiązanie P I). Źródło: Opracowanie własne Należy podkreślić, że dla Programu, jak i dla poszczególnych projektów składowych, żadna z instytucji Miasta nie przeprowadziła dotychczas analizy interesariuszy. Dokument taki nigdy nie powstał, co w konsekwencji doprowadziło do braku sformalizowanej i opisanej strategii odpowiedniej komunikacji z każdym z tych interesariuszy, do braku zarządzania ich oczekiwaniami i zapewnienia współpracy. Działania w tym zakresie podejmowane są ad hoc, spontanicznie przez poszczególne podmioty zaangażowane w realizację Programu, na podstawie bieżących ocen zaistniałych sytuacji. 16

17 Poniższy rysunek pokazuje powiązania, które istnieją obecnie w Programie NCŁ. Analiza ta pozwoliła na ocenę wzajemnej krytyczności oraz roli projektów w Programie. Analiza skupia się na siedmiu projektach wskazanych w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia dla usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi. Rysunek 1. Powiązania pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a Programem NCŁ Program NCŁ Projekty Fabryczna Tunel CFK SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód Źródło: Opracowanie własne Dokładny opis powiązań znajduje się w Raporcie nr 1 w rozdziałach 5.1.1, 5.2.1, 5.3.1, 5.4.1, 5.5.1, i Rola poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu W skład Programu Nowe Centrum Łodzi wchodzi siedem projektów. Każdy z nich wpływa na Program Nowe Centrum Łodzi i ma znaczenie w świetle jego realizacji. Jednak można zróżnicować wpływ, jaki poszczególne projekty mają na Program NCŁ poprzez określenie roli poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu. Rola poszczególnych projektów w Programie zostanie oceniona na podstawie analizy przeprowadzonej w poprzednim rozdziale i będzie zależała od liczby i siły powiązań pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a Programem NCŁ. Analizie nie podlegały połączenia między interesariuszami a projektami, ponieważ nie mają one wpływu na role projektu w Programie. 17

18 Rola projektu w Programie NCŁ zależy od wpływu projektu na Program NCŁ oraz od liczby i siły powiązań danego projektu z innymi projektami. Biorąc pod uwagę następujące aspekty z przeprowadzonej analizy wynikają następujące role poszczególnych projektów: 1. Dworzec Łódź Fabryczna projekt ten stanowi centralną część Programu NCŁ. Rewitalizacja obszarów kolejowych przyczyni się do realizacji pozostałych celów Programu NCŁ. Bez dobrze funkcjonującej sieci transportowej pozostałe projekty realizowane w ramach programu stracą na wartości. Dlatego też bez realizacji tego projektu nie będzie możliwa realizacja Programu NCŁ, a także projektu tunelu średnicowego. 2. EC1 Wschód i EC1 Zachód idea Programu NCŁ narodziła się z projektu rewitalizacji EC1. Dlatego też bez realizacji tych projektów zagrożona byłaby realizacja całego Programu NCŁ. Projekty te są także powiązane wzajemnie ze sobą (brak realizacji jednego projektu uniemożliwiałby realizację drugiego) oraz z projektem rewitalizacji EC1 Południowy Wschód i projektem Fabryczna. 3. Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego wpływ tego projektu na Program NCŁ został oceniony jako duży ze względu na zwiększenie roli Miasta Łodzi w sieci najważniejszych połączeń komunikacyjnych w kraju. Projekt ten wpływa także na projekt budowy dworca Łódź Fabryczna znacznie zwiększając znaczenie dworca w kolejowym szlaku komunikacyjnym. 4. SSS wpływ tego projektu na Program NCŁ jest niewielki cele Programu mogą być realizowane poprzez zastąpienie tego projektu innym, spełniającym te same funkcje. W tym celu niezbędna będzie uchwała zmieniająca założenia Programu NCŁ, którego częścią jest projekt SSS. Możliwość zastąpienia projektu innym projektem wynika ponadto z niskiego poziomu zaawansowania prac (brak zrealizowanych robót budowlanych). 5. CFK projekt ten ma najmniejszy wpływ na Program NCŁ i nie ma wpływu na realizację innych projektów. Dlatego też może być zastąpiony innymi projektem spełniającym podobne funkcje. Aby to było możliwe niezbędne jest przyjęcie uchwały zmieniającej zakres Programu NCŁ. Podobnie, jak w przypadku SSS, możliwość zastąpienia projektu innym projektem wynika także z niskiego poziomu zaawansowania prac (brak zrealizowanych robót budowlanych). Na poniższym rysunku przedstawiono projekty ze względu na ich znaczenie w Programie, złożoność, wielkość budżetu oraz realny wpływ Miasta na przebieg ich realizacji. Wielkość okręgu oznacza wielkość budżetu, natomiast jego kolor złożoność (czerwony kolor bardzo duża złożoność, pomarańczowy duża złożoność, żółty średnia złożoność, zielony mała złożoność). 18

19 Rysunek 2. Znaczenie projektu, rola Miasta w jego realizacji, budżet oraz złożoność LEGENDA: Znaczenie projektu (rola w Programie) Dworzec EC1 W i Z Wielkośd budżetu projektu Bardzo duża złożonośd Duża złożonośd Średnia złożonośd Tunel Mała złożonośd EC1 P - W CFK SSS Wpływ Miasta na projekt Źródło: Opracowanie własne Powyższa analiza wskazuje, że Miasto powinno skupić swe wysiłki przede wszystkim na realizacji projektów: Dworzec Łódź Fabryczna, Tunel oraz EC1 Wschód i EC1 Zachód. Są to projekty o dużym znaczeniu dla NCŁ, umożliwiające rozwój urbanistyczny Miasta i poprawiające jego pozycję na mapie dostępności i jako węzła komunikacyjnego. Dla wypełnienia funkcji społeczno-kulturalnych pozostałych projektów Miasto powinno rozpocząć analizy koncepcyjne. Powinny one zakończyć się profesjonalnie przygotowanymi studiami wykonalności do końca 2013 roku, aby mogły ubiegać się o dofinansowanie w nowej perspektywie finansowej UE. 19

20 3.4 Podmioty realizujące Program Analiza prawna struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie kontroli oraz struktury nadzoru Kontrola i nadzór nad jednostkami samorządu terytorialnego Kluczowe decyzje władz miejskich w sprawie Programu były podejmowane w formie uchwał Rady Miasta. Wykonawca zwraca uwagę, iż uchwały (podobnie jak inne działania jednostki samorządu terytorialnego) podlegają nadzorowi sprawowanemu przez organy administracji rządowej: Prezesa Rady Ministrów i wojewody, a w zakresie spraw finansowych - regionalnej izby obrachunkowej. Nadzór nad działalnością gminną sprawowany jest na podstawie kryterium ich zgodności z prawem. Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi w sprawie przyjęcia Programu NCŁ została przyjęta w oparciu m. in. o art. 18 ust. 6 ustawy o samorządzie gminnym. Przepis ten dotyczy wyłącznej właściwości rady gminy w zakresie uchwalania programów gospodarczych. Należy stwierdzić, że nie budzi wątpliwości zarówno prawna możliwość realizacji Programu przez gminę (miasto) jak i podstawa prawna podjęcia stosownej uchwały przez radę gminy (miasta). Warto przy tym podkreślić, iż uchwała w sprawie przyjęcia Programu NCŁ jest uchwałą o charakterze kierunkowym, zakreślającą podstawy programu społecznogospodarczego. Gmina, korzystając z konstytucyjnego domniemania kompetencji w zakresie realizacji zadań publicznych, może podjąć się realizacji zadania objętego Programem. Z kolei domniemanie kompetencji rady gminy do podjęcia każdej sprawy objętej zadaniem gminy i nie zastrzeżonej do kompetencji innych organów wynika z art. 18 ust. 1 ustawy o samorządzie gminnym. Podstawy prawne podjęcia wspomnianej uchwały nie budzą zatem wątpliwości. Uwagi powyższe odnoszą się również do ewentualnych zmian w Programie, które wymagałyby zmiany powyższej uchwały. Zmiana uchwały odbywa się w tym samym trybie co jej uchwalenie, a więc w drodze podjęcia uchwały przez Radę Miejską. Odrębną kwestią jest kwalifikacja uchwały jako aktu prawa miejscowego. W naszej ocenie uchwała ws. Programu nie jest aktem prawa miejscowego, nie ma bowiem szczególnej podstawy prawnej ani w ustawie o samorządzie gminnym ani w ustawach szczególnych. Ponadto, aby dana uchwała mogła być uznana za akt prawa miejscowego musi spełniać dodatkowe cechy: musi dotyczyć spraw publicznych o znaczeniu lokalnym, musi być aktem prawnym o charakterze generalnym i abstrakcyjnym - musi zawierać przepisy powszechnie obowiązujące na danym terenie, określać prawa lub obowiązki nieokreślonego kręgu odbiorców zewnętrznych wobec administracji. 20

21 Uchwała skierowana do konkretnego adresata zewnętrznego i regulująca jego prawa lub obowiązki oznaczałaby de facto indywidualne rozstrzygnięcie, które wymaga konkretnej podstawy prawnej. Projektowanie zmian w ww. uchwale musi zatem uwzględniać następujące zasady: musi dotyczyć spraw publicznych, ale o lokalnym znaczeniu, postanowienia uchwały nie mogą nakładać żadnych (ani ogólnych ani szczegółowych) obowiązków na podmioty zewnętrzne wobec administracji. Nie ma natomiast przeszkód, aby odnosiły się do podmiotów ze sfery wewnętrznej (tu poziom szczegółowości zapisów nie ma znaczenia), jednakże z wyłączeniem kompetencji zastrzeżonych do wyłącznych uprawnień ogranów wykonawczych. Z uwagi na programowy charakter uchwały w sprawie Programu, rekomendowane jest zachowanie ogólnego charakteru jej postanowień. Zbyt szczegółowa regulacja rodzi ryzyko konieczności częstych zmian uchwały. Szczegółowe kwestie powinny być regulowane aktami wykonawczymi Prezydenta Miasta Instytucja Kultury EC1 Instytucja Kultury EC1 działa na podstawie ustawy z r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, uchwały nr XXX/588/08 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie utworzenia i nadania statutu instytucji kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, umowy pomiędzy Miastem a FSŚ w sprawie utworzenia i wspólnego prowadzenia instytucji kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, a także Statutu Instytucji Kultury EC1. Organizator Instytucji Kultury EC1 Miasto zawarło umowę z FSŚ w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1. Instytucja Kultury EC1 została powołana w celu realizacji i koordynacji wydarzeń kulturalnych w ramach ośrodka kulturalno artystyczno filmowego, realizacji powierzonych przez organizatora projektów na obszarze objętym Programem Nowe Centrum Łodzi, a w szczególności w celu realizacji projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne. Ze względu na specyfikę Instytucji Kultury EC1 głównymi zadaniami nad którymi powinna się koncentrować działalności Instytucji Kultury EC1 są zadania związane z rewitalizacją. Instytucją Kultury EC1 zarządza dyrektor naczelny. Zgodnie z umową zawartą pomiędzy Miastem a FSŚ oraz statutem Instytucji Kultury EC1, dyrektora naczelnego powołuje Prezydent Miasta Łodzi spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa Zarządu FSŚ. Dyrektora Instytucji Kultury EC1 odwołuje Prezydent Miasta. Głównym projektem, który realizuje Instytucja Kultury EC1 jest projekt "Rewitalizacji EC-1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne", gdyż Instytucja Kultury EC1 jest bezpośrednim realizatorem tego projektu oraz rozlicza w imieniu Miasta środki objęte umową o dofinansowanie tego projektu. Z informacji pozyskanych przez Wykonawcę wynika, iż jednostką nadzorującą projekt Rewitalizacji EC1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne 21

22 jest w imieniu Miasta Łodzi Biuro ds. Inwestycji Urzędu Miasta Łodzi. Główny Księgowy projektu Rewitalizacji EC1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne opisuje dany dokument księgowy zgodnie z zasadami przyjętymi w Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Łódzkiego oraz przepisami ustawy o rachunkowości i przekazuje do Kierownika Projektu i dyrektora Naczelnego Instytucji Kultury EC1 do zatwierdzenia. Dyrektor Naczelny przekazuje Dyrektorowi Biura ds. Inwestycji wniosek o płatność dotacji wraz z załącznikami. Wniosek o płatność podlega weryfikacji przez odpowiednie jednostki w strukturach Urzędu Miasta, a transza dotacji na konto Instytucji Kultury EC1 jest ostatecznie przekazywana za pośrednictwem Wydziału Księgowości na podstawie dyspozycji otrzymanej od Dyrektora Biura ds. Inwestycji. Organizator w wyjątkowych sytuacjach może zlikwidować Instytucję Kultury EC1. Z chwilą likwidacji Instytucji Kultury EC1 Miasto oraz FSŚ przejmują zobowiązania i wierzytelności Instytucji Kultury EC1, przy czym odpowiedzialność za zobowiązania jest solidarna. Zarówno Miasto jak i FSŚ są uprawnione, zgodnie z treścią Statutu oraz umowy pomiędzy Miastem a FSŚ, do samodzielnego nadzoru oraz kontroli działalności Instytucji Kultury EC1. Statut nie precyzuje, jakie środki nadzorcze przysługują Miastu oraz FSŚ. Bezpośredni nadzór nad Instytucją Kultury EC1 sprawuje Prezydent Miasta za pośrednictwem wydziału Urzędu Miasta Łodzi właściwego do spraw kultury. Struktura organizacyjna na płaszczyźnie relacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 a Miastem jest nieefektywna z punktu widzenia zarządzania. Dwa różne wydziały w strukturach Urzędu Miasta są odpowiedzialne za nadzór nad działalnością Instytucji Kultury EC1 oraz jej dofinansowanie w ramach realizacji projektu rewitalizacji EC1. 22

23 Rysunek 3. Struktura zależności wokół Instytucji Kultury EC1 FSŚ Miasto Wydział ds. Kultury Biuro ds. Inwestycji Instytucja Kultury EC1 Dyrektor Naczelny Legenda: wpływ na wybór dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1 przepływ środków pieniężnych związanych z realizacją projektu rewitalizacji EC1 nadzór nad Instytucją Kultury EC1 Źródło: Opracowanie własne Miasto powołując, jako organizator, Instytucję Kultury EC1 wraz z FSŚ nie zabezpieczyło należycie swoich interesów. Przede wszystkim należy podkreślić, iż Miasto powierzyło Instytucji Kultury EC1 szeroki zakres obowiązków związanych z realizacją Programu, pozbawiając się jednocześnie wpływu na powoływanie dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1. Dyrektor naczelny Instytucji Kultury EC1 jest powoływany spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa FSŚ, de facto Miasto wybiera dyrektora naczelnego jedynie spośród osób wskazanych przez Prezesa FSŚ. Co więcej, na podstawie Umowy zawartej z FSŚ Miasto zobowiązało się finansować działalność Instytucji Kultury EC1 w okresie od roku w wysokości co najmniej (słownie: jedenaście milionów) złotych, podczas gdy FSŚ została zobowiązana do wniesienia wkładu finansowego w tym samym okresie na poziomie co najmniej (słownie: trzysta tysięcy) złotych. Wymaga również podkreślenia, 23

24 uprzywilejowana pozycja FSŚ w przypadku likwidacji Instytucji Kultury EC1 po rozliczeniu trwałości projektu na co Wykonawca zwracał już uwagę powyżej. Rysunek 4. Wpływ FSŚ oraz Miasta na działalność Instytucji Kultury EC1 FSŚ Miasto Dyrektor Naczelny Instytucja Kultury EC1 Źródło: Opracowanie własne wpływ danego podmiotu na wybór dyrektora naczelnego poziom dofinansowania Instytucji Kultury EC1 przez dany podmiot majątek pozyskany w przypadku likwidacji Instytucji Kultury EC1 Miasto powołało Instytucję Kultury EC1, powierzyło jej szeroki zakres zadań związanych z Programem, zapewniło finansowanie pozbawiając się jednocześnie wpływu na powoływanie jej dyrektora naczelnego oraz nie zabezpieczyło należycie swoich interesów na wypadek likwidacji instytucji Kultury EC1. W obecnej strukturze korporacyjnej Miasto jest podmiotem, który inwestuje zdecydowanie więcej środków w działalność Instytucji Kultury EC1 pozbawiając się jednocześnie realnego wpływu na możliwość powoływania osób nią zarządzających. Dotychczasowa współpraca pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 opiera się na porozumieniu stron Miasto każdorazowo przekazuje do realizacji Instytucji Kultury EC1 poszczególne zadania na podstawie zleceń. Należy również podkreślić, iż przy poszczególnych projektach realizowanych przez Instytucję Kultury EC1 w naradach koordynacyjnych brali udział przedstawiciele jednostek miejskich (dla przykładu przy procedowaniu zarówno Studium Wykonalności przygotowanym przez Systrę dla rejonu dworca Łódź Fabryczna jak i Studium Wykonalności tunelu uczestniczyły jednostki miejskie tj. Miejska Pracownia Urbanistyczna, 24

25 BAM, ZDiT, ŁSI, jednostki Urzędu Marszałkowskiego jak i Przedstawiciele PKP PLK). Decyzje dotyczące Programu podejmowane były między innymi podczas Kolegiów Prezydenckich np. przyjęcie układu funkcjonalnego i komunikacyjnego w Studium Wykonalności Systry, wybór wariantu dotyczący budowy Stacji Ogrodowa na trasie tunelu, akceptacja rekomendowanej przez Wykonawcę Studium Wykonalności SENER trasy przebiegu tuneli pod miastem, następnie bezpośrednie decyzje wiceprezydentów dotyczące miedzy innymi zakresu i zasięgu wykonania wykopu przy realizacji Dworca.. Podstawą współpracy Miasta oraz Instytucji Kultury EC1 jest zatem w głównej mierze konsensus stron, który do tej pory udawało się wspólnie wypracować. Niemniej, istnieje zagrożenie wystąpienia patów decyzyjnych w przypadku braku takiego konsensus w przyszłości, a to ze względu na niekorzystne dla Miasta postanowienia statutu oraz umowy w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1, gdyż Miasto nie decyduje ostatecznie o wyborze dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1 osoby decyzyjnej oraz uprawnionej do reprezentacji Instytucji Kultury EC1. Wedle wiedzy Wykonawcy Rada Miejska rozważa podjęcie uchwały mającej na celu zmianę statutu EC1 Łódź w ten sposób, iż dyrektor będzie powoływany przez prezydenta Miasta w drodze konkursu, a prezes FSŚ będzie miał prawo wyrażania opinii na temat kandydatów zgłaszanych do konkursu na stanowisko dyrektora Instytucji Kultury EC1. Zgodnie z umową o utworzeniu i prowadzeniu Instytucji Kultury EC1 zmiana Statutu wymaga zgody obu stron umowy. Podjęcie uchwały o zmianie statutu spowoduje niezgodność między 7 ust. 4 Statutu Instytucji Kultury EC1 a 7 ust. 3 umowy o utworzeniu i prowadzeniu tej instytucji w zakresie w jakim umowa ta wymaga, aby Prezydenta Miasta powoływał Dyrektora Instytucji Kultury EC1 wyłącznie spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa Zarządu Fundacji Sztuki Świata. Powyższa sprzeczność może być podstawą do ewentualnej odpowiedzialności odszkodowawczej Miasta względem Fundacji Sztuki Świata. Rodzaje ewentualnych roszczeń, które mogłyby być podnoszone przez FSŚ względem Miasta zostały zasygnalizowane w opinii przygotowanej przez kancelarię prawną Clifford Chance. Wykonawca, zgadza się z tezą postawioną przez autorów opinii, zgodnie z którą statut Instytucji Kultury EC1 jest aktem prawa miejscowego, a zatem jego zmiana jest możliwa w drodze uchwały Rady Miejskiej. Podejmując taką uchwałę należy jednak mieć na względzie narażenie Miasta na ewentualną odpowiedzialność odszkodowawczą względem FSŚ, która może dochodzić swoich roszczeń na drodze postępowania sądowego. Należy również pamiętać, iż uchwała o zmianie Statutu Instytucji Kultury EC1 może zostać zaskarżona na podstawie art. 101 ustawy o samorządzie gminnym poprzez wniesienie skargi przez FSŚ do sądu administracyjnego. Wniesienie skargi nie wstrzymuje z urzędu wykonania uchwały. FSŚ Z informacji pozyskanych z Serwisu Prawno-Gospodarczego wynika, iż FSŚ została wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. W składzie Zarządu Fundacji Sztuki Świata pierwotnie zasiadali K. Suwała oraz G. Krauze, natomiast w skład Rady Fundacji Sztuki 25

26 Świata wchodzili D. Lynch, A. Walczak oraz M. Żydowicz. Z informacji pozyskanych z Serwisu Prawno-Gospodarczego wynika, iż obecnie skład Rady Fundacji Sztuki Świata pozostaje ten sam, natomiast w skład Zarządu Fundacji Sztuki Świata wchodzi K. Suwała oraz A. Zdunek. Zgodnie z informacją pozyskaną od Zamawiającego P. Walczak złożył rezygnację i nie uczestniczy w pracach Rady. Organami nadzoru nad działalnością fundacji są sąd, minister właściwy ze względu na zakres jego działania oraz cele fundacji, a także starosta właściwy ze względu na siedzibę fundacji. Szerokie kompetencje władcze w zakresie nadzoru nad działalnością fundacji zostały powierzone sądom rejestrowym. Na wniosek właściwego ministra lub starosty sąd orzeka o zgodności działania fundacji z przepisami prawa i statutem oraz z celem, w jakim fundacja został ustanowiona. Jednym z ważniejszych uprawnień kontrolnych przysługujących właściwemu ministrowi lub staroście jest możliwość wystąpienia do sądu o uchylenie uchwały zarządu fundacji, pozostającej w rażącej sprzeczności z jej celem albo z postanowieniami statutu fundacji lub przepisami prawa. Właściwy minister lub starosta mogą jednocześnie zwrócić się do sądu o wstrzymanie wykonania uchwały do czasu rozstrzygnięcia sprawy. Jeżeli działanie zarządu fundacji w istotny sposób narusza przepisy prawa lub postanowienia jej statutu albo jest niezgodne z jej celem, właściwy minister lub starosta, może wyznaczyć odpowiedni termin do usunięcia tych uchybień w działalności zarządu albo może żądać dokonania w wyznaczonym terminie zmiany zarządu fundacji Camerimage Łódź Center Głównym organem nadzoru w CŁC jest rada nadzorcza. Według umowy spółki CŁC rada nadzorcza CŁC składa się z trzech do pięciu członków, przy czym Miasto ma prawo wskazania jednego członka w Radzie liczącej od trzech do czterech członków oraz dwóch członków w radzie liczącej pięciu członków. W przypadku uzyskania przez Miasto większościowego udziału w kapitale zakładowym CŁC, Miasto ma prawo wskazywania co najmniej trzech członków rady nadzorczej. Należy podkreślić, iż Miasto jako jedyny wspólnik wniósł wkład pieniężny do spółki (pozostali wspólnicy wnosili wkłady niepieniężne o czym poniżej) w wysokości (słownie: pięć milionów) złotych, mimo to nie ma prawa do powoływania co najmniej połowy członków rady nadzorczej. Ponadto Miasto dodatkowo dokapitalizowało spółkę kwotą w wysokości zł (słownie: dziewięćset tysięcy złotych). W dniu r. zgromadzenie wspólników CŁC podjęło uchwałę w sprawie podwyższenia kapitału zakładowego CŁC o kwotę zł (słownie: dziewięćset tysięcy złotych), poprzez utworzenie 900 udziałów o wartości nominalnej zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, które to udziały zostały w całości pokryte i objęte przez Miasto. Podwyższenie kapitału zakładowego CŁC zostało wpisane do Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. Rada nadzorcza podejmuje uchwały, co do zasady bezwzględną większością głosów, a zatem Miasto nie ma realnego wpływu na uchwały podejmowane przez radę nadzorczą CŁC. Rada nadzorcza podejmuje również uchwały w sprawie zatwierdzania regulaminu zarządu oraz regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa, a także wnioskuje w sprawach wynagradzania 26

27 zarządu CŁC. Miasto, jako podmiot wskazujący mniejszą liczbę członków rady nadzorczej, nie ma jednocześnie realnego wpływu na decyzje dotyczące regulaminu funkcjonowania oraz wynagradzania zarządu. Kompetencje rady nadzorczej, podobnie jak w przypadku spółek akcyjnych, dotyczą przede wszystkim działalności zarządu. Rada sprawuje stały nadzór nad działalnością CŁC, co oznacza, że w każdym czasie może kontrolować i sprawdzać prawidłowość pracy zarządu. Do głównych uprawnień nadzorczych rady nadzorczej należy ocena sprawozdań oraz wniosków przedkładanych przez zarząd na walnym zgromadzeniu. Rada nadzorcza CŁC opiniuje również programy inwestycyjne i kierunki rozwoju CŁC oraz planu finansowego CŁC na kolejne lata, ponadto wyraża zgodę na rozporządzanie prawem lub zaciąganie przez CŁC zobowiązań do świadczenia o wartości przewyższających kwotę (słownie: sto tysięcy) złotych, nie wyższej niż (słownie: dwa miliony) złotych. Czynności nadzoru może wykonywać samodzielnie każdy z członków rady nadzorczej CŁC. Należy podkreślić, iż w przypadku CŁC uprawnienia kontrolne przysługują również wspólnikom. Miasto ma zatem prawo wykonywania osobistej kontroli działań i funkcjonowania CŁC. Miasto, wykonując uprawnienia wspólnika, ma prawo przeglądać księgi i dokumenty, a także zasięgać informacji o stanie spraw i majątku Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu Podejście do analizy Analiza stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu została dokonana na podstawie Analizy Gotowości Organizacyjnej (ang. Organizational Preparedness Analysis) wiodącej metodyki KPMG stosowanej do oceny podmiotów pod kątem posiadanych zasobów, udokumentowanych polityk oraz planów ich wdrożenia i utrzymania. Metodyka ta składa się z trzech podstawowych faz. Pierwsza polega na ustaleniu kryteriów oceny dostosowanych do typów ocenianych jednostek. Następnie, na ich podstawie dostosowuje się mechanizm oceniania, który stanowi 3 stopniowa skala wysoki, średni lub niski poziom gotowości. W fazie drugiej dokonuje się właściwej oceny jednostek. Jej rezultatem jest matryca zawierająca zestawienie poszczególnych jednostek w stosunku do zadań, które zostały im przypisane zgodnie z dokumentami wewnętrznymi bądź zostały im powierzone na podstawie innych dokumentów. Następnie w ramach każdego zadania jednostce przyznawana jest ocena W, Ś lub N, która bazuje na informacjach zebranych o jednostce, otrzymanych dokumentach oraz przeprowadzonych wywiadach. W fazie trzeciej poddawane są pogłębionej analizie wszystkie pola matrycy, w których przyznana została ocena Ś lub Ń. W tych obszarach przedstawione zostają rekomendacje, co do możliwych zmian i usprawnień wraz z ich planem wdrożenia. 27

28 Poniżej przedstawiamy posumowanie oceny stanu przygotowania do realizacji projektów i Programu kluczowych podmiotów uczestniczących w jego realizacji (tj. Instytucji Kultury EC1, Miasta, PKP, PLK oraz Grupy Roboczej). Szczegółowa ocena została przedstawiona w Raporcie 1 w rozdziale 4.1.5, 5.1.1, 5.2.1, 5.3.1, 5.4.1, 5.5.1, 5.6.1, 5.7.1; Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Instytucja Kultury EC1 Stan przygotowania Instytucji Kultury EC1 do realizacji Programu NCŁ został oceniony w stosunku do zadań, które zostały jej przypisane zgodnie z Umową o współpracy w ramach realizacji projektu NCŁ zawartaą pomiędzy Miastem a EC1 w dniu r. Poniżej przedstawione zostały podstawowe wnioski wynikające z analizy: Metodyki i polityki zapewniające efektywną realizację celów i zadań przez ich właścicieli nie zostały wdrożone. Standardy kontroli zarządczej i zapisy Regulaminu organizacyjnego nie stanowią dostatecznej gwarancji efektywnej ich realizacji, Opis ról i odpowiedzialności (w regulaminach organizacyjnych) jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależności pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania, Strategia i monitoring nie są regularnie aktualizowane dla ujęcia zmieniających się warunków Programu /Projektów. Z powyższego powodu stan przygotowania Instytucji Kultury EC1 do realizacji Programu NCŁ został oceniony jako średni. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Miasto Stan przygotowania Miasta do realizacji Programu NCŁ został oceniony w stosunku do zadań, które zostały przypisane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Poniżej przedstawione zostały podstawowe wnioski wynikające z analizy: Stan przygotowania do wykonania zadania polegającego na wyborze inwestora strategicznego znajduje się w kompetencjach Biura ds. Inwestycji został oceniony przez Wykonawcę jako średni; Stan przygotowania do wykonania zadania polegającego na przeprowadzaniu konkursów architektonicznych dla projektów został oceniony jako niski. Stan przygotowania Miasta do przeprowadzenia fazy przygotowania oraz realizacji Programu został oceniony przez Wykonawcę jako średni pracownicy realizują zadania w ramach przypisanych im obowiązków. Stan przygotowania do realizacji Programu ZDiT Stan przygotowania ZDiT do realizacji Programu NCŁ (którego częścią składową jest projekt Fabryczna) został oceniony w stosunku do zadań, które zostały przypisane w Umowie w sprawie nawiązania partnerstwa między Miastem Łódź a PKP S.A. oraz PKP PLK S.A. w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu 28

29 Nowe Centrum Łodzi z lipca 2007 r. Poniżej przedstawione zostały podstawowe wnioski wynikające z analizy: Od r. zadanie związane z budową Dworca realizuje Zarząd Dróg i Transportu; Metodyki i polityki nie zostały odpowiednio wcześniej wdrożone w celu zapewnienia efektywnej realizacji celów przez ich właścicieli; Własność poszczególnych zadań została przypisana pracownikom ZDiT w ramach ich dotychczasowo przypisanych obowiązków; Nie można zapewnić odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach; opis ról i odpowiedzialności jest zbyt ogólny, co nie pozawala na opisanie zależności pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Ze względu na powyższe stan przygotowania ZDiT do realizacji Programu NCŁ został oceniony jako średni. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP Stan przygotowania PKP S.A. do realizacji Programu NCŁ został oceniony w stosunku do zadań, które zostały przypisane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Poniżej przedstawione zostały podstawowe wnioski wynikające z analizy: Stan przygotowania do wykonania zadania polegającego na przebudowie Stacji Łódź Fabryczna oraz na opracowaniu Studium Wykonalności został oceniony przez Wykonawcę jako średni w ramach Biura Nieruchomości Strategicznych został powołany Dyrektor ds. przedmiotowego projektu brak osób dedykowanych do realizacji zadań. Zadania powierzone są pracownikom w ramach przypisanych im obowiązków. Stan przygotowania do wykonania zadania polegającego na wspieraniu innych podmiotów w przebudowie układu komunikacyjnego został oceniony jako średni zadanie to wynika z regulaminu organizacyjnego PKP S.A. opis ról i odpowiedzialności w ramach realizacji przedmiotowego zadania jest zbyt ogólny. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP PLK Stan przygotowania PKP PLK do realizacji Programu NCŁ został oceniony w stosunku do zadań, które zostały przypisane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Poniżej przedstawione zostały podstawowe wnioski wynikające z analizy Stan przygotowania do wykonania zadania polegającego na przebudowie Stacji Łódź Fabryczna oraz opracowaniu studium wykonalności został oceniony na średni - został wyodrębniony zespół ds. węzła multimodalnego, w którego skład wchodzą 4 osoby. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Grupa Robocza Dla prawidłowego przebiegu prac nad projektem, strony umowy postanowiły utworzyć grupę roboczą, której koordynatorzy na bieżąco uzgadniać będą zakres podejmowanych działań oraz zasady udziału w działaniach wspólnych. Stan przygotowania PKP PLK do realizacji Programu 29

30 NCŁ został oceniony w stosunku do zadań, które zostały przypisane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Ze względu na to, że poza zapisami umowy brak jest formalnych dokumentów regulujących (nie istnieje opis ról i odpowiedzialności, brak opisu zależności pomiędzy jednostkami, brak podejścia do zarządzania zadaniam) jego działalność stan przygotowania został oceniony jako niski Analiza możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją Programu oraz związanych z tym zagrożeń Wybór konkretnego modelu współpracy musi zostać poprzedzony szczegółowymi analizami (m.in. określenie zakresu przedsięwzięcia, analiza ekonomiczno-finansowa, analiza prawna, analiza rodzajów ryzyka i wrażliwości przedsięwzięcia na rodzaje ryzyka). Wybór partnera jest trudny, bo trzeba wiedzieć, czego się oczekuje i przewiduje na okres trwania umowy. Trzeba wybrać partnera w postępowaniu konkurencyjnym, a więc opisać swoje oczekiwania i sposób oceny spełniania ich przez oferentów. W konsekwencji trzeba stale nadzorować działalność partnera. Na dziś naszym zdaniem Miasto nie posiada dobrze zdefiniowanych projektów, które mogłyby być zaoferowane partnerom, Jednocześnie doświadczenia Miasta ze współpracy z prywatnymi podmiotami (np. w formule przyjętej przy SSS, CFK) nie są pozytywnymi przykładami, które można powielać w kolejnych przedsięwzięciach Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji Podejście do analizy Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji została dokonana na podstawie Zarządzania informacją i komunikacją (ang. Information and Communication Management) metodyką KPMG opisującą podejście do dystrybucji informacji w organizacji w ujęciu procesowym. Opisuje ona projektowanie i wdrażanie procesu zarządzania informacją i komunikacją tak, aby zapewnić efektywne podejmowanie decyzji przez decydentów na podstawie rzetelnej informacji o postępie prac, budżecie i ryzykach projektu. Na potrzeby niniejszego Raportu wykorzystane zostaną jedynie niektóre narzędzia wykorzystywane przez ww. metodykę, które dedykowane są do oceny organizacji pod kątem aktualnie posiadanych procedur dotyczących zarządzania informacją i komunikacją oraz ocena ich funkcjonowania. Analizę struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji została dokonana zgodnie z trzema poniższymi obszarami: Ramy zarządzania informacją i komunikacją brak przyjętego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji w ramach Programu. 30

31 Wdrożenie zarządzania informacją i komunikacją brak przyjętego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji w ramach Programu. Komunikacja w zakresie Programu odbywa się na poziomie Biura ds. Inwestycji i Instytucji Kultury EC1 poprzez dwutygodniowe raporty z postępu prac. Organizowane są również cykliczne spotkania, na które zapraszane są wszystkie zainteresowane strony. Przestrzeganie ustalonych schematów przepływu informacji odbywa się w ramach przyjętych procedur sprawozdawczości i raportowania. Spotkania i podejmowane decyzję są każdorazowo dokumentowane oraz przechowywane zgodnie z przyjętym podejściem do archiwizacji dokumentacji w ramach procedury archiwizacji w poszczególnych jednostkach. Brak jest natomiast przyjętego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji w ramach Programu. Bezpieczeństwo informacji brak przyjętego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji. Zakresy dostępu do dokumentacji zostały zdefiniowane oraz zachowana jest poufność zgodnie z procedurą dostępu do dokumentacji. Przestrzegana jest procedura archiwizacji, natomiast brak jest przyjętego podejścia do zarządzania kryzysowego oraz planu zachowania ciągłości Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zapewnienia finansowania Analiza i ocena Programu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń w aspekcie zapewnienia finansowania jest możliwa jedynie poprzez analizę i ocenę wykonalności 7 projektów wchodzących w skład Programu. Poniżej przedstawiono podsumowanie dla 7 projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania wykorzystywanych w związku z realizacją poszczególnych projektów. Tabela 2. Podsumowanie dla projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania Nazwa projektu Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu Projekt Fabryczna (źródło danych: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, który został mln zł (Węzeł multimodalny + Dworzec kolejowy składowe danej wartości zostały dokładnie opisane w tabeli nr 33 w Raporcie mln zł, finansowane w szczególności przez: PKP PLK, PKP, Miasto, Nie istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu Fabryczna zgodnie z harmonogramem rzeczowym i finansowym 31

32 Nazwa projektu zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.) Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) 1) Dotacje UE Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu Zagospodarowanie południowej strony dworca (źródło danych: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r.) 970 mln zł Niezapewnione finansowanie Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca: 485 mln zł (ze strony Miasta) 485 mln zł (inwestor prywatny, którego na moment obecny nie pozyskano do projektu) Istnieje zagrożenie dla realizacji zagospodarowania południowej strony dworca. Tunel (źródło danych: Prezentacja wstępnych ustaleń studium wykonalności stworzonej na potrzeby konsultacji społecznych) Od mln zł do mln zł (szacunkowa wartość Tunelu w zależności od wariantu wykonania) składowe danej wartości zostały dokładnie opisane w tabeli 7 niniejszego raportu Niezapewnione finansowanie Od 2 450mln zł do mln zł Istnieje zagrożenie dla realizacji Tunelu EC1 Wschód (źródło danych: jak poniżej) EC1 Zachód (źródło danych: Sprawozdanie Instytucji Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury za 2010r. oraz pismo z dnia r. Informacje dotyczące korekty finansowej w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele 274 mln zł powiększone o wydatki nieobjęte umową o przygotowanie projektu i umową o dofinansowanie w wys. 7,4 mln zł Budżet Miasta Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego 66,08% kosztów kwalifikowanych (według aktualnych szacunków) W przypadku przyjęcia korekty finansowej na dofinansowanie brakująca kwota wyniesie ok. 20 mln zł Istnieje zagrożenie dla realizacji projektu w w przypadku skutecznego nałożenia korekty finansowej na dofinansowanie ze środków unijnych. 32

33 Nazwa projektu kulturalno artystyczne ) Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu EC1 Południowy Wschód (źródło danych: Informacja dotycząca rewitalizacji EC1 Południowy- Wschód z dnia r. oraz Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata ) SSS (źródło danych: Umowa o partnerstwie dla Projektu z dnia r. pomiędzy Miastem a Województwem Łódzkim) 26 mln zł Sfinansowano prace związane z przygotowaniem dokumentacji projektu. Brak zapewnionego finansowania na rewitalizację budynku EC1 Południowy - Wschód 383 mln zł Niezapewnione finansowanie 26 mln zł Brak możliwości realizacji projektu w związku z brakiem finansowania. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu 383 mln zł Z uwagi na brak zapewnionego finansowania realizacja projektu jest zagrożona. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu CFK (źródło danych: Uchwała Nr LXXII/1375/09 Rady Miejskiej) Ok. 500 mln zł (na moment podjęcia Uchwały Rady Miejskiej o realizacji przedsięwzięcia) Niezapewnione finansowanie Ok. 500 mln zł Z uwagi na brak zapewnionego finansowania realizacja projektu jest zagrożona. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu Mając na uwadze zagrożenia dla realizacji projektów składających się na Program, a także powiązania pomiędzy tymi projektami, przedstawione w rozdział Raportu 1, można wnioskować, że brak zapewnionego finansowania dla projektów rodzi ryzyko niezrealizowania Programu, jako całości Analiza finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektów w ramach Programu NCŁ Analiza finansowania pokazuje, że realizacja projektów objętych Programem będzie wymagała od Miasta korzystania z dodatkowych źródeł finansowania. 33

34 Do najczęściej wykorzystywanych form zewnętrznego finansowania działalności inwestycyjnej w zakresie projektów infrastrukturalnych jednostek samorządu terytorialnego, które mogłyby stanowić dla Miasta potencjalne, alternatywne dla środków własnych lub celowych dotacji budżetowych, źródło finansowania należą kredyty, obligacje, środki pozyskane z instytucji międzynarodowych, środki finansowe z UE, partnerstwo publiczno-prywatne. Cechą charakterystyczną dla wszystkich źródeł finansowania jest wymóg posiadania dokumentacji (studium wykonalności, biznesplanu) dla projektu wymagającego dodatkowego finansowania, z której będzie wynikać, że projekt jest odpowiednio zaplanowany, zorganizowany i we właściwy sposób zarządzany. Dokumentacja taka powinna być na bieżąco aktualizowana. Z analizy materiałów przekazanych KPMG wynika, że: Studium Wykonalności dla Tunelu jest obecnie w przygotowaniu (zgodnie z przekazanymi informacjami, proces jego przygotowania miał się zakończyć w marcu 2012 r.); (na dzień Studium Wykonalności nie zostało odebrane) Zostało przygotowanie Studium Wykonalności dla obszaru objętego Programem NCŁ (Studium Wykonalności z dnia r. przygotowane przez konsorcjum firm: Systra, Arep, BBF); W oparciu o Studium Wykonalności z dnia r. dla Programu NCŁ nie został przygotowany Master Plan Programu NCŁ, jako całości, a istniejące Studium Wykonalności nie było aktualizowane. Ponadto, z uwagi na wstrzymanie realizacji projektów SSS, CFK i EC1 Południowy - Wschód: nie zostało przygotowane studium wykonalności dla EC1 Południowy - Wschód; studium wykonalności dla SSS nie zostało zaktualizowane; dla CFK przygotowano wstępną wersję studium wykonalności/biznesplanu, która nie została przyjęta przez Miasto. Powyższe ogranicza możliwość pozyskania oraz oceny potencjalnych źródeł finansowania projektu EC1 Południowy Wschód, SSS oraz projektu CFK. Rating Miasta Należy podkreślić, że warunki oferowane Miastu przez ewentualnych dawców kapitału będą uzależnione od ratingu Miasta. Poniższa tabela przedstawia porównanie ratingu Miasta do innych miast w Polsce, zgodnie z danymi Agencji Fitch na dzień r. 34

35 Tabela 3. Rating Miasta Rating Agencja Fitch Perspektywa Międzynarodowy rating długoterminowy dla zadłużenia w walucie zagranicznej BBB+ Negatywna Międzynarodowy rating długoterminowy dla zadłużenia w walucie krajowej BBB+ Negatywna Długoterminowy rating krajowy (Polska) AA- Stabilna Źródło: informacje uzyskane od Skarbnika Miasta Rating BBB oznacza, że Miasto reprezentuje średnie ryzyko w porównaniu z innymi miastami w Polsce. Ocenę wiarygodności kredytowej Miasta ogranicza niski poziom płynności Miasta, duże potrzeby infrastrukturalne oraz oczekiwany trend zwiększenia się stanu zadłużenia spółek miejskich. Agencje spodziewają się dalszego zadłużenia Miasta w w wyniku rosnących nakładów inwestycyjnych. W listopadzie 2011r. Agencja Fitch zmieniła perspektywę ratingu Miasta na Negatywną, jako przyczynę podając pogorszenie wyników operacyjnych oraz wskaźników zadłużenia Miasta. Według Agencji Fitch w 2012 r. wyniki operacyjne jednostek samorządowych w Polsce mogą się nadal pogarszać, co ograniczy ich zdolność do finansowania inwestycji ze środków własnych i będzie prowadzić do wzrostu zadłużenia. Poziom zadłużenia W wielu przypadkach istotnym ograniczeniem pozyskania zewnętrznego źródła finansowania będzie poziom zadłużenia Miasta (patrz tabela poniżej). Poniżej przedstawiono wskaźnik zadłużenia Miasta obliczony na podstawie danych z Wieloletniej Prognozy Finansowej uchwalonej w dniu r. Tabela 4. Poziom zadłużenia Miasta w latach Wyszczególnienie Plan po zmianach Prognoza Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60%

36 Wyszczególnienie Plan po zmianach Prognoza Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok

37 Wyszczególnienie Plan po zmianach Prognoza Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wieloletniej Prognozy Miasta na lata Analiza poziomu zadłużenia Miasta, który w latach będzie wyższy od poziomu 60% (odpowiednio 69% i 66%), wskazuje na ograniczoną zdolność kredytową Miasta do 2016 r. uniemożliwiającą zaciąganie znacznych zobowiązań niezbędnych do realizacji projektów w ramach NCŁ. 3.5 Zarządzanie przetargami Wykonawca w ramach raportu nr 1 oraz 2 dokonał szczegółowej analizy postępowań przetargowych prowadzonych w związku z realizacją poszczególnych projektów wchodzących w skład Programu. Opis potencjalnych ryzyk związanych z możliwością stwierdzenia ewentualnych naruszeń zawarty jest odpowiednio w pkt ; 5.2.4; 5.3.5; 5.4.5; ; Przetargi planowane na 2012 rok Jednocześnie zgodnie z informacjami otrzymanymi od Zamawiającego, planuje on w celu wykonania Programu przeprowadzić następujące postępowania o udzielenie zamówienia publicznego: 3.6 Prawo Kwestie własności gruntów Najistotniejszym możliwym do zidentyfikowania problemem w aspekcie kwestii własnościowych, który może zagrozić realizacji Programu jest fakt niemożliwości pełnego wyjaśnienia kwestii związanych z tytułem własności lub innych praw do nieruchomości, na których ma być realizowany Program. Przedstawione Wykonawcy kopie dokumentów, udzielone informacje, oraz ogólnie dostępne materiały, wyraźnie wskazują, że nieruchomości, które zostały oznaczone w umowach zamiany: Rep. A Nr 3427/11 z r., Nr 5623/11 z r., Nr 3522/2010 z r., Nr 4109/10 z r., Nr 4120/10 z r., Nr 5999/2009 z r., Nr 8689/2009 z r. i Nr 955/2011 z r. nie wyczerpują zasobu gruntów, niezbędnych dla celów realizacji Programu w odniesieniu do przyszłych inwestycji. Ponadto, zgodnie z informacjami uzyskanymi od Zamawiającego, oraz po przeanalizowaniu ksiąg wieczystych, na 37

38 nieruchomościach wskazanych w księgach wieczystych nr LD1M/ /8 oraz LD1M/002/07370/9, zostało ustanowione ograniczone prawo rzeczowe w postaci nieodpłatnego prawa użytkowania na rzecz Zamawiającego na czas nieoznaczony, dzięki czemu takimi nieruchomościami Zamawiający może dysponować niezależnie od tego, kto jest właścicielem takich nieruchomości. Jednakże, powyższe nieruchomości nie wyczerpują zasobu nieruchomości niezbędnych dla celów realizacji Programu w odniesieniu do przyszłych inwestycji. Tym samym zastosowanie znajdą uwagi jak poniżej. Przesłany r. przez P. Szukalskiego z Urzędu Miasta Łodzi dokument pod nazwą Nowe_Centrum_Własność tożsamy, co do zasady, z Załącznikiem nr 2 do Uchwały z dnia r. w sprawie uchwalenia Programu Nowe Centrum Łodzi (Nr XVII/279/07), ukazujący strukturę właścicielską, gruntów jest w zasadzie jedynym dokumentem, z którego można wysnuwać wnioski o potencjalnych zagrożeniach, związanych ze stanem prawnym nieruchomości. Rysunek 5. Suma powierzchni działek wg własności Inne 2,75% 4,20% 1,02% 0,34% 14,82% Własność Gmina Miasto Łódź w trwałym zarządzie Własność Gmina Miasto Łódź w użytkowaniu (uwaga: w tym użytkownicy bez umowy o użytkowaniu!) Własność prywatna Własność Skarbu Państwa w trwałym zarządzie 2,28% 6,50% 25,50% Właściciel Gmina Miasto Łódź Właściciel Gmina Miasto Łódź z dzierżawą 18,25% Właściciel Gmina Miasto Łódź z wieczystymi użytkownikami 0,11% 21,07% 3,15% Właściciel nieustalony Właściciel Skarb Państwa Właściciel Skarb Państwa z wieczystymi użytkownikami Współwłaściciel Gmina Miasto Łódź i inny współwłaściciel Źródło: od P. Szukalskiego z dnia r. Wyżej wspomniany diagram odnosi się do całego obszaru, na którym ma być realizowany Program, bez rozróżnienia nawet na obszar Strefy 1 i 2. Dokument ten ma tak ogólny charakter (brak jest numerów ewidencyjnych działek, numerów ksiąg wieczystych, danych dotyczących tytułów prawnych obciążenia gruntu prawami osób trzecich w postaci dzierżawy, użytkowania, użytkowania wieczystego (ze szczególnym uwzględnieniem przeznaczenia oraz czasu, jaki użytkowanie wieczyste zostało ustanowione), że można z niego wysnuwać wyłącznie ogólne wnioski. Z danych w nim przedstawionych wynika, że duża część nieruchomości (25%) stanowi własność podmiotów innych, niż Miasto i Skarb Państwa. Brak natomiast danych, z których 38

39 wynikałoby, jakie czynności cywilno prawne lub administracyjne będą podjęte w celu uzyskania przez Inwestora tytułu do tych gruntów, umożliwiającego prowadzenie prac budowlanych. Tak wysoki areał gruntów, określanych, jako prywatne stanowi poważny czynnik ryzyka przy prowadzeniu inwestycji. Zakładając, że Inwestor posiada środki finansowe na kupno przedmiotowych nieruchomości nie można nie uwzględnić faktu, że nie wszyscy właściciele będą chcieli dokonać sprzedaży nieruchomości, w wielu wypadkach może występować konieczność regulacji stanu prawnego (np. kręgu spadkobierców, uzgadniania stanu faktycznego i prawnego), co jest procesem długotrwałym i niejednokrotnie złożonym. Podjęcie zaś kroków wywłaszczeniowych zależnie od przyjętej podstawy prawnej wiązać się będzie nie tylko z długim postępowaniem administracyjnym i tokiem odwoławczym, ale również z kosztami ewentualnych odszkodowań. Należy przy tym uwzględnić i pozaprawne utrudnienia w postaci protestów właścicieli, organizacji społecznych, reakcje mediów. Duża część gruntów (18,25%) stanowi przedmiot użytkowania wieczystego przez inne niż Miasto podmioty. W tym zakresie, w związku faktem, że użytkowanie wieczyste korzysta z ochrony prawnej podobnej jak prawo własności, uwagi poczynione powyżej mają pełne zastosowanie. Również i ta sytuacja prawna może powodować realne zagrożenie dla Programu. Podobnie ma się rzecz z nieruchomościami, stanowiącym własność Skarbu Państwa, będącymi w użytkowaniu wieczystym (14,82%). Część nieruchomości, stanowiąca własność Skarbu Państwa, oddana jest w trwały zarząd. Brak jest danych dotyczących tego zarządu, pozwalających na ocenienie dopuszczalności prawnej wygaszenia zarządu w drodze administracyjnej lub ustosunkowanie się przez autorów niniejszego raportu do stopnia ryzyka takiego stanu rzeczy dla realizacji Programu. Część nieruchomości gminnych znajduje się w użytkowaniu osób trzecich, w tym bez umowy użytkowania. W związku z tym, że nikt z indagowanych pracowników Wydziału ds. Nieruchomości nie był w stanie przedstawić Wykonawcy ani warunków przedmiotowo istotnych umów użytkowania, ani planów działań mających na celu pozyskanie gruntów będących w użytkowaniu, w tym bezumownych, to taki stan rzeczy nie pozwala na określenie pełnego zagrożenia dla realizacji Programu. Problemy mogą natomiast sprawiać osoby, władające gruntami bezumownie jako posiadacze samoistni. Po pierwsze bowiem przysługiwać im będzie skarga posesoryjna w wypadku prób naruszenia posiadania, po drugie zaś mogą zaistnieć po stronie tych osób przesłanki do nabycia własności nieruchomości przez zasiedzenie. Niezależnie od powyższego Wykonawca nie uzyskał żadnej informacji by Miasto lub Zamawiający byli przygotowani na pozyskanie ww. gruntów w terminach koniecznych dla realizacji Programu.. Część nieruchomości znajdujących się w obrębie planów objętych Programem została oddana w dzierżawę osobom trzecim. W zależności od treści zawartych umów, ich rozwiązanie może nie być możliwe prawnie lub też wiązać się może z koniecznością zapłaty odszkodowania, zwrotu nakładów lub odstępnego. Ryzyko związane z tą kategorią gruntów polega również i na tym, że 39

40 dzierżawcy nieruchomości mogą utworzyć silną grupę nacisku, w celu ochrony przysługujących im praw. 2,28% nieruchomości to grunty o nieustalonym stanie prawnym. Do czasu ustalenia tego stanu Inwestor nie będzie mógł prowadzić na nich żadnych prac, bo nie będzie w stanie wykazać się uprawnieniem do dysponowania gruntem na cele budowlane. Proces ustalenia tytułu władania jest długotrwały; w wypadku, gdyby Miasto występowało o stwierdzenie nabycia własności przez zasiedzenie, należałoby wykazać przesłanki zasiedzenia, a nie posiadamy w tym zakresie żadnych danych, pozwalających na ocenę tego sposobu regulacji kwestii własnościowych. W odniesieniu do nieruchomości, co do których Miastu przysługuje jedynie udział we współwłasności, brak danych dotyczących nie tylko wysokości tego udziału, ale i sposobu powstania współwłasności uniemożliwia ocenę ryzyka wystąpienia braku zgody współwłaściciela na czynności prawne, przekraczające zwykły zarząd (jakimi niewątpliwie będzie zgoda na realizację na przedmiotowej nieruchomości prac związanych z Programem). Brak takiej zgody implikowałby konieczność wystąpienia do sądu o wydanie orzeczenia w tym zakresie; procedura o niepewnym rezultacie i długotrwała. Na części nieruchomości, które mają być wykorzystanie na prowadzenie prac realizacyjnych Programu stoją budynki, budowle i urządzenia, które muszą zostać wyburzone lub usunięte. Niemożność ustalenia wobec braku danych i niemożności ich pozyskania przez autorów Raportu właściciela tych gruntów i charakteru prawnego korzystania z gruntów przez osoby trzecie powoduje niemożność oznaczenia ryzyka, związanego z koniecznością przeprowadzenia postępowań w sprawie o rozbiórkę i możliwego wpływu na te postępowania przez osoby trzecie. Co więcej, ani z udostępnionych dokumentów ani informacji ze spotkań nie wynika, by Inwestorzy posiadali analizy, kto jest właścicielem nieruchomości należących do podmiotów innych niż Miasto, Skarb Państwa. Z informacji uzyskanych podczas spotkań z przedstawicielami Miasta, w tym na spotkaniu z A. Pirek oraz P. Dobrzańską - Śmigielską wynika, iż istnieją roszczenia właścicieli lub najemców budynków zlokalizowanych w okolicy Dworca Fabryczna, związane z wyburzeniem ww. budynków, m.in. zlokalizowanych przy ul. Składowej. Ani z dokumentów, ani z informacji nie wynika by Miasto czy Zamawiający dysponowało pełnym i wiarygodnym zestawieniem takich nieruchomości i ew. zgłoszonych przez osoby trzecie roszczeń. Nie przedstawiono nam również planu reakcji prawnej na ewentualne roszczenia który pozwoliłby przewidywać, że nieruchomości niezbędne dla realizacji Programu zostaną pozyskane w terminach pozwalających chociażby na uzyskanie odpowiednich decyzji administracyjnych. Kolejnym ryzykiem jest wpływ prowadzonej inwestycji na nieruchomości sąsiadujące lub wpisane do rejestru zabytków; możliwość naruszenia konstrukcji budynków, budowli i urządzeń na gruntach przyległych może mieć bardzo istotny wpływ na czas prowadzenia inwestycji. Poruszone powyżej kwestie nie są wyłącznie teoretyczne i ogólne. Brak dostępu Wykonawcy do szczegółowych danych (umów, dokumentów geodezyjnych, numerów ksiąg wieczystych itp.) powoduje jedynie, że Wykonawca nie może dokonać szczegółowego oszacowania ryzyka, 40

41 ale otrzymane dane pozwalają jednoznacznie wytypować rodzaje zagrożeń dla prawidłowości i terminowości realizacji Programu Kwestie związane z planowaniem przestrzennym: Dla części obszaru miasta Łodzi położonego w rejonie ulic Prezydenta Gabriela Narutowicza, Williama Lindleya, Wodnej, Juliana Tuwima i Henryka Sienkiewicza uchwałą Rady Miejskiej Nt XCIII/1704/10 z dnia r. przystąpiono do sporządzenia miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego dla ww. obszaru. Obszar ten odpowiada Strefie 1 oraz części Strefy 2. Ustalenie zaś przeznaczenia i sposobu zagospodarowania terenów zgodnie z wymaganiami ładu przestrzennego oraz realizowaną polityką przestrzenną dla pozostałej części Strefy 2, to jest obszar miasta Łodzi położonej w rejonie ulic: Prezydenta Gabriela Narutowicza, dr. Stefana Kopcińskiego i Juliana Tuwima na wschód od planowanego przedłużenia ulicy Uniwersyteckiej nastąpi na podstawie miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, do którego sporządzenia przystąpiono w wykonaniu uchwały Rady Miejskiej Nr LXV/1276/09 z dnia r. Przy czym do dnia przedkładania Raportu, zarówno dla Strefy 1 jak i 2 nie uchwalono jeszcze miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. W związku z brakiem miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego zarówno dla Strefy 1 jak i Strefy 2, istnieje konieczność występowania o odpowiednie decyzje lokalizacyjne, w zależności od rodzaju Projektu będą to: decyzja o warunkach zabudowy, decyzja o ustaleniu lokalizacji celu publicznego lub decyzja o lokalizacji inwestycji kolejowej (dalej decyzje lokalizacyjne ). Zgodnie zaś z art. 65 ust. 2 w zw. z art. 65 ust. 1 ustawy z dnia r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. Nr 80, poz. 17) jeżeli po wydaniu decyzji lokalizacyjnych a przed wydaniem ostatecznej decyzji o pozwoleniu na budowę na podstawie ww. decyzji zostanie uchwalony miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, którego ustalenia będą inne niż w ww. decyzjach lokalizacyjnych, to zostanie stwierdzone wygaśnięcie takich decyzji. Takie rozstrzygnięcie będzie miało bardzo negatywne przełożenie na realizowane Projekty, ponieważ w takim wypadku dany Inwestor będzie musiał wystąpić ponownie o pozwolenie na budowę, przedkładając projekt budowlany zgodny już nie z ww. decyzjami ale z postanowieniami nowo uchwalonego miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego. W celu uniknięcia ww. sytuacji, Miasto powinno dążyć do tego, aby miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego nie odbiegał od już wydanych decyzji. W przeciwnym wypadku realizacja tych Projektów, dla których nie wydano jeszcze ostatecznych pozwoleń na budowę może zostać znacząco opóźniona lub wręcz uniemożliwiona w zaplanowanym kształcie, który okaże się niezgodny z nowo uchwalonym miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego. Jeżeli chodzi o sprawne zarządzanie kwestiami związanymi z planowaniem przestrzennym, to powyższe uwagi znajdą również zastosowanie do kwestii uzyskiwania przez Inwestorów i ich wykonawców odpowiednich decyzji administracyjnych niezbędnych dla realizacji 41

42 poszczególnych Projektów. W celu skrócenia czasu trwania postępowań administracyjnych mających na celu wydanie szeregu zezwoleń niezbędnych dla przeprowadzenia Projektów, konieczne jest opracowanie Master harmonogramu programu oraz szczegółowych harmonogramów projektów. Powinny one uwzględniać zadania współpracy i wymiany informacji między Miastem a podmiotami przygotowującymi wystąpienie o pozwolenie na budowę, decyzje środowiskowe, itp. przez formalnym wystąpieniem. Te nieformalne konsultacje pozwolą na unikniecie błędów i przedłużenia postępowania. W przeciwnym wypadku może dojść do nieuzasadnionych opóźnień w realizacji Projektów. 3.7 Kluczowe bariery, ryzyka i zagrożenia dla realizacji Programu Ryzyka związane z nieruchomościami: o Brak podmiotu, który w ramach istniejących umów o współpracy w realizacji Programu posiadałby pełną wiedzę i dokumenty, dotyczące wszystkich nieruchomości mających być wykorzystanymi dla prac budowlanych i towarzyszących dla całości Programu, o Brak wystarczającej do realizacji Programu mapy sytuacyjnej, o Brak jednego zestawienia dokumentów dotyczących nieruchomości, zawierających podstawowe dane takie jak, tytuły własności, oznaczenie nieruchomości, obciążenia prawami na rzecz osób trzecich, zgłoszone roszczenia osób trzecich, podjęte działania w celu doprowadzenia do zgodności stanu faktycznego z prawnym oraz wszelkich czynności prawnych lub faktycznych podejmowanych w związku z nieruchomościami inwestycyjnymi. o Problemy z nabyciem praw do następujących nieruchomości (stan na koniec stycznia 2012): a. Nieruchomości lokalowej nr 37 przy ul. Składowej 23 z udziałem w gruncie - do tej pory Miastu nie podjęło działań prawnych skutkujących nabyciem prawa własności wspomnianej nieruchomości. Względem tej nieruchomości toczy się postępowanie w przedmiocie zniesienia współwłasności przed Sądem Rejonowym. Miasto proceduje pozwolenie na rozbiórkę b. Trzech nieruchomości lokalowych przy ul. Kilińskiego 60 oraz ul. Składowej 2/4 (lokale zamieszkałe) - pomimo prowadzonych negocjacji z właścicielami nieruchomości, Miasto do tej pory nie nabyło prawa własności wspomnianych nieruchomości. W ramach realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi w Wydziale Praw do Nieruchomości prowadzone jest postępowania mające na celu nabycie wyodrębnionych lokali usytuowanych w budynku przy ul. Kilińskiego 60 Składowa 2/4. (Zastrzeżenie: W dniu 12 marca 2012 r., zgodnie z aktem notarialnym Rep A nr 1070/12, nabyty został lokal nr 37, stanowiący własność Pani Kędzierskiej. Wydanie nieruchomości nastąpić ma w terminie do r. Do nabycia pozostały: lokal nr 35, stanowiący własność Państwa Siwińskich oraz lokal nr 48, stanowiący własność Pana Łosia. W przypadku lokalu nr 48, pismem z dnia 19 marca 2012 r., właściciel lokalu zaakceptował propozycję lokalu zamiennego położonego w Łodzi 42

43 przy ul. Piotrkowskiej 209. W związku z przyjęciem lokalu, zlecony został operat szacunkowy określający wartość rynkową. Po otrzymaniu operatu szacunkowego podjęte zostaną dalsze czynności zmierzające do dokonania zamiany. Termin otrzymania operatu szacunkowego przewidziany jest na połowę czerwca 2012 r. W odniesieniu do lokalu nr 35 przygotowany został projekt zarządzenia w sprawie zamiany wyodrębnionego lokalu mieszkalnego nr 35, usytuowanego w budynku położonym w Łodzi przy ul. Jana Kilińskiego 60 Składowej 2/4, na udział Miasta Łodzi we współwłasności nieruchomości zabudowanej, położonej w Łodzi przy ul. Wólczańskiej 136.) c. Nieruchomości przy ulicy Składowej 23 instytucja sekwestru sądowego uniemożliwia Miastu skuteczne nabycie prawa własności. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości zlokalizowanej przy ulicy Składowej 23, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) d. Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. położone są w obszarze Strefy I Programu. Miasto prowadzi do tej pory bezskuteczne negocjacje mające na celu nabycie od Enkev Polska S.A. praw do nieruchomości objętych obszarem Strefy I Programu. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości spółki Enkev, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) Ograniczenia budżetu Miasta Istotnym czynnikiem ryzyka wpływającym na wykonalność Programu Nowe Centrum Łodzi jest WPF i planowane ograniczenia poziomu zadłużenia. Pogorszenie otoczenia makroekonomicznego W latach światowego boomu budowlanego (lata 2007, 2008 pierwsza połowa roku) otoczenie makroekonomiczne Programu Nowe Centrum Łodzi było bardzo korzystne. Aktywnych było wielu inwestorów gotowych inwestować i budować szybko i wysoko, licząc na bardzo wysokie stopy zwrotu z inwestycji. Brakowało nawet wykwalifikowanej siły roboczej do realizacji planowanych inwestycji w Polsce. W drugiej połowie 2008 roku nastąpiło gwałtowne pogorszenie koniunktury inwestycyjnej po upadku banku Lehmann Brothers. Obecna sytuacja jest dalece mniej korzystna od tej z roku Wiele decyzji inwestycyjnych jest wstrzymywanych przez inwestorów i deweloperów, którzy widzą zbyt duże ryzyko w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w aktualnym otoczeniu. Zagrożenie degradacją obszaru w przypadku niepowodzenia Programu NCŁ W toku prowadzonych przez Wykonawcę rozmów w Mieście wielu rozmówców zwracało uwagę na ryzyko degradacji obszaru Miasta w przypadku niepowodzenia Programu NCŁ. Wskazywano przy tym na konieczność rewitalizacji, jako podstawowego czynnika miastotwórczego, będącego w stanie odwrócić negatywny długoletni trend. Łódź d kilku lat jest miastem z negatywnym przyrostem naturalnym (utraciła pozycję 2-go największego miasta w Polsce). Niepowodzenie Programu przyspieszy negatywne procesy degeneracyjne w Łodzi. 43

44 Miasto jest aktualnie niewystarczająco przygotowane do tak dużych przedsięwzięć inwestycyjnych Prowadzone przez Wykonawcę rozmowy oraz analiza dokumentów wykazują w widoczny sposób brak aktualnego przygotowania organizacyjnego Miasta do realizacji tak dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, jak Program Nowe Centrum Łodzi. Brak centralnego biura zarządzania. Jest w trakcie tworzenia. Dzieje się to w fazie realizacji rzeczywistej W Mieście nie powołano centralnego biura zarządzania Programem NCŁ. Osoby zaangażowane w Program NCŁ posiadają wiedzę na temat specyficznej części Programu lub projektów, ale brakuje scentralizowanego biura, gdzie w sposób ciągły trwa praca nad Programem i gdzie w czasie rzeczywistym zbierane są informacje o aktualnym stanie realizacji Programu i projektów, a także wszelkie problemy pojawiające się na drodze realizacji. Brakuje centralnego repozytorium dokumentów Programu NCŁ, rozumianego jako centralny rejestr lokalizacji dokumentów NCŁ. Wykonawca nie widzi potrzeby zgromadzenia wszystkich dokumentów dotyczących Programu NCŁ w jednym zbiorze (fizycznym lub cyfrowym), natomiast uznaje za wymagane stworzenie repozytorium dokumentów, gdzie zgromadzona jest wiedza o lokalizacji dokumentów. Kolejność prywatyzacji ZWiK Ogłoszenie przez Miasto prywatyzacji ZWiK bez uprzedniego przeniesienia siedziby spółki w inne miejsce niekolidujące z Programem NCŁ świadczy o lukach komunikacyjnych pomiędzy jednostkami Miasta oraz o braku koordynacji w podejmowaniu decyzji. Powstaje ryzyko, że prywatny właściciel ZWiK może żądać wygórowanej kwoty za opuszczenie działki, na której obecnie zlokalizowana jest spółka miejska. (Zastrzeżenie: Powyżej zawarte informacje o zamiarach prywatyzacji ZWiK były aktualne na dzień pierwszej publikacji niniejszego Raportu ( r.) r. Rada Miejska w Łodzi przyjęła uchwałę w sprawie przyszłości ZWiK. Zgodnie z uchwałą ZWiK może być restrukturyzowany, prywatyzowany lub połączony z innymi spółkami. Na dzień publikacji drugiej wersji poprawionego i uzupełnionego Raportu 1, tj , według wiedzy Wykonawcy Miasto wycofało się z pomysłu prywatyzacji ZWiK.) Inwestycja drogowa (ul. Uniwersytecka, ul. Nowotargowa) przecina cały teren NCŁ, przechodząc przez istniejący aktualnie campus uniwersytecki Według planów przebiegu nowoplanowanych ulic: Nowotargowej oraz Uniwersyteckiej, ulice te będą przebiegać przez aktualny campus uniwersytecki. Według wiedzy Wykonawcy, pomimo poczynionych i kontynuowanych przez Miasto działań zmierzających do ustalenia z władzami Uniwersytetu, jak zostanie przeprowadzona taka operacja, nadal istnieje ryzyko pojawienia się konfliktu społecznego. Wzrost kosztów finansowania projektów w przypadku obniżenia credit ratingu dla Miasta Łodzi przez Fitch 44

45 Niestabilność decyzji centralnych Program Nowe Centrum Łodzi powiązany z projektem Kolei Dużych Prędkości jest obecny na ministerialnym i centralnym poziomie podejmowania decyzji. W grudniu 2011 roku minister transportu Sławomir Nowak poinformował, iż linia kolejowa dużej prędkości z Warszawy do Poznania nie powstanie przed 2030 rokiem. Według wcześniejszych zapowiedzi rządu linia miała być gotowa w 2020 roku. 3.8 Kluczowe wady aktualnego modelu zarządzania Programem Projekty wchodzące w skład Programu nie są koordynowane i nadzorowane przez jeden podmiot, nie istnieje również jeden wypracowany i spójny sposób zarządzania projektami (inaczej realizowany jest projekt dworcowy, a inaczej projekt rewitalizacji EC1; są to różne projekty realizowane z różnymi partnerami, ale wzorce procedur postępowania powinny być takie same np. procedury konieczności opracowania mapy ryzyka każdego z projektów, procedury zarządzania ryzykiem i zmianą, itd.). Umowa o współpracy w ramach realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi zawarta r. określa warunki współpracy pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 w celu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi. Umowa nie odnosi się do poszczególnych projektów i zależności pomiędzy nimi, a jedynie definiuje obszary: Specjalnej Strefy Sztuki, Specjalnej Strefy Kultury, Centrum Festiwalowo- Kongresowe Camerimage i obszar wspólnego inwestowania z PKP i PKP PLK Koordynacja podejmowanych działań w trakcie realizacji projektu jest zadaniem Realizatora (tj. Miasta), a zadanie koordynacji i nadzór w fazie realizacji inwestycji jest w zakresie odpowiedzialności Partnera (tj. Instytucji Kultury EC1). Jednocześnie Miasto nie wyposażyło EC1 IK w odpowiednie instrumenty (procedury, zapisy regulacyjne w regulaminach Urzędu Miasta, pełnomocnictwa, itp.) do skutecznego wykonywania zadań nadzoru i koordynacji. Sformułowania takie, w opinii Wykonawcy, prowadzą do niewydolności organizacyjnej układu Miasto-Partnerzy i w konsekwencji do problemów odnoszących się do zakresu kompetencji podmiotów zaangażowanych w realizację Programu. W szczególności nie są zdefiniowane środki koordynacji przysługujące Miastu. Przyjęto założenie, że współpraca między Miastem a Partnerami zawsze będzie układać się pomyślnie. Nie wiadomo, jakimi środkami władczej ingerencji w działalność poszczególnych podmiotów (np. EC1 IK) lub ich współpracę z Miastem (np. PKP PLK) dysponuje Miasto w przypadku braku konsensusu i konfliktu Partnerów. Istnieją też przykłady niekorzystania z przysługujących Miastu instrumentów (np. brak żądania dostarczenia pełnej i potwierdzonej za zgodność dokumentacji przetargowej na dworzec Łódź Fabryczna do dziś minęło już 6 miesięcy od podpisania umowy z wykonawcą dworca, a zgodnie z Porozumieniem o współpracy dokumentacja ta powinna być dostarczona Miastu w 30 dni od podpisania tej umowy). Schemat formalnych relacji pomiędzy Urzędem Miasta, Instytucją Kultury EC1 oraz Programem przedstawiono na poniższym rysunku. 45

46 Rysunek 6. Schemat formalny relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Źródło: Opracowanie własne W rzeczywistości sytuacja relacji pomiędzy głównymi podmiotami przedstawia się odmiennie, co schematycznie przedstawia poniższy rysunek. Prezes Zarządu FSŚ wobec, statutowego prawa do wskazywania kandydatów na stanowisko dyrektora generalnego i możliwości wprowadzenia instytucji kuratora w przypadku braku zgody stron do osoby dyrektora, sprawuje w istocie pełną kontrolę nad całą Instytucja Kultury EC1 w rozumieniu takim, że konflikt pomiędzy stronami może spowodować paraliż działania EC1 IK w skutek działań podjętych przez Fundację. Ponadto, FSŚ, według wiedzy Wykonawcy, nie realizuje swoich zobowiązań związanych ze współfinansowaniem Instytucji Kultury EC1. Według stanu na dzień 18 kwietnia 2012 r. należności FSŚ wynosiły wraz z odsetkami , 35 zł. Cały ciężar finansowania w takiej sytuacji ponosi Miasto. W efekcie braku wpływu na Instytucję Kultury EC1 w przypadku braku porozumienia i współpracy z jej dyrektorem albo Fundacją, Miasto traci też w konsekwencji kontrolę nad projektami wchodzącymi w skład Programu i powierzonemu do realizacji Instytucji, a tym samym i na większość Programu. Badanie i analiza przeprowadzone przez Wykonawcę dla potrzeb Raportu 2 doprowadziły do wniosku, że w przypadku obu wykonawców projektu Rewitalizacji EC1 występują opóźnienia przekraczające 6 miesięcy. Ponadto, w przypadku obu wykonawców istnieją sprawy sporne mające bezpośredni wpływ na postępy prac budowlanych. Zagadnienia sporów z wykonawcami opisano szczegółowo w Raporcie 2. 46

47 Rysunek 7. Schemat rzeczywisty relacji: Miasto Instytucja Kultury EC1 Program Źródło: Opracowanie własne Miasto realizuje wspólnie z PKP PLK i PKP realizuje przebudowę dworca Łódź Fabryczna; Instytucja Kultury EC1 odpowiada za rewitalizację elektrociepłowni i przygotowanie Studium Wykonalności tunelu średnicowego, wcześniej biorąc udział w przygotowaniu Programu Funkcjonalno-Użytkowego inwestycji dworcowej; została powołana oddzielna spółka do budowy Centrum Festiwalowo Kongresowego; za inwestycję Specjalnej Strefy Sztuki (projekt nie jest realizowany, nie istnieje formalne potwierdzenie Miasta o zaprzestaniu realizacji projektu) odpowiada Biuro ds. Inwestycji; za inwestycje drogowe projektu dworcowego odpowiada Zarząd Dróg i Transportu; za koncepcję architektoniczną odpowiada Architekt Miasta; projekt EC1 Południowy Wschód został wykreślony z Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta. Przy tym należy również uwzględnić cały obszar współpracy z gestorami sieci wodno-kanalizacyjnych, ciepłowniczych, elektrycznych i telekomunikacyjnych. Ustanowienie podmiotu odpowiedzialnego za całokształt jest w tej sytuacji sprawą kluczową. Prezydent Miasta, wskutek rozproszenia projektów po Urzędzie Miasta Łodzi i podległych jednostkach, powołał 9 maja 2011 r. swojego Pełnomocnika ds. Programu NCŁ. Choć formalnie za koordynację Programu NCŁ odpowiada Instytucja Kultury EC1 na podstawie uchwały Rady Miejskiej nr XXX/588/08 z 9 kwietnia 2008 r. oraz umowy o współpracy z 10 czerwca 2008 r., to nie realizuje wszystkich projektów i nie posiada narzędzi do ewentualnej koordynacji. Pełnomocnik nie dysponuje zespołem i działa jednoosobowo. Wobec braku posiadania zespołu, Pełnomocnik dysponuje ograniczonymi możliwościami analizowania i zarządzania dużą ilością informacji związanych z realizacją Programu NCŁ. Jednoosobowo nie jest w stanie zbadać 47

48 każdego projektu dostatecznie dogłębnie, zwłaszcza że klika projektów jest w trakcie realizacji i generuje to dodatkowy strumień informacji o charakterze bieżącym. Pełnomocnik Prezydenta Miasta Łodzi ds. Programu NCŁ w osobie Pana Błażeja Modera jest także wskazany w załączniku nr 1 do umowy z konsorcjum Torpol z 18 sierpnia 2011 r. jednoosobowo - jako osoba do kontaktu reprezentująca Miasto. W wyniku przyjęcia takiego rozwiązania, Pełnomocnik jest informowany przez Koordynatora, tj. PKP PLK o wszystkich istotnych zdarzeniach i faktach mających wpływ na realizację wspólnej inwestycji dworcowej, realizowanej przez PKP PLK, Miasto Łódź oraz PKP. Ponadto, w odniesieniu do inwestycji dworcowej, na mocy Zarządzenia nr 1275/VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi, Pełnomocnik został wyznaczony do pełnienia funkcji Zastępcy przewodniczącego Komitetu Sterującego Dyrektora Projektu Miasta, (zgodnie z umową współpracy z 23 marca 2011 r.) i stoi na czele dwuosobowego zespołu reprezentującego Miasto w sześcioosobowym Komitecie Sterującym. Należy uznać powyżej przedstawioną sytuację za tymczasową i prowizoryczną. Powołując do życia docelową strukturę zarządzania Programem i przekazując jej pełnię uprawnień i narzędzi niezbędnych do sprawnego zarządzania Programem, Wykonawca rekomenduje równoległe zakończenie misji Pełnomocnika ds. Programu NCŁ. Brak sprawnej struktury zarządzania Programem po upływie niemal pięciu lat od daty powołania Programu uchwałą Rady Miejskiej objawia się rzeczywistymi opóźnieniami w poszczególnych projektach, a także grozi pojawieniem się opóźnień w kolejnych projektach. Projekt dworca Łódź Fabryczna jest znacznie większym i trudniejszym przedsięwzięciem inwestycyjnym i należy wyciągnąć wnioski z błędów popełnionych w całej strukturze Miasta (Urząd Miasta i EC1 IK) podczas realizacji projektu Rewitalizacji EC1, aby uniknąć ich powtórzenia. Realizacja projektu w partnerstwie z podmiotami kolejowymi i pozycja PKP PLK jako lidera projektu nie zmniejszają oddziaływania Miasta na projekt, bowiem jest on realizowany w centrum tkanki miejskiej i zaangażowanie Miasta odbywać się będzie na wielu płaszczyznach, nie tylko poprzez współfinansowanie projektu. Formalnie kontrolę nad Instytucją Kultury EC1 sprawuje Urząd Miasta poprzez Wydział Kultury. W związku z realizacją przez Instytucję Kultury EC1 zadań inwestycyjnych związanych z Programem, a w szczególności z projektem Rewitalizacji EC1, do kontroli zaangażowane jest też Biuro ds. Inwestycji Zaangażowanie Biura ma charakter dwojaki z jednej strony nadzorują EC1 IK osoby odpowiedzialne za rozliczenie dotacji miejskiej, z drugiej osoby odpowiedzialne za raportowanie do Urzędu Marszałkowskiego w związku z dofinansowaniem rewitalizacji ze środków unijnych. Ponadto, w realizację projektu Rewitalizacji EC1zaangażowane są również inne jednostki organizacyjne Urzędu Miasta (Biuro Partnerstwa i Funduszy, Wydział Budżetu, Wydział Księgowości, Biuro Prawne, Wydział Zamówień Publicznych, Wydział Kultury). 48

49 Rysunek 8. Schemat zarządzania Projektem w strukturze organizacyjnej Miasta Łodzi, według Studium Wykonalności Źródło: Studium Wykonalności projektu pn. Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne Już powierzchowna analiza schematu zarządzania projektem Rewitalizacji EC-1 ze Studium Wykonalności prowadzi do pytania o to, kto naprawdę zarządza projektem? Głębsza analiza opisu powierzonych zadań prowadzi do wniosku, że projektem zarządza wiele jednostek jednocześnie. Takie wielopodmiotowe zarządzanie nieuchronnie prowadzi w większości przypadków do zjawiska rozproszenia odpowiedzialności w procesie zarządzania. Wykonawca podczas przeprowadzania rozmów z osobami z Urzędu Miasta oraz Instytucji Kultury EC1 wielokrotnie spotykał się z wypowiedziami potwierdzającymi istnienie objawów rozproszenia odpowiedzialności w procesie zarządzania. W rzeczywistości, pomimo sprawowania kontroli nad Instytucją Kultury EC1 przez wiele komórek organizacyjnych Miasta, kontrola ta jest fragmentaryczna. Zaangażowanie Instytucji Kultury w projekty Programu, w tym w szczególności w projekt EC1, oraz ograniczony nadzór Miasta nad tą instytucją skutkują zagrożeniami projektowymi. Sytuację ilustruje schematycznie poniższym rysunku. Powyżej opisaną sytuację komplikuje ponadto współudział w zarządzaniu projektem Rewitalizacji EC1 Partnera - Fundacji Sztuki Świata. Wpływ FSŚ na projekt Rewitalizacji EC1 opisano szczegółowo w Raporcie 1. 49

50 Rysunek 9. Obecna struktura nadzoru Instytucji Kultury EC1 przez Urząd Miasta Źródło: Opracowanie własne 50

51 4 Ocena projektów wchodzących w skład Programu NCŁ Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ i dotyczących zadania nr 4: 2. a) Syntetyczne zestawienie i podsumowanie wniosków z opracowań wykonany w ramach części I, II i III, 2a) Ocena realizacji stanu istniejącego, 2.b) Ocena realizacji trzech projektów, 3 c)wskazanie kluczowych barier, ryzyk i zagrożeń dla realizacji Programu. 4.1 Budowa Dworca Łódź Fabryczna Cele projektu są realizowane projekt jest na etapie realizacji inwestycji. W chwili obecnej w przygotowaniu jest złożenie wniosku o dofinansowanie projektu przez PKP PLK. Uchwałą Rady Miasta z r. odpowiedzialność za realizację miejskiej części inwestycji przekazano Zarządowi Dróg i Transportu (ZDiT) w Łodzi. W drodze Zarządzenie Prezydenta Miasta Łodzi z r. ZDIT został również upoważniony do ponoszenia wydatków kwalifikowanych związanych z realizację Projektu. W przygotowaniu jest także dokumentacja projektowa i wykonawcza, co jest zadaniem wykonawcy robót. Zakończenie etapu projektowania jest zaplanowane na koniec r.. Przewiduje się uzyskanie zezwolenia na realizację inwestycji do r. Zakłada się, że przedsięwzięcie będzie realizowane w ramach jednego kontraktu na roboty budowalanomontażowe polegające na wykonaniu wykopu oraz budowie dworca kolejowego wraz z projektowaniem (dworzec kolejowy + węzeł multimodalny) przez wyłonionego Wykonawcę. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie Fabryczna. 51

52 Rysunek 10. Najważniejsze wydarzenia w projekcie Fabryczna Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Umowa z Wykonawcą Ostateczna umowa zamiany Przygotowanie do realizacji Umowa ws. Nawiązania partnerstwa Program NCŁ Preumowa - PKP Preumowa - Miasto Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Podmioty realizujące projekt Fabryczna podstawa prawna Podmiotami realizującymi projekt są Miasto Łódź, Polskie Koleje Państwowe S.A. oraz PKP Polskie Koleje Państwowe S.A. Podstawową umową regulującą współpracę stron w ramach realizacji Projektu jest umowa o współpracy z r. Stronami tej umowy poza Miastem są PKP oraz PLK. Z Umowy o współpracy wynika, iż PLK jako koordynator projektu jest upoważniony i odpowiedzialny za reprezentowanie pozostałych stron w kontaktach z wykonawcą projektu oraz inżynierem. Umowa o współpracy przewiduje uprawnienia umożliwiające Miastu wpływ na podejmowanie istotnych decyzji związanych z realizacją Projektu. Niemniej w opinii Wykonawcy, w celu zagwarantowania Miastu efektywnego wpływu na działania PLK postanowienia umowy o współpracy w zakresie nadzoru oraz zarządzania projektem wymagają doprecyzowania. Należy podkreślić, iż w 10 umowy o współpracy PLK PKP oraz Miasto uregulowały zasady nadzoru nad wykonawcą w ramach których m.in. przewidziano, iż na wniosek Miasta PLK jest zobowiązana udzielić wszelkich informacji, dokumentacji i innych danych dotyczących wspólnej inwestycji (Projektu). Brak jednak w 10 terminów w jakich PLK jest zobowiązane wypełniać nałożone na nią obowiązki względem pozostałych stron umowy w tym Miasta. Umowa o współpracy nie reguluje też sankcji wobec PLK za niewywiązywanie się z 52

53 zobowiązań o których mowa w 10, co nie daje Miastu gwarancji efektywnego sprawowania nadzoru i kontroli nad działaniami podejmowanymi przez PLK w powyższym zakresie. Należy podkreślić, iż do tej pory PLK nie wywiązała się ze wszystkich nałożonych obowiązków sprawozdawczych względem Miasta. Zgodnie z 6 ust. 1 umowy o współpracy PLK jest zobowiązane przekazać Miastu poświadczoną za zgodność z oryginałem kopię całości dokumentacji przetargowej dotyczącej Projektu w terminie 30 dni od daty zakończenia postępowania przetargowego. Mimo zobowiązania PLK, powyższa dokumentacji nie została przekazana Miastu do momentu rozpoczęcia prac związanych z niniejszym Raportem realizowanych przez KPMG. Warto podkreślić, iż podobnie jak w przypadku obowiązków określonych w 10, również w tym wypadku umowa nie reguluje konsekwencji PLK za nieprzekazanie dokumentacji przetargowej na czas. Poza powyższymi postanowieniami umowa o współpracy przewiduje również inne obowiązki sprawozdawcze, informacyjne PLK względem Miasta. Nałożenie takich obowiązków na PLK należy ocenić pozytywnie w kontekście zapewnienia Miastu należytej kontroli oraz nadzoru nad realizacją umowy o współpracy. Postanowienia te jednak powinny jednocześnie przewidywać sankcje na wypadek niewywiązywanie się przez PLK z powyższych zobowiązań, np. w postaci kar umownych za zwłokę w wykonaniu określonego w umowie obowiązku informacyjno-sprawozdawdczego. Zakładając, iż na obecnym etapie zmiana umowy o współpracy oraz wprowadzenie postanowień przewidujących kary umowne za zwłokę w wykonywaniu obowiązków sprawozdawczo-informacyjnych wydaje się mało prawdopodobna (do takiej zmiany niezbędna byłaby zgoda PKP oraz PLK), należy szczególnie starannie monitorować oraz egzekwować (chociażby za pomocą licznych pism, monitów oraz ponagleń) obowiązki sprawozdawczoinformacyjne PLK. Zgodnie z przyjęta na podstawie umowy o współpracy strukturą zarządzania projektem głównym podmiotem odpowiedzialnym za wspólną realizację projektu jest Trójstronne Kolegium (w składzie: Prezes Zarządu PKP, Prezes Zarządu PLK, Prezydent Miasta). Do wyłącznej kompetencji Kolegium należy m. in. podejmowanie decyzji w sprawach strategicznych związanych z realizacją Projektu. Należy podkreślić, iż umowa o współpracy nie przewiduje w jakim trybie zapadają decyzje Kolegium, w szczególności czy potrzebna jest jednomyślna zgoda wszystkich członków Kolegium do podjęcia decyzji czy wystarczy zgoda dwóch członków Kolegium. W opinii wykonawcy zbyt daleko idącym jest domniemanie, iż decyzje Kolegium zapadają większością głosów. W innych postanowieniach umowy o współpracy mowa jest bowiem wprost o jednomyślności w ramach podejmowanych przez strony umowy działań (np. 20 ust. 4 pkt. b). W związku z powyższym w opinii Wykonawcy koniecznym jest uregulowanie w umowie o współpracy postanowienia dającego gwarancję, iż decyzje Kolegium zapadają jednomyślnie. W opinii Wykonawcy model podejmowania decyzji jednomyślnie jest modelem zdecydowanie korzystniejszym dla Miasta niż model podejmowania decyzji większością głosów. Ze względu bowiem na powiązania PKP oraz PLK można zakładać, iż model większości głosów oznaczałby, iż de facto głos Miasta każdorazowo mógłby zostać przegłosowany. Model podejmowania decyzji jednomyślnie również nie jest modelem idealnym, gdyż może doprowadzać do patów decyzyjnych, które powinny zostać rozwiązywane w drodze negocjacji oraz próby osiągnięcia kompromisu, model ten gwarantuje jednak Miastu, iż nie zostaną podjęte decyzje bez wyraźnej woli Miasta. 53

54 Uregulowania wymaga również kwestia regulaminu Komitetu Sterującego, który do chwili obecnej nie został uchwalony. Z punktu widzenia zarządzania projektem regulamin Komitetu Sterującego jak i sposób podejmowania decyzji stanowią kluczowe aspekty wpływające na powodzenie Projektu Zarządzanie finansami Projekt Fabryczna stanowi kluczowy element Programu wdrażanego przez Miasto na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Projekt ten jest realizowany przez PKP Polskie Linie Kolejowe S.A., Miasto oraz Polskie Kolejowe Państwowe, których współpracę reguluje umowa zawarta pomiędzy podmiotami w dniu r. Koszty związane z Projektem Fabryczna Szczegółowe zestawienie wydatków przedstawia poniższa tabela. Tabela 5. Zestawienie wydatków związanych z Projektem Fabryczna Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Dworzec kolejowy / modernizacja linii kolejowej Węzeł multimodalny 462 Projektowanie i Roboty budowlano-montażowe 316 Inżynier 16 Działania informujące i promujące 3 Koszty zarządzania 9 Rezerwa 32 Podatek VAT podlegający odliczeniu 24 Podatek VAT niepodlegający odliczeniu 62 Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca 970 Wykup gruntów 0 Roboty budowlano-montażowe 923 Inżynier 28 1 Szacunek dotyczący kosztów realizacji Dworca kolejowego oraz modernizacji linii kolejowej uzyskany w rozmowie telefonicznej z M. Faber z dnia r.. 54

55 Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Działania informujące i promujące 5 Koszty zarządzania 14 Podatek VAT 0 Wydatki ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, który został zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.. Źródła finansowania Biorąc pod uwagę rozległy zakres inwestycji oraz jego dużą wartość stosowanych jest wiele źródeł finansowania, które są następujące: Środki spółki PLK i PKP S.A.; Środki inwestora/inwestorów zewnętrznych; Pozostałe źródła, w tym dotacje. Szczegółowy podział źródeł finansowania przedstawia poniższa tabela. Tabela 6. Struktura finansowania Projektu Fabryczna [mln zł] Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Dworzec kolejowy / modernizacja linii kolejowej PKP i PLK S.A Węzeł multimodalny Miasto Łódź Dotacje dla Miasta Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca Miasto Łódź Szacunki KPMG oparte o podział procentowy kosztów na lata w Studium wykonalności Projektu z dnia r. 55

56 Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Inne (inwestorzy zewnętrzni) Wydatki ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, który został zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.. Wnioski z analizy wykonalności Projektu Fabryczna pod kątem zapewnienia finansowania Na obecny moment, na mocy Uchwały NR XXIX/514/11 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta na Projekt Fabryczna do 2015 r. zapewnione jest następujące dofinansowanie: Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna całkowita wartość kosztorysowa zadania wynosi: zł, w tym kwota zł (planowana do pozyskania z UE na podstawie podpisanej preumowy); Przebudowa układu drogowego wokół Multimodalnego Dworca Łódź Fabryczna przewidziane środki to zł; Program Nowe Centrum Łodzi - przebudowa infrastruktury wokół Dworca Łódź Fabryczna przewidziane środki to zł. W związku z powyższym, ze strony Miasta, zapewnione są środki na realizacje Węzła multimodalnego oraz ze strony PKP i PLK S.A. na realizacje Dworca kolejowego oraz linii kolejowej. Natomiast na moment obecny brakuje zapewnionego finansowania wydatków związanych z zagospodarowaniem południowej strony dworca zarówno ze strony Miasta jak i inwestora prywatnego. Mając na uwadze wyżej wspomniane zagadnienia związane z realizacją i finansowaniem Projektu Fabryczna, należy stwierdzić, że nie istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu zgodnie z harmonogramem rzeczowym i finansowym. Inwestycja związana z zagospodarowaniem południowej części dworca jest inwestycją planowaną odrębnie w przyszłości i nie wchodzi w zakres aktualnie realizowanego projektu obejmującego budowę dworca Łódź Fabryczna oraz Węzła multimodalnego. Preumowa zawarta pomiędzy Miastem Łódź, a CUPT w dniu r. W ramach szeroko rozumianego projektu przebudowy Dworca Łódź-Fabryczna prowadzonego przez Łódź, PKP oraz PLK, Miasto jest odpowiedzialne za realizację Multimodalnego węzła komunikacyjnego przy Dworcu Łódź Fabryczna. Projekt Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź-Fabryczna został wpisany na listę projektów indywidualnych dla Programu Infrastruktura i Środowisko prowadzoną przez MRR. 56

57 W ramach realizacji tego Projektu Miasto w dniu r. zawarło z CUPT preumowę dotyczącą przygotowania projektu w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Priorytet VII Transport Przyjazny Środowisku, Działanie 7.3 Transport Miejski w Obszarach Metropolitalnych. Należy podkreślić, iż umieszczenie Projektu na liście, a następnie zawarcie preumowy, jest deklaracją jego realizacji i związane jest z zarezerwowaniem środków w ramach budżetu danego priorytetu programu operacyjnego na realizację przedłożonego Projektu. Nie oznacza to jednak, iż Projekt uzyskuje dofinansowanie automatycznie. Uzyskanie dofinansowania jest uzależnione od pełnego zrealizowania przez Miasto postanowień preumowy, której celem jest przygotowanie Projektu do realizacji oraz od spełnienia przez Projekt wymogów formalnych i merytorycznych określonych w kryteriach zatwierdzonych przez Komitet Monitorujący dla danego programu operacyjnego. Wedle wiedzy Wykonawcy, umowa o dofinansowanie Projektu z CUPT nie została jeszcze zawarta, a wniosek o dofinansowanie Projektu został złożony do CUPT w dniu r. Zagadnienie związane z finansowaniem projektu Fabryczna zostało szczegółowo opisane w rozdziale Raportu Zarządzanie ryzykiem 1. Problemy z nabyciem praw do następujących nieruchomości (stan na koniec stycznia 2012): Nieruchomości lokalowej nr 37 przy ul. Składowej 23 z udziałem w gruncie. Do tej pory Miasto nie podjęło działań prawnych skutkujących nabyciem prawa własności wspomnianej nieruchomości Względem tej nieruchomości toczy się postępowanie w przedmiocie zniesienia współwłasności przed Sądem Rejonowym. Miasto proceduje pozwolenie na rozbiórkę Trzech nieruchomości lokalowych przy ul. Kilińskiego 60 oraz ul. Składowej 2/4 (lokale zamieszkałe). Pomimo prowadzonych negocjacji z właścicielami nieruchomości, Miasto do tej pory nie nabyło prawa własności wspomnianych nieruchomości. (Zastrzeżenie: W dniu 12 marca 2012 r., zgodnie z aktem notarialnym Rep A nr 1070/12, nabyty został lokal nr 37, stanowiący własność Pani Kędzierskiej. Wydanie nieruchomości nastąpić ma w terminie do r. Do nabycia pozostały: lokal nr 35, stanowiący własność Państwa Siwińskich oraz lokal nr 48, stanowiący własność Pana Łosia. W przypadku lokalu nr 48, pismem z dnia 19 marca 2012 r., właściciel lokalu zaakceptował propozycję lokalu zamiennego położonego w Łodzi przy ul. Piotrkowskiej 209. W związku z przyjęciem lokalu, zlecony został operat szacunkowy określający wartość rynkową. Po otrzymaniu operatu szacunkowego podjęte zostaną dalsze czynności zmierzające do dokonania zamiany. Termin otrzymania operatu szacunkowego przewidziany jest na połowę czerwca 2012 r. W odniesieniu do lokalu nr 35 przygotowany został projekt zarządzenia w sprawie zamiany wyodrębnionego lokalu mieszkalnego nr 35, usytuowanego w budynku położonym w Łodzi przy ul. Jana Kilińskiego 60 Składowej 2/4, na udział Miasta Łodzi we współwłasności nieruchomości zabudowanej, położonej w Łodzi przy ul. Wólczańskiej 136.) 57

58 Nieruchomości przy ulicy Składowej 23 instytucja sekwestru sądowego uniemożliwia Miastu skuteczne nabycie prawa własności. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości zlokalizowanej przy ulicy Składowej 23, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej). Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. Nieruchomości do których tytułem władania wykazuje się spółka Enkev Polska S.A. położone są w obszarze Strefy I Programu. Miasto prowadzi do tej pory bezskuteczne negocjacje mające na celu nabycie od Enkev Polska S.A. praw do nieruchomości objętych obszarem Strefy I Programu. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości spółki Enkev, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) Brak analizy ryzyka w zakresie nieruchomości powoduje, że problemy pojawiają się nagle, a Miasto nie jest przygotowane do ich rozwiązywania. Co więcej, nie jest wiadome, jakie jeszcze roszczenia na nieruchomościach mogą okazać się w przyszłości. Powyższe problemy wskazują na brak koordynacji w Mieście i nie nadanie najwyższej rangi Programowi NCŁ. 2. Brak realizacji Projektu Fabryczna miałby bardzo negatywne konsekwencje dla Programu NCŁ. 3. Miasto w swoich obecnych strukturach nie jest wystarczająco przygotowane do realizacji tak dużych i złożonych przedsięwzięć inwestycyjnych. Przedłożona struktura wielokomitetowa (Schemat koordynacji i wspomagania Zadania przez Zespół, Załącznik do zarządzenia Nr 1250 VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia r.) jest wysoce niesprawna dla podejmowania operacyjnych decyzji. 4. Program Funkcjonalno Użytkowy, z racji swojego ogólnego charakteru, może generować spory i konflikty konsorcjum Torpol z Miastem, a także pomiędzy konsorcjum Torpol, a jednym z trzech Inwestorów (Miasto, PKP PLK, PKP). Może być również powodem sporów pomiędzy Miastem, a pozostałymi Inwestorami, zwłaszcza w sytuacji wystąpienia robót dodatkowych. Ogólne zapisy PFU mogą powodować powstanie rozbieżnych oczekiwań Architekta Miasta i architekta konsorcjum Torpol. Wykonawca może wykorzystywać nieprzygotowanie Miasta w kwestii rozstrzygania detali. 5. Z uwagi na przyjętą formułę współpracy Miasta ze spółkami kolejowymi w oparciu o konsensus - co jest rozwiązaniem dobrym z punktu widzenia interesów Miasta, tym niemniej nie pozbawionym wad - powstaje ryzyko patów decyzyjnych. Nie istnieją rozwiązania przewidziane na okoliczność pojawienia się takich patów decyzyjnych. Współpraca Miasta z PKP PLK oraz PKP może być trudna. Rekomenduje się działania opisane w rozdziale

59 6. Wykonawca tworzy projekt pod presją czasu, w oparciu o ogólny Program Funkcjonalno - Użytkowy. Rodzi to ryzyko przyjęcia błędnych rozwiązań projektowych i opracowanie projektu najprostszego, spełniającego wymogi PFU w minimalnym zakresie. 7. Zespół koordynacyjny pracuje od niedawna. Pomiędzy zebraniami zespołu nie istnieje kontynuacja. Może to rodzić ryzyko wynikające z nieciągłego działania, braku gradacji spraw i braku całościowego oglądu Programu NCŁ. 8. Działania typu projektowego w zetknięciu z działaniem Urzędu Miasta mogą rodzić ryzyko wadliwej komunikacji oraz nieadekwatnego reagowania na potrzeby projektu. 9. Liczne pytania zadawane PKP PLK na etapie wyłaniania wykonawcy Projektu Fabryczna wraz z udzielonymi odpowiedziami wskazują na całkowite przerzucenie odpowiedzialności za ryzyko projektu na konsorcjum Torpol. W przypadku kumulacji problemów, Torpol może zgłosić dodatkowe roszczenia. 10. Weryfikację projektów dotyczących węzła multimodalnego, w tym kubaturowych, powierzono Zarządowi Dróg i Transportu. W styczniu 2012 r. zmieniono statut ZDiT. Zadania powierzone ZDiT nie wiązały się z przyznaniem dodatkowych środków koniecznych na zatrudnienie pracowników z odpowiednimi uprawnieniami lub zlecenie weryfikacji podmiotom zewnętrznym. Istnieje ryzyko podejmowania decyzji błędnych pod presją czasu (tj. z uszczerbkiem dla jakości tych decyzji), bądź opóźnień w podejmowaniu decyzji. 11. Miasto nie oszacowało w pełni kosztów utrzymania obiektu już wybudowanego, który w czasie związania z celem nie może przynosić dochodu. W szczególności dotyczy to aspektów finansowania parkingów wielopoziomowych w fazie użytkowania. Temat ten opisano szczegółowo w rozdziale Raportu 1. W opinii Wykonawcy, usytuowanie parkingów wielopoziomowych na poziomach poniżej poziomu -2 (poziom -2 odpowiada w PFU rzędnej -11,00 m), na poziomach -3 i -4 (co odpowiada rzędnym w PFU odpowiednio: -14,00 m oraz -17,00 m) podnosi koszt utrzymania takich parkingów w stosunku do parkingów zlokalizowanych na poziomach nie niższych, niż -2. Wyższe koszty utrzymania parkingów mogą przekładać się na wyższe opłaty parkingowe skalkulowane celem pokrycia koszów utrzymania parkingów. Jednak wyższe opłaty parkingowe mogą zetknąć się z barierą popytu. Według wiedzy Wykonawcy, w krajach europejskich dominującym rozwiązaniem jest usytuowanie parkingów podziemnych wielopoziomowych sięgające do poziomu nie niższego niż Ryzykiem jest system wydawania pozwoleń na wyburzenia budynków wokół dworca. Istotna kwestia z punktu widzenia kosztów, jest czy wyburzenie będzie wykonane równolegle z pracami budowlanymi na dworcu, czy też po ich zakończeniu. 13. KTS. Na terenie budowy dworca przebiegają instalacje, którymi transferowane są wrażliwe dane, m.in. dane bankowe. Przeniesienie KTS jest w zakresie LOT B1. Jednak KTS znajduje się na terenie LOT B2. Likwidacja budynku KTS wchodzi w zakres LOT B2, natomiast przeniesienie instalacji w zakres LOT B1. Przerwanie instalacji KTS podczas 59

60 prowadzenia prac związanych z likwidacją KTS może skutkować wysokimi karami. Odpowiedzialność (oraz związane z tym ryzyko) za przeniesienie KTS spoczywa na PKP. 14. Duża rozbieżność pomiędzy kwotą w budżecie i najniższą ofertą, za jaką wyłoniono Inżyniera Kontraktu. Złożono osiem ofert z kwotami w przedziale od 19 do 123 milionów złotych netto. Inwestor dysponował budżetem w wysokości 60 milionów złotych netto. Realizacja takiego scenariusza rodzi ryzyko dostarczenia przez Inżyniera Kontraktu usługi na poziomie odpowiadającym kwocie, za którą Inżynier Kontraktu taką usługę będzie świadczyć, czyli znacznie poniżej wyceny Zamawiającego. W takim przypadku rekomenduje się zaoszczędzone środki własne Miasta przeznaczyć na wzmocnienie zespołu w ZDiT zajmującego się nadzorem projektu Dworca Łódź Fabryczna ze strony Miasta. Zapewni to Miastu satysfakcjonujący nadzór nad kluczowym projektem dla Programu NCŁ. (Kwestię wyłonienia Inżyniera Kontraktu oraz rekomendację wzmocnienia zespołu w ZDiT opisano szczegółowo w Raporcie 3.) 15. W konsorcjum Torpol mogą pojawić się konflikty pomiędzy konsorcjantami, wpływające ujemnie na realizację projektu. 16. Brak docelowego kierownika projektu dworca Fabryczna po stronie Miasta 17. W oparciu o notatkę z dnia r. ze spotkania pomiędzy Sener Sp. z o.o., Sener Ingenieria y Sistemas, S.A oraz Systra w sprawie koordynacji styku projektu tuneli pod Łodzią i Stacji Łódź Fabryczna wynika prawdopodobieństwo błędu w koordynacji projektów (rzędna główki szyny) i dodatkowych kosztów związanych z jego naprawieniem. (Zastrzeżenie: Firma Sener (wykonawca Studium Wykonalności) przekazała uzgodnienia głowicy zachodniej Stacji Łódź Fabryczna do Tymczasowego Inżyniera Projektu podając jednocześnie tę informację do wiadomości Instytucji Kultury EC1. Następnie Tymczasowy Inżynier Projektu przekazał uzgodnione rozwiązanie Dyrektorowi Kontraktu Konsorcjum Torpol w celu uwzględnienia rozwiązania układu torowego w projektach ścian szczelinowych, jednocześnie przypominając o konieczności uzgodnienia dokumentacji z wykonawcą Studium Wykonalności budowy dworca Łódź Fabryczna informacja uzyskana z pisma nr IRR13a-0815/POIiŚ7.1-26/TS/E6-83/2012 z dnia , pisma IRR21-IT POIiŚ B2-36/12 z dnia oraz pisma EC1/NCŁ/297/2012.) Na przyszłość rekomenduje się bardzo ścisłą współpracę wszystkich zamawiających przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców. Rekomenduje się także uregulowanie w przyszłości warunków współpracy Miasta z pozostałymi zamawiającymi oraz uspójnienie używanej w przetargach terminologii. Rozbieżności interesów i słaba integracja pomiędzy trzema Inwestorami (Miasto, PKP, PKP PLK) będzie powodować konflikty i opóźnienia decyzyjne. Inżynier kontraktu nie będzie mieć w swoim zakresie prac rozwiązywania tych konfliktów. Może pojawić się konieczność podziału kontraktu na 3 części każdego z trzech Inwestorów i wyłonienia audytora pomagającego w rozstrzygnięciach. 18. Brak koncepcji finansowania części południowej dworca. 19. Istnieje ryzyko wzrostu kosztów związanych z realizacją projektu. 60

61 20. Wzrost kosztów finansowania projektów w przypadku obniżenia credit ratingu dla Miasta Łodzi przez Fitch lub inną agencję ratingową. 4.2 Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Projekt tunelu znajduje się na etapie przygotowania do realizacji (w fazie formułowania projektu i organizacji finansowania). W chwili obecnej trwają prace nad skompletowaniem dokumentacji do wniosku o dofinansowanie. Według wiedzy Wykonawcy pozyskanej podczas rozmów z osobami zajmującymi się projektem Tunelu, prowadzone są starania o otrzymanie dofinansowania jeszcze w obecnej perspektywie finansowej. Planowanie zakończenie prac nad Studium Wykonalności to I kwartał 2012 roku. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie Tunel. Rysunek 11. Najważniejsze wydarzenia w projekcie tunelu Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji Program NCŁ Porozumienie ws. SW Umowa na wykonanie SW Zatwierdzenie przebiegu tunelu Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Podmioty realizujące projekt Tunel podstawa prawna Podmiotami realizującymi projekt są Instytucja Kultury EC1, Miasto oraz PLK. 61

62 W dniu r. Miasto, PLK i Instytucja Kultury EC1, w obecności przedstawicieli województwa łódzkiego Marszałka oraz Wicemarszałka województwa, zawarły porozumienie w sprawie realizacji studium wykonalności dla tunelu średnicowego. Strony uznały, iż wykonanie studium wykonalności oraz prac geologicznych dla podziemnego tunelu średnicowego pozostaje w obszarze realizacji zadań każdej ze stron i w związku z powyższym zasadnym jest przeprowadzenie wspólnego postępowania przetargowego. Na podstawie porozumienia strony zobowiązały się do wykonania studium wykonalności oraz przygotowania pozostałych dokumentów i raportów niezbędnych do zrealizowania projektu. Strony wyznaczyły Instytucję Kultury EC1 jako podmiot upoważniony do przeprowadzenia postępowania i udzielenia zamówienia w imieniu stron porozumienia. Na mocy porozumienia Instytucja Kultury EC1 została również zobowiązana do nadzoru nad należytą realizacją przyszłej umowy z wyłonionym wykonawcą. W wyniku przeprowadzonego postępowania przetargowego PLK, Miasto oraz Instytucja Kultury EC1 zawarły w dniu r. umowę z konsorcjum w składzie: Sener sp. z o.o., Sener Ingenieria y Sistemas S.A. oraz PwC Polska sp. z o.o. na wykonanie studium wykonalności oraz opracowanie wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie inwestycji, której głównym elementem jest tunel średnicowy z podziemnymi przystankami oraz tunel KDP. Umowa została zmieniona w zakresie terminów realizacji poszczególnych etapów prac aneksem nr 1 z dnia r. W dniu r. Instytucja Kultury EC1 zawarła umowę nr 57/2010 z Systra S.A. na wykonanie usług doradczych oraz eksperckich w zakresie oceny rozwiązań proponowanych w przygotowanym studium wykonalności dla tunelu średnicowego. W związku z tym, iż prace w zakresie realizacji studium wykonalności dla tunelu średnicowego wykazały, iż optymalny przebieg trasy tunelu wymaga usytuowania częściowo poza obszarem określonym pierwotnie w Opisie Przedmiotu Zamówienia podstawowego, Miasto, PLK oraz Instytucja Kultury EC1 zawarły porozumienie w sprawie realizacji prac dodatkowych związanych z wykonaniem studium dla tunelu średnicowego. W dniu r. Miasto, PLK oraz Instytucja Kultury EC1 zawarły umowę nr 41/2011 z konsorcjum Sener w ww. składzie na podstawie której udzieliły zamówienia, w trybie z wolnej ręki, na wykonanie prac dodatkowych dla studium wykonalności dla tunelu średnicowego. Podstawową umową regulującą współpracę stron w zakresie realizacji Projektu jest porozumienie w sprawie realizacji studium wykonalności dla tunelu średnicowego z dnia r. Zgodnie z porozumieniem podmiotem odpowiedzialnym za realizację większości zadań wynikających z porozumienia jest Instytucja Kultury EC1. Porozumienie gwarantuje uprawnienia pozostałych stron umożliwiające kontrolę oraz nadzór nad realizacją umowy przez Instytucję Kultury EC1. Dodatkowo należy zaznaczyć, iż Miasto posiada uprawnienia kontrolne względem Instytucji Kultury EC1 wynikające z umowy zawartej z FSŚ w sprawie utworzenia i nadania statutu Instytucji Kultury. W ocenie Wykonawcy porozumienie oraz umowa zawarta z FSŚ w sprawie utworzenia i nadania statutu Instytucji Kultury gwarantują Miastu środki 62

63 kontrolne względem Instytucji Kultury EC1 umożliwiające sprawowanie kontroli nad realizacją Projektu przez Instytucję Kultury EC1. Szczegółowa analiza nadzoru kontroli nad Instytucją Kultury EC1 znajduje się w rozdziale Raportu Zarządzanie finansami Aby zintegrować Łódź z siecią kolejową Polski i Europy oraz udrożnić komunikacyjnie miasto, powstał Projekt budowy tunelu średnicowego, który ma połączyć nową stację kolejową Łódź Fabryczna oraz stację kolejową Łódź Kaliska. Dodatkowo, zaplanowano budowę tunelu Kolei Dużych Prędkości, łączących Warszawę z Poznaniem i Wrocławiem. W celu rozpoczęcia realizacji Projektu, jako jego pierwszy etap trzy podmioty: Miasto, PKP Polskie Linie Kolejowe, EC1 Łódź Miasto Kultury, na mocy umowy z r. (zawartej w efekcie przeprowadzonego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego nr ZP/07/11/2009 w trybie przetargu nieograniczonego) zleciły Wykonanie studium wykonalności wraz z opracowaniem wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie inwestycji z funduszy UE oraz opracowanie projektów materiałów przetargowych dla realizacji inwestycji w systemie Projektuj i wybuduj dotyczących budowy linii kolejowej, na odcinku od dworca Łódź Fabryczna w kierunku dworca Łódź Kaliska do linii nr 14 i 25 oraz linii 15, której głównym elementem jest tunel średnicowy z podziemnymi przystankami oraz tunel KDP następującym podmiotom: Sener Sp. zo.o., Sener Ingenieria Y Sistemas S.A., PwC Polska Sp. z o.o. Planowany termin przygotowania studium wykonalności to marzec 2012 r. Na obecnym etapie analizowane są warianty technicznego wykonania projektu mające kluczowy wpływ na termin i koszty realizacji projektu. Koszty związane z Projektem Zgodnie z prezentacją wstępnych ustaleń studium wykonalności stworzonej na potrzeby konsultacji społecznych dotyczących przebiegów tuneli kolejowych pod miastem pomiędzy stacjami Łódź Kaliska i Łódź Fabryczna, szacunkowe koszty projektu w zależności od wariantów wynoszą: 63

64 Tabela 7. Szacunkowe koszty Projektu w zależności od wariantu wykonania W mln zł netto w latach Rok 1 Inwestycji Rok 2 Inwestycji Rok 3 Inwestycji Rok 4 Inwestycji Rok 5 Inwestycji Rok 6 Inwestycji Razem Całkowite nakłady na budowę tunelu KDP w danym roku Całkowite nakłady na budowę tunelu linii konwencjonalnej w danym roku - ze stacją Ogrodowa Całkowite nakłady na budowę tunelu linii konwencjonalnej w danym roku - bez stacji Ogrodowa Źródło: Prezentacja wstępnych ustaleń studium wykonalności stworzonej na potrzeby konsultacji społecznych Źródła finansowania Na moment obecny Projekt nie posiada zapewnionego finansowania poza pokryciem kosztów zleconego studium wykonalności. Planowane jest pozyskanie finansowania ze środków UE. W związku z powyższym, w zależności od wariantu wykonania brakuje od mln zł do mln zł na realizację Projektu. Jednakże biorąc pod uwagę charakter i specyfikę projektu pod względem jego złożoności powinien być on realizowany przez PKP Polskie Linie Kolejowe, a Miasto nie powinno już dalej angażować się finansowo w jego realizację. Natomiast udział Miasta powinien być ograniczony wyłącznie do wsparcia w zakresie uzyskania pozwoleń administracyjnych oraz pozafinansowego wsparcia niezbędnego w celu realizacji projektu. Wnioski z analizy wykonalności Projektu pod kątem zapewnienia finansowania Zagrożenia/Ryzyka związane z realizacją Projektu: Nie otrzymanie dofinansowania ze środków UE m.in. w konsekwencji: Szczególnego charakteru projektu dużego (wartość Projektu przekracza 50 mln EUR), który wiąże się z dodatkowymi wymaganiami, gdyż w procedurę oceny i zatwierdzenia docelowo angażowana jest Komisja Europejska, która ostatecznie potwierdza bądź nie decyzję podjętą przez stronę krajową o przyznaniu dofinansowania w ramach POIiŚ. Włączenie Komisji Europejskiej w ocenę projektu następuje zatem po zakończeniu przez właściwą (krajową) instytucję systemu zarządzania POIiŚ procedury badania spełnienia przez dany projekt kryteriów, które (zgodnie z art Wariant mało prawdopodobny ze względu podjęcie na kolegium prezydenckim ( r.) przez władze Miasta Łodzi decyzji że stacja nie powstanie w żadnym z wariantów. 64

65 ust. 3 rozporządzenia 1083/2006) zostały ustalone przez Komitet Monitorujący POIiŚ i podjęciu rozstrzygnięcia o przyznaniu dofinansowania w ramach POIiŚ; Braku informacji o wielkości alokacji w ramach poszczególnych programów unijnych na lata na moment sporządzenia Raportu. Mając na uwadze wyżej wspomniane zagadnienia związane z dofinansowaniem projektu ze środków unijnych, na moment obecny nie ma możliwości stwierdzenia czy istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania projektu Tunel w ramach Programu NCŁ Zgodnie ze stanem faktycznym przedstawionym w punkcie powyżej, projekt jest na etapie wykonania studium wykonalności wraz z opracowaniem wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie inwestycji z funduszy UE oraz opracowania projektów materiałów przetargowych dla realizacji inwestycji w systemie Projektuj i wybuduj. Z uzyskanych informacjach przez KPMG wynika, iż Beneficjentem dofinansowania z funduszy UE na budowę Tunelu będzie PKP PLK oraz biorąc pod uwagę charakter i specyfikę projektu Miasto nie powinno już dalej angażować się finansowo w jego realizację w konsekwencji, czego analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania dla Miasto nie została przeprowadzona. Zagadnienie związane z finansowaniem projektu Fabryczna zostało szczegółowo opisane w rozdziale Raportu Zarządzani ryzykiem W niniejszym rozdziale opisane są obszary ryzyka dla projektu tunel średnicowy. Można pogrupować je w następujący sposób: 1. Nawet w przypadku otrzymania dofinansowania z POIiŚ, Miasto nie posiada zarezerwowanych środków na wkład własny. Według danych Wykonawcy na dzień prezentacji drugiej wersji poprawionego i uzupełnionego Raportu 1, tj. na dzień r. znany jest podmiot, który będzie Inwestorem projektu tunelu i będzie nim PKP PLK S.A. 2. Zagrożenie zerwaniem kontraktu przez Sener z uwagi na opóźnienia w realizacji zamówienia oraz oraz wymogów wielokrotnych korekt w przedstawionych przez Sener koncepcjach z uwagi na liczne błędy merytoryczne. 3. Działania typu projektowego bez ich zetknięcia z działaniem Urzędu Miasta mogą rodzić ryzyko wadliwej komunikacji oraz nieadekwatnego reagowania na potrzeby projektu. 4. Rezygnacja Prezydenta Łodzi z budowy stacji Ogrodowa może rodzić konflikt z Marszałkiem Województwa. 5. Wzrost kosztów finansowania projektu w przypadku obniżenia credit ratingu dla Miasta Łodzi przez Fitch. Miasto współfinansuje wykonanie Studium Wykonalności, nie 65

66 współfinansuje natomiast budowy tunelu. Obniżenie ratingu przez Fitch wpłynie zatem jedynie na wzrost kosztów finansowania Studium Wykonalności. 4.3 Rewitalizacja EC Stan zaawansowania prac w projekcie Rewitalizacji EC1 Poniższa tabela przedstawia podsumowanie kluczowych wskaźników oraz założeń dotyczących projektu Rewitalizacja EC1 oraz pokazuje jak założenia te kształtowały się (zmieniały się) od początku realizacji projektu. Tabela 8. Założenia dotyczące projektu Harmonogram załączony do umowy o dofinansowanie Harmonogram załączony do wniosku o aneks nr 2 do umowy o dofinansowanie Realizacja (określona na podstawie wydatków raportowanych we wniosku o płatność za okres do końca grudnia 2011 r.) Stopień realizacji na koniec 2011 r. (określony jako procent wykorzystanych środków) Kwota wydatków na koniec 2011 r. 48,46% 21,13% 16,12% ,82 zł ,62 zł ,63 zł Wartość projektu 266 mln zł 274 mln zł 266 mln zł Planowana data rzeczywistego zakończenia realizacji projektu Planowana data finansowego zakończenia realizacji projektu r r r r r r. Źródło: Opracowanie własne Rewitalizacja EC1 Wschód Projekt znajduje się na etapie realizacji inwestycji. W chwili obecnej w końcowej fazie jest opracowywanie IV wersji Studium Wykonalności wraz z załącznikami, które uwzględniają wszystkie dotychczasowe rekomendacje i ustalenia przedstawicieli inicjatywy JASPERS. W związku z opóźnieniem złożenia poprawnie przygotowanego załącznika XXI wraz ze studium wykonalności zostały wstrzymane przez Urząd Marszałkowski (Instytucję Zarządzającą) kolejne płatności. Skorygowane dokumenty zostały przekazane r. i otrzymano informację o uruchomieniu kolejnej transzy płatności. 66

67 r. firma SKANSKA sformułowała stanowisko w związku ze zmianą PFU Projektu budowlanego i Pozwolenia na budowę obiektu EC1 Wschód r. zapadł wyrok w sprawie odkupu zobowiązujący Fundację Sztuki Świata do złożenia oświadczenie woli o przeniesieniu na rzecz Miasta Łodzi własności. Wyrok jednak nie jest prawomocny. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Wschód. Rysunek 12. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Wschód Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji List intencyjny Przyjęcie projektu rewitalizacji EC-1 Program NCŁ Powołanie Instytucji Kultury EC1 Podpisanie umowy o dofinansowanie Podpisanie umowy z Wykonawcą Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Tabela 9. Opóźnienia w projekcie EC1 Wschód Lp. Opóźnienie Jak duże jest opóźnienie Krytyczne / niekrytyczne Przyczyna opóźnienia Opóźnienia występujące w projekcie EC1 Wschód 1 Opóźnienia w projektu rozliczaniu projektu 6 miesięcy (w odniesieniu do wnioskowanego harmonogram realizacji projektu) Krytyczne dalsze opóźnienia mogą mieć wpływ na realizację projektu w wyznaczonym terminie Na opóźniania w realizacji projektu mają wpływ głównie opóźnienia w realizacji projektów budowlanych, co pociąga za sobą opóźnienia w płatnościach. 67

68 2 Opóźnienia w projekcie budowlanym 4 Opóźnienia spowodowane brakiem ekspertyzy budowlanej 6 7 miesięcy Krytyczne opóźnienie to może mieć wpływ na realizację całego projektu w wyznaczonym terminie 6 miesięcy Krytyczne opóźnienie to może mieć wpływ na realizację całego projektu w wyznaczonym terminie Opóźnienie spowodowane głównie koniecznością uzyskania zamiennego pozwolenia na budowę wynikająca z niespójności w dokumentacji przetargowej oraz niesprzyjającymi warunkami atmosferycznymi. Uzasadnione jest podpisanie aneksu do umowy z wykonawcą. Opóźnienia wynikające z braku ekspertyzy jednoznacznie rozstrzygającej kwestię, czy na etapie postępowania o udzielenie zamówienia istniały wyraźne rozbieżności pomiędzy PFU a projektem budowlanym, czy też projekt budowlany był wadliwy, ale zgodny z założeniami PFU i czy ewentualne wady PFU lub projektu budowlanego były na tyle oczywiste, iż wykonawcy winni byli uznać projekt budowlany za niemożliwy do wykonania. 3 Kwestie sporne z firmą Skanska Źródło: Opracowanie własne Kwestie sporne Ewentualne opóźnienia w projekcie n/d Krytyczne w przypadku nie wykonania przez Konsorcjum Skanska robót wskazanych w pismach Skanska, spowodowane tym opóźnienie może skutkować niedotrzymaniem terminu realizacji projektu W przypadku nieuznania roszczenia przez EC1 Skanska grozi niewykonaniem robót, których to roszczenie dotyczy. W takim przypadku konieczne będzie przeprowadzenie nowej procedury przetargowej na roboty dodatkowe i/ lub uzupełniające wskazane przez Skanska S.A..Jeżeli roboty te zostaną zlecone innemu Wykonawcy to może to powodować komplikacje związane z koordynacją prac różnych wykonawców, w szczególności w przypadku, gdy prac tych nie da się od siebie oddzielić. Kolejną przyczyną ewentualnego opóźnienia w realizacji projektu jest spór związany z wykonaniem umowy z dnia r. zawartej przez Zamawiającego z Konsorcjum Skanska r. Konsorcjum Skanska sformułowało swoje stanowisko w przedmiocie robót dodatkowych wynikających - zdaniem Konsorcjum Skanska - z konieczności uzyskania zamiennego pozwolenia na budowę, wynikającego z kolei ze zmian w Programie Funkcjonalno Użytkowym ( PFU ) i projekcie budowlanym, które były zaś podyktowane koniecznością dostosowania tych dokumentów do obowiązującego prawa. Na tym etapie w ocenie Wykonawcy uprawnione jest stanowisko, według którego projekt budowlany wiązał wykonawcę (był podstawą wyceny robót) tylko w tym zakresie, w jakim nie 68

69 był on sprzeczny z PFU. Natomiast w zakresie, w jakim projekt pozostawał w sprzeczności z PFU podstawą wyceny oferty było wyłącznie PFU. Wobec powyższego, Zamawiający winien zlecić przeprowadzenie dokładnej analizy dokumentacji projektowej przez biegłego rzeczoznawcę budowlanego w celu uzyskania odpowiedzi na pytania dotyczące charakteru ewentualnych rozbieżności między PFU a projektem budowlanym. Pozwoliłoby to na rozstrzygnięcie sporu, co do zakresu zobowiązania Konsorcjum Skanska wynikającego z zawartej umowy w sprawie zamówienia. Zamawiający może również poddać kwestie sporne z Konsorcjum Skanska pod ocenę eksperta budowlanego na podstawie klauzuli ww. umowy, zgodnie z którą jeżeli pomiędzy Zamawiającym a wykonawcą powstanie jakikolwiek spór związany lub wynikły na tle Umowy lub wykonywania Robót, i o ile charakter sporu na to pozwala, przedmiot sporu winien być w pierwszej kolejności poddany pod rozstrzygniecie eksperta /rzeczoznawcy budowlanego z listy ekspertów Polskiego Związku Inżynierów i Techników Budownictwa Rewitalizacja EC1 Zachód Projekt znajduje się na etapie realizacji inwestycji. W chwili obecnej w końcowej fazie jest opracowywanie IV wersji Studium Wykonalności wraz z załącznikami, które uwzględniają wszystkie dotychczasowe rekomendacje i ustalenia przedstawicieli inicjatywy JASPERS. W związku z opóźnieniem złożenia poprawnie przygotowanego załącznika XXI wraz ze studium wykonalności zostały wstrzymane przez Urząd Marszałkowski (Instytucję Zarządzającą) kolejne płatności. Skorygowane dokumenty zostały przekazane r. i otrzymano informację o uruchomieniu kolejnej transzy płatności r. PORR zgłosił roszczenie terminowe i finansowe (kwota roszczenia ,64 zł, co stanowiło ok. 7,97% całkowitej wartości kwoty wynagrodzenia umownego). PORR argumentował to tym, że: - opierając się na SIWZ zaplanował, że przekazanie placu budowy odbędzie się w marcu 2010 roku, natomiast realnie stało się to w sierpniu 2010 roku. Mimo to, termin zakończenia robót pozostał niezmieniony ( r.), - W dokumentacji projektowej zidentyfikowano wiele wad, które uniemożliwiając prawidłową realizację zamówienia; W październiku 2011 zostało wszczęte postępowania przetargowego na aktualizację dokumentacji projektowej dla EC1 Zachód. Dwa postępowania przeprowadzone w trybie przetargu nieograniczonego zostały unieważnione (w pierwszym nie wpłynęła żadna oferta, w drugim wpłynęła jedna oferta, której wartość znacznie przewyższała budżet), trzecie postępowanie w trybie negocjacji bez ogłoszenia zostało także unieważnione cena przewyższała budżet. W grudniu 2011 zostało wszczęte czwarte zamówienie, które została zakończone r. podpisaniem umowy z Biurem Realizacji Inwestycji FRONTON Sp. z o.o. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Zachód. 69

70 Rysunek 13. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Zachód Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji List intencyjny Przyjęcie projektu rewitalizacji EC-1 Program NCŁ Powołanie Instytucji Kultury EC1 Podpisanie umowy o dofinansowanie Podpisanie umowy z Wykonawcą Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Poniżej zostały przedstawione opóźnienia występujące w projekcie oraz kwestie, które mogą w przyszłości spowodować takie opóźnienia. Tabela 10. Opóźnienia w Projekcie EC1 Zachód Lp. Opóźnienie Jak duże jest opóźnienie Krytyczne / niekrytyczne Przyczyna opóźnienia Opóźnienia występujące w projekcie EC1 Zachód 1 Opóźnienia w realizacji projektu 6 miesięcy (w odniesieniu do wnioskowanego harmonogram realizacji projektu) Krytyczne dalsze opóźnienia mogą mieć wpływ na realizację całego projektu w wyznaczonym terminie Na opóźniania w realizacji projektu mają wpływ głównie opóźnienia w realizacji projektów budowlanych, co pociąga za sobą opóźnienia w płatnościach. Opóźnienia w wydatkowaniu środków wynikają także z opóźnień w odbiorze projektów wykonawczych wraz z oświadczeniami Wykonawcy o kompletności dokumentacji i jej zgodności z obowiązującymi przepisami. 2 Opóźnienia na 5 miesięcy Krytyczne - Błędy i wady w dokumentacji projektowej, z 70

71 Lp. Opóźnienie Jak duże jest opóźnienie budowie Krytyczne / niekrytyczne opóźnienie to może mieć wpływ na realizację całego projektu w wyznaczonym terminie Przyczyna opóźnienia czego wynikała konieczność przeprowadzenie postępowania na aktualizację dokumentacji. Wykonawca został wyłoniony dopiero w trzecim postępowaniu, co także miało wpływ na opóźnienia w projekcie. 3 Kwestie sporne z firmą PORR dotyczące Źródło: Opracowanie własne Kwestie sporne Ewentualne opóźnienia w projekcie n/d Krytyczne w przypadku nie wykonywania przez Konsorcjum PORR umowy - spowodowane opóźnienie może skutkować niedotrzymanie terminu realizacji W przypadku nieuznanie roszczenia firma PORR zapowiada podjęcie kroków prawnych w celu ochrony swoich interesów, co może spowodować opóźnienia w projekcie. Istotnym ryzykiem opóźnienia projektu Rewitalizacji EC1 Zachód Zadanie 2 EC1 Zachód, a przez to i całego projektu są roszczenia, zgłoszone pisemnie przez Konsorcjum PORR r., w którym to piśmie wyraźnie wskazano, że inwestycja Zadanie w EC1 Zachód, może być ukończone nie wcześniej, niż 6 miesięcy po umownym terminie, to jest do r. W ww. piśmie, Konsorcjum PORR zażądało zmiany terminu wykonania umowy i zapłaty łącznej kwoty, ok. 6 mln. 554 tys. złotych tytułem zwrotu kosztów dodatkowych (wyrównania szkody) oraz podwyższenia cen jednostkowych dla materiałów niezbędnych do wykonania projektu. Konsorcjum PORR wywodzi ww. roszczenia z błędów w dokumentacji projektowej dostarczonej Konsorcjum przez Zamawiającego, które spowodowały po stronie Konsorcjum: (i) opóźnienia w realizacji projektu, a w konsekwencji (ii) poniesienia przez Konsorcjum PORR rzekomych dodatkowych kosztów oraz (iii) podwyższenia cen jednostkowych dla materiałów niezbędnych do wykonania projektu kabli i przewodów. W ocenie Wykonawcy, do powstania ww. roszczeń Konsorcjum PORR nie doszłoby, gdyby Projekt zarządzany był sprawnie, to znaczy przez jedną, w pełni kompetentną jednostkę. Zarządzanie projektem przez dwie jednostki jednocześnie, tj. Instytucję Kultury EC1 oraz Biuro ds. Inwestycji stworzyło warunki do pojawienia się zjawiska, które Wykonawca określa mianem dualizmu. Głównym zagrożeniem dla projektu EC1, płynącym ze zdiagnozowanego zjawiska dualizmu, jest możliwość prób przerzucania odpowiedzialności pomiędzy dwoma podmiotami w trudnych sytuacjach projektowych, jakie są dość powszechne w rzeczywistości projektów rewitalizacyjnych o dużym stopniu dekapitalizacji. Rekomenduje się na przyszłość 71

72 powierzanie prowadzenia projektów w Mieście każdorazowo jednej jednostce odpowiedzialnej łącznie za przygotowanie i realizację inwestycji Podmioty realizujące projekt Rewitalizacji EC1 podstawa prawna Podmiotami realizującymi projekt są Miasto, Instytucji Kultury EC1 oraz FSŚ. W dniu r. Miasto zawarło umowę z FSŚ określającą warunki współpracy pomiędzy Miastem a FSŚ w celu wspólnej realizacji projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne, który ujęty został w Wykazie Indywidualnych Projektów Kluczowych województwa łódzkiego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego na lata Umowa o współpracy reguluje podział obowiązków pomiędzy Miastem a FSŚ w fazie przygotowania oraz realizacji projektu. Umowa o współpracy była trzykrotnie zmieniana (aneksem nr 1 z dnia r., aneksem nr 2 z dnia r., aneksem nr 3 z dnia r.). Aneksem nr 3 strony usunęły z umowy o współpracy wszelkie zadania związane z rewitalizacją obszaru byłej Elektrociepłowni EC-1 Południowy-Wschód. W dniu r. uchwałą nr XXX/588/08 w sprawie utworzenia i nadania statutu instytucji kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, Rada Miejska w Łodzi postanowiła utworzyć z dniem r. na podstawie umowy zawartej pomiędzy Miastem a FSŚ w Łodzi Instytucję Kultury EC1. W dniu r. Miasto zawarło z Instytucją Kultury EC1 dwie umowy: (i) umowę o współpracy w ramach realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi oraz (ii) umowę o współpracy w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne. Pierwsza z powyższych umów określa ogólne warunki współpracy pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 w celu realizacji Programu, natomiast druga ze wspomnianych umów określa warunki współpracy w celu wspólnej realizacji projektu. W dniu r. Miasto zawarło z EC1 Łódź umowę uszczegóławiającą zasady współpracy w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne. Na podstawie tej umowy strony dokonały precyzyjnego podziału zadań w zakresie realizacji projektu. Umowa uszczegóławiająca zasady współpracy w ramach projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne z dnia r. przewiduje uprawnienia kontrolne i nadzorcze Miasta względem Instytucji Kultury EC1. Należy jednak podkreślić, iż w opinii Wykonawcy struktura ustrojowa Instytucji Kultury EC1 daje partnerowi Miasta w realizacji Projektu - FSŚ, nadmierny wpływ na działalność i funkcjonowanie Instytucji Kultury EC1. Szczegółowy opis Instytucji Kultury EC1, Fundacji Sztuki Świata znajduje się w rozdziale Raportu 1. Ryzyka oraz obszary zagrożeń związane z ewentualną zmianą statutu Instytucji Kultury EC1 72

73 Obecnie współpraca pomiędzy Miastem a Instytucja Kultury EC1 opiera się na konsensusie stron. Zarówno statutu Instytucji Kultury EC1, jak i umowa w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1 nie przewidują jednak mechanizmów zabezpieczających należycie interes Miasta w przypadku braku konsensusu pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1. W tym kontekście szczególnego podkreślenia wymaga fakt, iż Miasto nie posiada wpływu na powoływanie dyrektora Instytucji Kultury EC1, co w ocenie Wykonawcy - z punktu widzenia zarządzania projektem - stanowi zagrożenie dla realizacji projektu Rewitalizacji EC1 (mającym publiczny charakter). Ze względu na kluczową rolę Miasta w projekcie Rewitalizacji EC1, jak poziom finansowania Instytucji Kultury EC1 przez Miasto, Miasto powinno mieć zdecydowanie większy wpływ na wybór dyrektora Instytucji Kultury EC1. Obecnie wybór dyrektora Instytucji Kultury EC1 de facto należy do kompetencji Prezesa Zarządu FSŚ. Szczegółowe porównanie obowiązków i uprawnień Miasta oraz FSŚ względem Instytucji Kultury EC1 zostało przedstawione w pkt powyżej. Należy szczególnie podkreślić, iż Miasto nie posiada wpływu na funkcjonowanie Instytucji Kultury EC1 adekwatnego do udzielanego jej wsparcia finansowego. Ponadto, mając na względzie konflikt pomiędzy Miastem a FSŚ istnieje ryzyko, iż Instytucja Kultury EC1 będzie wykorzystywana głównie dla realizacji celów FSŚ a co za tym idzie może to doprowadzić do blokady realizacji postawionych celów, przez co zmiana statutu w zakresie podmiotu kompetentnego do powoływania dyrektora Instytucji Kultury EC1 jest tym bardziej pożądana. Najlepszym rozwiązaniem sytuacji byłoby dojście do porozumienie na drodze polubownej. Jednak w kontekście obecnego sporu pomiędzy FSŚ a Miastem rozważania takie mają jedynie charakter teoretyczny. W przypadku braku porozumienia pomiędzy FSŚ a Miastem w przedmiocie zmiany umowy oraz statutu w zakresie powoływania dyrektora Instytucji Kultury EC1, w opinii Wykonawcy jedynym skutecznym rozwiązaniem pozwalającym na zmianę statutu Instytucji Kultury EC1 jest podjęcie uchwały o zmianie statutu przez Radę Miejską wbrew obecnemu wymogowi umownemu wyrażenia zgody przez obie strony dla zmiany statutu. Należy jednak pamiętać o wszelkich konsekwencjach związanych z podjęciem takiej uchwały, a w szczególności z (i) zaskarżeniem uchwały przez FSŚ oraz ewentualnym uznaniem przez sąd administracyjny jej nieważności (nie można wykluczyć ryzyka, iż sąd w niniejszej sprawie nie podzieli poglądu co do tego, iż statut Instytucji Kultury EC1 jest aktem prawa miejscowego), (ii) wytoczeniem przez FSŚ cywilnego postępowania sądowego w wyniku którego FSŚ może domagać się zwrotu wszelkich poniesionych przez FSŚ nakładów na Instytucję Kultury EC1 (niewykluczone jest również domaganie się przez FSŚ innych roszczeń odszkodowawczych), a także (iii) konsekwencji politycznych oraz medialnych związanych z ewentualnym nagłośnieniem przez FSŚ nieprzestrzegania przez Miasto postanowień umownych. Należy również wskazać, że w przypadku gdyby zmiana statutu została uznana za uchwałę nie stanowiącą aktu prawa miejscowego, istnieje możliwość wstrzymania jej wykonania przez właściwy organ lub sąd administracyjny na wniosek strony postępowania. Jeśli FSŚ wniesie skargę na uchwałę Rady Miejskiej zmieniającą statut w zakresie sposobu powoływania 73

74 dyrektora Instytucji Kultury EC1 należy spodziewać się, iż złoży jednocześnie wniosek o wstrzymanie wykonania uchwały do czasu rozstrzygnięcia sporu w powyższym zakresie. Wstrzymanie wykonania oznacza, że uchwała nie jest wykonywana, a więc niemożliwe będzie powołanie nowego dyrektora do czasu rozstrzygnięcia merytorycznego Zarządzanie finansami Rewitalizacja budynków EC1 Wschód to inwestycja wyodrębniona jako Zadanie 1 w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystyczno-kulturowe. Projekt dotyczy rewitalizacji kompleksu budynków EC1 Wschód z przeznaczeniem na Centrum Sztuki Filmowej Fundacji Sztuki Świata Realizacja Projektu jest przewidywana na lata Koszty związane z Projektem Zgodnie z obowiązującą umową o dofinansowanie z dnia r., zmienioną aneksem w dniu r. kosztorys całego projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne wygląda następująco (w kwotach brutto): Tabela 11. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Koszty/Udział stron w finansowaniu Wkład własny beneficjenta (Miasta) Dofinansowanie EFRR Wartość projektu Koszty kwalifikowalne Udział stron w finansowaniu 52,23% 47,77% 100% Koszty niekwalifikowalne Udział stron w finansowaniu 100% - 100% Razem Udział stron w finansowaniu 68,89% 31,11% 100% Źródło: Umowa o dofinansowanie projektu nr UDA-RPLD /09-00 w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata z dnia r. W podziale na zadania inwestycyjne w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne kosztorys przedstawiał się jak poniżej. Źródła finansowania Zgodnie z Umową o współpracy w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne zawartą r. pomiędzy Miastem a FSŚ oraz Umową o współpracy w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne zawartą w dniu r. pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 Miasto 74

75 zobowiązało się do zapewnienia finansowania kosztów realizacji projektu.. Wkład partnerów projektu, zgodnie z ww. umowami o współpracy, wygląda następująco: FSŚ zobowiązana była do wniesienia do projektu wkładu własnego w postaci projektów, koncepcji i ekspertyz, których wartość strony określiły na kwotę 6 mln zł; Instytucja Kultury EC1 zobowiązała się wnieść jako wkład własny świadczenie wszelkiego rodzaju czynności związanych z bezpośrednią realizacją projektu. Zgodnie z przekazanymi informacjami, w budżecie Miasta przewidziane są środki na rewitalizację budynku EC1 Wschód. Wieloletnia Prognoza Finansowa uchwalona przez Radę Miejską w Łodzi w dniu r. przewiduje realizację przedsięwzięcia o nazwie Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne. Łączne nakłady finansowe na realizację tego projektu wynoszą: zł oraz zł (na wydatki nieobjęte umową o przygotowanie projektu i umową o dofinansowanie). Źródła finansowania Projektu dotyczącego rewitalizacji kompleksu budynków EC1 Wschód są następujące: środki własne Jednostki Wiodącej Projektu, tj. Miasta; Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego. Zgodnie z decyzją Zarządu Województwa Łódzkiego przyznana kwota dofinansowania dla projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystyczno-kulturalne wynosi ,51 zł. Poziom dofinansowania dla projektu, według aktualnych szacunków, stanowi 66,08% wydatków kwalifikowalnych. Zagrożenia związane z dofinansowaniem Projektu ze środków unijnych 1. Wstrzymanie kolejnych transz dofinansowania w konsekwencji nie wywiązywania się z obowiązków beneficjenta dofinansowania ze środków unijnych W związku z faktem, że, jak wynika z analizy dokumentacji przedstawionej KPMG, Miasto nie przedstawiło Instytucji Zarządzającej aktualnej wersji Załącznika XXI Wniosku o potwierdzenie wkładu finansowego, wymaganego art Rozporządzenia (WE) Nr 1083/2006 oraz nie przedstawiło aktualnej wersji Studium Wykonalności projektu, czyli nie wywiązuje się ze spoczywających na nim obowiązków beneficjenta dofinansowania ze środków unijnych, Urząd Marszałkowski zdecydował o wstrzymaniu kolejnych transz dofinansowania (Pismo PR.VI-TS / ). 2. Nałożenie korekty finansowej przez Urząd Marszałkowski W następstwie kontroli doraźnej prawidłowości przeprowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia publicznego na roboty budowlane, związanego z realizacją Projektu, którą przeprowadzono w dniach r. i r., Urząd Marszałkowski wykazał pewne naruszenia, w związku z którymi podjął decyzję o nałożeniu korekty finansowej na 75

76 przyznane dofinansowanie i zmniejszeniu kwoty wydatków kwalifikowanych wynikających z Umowy o Zastosowanie powyższej korekty będzie oznaczało zmniejszenie kwoty przyznanego dofinansowania na realizację projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne o ok. 20 mln zł. Zgodnie z dokumentacją przekazaną KPMG, Miasto kwestionuje uwagi Zespołu Kontrolnego Urzędu Marszałkowskiego i wskazuje na bezpodstawność nałożonej korekty finansowej. Na moment niniejszego raportu, kwestia ta pozostaje sporna. Mając na uwadze wyżej wspomniane zagadnienia związane z dofinansowaniem projektu ze środków unijnych, należy stwierdzić, że istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu zgodnie z harmonogramem finansowym. Wnioski z analizy wykonalności Projektu pod kątem zapewnienia finansowania Aktualnie szacowana wartość projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne wynosi 274 mln zł (brutto). Dodatkowe koszty nieobjęte umową o przygotowanie projektu i umową o dofinansowanie szacowane są na poziomie 7,4 mln zł. Zakładane koszty związane z Zadaniem 1, czyli EC1 Wschód wynoszą ok. 122 mln zł brutto, natomiast zakładane koszty związane z Zadaniem wynoszą ok. 124,9 mln zł brutto (koszty kwalifikowane i niekwalifikowalne, bez kosztów wspólnych, dotyczących również Zadania 2 EC1 Zachód). Wydatki na projekt Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne na poziomie wyżej wymienionych wartości zostały przewidziane w Wieloletniej Prognozie Finansowej Miasta na lata Zmniejszenie kwoty dofinansowania projektu w wyniku uwzględnienia korekty finansowej nałożonej przez Urząd Marszałkowski będzie oznaczało konieczność zwiększenia finansowania projektu, ze środków własnych Miasta. W przypadku braku dodatkowych środków w budżecie Miasta na pokrycie luki wywołanej nałożoną korektą finansową na dofinansowanie całego projektu EC1 (ok. 20 mln zł), może zaistnieć konieczność pozyskania środków z dodatkowych, zewnętrznych źródeł finansowania. Ryzyko pojawienia się potrzeby poszukiwania dodatkowych źródeł finansowania będzie większe wraz z nieoczekiwanym wzrostem kosztów inwestycyjnych związanych z Projektem Ponadto, należy podkreślić ryzyko anulowania umowy o dofinansowanie dla Miasta w związku z brakiem wypełniania obowiązków beneficjenta, nałożonych art Rozporządzenia (WE) Nr 1083/2006 z dnia r. ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności. Zagadnienie związane z finansowaniem projektu Fabryczna zostało szczegółowo opisane w rozdziale Raportu 1 oraz Raportu Bariery i zagrożenia projektu Rewitalizacji EC1 Obszary barier i zagrożeń projektu Rewitalizacja EC1 wraz z opisem zidentyfikowanych barier i zagrożeń projektu przedstawiono w formie tabelarycznej poniżej. Tabela opisuje model 76

77 podejścia do zagadnień zarządzania ryzykiem, jaki powinien być wykorzystany przy rozpoczynaniu nowych projektów inwestycyjnych Programu NCŁ. Projekt Rewitalizacji EC1, z racji zaawansowanej fazy realizacyjnej, nie we wszystkich przedstawionych w tabeli obszarach może być uznany za zasadny do objęcia go takim podejściem. Tabela 12. Bariery i zagrożenia projektu inwestycyjnego Rewitalizacja EC1 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Oczekiwania interesariuszy (Potrzeby i żądania interesariuszy mogą ulec zmianie, a zmiany te mogą nie zostać uwzględnione. Potrzeby i żądania mogą odnosić się do pożądanej jakości, terminu wykonania, jak również kosztów.) Koncepcja przeznaczenia obiektu EC1 Wschód na unikalne funkcje kulturalne prowadzone w ramach Centrum Sztuki Filmowej napotyka na barierę w postaci konsekwencji sporu Miasta z FSŚ r. zapadł wyrok w sprawie odkupu zobowiązujący FSŚ do złożenia oświadczenia woli o przeniesieniu na rzecz Miasta własności. FSŚ wniosła apelację od wyroku w sprawie odkupu nieruchomości przy ul. Targowej 1/3 Pogorszeniu uległy relacje głównych interesariuszy projektu: Miasta, Instytucji Kultury EC1 i FSŚ. Oczekiwania szerokiego kręgu interesariuszy, (głównie przyszłych odwiedzających) EC1 Zachód wskutek wypromowania Centrum Nauki Kopernik w Warszawie znacznie wzrosły. Koncepcja wyposażenia ruchomego EC1 Zachód powinna uwzględniać istnienie silnego konkurenta w postaci Centrum Nauki Kopernik i posiadać wystarczające cechy różnicujące, które pozwolą co najmniej na rywalizację, a najlepiej na osiągniecie przewagi konkurencyjnej. Innowacje technologiczne (Miasto może nie wykorzystywać w pełni przewagi technologicznej w swoim sposobie działania celem osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej; Miasto może być narażone na działania innych miast wykorzystujących technologię do osiągnięcia ponadprzeciętnej jakości, wydajności czasowej i kosztowej.) Dostępność kapitału (Miasto może nie mieć swobodnego dostępu do kapitału wymaganego do wzrostu, wdrożenia strategii i generowania przyszłych zysków kapitałowych.) Polityka (Negatywne skutki działań politycznych mogą mieć wpływ na pogorszenie modelu biznesowego projektu (i Programu).) Za istotne zagrożenie należy uznać kwestie technologiczne związane z wyposażeniem ruchomym projektu EC1. Mienie ruchome projektu należy do nasyconego wysoką technologią. Błąd popełniony na etapie opisu i wyboru mienia ruchomego może mieć dalekosiężne konsekwencje - niełatwe, a nawet niemożliwe do naprawy Bariery i zagrożenia w dostępie do kapitału dla projektu EC1 opisano szczegółowo w Raporcie 2 W sposób pośredni, niesprzyjające projektowi publikacje np. w ogólnopolskich tygodnikach opiniotwórczych, jakie mają miejsce, mogą mieć wpływ na decyzje i działania polityczne niekorzystne dla projektu. Za przykład posłużyć może artykuł, jaki ukazał się w tygodniku Polityka. Tygodnik ten należy do najpoczytniejszych tygodników opinii w Polsce. W numerze 6 ( ) zamieszczony jest artykuł zatytułowany Dmuchana Łódź, przedstawiający Program NCŁ w 77

78 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Prawo (Zawarte umowy oraz szczególne strategie i działania Miasta mogą okazać się nie do wyegzekwowania. Kwestie sporne mogą skutkować opóźnieniami oraz wpłynąć na zdolność Inwestorów do realizacji projektów.) Cykle gospodarcze (Projekt (i Program) może być nietrafnie wpisany w cykl gospodarczy. Zmniejszająca się produkcja przemysłowa, globalna recesja, trudności głównych sektorów gospodarki i spadek innych wskaźników makroekonomicznych może skutkować obniżeniem nakładów na infrastrukturę a nawet opóźnieniami w płatnościach za prace wykonane przy projektach w toku i zaniechaniem strategicznych inicjatyw.) drastycznie negatywnym świetle. Wykonawca wskazuje na zagrożenie projektowe w postaci negatywnej opinii mediów o bardzo znacznej sile oddziaływania. W tym kontekście Wykonawca uznaje media za siłę polityczną (tzw. IV władza ). Bariery i zagrożenia prawne dla projektu EC1 opisano szczegółowo w Raporcie 2 Pogorszenie koniunktury gospodarczej jest obecnie faktem i stanowi istotne zagrożenie dla Projektu. W perspektywie krótkookresowej rekomenduje się ścisły monitoring harmonogramów i kosztów prowadzonych prac. W perspektywie średniookresowej rekomenduje się przeprowadzenie analizy ekonomicznej, uwzględniającej wpływ cykli gospodarczych. Rynki finansowe (Miasto może być narażone na ryzyko zmian w zdolności generowania przychodu lub wartości ekonomicznej w wyniku zmian na rynku finansowym. Zmiany te mają wpływ na wysokość przychodu, wydatków oraz wartości bilansowej, a także mogą wpłynąć na zdolność Miasta do pozyskiwana kapitału i zwiększyć koszt kapitału.) Wobec dynamicznych zmian zachodzących na rynkach finansowych rekomenduje się monitorowanie postępu prac oraz przeprowadzenie analizy ekonomicznej uwzględniającej w szczególności aktualizację założeń finansowych. Satysfakcja interesariuszy (Brak działań skierowanych na interesariuszy może zagrozić celom Miasta, aby spełniać bądź przekraczać oczekiwania interesariuszy) Pogorszenie relacji głównych interesariuszy projektu: Miasta, Instytucji Kultury EC1, Marszałka Województwa i FSŚ przekłada się ujemnie na ich aktualną satysfakcję. Pogorszenie relacji pomiędzy głównymi interesariuszami może też skutkować obniżeniem satysfakcji mieszkańców Łodzi, choćby wskutek kontynuacji często nieprzychylnych Programowi NCŁ doniesień medialnych. Nierozwiązane dotąd roszczenia wykonawców PORR i Skanska stanowią kolejne źródło braku satysfakcji interesariuszy i tym samym zagrożenie projektowe. 78

79 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Budżet i planowanie (Budżety i biznesplany mogą być nierealistyczne ekonomicznie, choć oparte o właściwe założenia, czynniki kosztowe i wskaźniki wydajności, zaakceptowane przez kadrę zarządczą.) Bariery i zagrożenia projektu w zakresie budżetu i planowania opisano w Raporcie 2 Postęp projektu (Nieefektywny rozwój metodyki projektowej może negatywnie wpłynąć na zdolność Miasta do spełniania i przekraczania oczekiwań interesariuszy w długim okresie.) Bariery i zagrożenia projektu w zakresie postępów projektu i Programu NCŁ zidentyfikowano w Raporcie 1 i Raporcie 2 Wydajność (Nieefektywne działania mogą zagrozić zdolności Miasta do wypracowania oferty konkurencyjnej wobec innych miast.) Bariery i zagrożenia projektu w zakresie wydajności zidentyfikowano w Raporcie 1 oraz Raporcie 2 Luka wykonania (Proces projektowy może nie być wykonywany na wysokim poziomie z powodu implementacji podrzędnych praktyk do procesu) Dualizm organizacyjny (Brak jednego centrum decyzyjnego w Mieście może prowadzić do wydłużania procesów podejmowania decyzji) Miasto realizuje projekt w trybie urzędniczym, bez aplikacji praktyk niezbędnych do skutecznego prowadzenie projektów. Na przykład, wykonawcy Skanska i PORR nie przedstawiają Instytucji Kultury EC1 cyfrowej wersji harmonogramów, co jest praktyką podrzędną wobec stosowanych powszechnie. W wyniku zgłoszonych uwag, Zamawiający zobowiązał wykonawców: Skanska i POOR do przekazywania harmonogramów w wersji papierowej i cyfrowej. Zjawisko pojawienia się dualizmu organizacyjnego pomiędzy Instytucją Kultury EC1 oraz Biurem ds. Inwestycji stanowi zagrożenie projektowe. Wykonawcy: Konsorcjum Skanska oraz PORR w ocenie Wykonawcy - widząc brak wyraźnie zdefiniowanego jednego centrum decyzyjnego w Mieście dążą do wykorzystania sytuacji na swoją korzyść. Przetargi (Organizacja przetargów może odbywać się w sposób nieoptymalny dla celów projektu (i Programu), w szczególności może być obarczona naruszeniami PZPU Bariery i zagrożenia projektu w zakresie zarządzania przetargami opisano w Raporcie 1 oraz Raporcie 2 79

80 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Logistyka (Wybór dostarczenia (logistyki) projektu (i Programu) może być dokonany bez uwzględnienia i oceny alternatywnych wariantów i prowadzić do wyboru mniej korzystnego rozwiązania.) W ocenie Wykonawcy, stan techniczny obiektów EC1 (bardziej zdekapitalizowany, niż wynikało z dokumentacji inwentaryzacyjnej, w niektórych przypadkach odmienny od zakładanego układ konstrukcyjny) przyczynił się z znacznym stopniu do sytuacji, której ani Instytucja Kultury EC1, ani Miasto nie mogły przewidzieć. Pomimo podejmowanych przez Instytucję Kultury EC1 i Biuro ds. Inwestycji starań w celu ograniczenia skutków rozbieżności stanu istniejącego i stanu zinwentaryzowanego roszczenia wykonawców: Konsorcjum PORR i Konsorcjum Skanska nadal istnieją. Przedłużanie się kwestii roszczeń wykonawców rodzi w konsekwencji szereg zagrożeń projektowych, wśród których zagrożenie niedotrzymania terminów wykonania wysuwa się na pierwszy plan. Miasto powinno wyciągnąć wnioski z projektu Rewitalizacji EC1 i starannie przygotowywać dokumenty SIWZ kolejnych projektów Programu NCŁ. Rekomendowane jest też rozważanie każdorazowo alternatywnych formuł: buduj oraz projektuj i buduj. Przerwy w realizacji (Zdolność Miasta do nieprzerwanego realizowania projektu może w dużym stopniu zależeć od dostępności określonych zasobów, technologii, informacji, wykwalifikowanej kadry lub odpowiedniego opisania zakresu prac wymaganych od wykonawców (przykładowo spójne PFU i projekt budowlany.) Zagrożenie przerwą w realizacji projektu istnieje i spowodowane jest przede wszystkim roszczeniami wykonawców: Konsorcjum Skanska i Konsorcjum PORR. Roszczenia te opisano w Raporcie 2.. Dostarczenie wadliwego projektu (Dostarczanie użytkownikom wadliwego bądź niespełniającego wymagań projektu może powodować niezadowolenie klientów i utratę przez Miasto reputacji.) Wykonawca identyfikuje zagrożenie niezrealizowania projektu w założonym czasie oraz zagrożenie wyposażenia ruchomego obiektów niespełniającego oczekiwań klientów. System miar i ocen (Środki pomiaru wydajności mogą nie przekazywać w pełni realnej wydajności operacyjnej i tworzyć nieprecyzyjny obraz sytuacji. Środki nie dostarczają odpowiednich informacji na potrzeby procesu podejmowania decyzji, ponieważ nie mają charakteru informacyjnego, są niezrozumiałe, niewiarygodne i nie są wskaźnikami zmian.) System miar i ocen postępów robót budowlanych stosowany przez Instytucję Kultury EC1 nie jest zadowalający dla potrzeb Biura ds. Inwestycji. Wskutek tego Biuro ds. Inwestycji stosuje samodzielne miary i oceny postępów prac budowlanych, aby zapobiec błędom płatnościach za roboty budowlane. W rezultacie dokonuje się regularnego dublowania tych samych czynności pomiarowych przez dwie jednostki reprezentujące jednego inwestora (Miasto). Rekomenduje się, aby Biuro ds. Inwestycji zaproponowało w tym zakresie zmianę zarządzenia. 80

81 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Uzgodnienia (Cele i środki pomiaru wydajności procesów biznesowych w Mieście mogą nie być zgodne z ogólną strategią i celami Miasta. Cele i środki pomiaru mogą nie kierować zasobów ludzkich do odpowiednich zadań i prowadzić do konfliktów i/lub nieskoordynowanych działań.) Rozliczanie i raportowanie postępów projektu (Informacje z zakresu księgowości finansowej używane do zarządzania procesami biznesowymi mogą nie być właściwie zintegrowane z informacjami niefinansowymi, które skupiają się na zadowoleniu klienta, ocenie jakości, skróceniu czasu oraz zwiększaniu wydajności. Może to skutkować krótkowzrocznym, krótkoterminowym manipulowaniem wynikami procesów biznesowych celem osiągnięcia założeń finansowych w miejsce wypełniania oczekiwań klienta poprzez kontrolę i ulepszanie procesów. Co więcej, możliwe jest zatrzymanie finansowania.) Trudności w osiągnięciu obustronnie zadowalających uzgodnień pomiędzy Instytucją Kultury EC1 i Biurem ds. Inwestycji stanowią barierę projektu zidentyfikowana przez Wykonawcę. Doświadczenia projektu Rewitalizacji EC1 powinny zapewnić Miastu przy realizacji przyszłych projektów ustalenie optymalnego poziomu szczegółowości raportowania zarówno przez wykonawcę do realizatora, jak również przez realizatora do jednostki nadrzędnej. Rekomendowane byłoby raportowanie przez wykonawców kontraktów budowlanych również stopnia zaawansowania punktów węzłowych. Kultura organizacyjna (Kultura organizacyjna Miasta może nie zachęcać menedżerów do przedstawienia potencjalnych skutków transakcji, zawieranych umów, inwestycji i projektów zarządzającym, co utrudnia zrozumienie pełnego obrazu sytuacji. Ze względu na awersję menedżerów do podejmowania ryzyka, nawet w granicach akceptowalnych przez Miasto, może ono doświadczyć zachowań dysfunkcyjnych.) Brak jednego podmiotu odpowiedzialnego w Mieście za projekt stanowi poważną barierę. Na styku podmiotów zaangażowanych w realizację projektu (np. Instytucja Kultury EC1 i Biuro ds. Inwestycji) pojawiają się trudności w wystarczającej dystrybucji informacji. Rekomendowane jest usprawnienie procedur komunikacji, a w przypadku ich braku stworzenie procedur komunikacji. Image / PR (Wartość marki Miasta może spaść w wyniku zatracenia zdolności Miasta do wyróżnienia się ze swoją ofertą projektu (i Programu) wśród konkurencji innych miast.) Przywołany powyżej w tabeli artykuł, jaki ukazał się w tygodniku Polityka, może służyć za przykład olbrzymiej siły mediów. W numerze 6 ( ) zamieszczony został artykuł zatytułowany Dmuchana Łódź, przedstawiający Program NCŁ w drastycznie negatywnym świetle. Wykonawca wskazuje na zagrożenie projektowe w postaci negatywnego PR, posiadające bardzo znaczną siłę oddziaływania 81

82 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Czynniki ekonomiczne (Niezdolność do monitorowania otoczenia lub formułowanie błędnych założeń oderwanych od rzeczywistości może spowodować przywiązanie Miasta do strategii biznesowych, które są już przestarzałe) Model realizacji (Miasto może nie rozpoznać, że opiera się na przestarzałym modelu biznesowym i/lub nie posiadać informacji niezbędnych do oceny aktualizacyjnej obecnego modelu oraz wprowadzenia niezbędnych zmian pozwalających na budowę atrakcyjnego modelu biznesowego w odpowiednim horyzoncie czasowym) Portfel projektów (Miasto może nie maksymalizować swojej wydajności biznesowej poprzez brak efektywnego ustalania priorytetów projektowych w kontekście strategicznym) Pogorszenie relacji Miasta w pierwszym rzędzie z FSŚ powoduje zwiększenie obciążenia inwestycyjnego przypadającego na Miasto. Rodzi to pytanie o docelowego użytkownika pomieszczeń EC1 Wschód. Partnerstwo Miasta i FSŚ przy realizacji projektu nie może być uznane za dostatecznie trwałe. Według oceny Wykonawcy nie uwzględniono i nie wypracowano w tym partnerstwie skutecznych ścieżek rozwiązywania problemów i potencjalnych konfliktów. Współdziałanie jednostek reprezentujących stronę inwestora uczestniczących w zarządzaniu projektem: Instytucji Kultury EC1 oraz Biura ds. Inwestycji powinno być w bardziej sformalizowany sposób podporządkowane nadrzędnemu celowi dobra projektu. W ocenie Wykonawcy nie dokonano wystarczającego ustalenia i weryfikacji priorytetów projektowych obejmujących Program NCŁ. Wycena inwestycji (także regularne weryfikowanie) (Kierownictwo może nie posiadać wystarczających informacji, aby podejmować świadome krótko- i długoterminowe decyzje inwestycyjne i powiązać zaakceptowane ryzyko z kapitałem na nie narażonym.) Wykonawca identyfikuje barierę projektową w obszarze wyceny, w tym regularnej weryfikacji, inwestycji. Studium Wykonalności, bez jego krytycznej weryfikacji, może kreować obraz sytuacji nieadekwatny do obecnego stanu. W oparciu o niezaktualizowane dane mało prawdopodobne staje się podejmowanie trafnych decyzji. 82

83 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Partnerstwo (Nieoptymalne, mało wydajne joint venture, partnerstwo, sojusz bądź inny związek z zewnętrznymi podmiotami może oddziaływać na zdolność Miasta do konkurowania. Niepewność co do relacji między partnerami może wynikać ze złego doboru partnera biznesowego, słabego wdrożenia, czerpania większych korzyści z partnerstwa niż druga strona (stwarzając wrażenie nieuczciwego partnerstwa, które ostatecznie prowadzi do utraty partnera), co może doprowadzić do utraty szans biznesowych dostępnych dla uczestników sojuszu.) Struktura organizacyjna zarządzania projektem (i Programem) (Struktura organizacyjna zarządzania projektem (i Programem) może hamować lub uniemożliwiać wprowadzanie zmian oraz wprowadzanie w życie przyjętych strategii) Planowanie i harmonogram projektu (Strategie biznesowe Miasta wobec planowania i harmonogramu projektu (i Programu) mogą być oparte o wyłącznie krótkoterminowe założenia dotyczące otoczenia (bez uwzględnienia perspektywy długookresowej), bądź też mogą nie być oparte o twórcze i nowatorskie rozwiązania, co prowadzi do wdrażania przestarzałych i/lub rozmytych strategii) Cykl życia projektu (i Programu) (Podejście Miasta do zarządzania zmianą obszarów działalności i rozwojem wraz z cyklem życia projektu (i Programu) (tj. faza wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości i schyłku) może być nieodpowiednie i ostatecznie zagrażać sukcesowi projektu (i Programu).) Zagrożenie projektowe w zakresie nieoptymalnego partnerstwa opisano szczegółowo w Raporcie 2. Zagrożenia projektowe w zakresie struktury organizacyjnej zarządzania projektem opisano w Raporcie 2 W Raporcie 1 opisano brak przygotowania Masterplanu, obejmującego swoim zakresem zarówno planowanie, jak i harmonogramy projektów wchodzących w skład Programu NCŁ Zagadnienia harmonogramu projektu opisano szczegółowo w Raporcie 3 Według oceny Wykonawcy, nie licząc opracowań objętych Studium Wykonalności, ani Instytucja Kultury EC1, ani Miasto nie podejmowały się opracowania zarządzania zmianą związaną z cyklem życia projektu. Cash Flow (przepływy pieniężne) (Wystąpić mogą realne straty w wyniku niemożności spłacenia zobowiązań finansowych bądź operacyjnych.) Zidentyfikowane bariery i zagrożenia przepływów pieniężnych opisano w Raporcie 1 (dla Programu i projektów) 83

84 Obszary barier i zagrożeń Zidentyfikowane bariery i zagrożenia projektu (opis obszaru) Koszt utraconych możliwości (ang. opportunity cost) (Zaangażowanie środków finansowych Miasta może prowadzić do utraty wartości ekonomicznej, w tym utraty czasu, poniesienia kosztów transakcyjnych wynikających ze złego zarządzania przepływami pieniężnymi i z innych przyczyn prowadzących do spadku wartości.) Bezspornie, Miasto poniosło koszt utraconych możliwości, ale jego badanie nie jest objęte przedmiotową umową. Przywództwo (Osoby odpowiedzialne w Mieście za ważne procesy biznesowe mogą nie posiadać umiejętności niezbędnych do efektywnego przywództwa, nie posiadać wizji i nie być zdolnymi do pomocy pracownikom w skutecznej pracy.) Aktualna pozycja przywódcza Miasta w projekcie jest niewystarczająca. Przywództwo jest w konsekwencji rozmyte. Rekomendowane jest ustanowienie przywództwa jednoznacznie powiązanego z Miastem. Uprawnienia (Osoby mogą podejmować decyzje i działania będące poza obszarem ich obowiązków, uprawnień i kontroli, bądź też unikać odpowiedzialności za działania będące w tym obszarze. Fiasko ustalenia i wdrożenia granic uprawnień i odpowiedzialności może umożliwić pracownikom podejmowanie nieuprawnionych, nieetycznych bądź sprzecznych z prawem decyzji i narażenie Miasta na niedopuszczalne ryzyka biznesowe) Komunikacja (Kanały komunikacyjne (góra-dół, dółgóra lub pomiędzy departamentami) w Mieście mogą być nieefektywne.) Źródło: opracowanie własne Nakładanie się kompetencji wyraża się najwyraźniej na styku Instytucji Kultury EC1 oraz Biura ds. Inwestycji Komunikacja w Mieście (włączając w to Instytucję Kultury EC1) w obecnym kształcie, w ocenie Wykonawcy, stanowi jedną z najpoważniejszych barier projektu. 4.4 Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód W chwili obecnej realizacja celów projektu została zawieszona. Nie został on objęty umową o dofinansowanie ze środków UE oraz został wyłączony z zakresu współpracy Miasta Łodzi z Fundacją Sztuki Świata. 84

85 W Studium Wykonalności projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne istnieje zapis, że projekt EC-1 Południowy Wschód nie jest objęty Projektem, ale będzie realizowany w ramach innych działań. Biuro ds. Inwestycji wystąpiło do Skarbnika Miasta o uwzględnienie tej części projektu w budżecie Miasta Łodzi na rok 2012, ale projekt został odrzucony. Podejmowane były także próby wykorzystania mechanizmu JESSICA do sfinansowania projektu, ale to także się nie powiodło. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Południowy Wschód.. Rysunek 14. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Południowy - Wschód Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji List intencyjny Przyjęcie projektu rewitalizacji EC-1 Program NCŁ Powołanie Instytucji Kultury EC1 Podpisanie umowy najmu ze Studiem SE-MA-FOR Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Podmioty realizujące projekt EC1 Południowy - Wschód podstawa prawna Należy podkreślić, iż według wiedzy Wykonawcy obecnie Projekt nie ma podmiotu odpowiedzialnego za realizację Projektu. W przypadku powierzenia realizacji Projektu 85

86 Instytucji Kultury EC1 problematyka związana z nadzorem i kontrolą dla projektu rewitalizacji EC1 Wschód oraz projektu rewitalizacji EC1 Zachód odnosić się będzie również do niniejszego Projektu Zarządzanie finansami Projekt nie ma zapewnionego finansowania ani ze środków własnych Miasta, ani zewnętrznych źródeł finansowania. Zgodnie z przekazanymi informacjami, nie ma żadnych prac związanych z niniejszym Projektem. Mając na uwadze przedstawiony stan faktyczny, wykonanie Projektu jest zagrożone Zarządzanie ryzykiem Wykreślenie zadań związanych z rewitalizacją EC1 Południowy Wschód z Umowy o współpracy Aneksem nr 3 z dnia r. Strony usunęły z Umowy o współpracy wszelkie zadania związane z rewitalizacją obszaru byłej Elektrociepłowni EC-1 Południowy-Wschód. Opierając się na badanych dokumentach oraz informacjach pozyskanych w toku audytu wedle wiedzy Wykonawcy projekt EC1 Południowy Wschód z formalnego punktu widzenia nie jest zarządzany przez żaden z podmiotów realizujących zadania związane z Programem. Wedle wiedzy Wykonawcy zadania związane z rewitalizacją EC1 Południowy Wschód nie wchodzą w zakres prac projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne dofinansowanego ze środków unijnych. W Wieloletniej Prognozie Finansowej Miasta na lata nie ma wyodrębnionej pozycji, która przewidywałaby rewitalizację EC1 Południowy Wschód. Wedle wiedzy Wykonawcy żadne z zadań wymienionych w aktualnej WPF Miasta nie obejmuje rewitalizacji EC1 Południowy Wschód, istnieje zatem ryzyko, iż projekt ten obecnie nie ma zapewnionego finansowania. Jeśli Miasto zamierza realizować projekt EC1 Południowy Wschód powinno jak najszybciej przyjąć strategię realizacji tego projektu uwzględniającą podmiot zarządzającym projektem oraz środki finansowe na jego realizację. 4.5 Specjalna Strefa Sztuki Realizacja celów projektu została wstrzymana. Projekt zatrzymał się na etapie przygotowania do realizacji (koncepcji). W chwili obecnej w budżecie Miasta na 2012 rok na realizację projektu została przewidziana kwota 6,6 mln zł, która jest przeznaczona na ewentualne roszczenie firmy Moller Architekten. Projekt SSS znalazł się na rezerwowej liście rankingowej dla działania 11.2 Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury kultury o znaczeniu ponadregionalnym w ramach XI Priorytetu 86

87 Kultura dziedzictwo kulturowe POIiŚ. W sierpniu 2010 roku Minister Kultury i Dziedzictwa Narodowego odmówił przyznania dofinansowania projektu SSS podając za powód swojej decyzji brak przedłożenia stosownej dokumentacji do Władzy Wdrażającej Programy Europejskie w wyznaczonym terminie. Minister Kultury jednocześnie zapewnił, iż podejmie starania zmierzające do pozyskania dodatkowych środków. W listopadzie 2010 roku Minister Kultury przekazał decyzję o tym, że cała dostępna alokacja na Priorytet XI została rozdysponowana i tym samym nie dysponuje środkami umożliwiającymi finansowanie projektu SSS. Jednocześnie pojawił się problem z realizacją umowy zawartej z Moller Architekten. W konsekwencji powzięcia informacji o braku pełnych praw autorskich Miasto odmówiło zapłaty. W konsekwencji w styczniu 2011 roku Moller Architekten złożyła pozew o zapłatę. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie SSS. Rysunek 15. Najważniejsze wydarzenia w projekcie SSS Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji Program NCŁ Umowa z Wykonawcą koncepcji Umowa o partnerstwie Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne 87

88 4.5.1 Podmioty realizujące projekt SSS podstawa prawna Podmiotami realizującymi Projekt są Miasto oraz województwo łódzkie (jako jednostka samorządu terytorialnego). Na mocy uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Nr XL/800/08 w sprawie wyrażenia zgody na zawarcie z województwem łódzkim umowy o partnerstwie dla Projektu pod nazwą Specjalna Strefa Sztuki Rada Miejska Łodzi wyraziła zgodę na zawarcie z województwem łódzkim umowy o partnerstwie dla Projektu pod nazwą Specjalna Strefa Sztuki. Wykonanie uchwały powierzono Prezydentowi Miasta Łodzi. W wykonaniu powyższej uchwały w dniu r. Miasto reprezentowane przez Prezydenta Miasta Łodzi Jerzego Kropiwnickiego zawarło z województwem łódzkim reprezentowanym przez Marszałka województwa łódzkiego Włodzimierza Fisiaka umowę o partnerstwie dla projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki. Umowa o partnerstwie została zawarta w celu wspólnej realizacji projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki mającego być przedmiotem dofinansowania ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Priorytet XI: Kultura i dziedzictwo kulturowe, Działanie 11.2 Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury kultury o znaczeniu ponadregionalnym. Strony zgodnie wyznaczyły Miasto na Lidera Projektu. Województwo łódzkie zostało nazwane Partnerem Projektu. Umowa o partnerstwie reguluje m.in. zakres obowiązków stron, poziom wkładu własnego wnoszonego przez każdą ze stron do projektu, odpowiedzialność stron, zasady finansowania projektu oraz zarządzanie projektem. W dniu r., działając na podstawie 20 ust. 4 umowy o partnerstwie, województwo łódzkie wraz z Miastem Łódź zawarło porozumienie w sprawie zasad realizacji partnerstwa dla projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki. Na mocy ww. porozumienia strony zobowiązały się powołać: Pełnomocników ds. Specjalnej Strefy Sztuki w osobach Andrzeja Walczaka (Miasto) oraz Adama Wichlińskiego (województwo łódzkie) - zadaniem pełnomocników miało być zapewnienie nadzoru nad realizacją projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki, Zespół projektowy ds. Specjalnej Strefy Sztuki (skład: kierownik zespołu wskazany przez Lidera w porozumieniu z Partnerem, osoby oddelegowane przez Urząd Miasta Łodzi, osoby oddelegowane przez Urząd Marszałkowski w Łodzi) szeroko rozumiane zadania zarządcze, w tym m.in.: koordynacja prac projektowych Specjalnej Strefy Sztuki, opracowanie założeń do programu merytorycznego oraz programu funkcjonalno użytkowego, Rada Programowa (skład 5-10 osób, skład miał zostać uzgodniony z Zarządem województwa łódzkiego przez Prezydenta Miasta w wydanym przez siebie zarządzeniu) Rada Programowa miała stanowić zaplecze merytoryczne dla Pełnomocników ds. Specjalnej Strefy Sztuki. 88

89 Rysunek 16. Struktura organizacyjna Projektu SSS Specjalna Strefa Sztuki Umowa o partnerstwie dla projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki ( ) Miasto Łódź (Lider Projektu) + Województwo Łódzkie (Partner Projektu) Porozumienie w sprawie zasad realizacji partnerstwa dla projektu pn. SSS ( ) Rada Programowa Wsparcie merytoryczne Pełnomocnicy ds. SSS Nadzór Kierownik Projektu SSS Źródło: Opracowanie własne Zespół projektowy ds. SSS W dniu r. Miasto Łódź zawarło umowę dotyczącą przygotowania projektu Specjalna Strefa Sztuki z Instytucją Kultury EC1. Na podstawie tej umowy Miasto powierzyło Instytucji Kultury EC1 część zadań Miasta wynikających z umowy o partnerstwie oraz porozumienia. Miasto powierzyło Instytucji Kultury EC1 głównie zadania związane z obsługą Zespołu Projektowego ds. SSS. Instytucja Kultury EC1 zobowiązała się także zatrudnić osobę wskazaną przez Miasto (w porozumieniu z województwem łódzkim) na stanowisko Kierownika Zespołu projektowego ds. SSS. Ze sprawozdania złożonego Prezydentowi Miasta przez Kierownika Projektu ds. SSS Andrzeja Falicza wynika, iż Zespół Projektowy ds. SSS od chwili jego powstania działał w niepełnym składzie. Miasto nie wypracowało metody powołania i umocowania Rady Programowej SSS, pomimo próśb Wicemarszałka województwa Witolda Stępnia. Wykonawca negatywnie ocenia działanie struktury organizacyjnej stworzonej przez podmioty realizujące Projekt zarówno z punktu widzenia nadzoru i kontroli Miasta nad Projektem jak i samej realizacji Projektu. W opinii Wykonawcy powołana struktura organizacyjna nie jest zgodna z żadną z wiodących metodyk zarządzania projektami takimi jak np. Prince2. Należy 89

90 zaznaczyć, iż Rada Programowa mająca na celu wsparcie merytoryczne Pełnomocnika ds. SSS nie została powołana. Ze sprawozdania z dnia r. kierownik zespołu ds. SSS Pana A. Falicza wynika, iż Miasto nie było w stanie wypracować metody powołania i umocowania Rady Programowej ds. SSS pomimo wielomiesięcznych próśb oraz oficjalnie wystosowanych pism ze strony województwa łódzkiego. Istnieje ryzyko co do bezprawności powołania Pełnomocnika ds. SSS (patrz ryzyko opisane w pkt ). Abstrahując od legalności powołania Pełnomocnika ds. SSS, według Wykonawcy powierzenie nadzoru nad Projektem osobie niezatrudnionej przez jednostkę miasta uniemożliwia efektywne wykonywanie funkcji nadzorczych przez Miasto nad Projektem. W końcu należy podkreślić, iż Zespół projektowy ds. SSS nie działa w pełnym składzie od dnia jego powołania Zarządzanie finansami Koszty związane z Projektem i źródła finansowania Zgodnie z Uchwałą nr XL/800/08 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie wyrażenia zgody na zawarcie z Województwem Łódzkim umowy o partnerstwie dla Projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki oraz umową o partnerstwie dla Projektu z dnia r. Miasto (jako Lider Projektu) i Województwo Łódzkie (jako Partner Projektu) zobowiązali się do pokrycia wkładu własnego do Projektu w wysokości 50% wkładu każdy, nie więcej niż po zł. Zakładano, że struktura finansowania pełnej wartości kosztów Projektu będzie następująca: Miasto 25,2 %; Województwo Łódzkie 25,2%; EFRR 49,6%. Przewidywany szczegółowy preliminarz i źródła finansowania zgodnie z umową o partnerstwie dla Projektu z dnia r. pomiędzy Miastem a Województwem Łódzkim przedstawiały się następująco: 90

91 Tabela 13. Preliminarz i źródła finansowania Projektu Razem [mln zł] 2009 [mln zł] 2010 [mln zł] 2011 [mln zł] 2012 [mln zł] 2013 [mln zł] 2014 [mln zł] Miasto 96, ,5 5 Województwo Łódzkie 96, ,5 5 EFRR Wartość kosztorysowa Źródło: Umowa o partnerstwie dla Projektu z dnia r. pomiędzy Miastem a Województwem Łódzkim. Na moment zawarcia umowy o partnerstwie Miasto i Województwo Łódzkie gwarantowały zapewnienie finansowania w ramach Wieloletnich Planów Inwestycyjnych. Lider Projektu zobowiązany był ponadto do zawarcia umowy o dofinansowanie Projektu ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Priorytet XI: Kultura i dziedzictwo kulturowych, Działanie Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury kultury o znaczeniu ponadregionalnym. Projekt znajdował się na rezerwowej liście rankingowej Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Kulturowego dla ww. Działania. Zgodnie z przekazanymi informacjami, w myśl regulaminu konkursu w ramach ww. Działania kompletna dokumentacja dla Projektu powinna zostać złożona w ciągu 6 miesięcy od zatwierdzenia listy rankingowej. Termin ten nie był możliwy do zrealizowania z uwagi na niezaawansowane prace na Projekcie (etap podpisywania umowy z wykonawcą). Dokumentację złożono po terminie, co skutkowało odmową dofinansowania Projektu przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego ze środków z EFRR (Pismo z dnia r. Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego skierowane do Pierwszego Wiceprezydenta Miasta). Aktualnie nie ma żadnych prac prowadzonych w związku z Projektem SSS. Nie zlecono aktualizacji Studium Wykonalności oraz wniosku o dofinansowanie Projektu. Wieloletnia Prognoza Finansowa na lata uchwalona przez Radę Miejską w Łodzi w dniu r. (Uchwała Nr XXIX/514/11) przewiduje na 2012 r. jedynie wypłatę ewentualnego odszkodowania dla spółki architektonicznej. Wnioski z analizy wykonalności Projektu pod kątem zapewnienia finansowania Projekt nie ma zapewnionego finansowania. Budżet Miasta nie przewiduje środków na realizację Projektu, nie zapewniono również środków z zewnętrznych źródeł finansowania. Wobec powyższego realizacja Projektu jest zagrożona. 91

92 Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania projektu SSS Zgodnie ze stanem faktycznym przedstawionym w punkcie powyżej, projekt SSS nie ma zapewnionego finansowania i w chwili obecnej nie prowadzi się żadnych prac z nim związanych. W przypadku podjęcia decyzji o wznowieniu realizacji projektu SSS, pozyskiwanie środków z zewnętrznych źródeł finansowania powinno być poprzedzone przygotowaniem aktualnego, kompletnego studium wykonalności projektu, przestawiającego pełną projekcję finansową. Proponowane formy finansowania byłyby następujące: 3. Środki z UE finansowanie bezzwrotne Ta forma finansowania byłaby najbardziej korzystna ekonomicznie z uwagi na ich bezzwrotny charakter. Należy jednak mieć na uwadze, że w związku z zatrzymaniem projektu, ewentualne wznowienie prac i wymagane przygotowanie dokumentacji projektowej, uniemożliwi wnioskowanie o dofinansowanie w perspektywie W tej sytuacji należałoby podjąć starania o dofinansowanie w kolejnej perspektywie. Na moment przygotowania raportu, nie jest znana wielkość alokacji w ramach poszczególnych programów unijnych na lata Z uwagi na charakter projektu SSS, potencjalnie Miasto mogłoby stać się beneficjentem środków z następujących programów unijnych: Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka. 4. Emisja obligacji przychodowych/długoterminowy kredyt bankowy finansowanie zwrotne Zarządzanie ryzykiem Miasto jest w sporze z województwem łódzkim co do zakresu obowiązywania umowy o partnerstwie dla projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki zawartej pomiędzy Miastem a województwem łódzkim w dniu r. Województwo łódzkie stoi na stanowisku, iż umowa o partnerstwie wygasła na mocy 20 ust. 3, który przewiduje, iż umowa wygasa w przypadku nie uzyskania dofinansowania na podstawie złożonego wniosku o dofinansowanie określonego w 2 pkt 2. Jednocześnie w dniu r. województwo łódzkie oraz Miasto zawarły porozumienie w sprawie zasad realizacji partnerstwa dla projektu pn. Specjalna Strefa Sztuki. Zgodnie z treścią porozumienia wygasa ono równocześnie z wygaśnięciem umowy o partnerstwie. W 9 ust.6 umowy strony przewidziały, iż koszty wykonania prac projektowych, o których mowa w 5 ust. 4 pkt 5 umowy poniesione przez Miasto podlegają zwrotowi, w wysokości 50% przez województwo łódzkie po r. Należy również podkreślić, iż z 9 ust. 5 umowy wynika, iż umowy na wykonanie prac związane z realizacją projektu będą zawierana przez 92

93 Miasto, w imieniu i na rzecz Miasta oraz województwa łódzkiego, a każda ze stron umowy będzie zobowiązana do zapłaty należnego na podstawie zawartych umów wynagrodzenia w częściach równych. Z kolei zgodnie z 5 ust. 3 porozumienia, Miasto pokrywa koszty administracyjno-biurowe pracy zespołu projektowego ds. SSS w tym wynagrodzenie Kierownika Zespołu projektowego ds. SSS, a poniesione koszty podlegają zwrotowi w wysokości 50% przez województwo łódzkie na podstawie faktury wystawionej przez Miasto. Opierając się na 9 ust. 5 umowy oraz na 5 ust. 3 porozumienia, Miasto domagając się zapłaty należności wynikłych w związku z realizacją umowy oraz porozumienia skierowało do województwa łódzkiego przedsądowe wezwanie do zapłaty na kwotę ,23 zł (słownie: cztery miliony sto sześćdziesiąt pięć tysięcy osiemset pięćdziesiąt dziewięć złotych i dwadzieścia trzy grosze) wraz z odsetkami ustawowymi. Województwo łódzkie konsekwentnie odmawiało zapłaty jakichkolwiek należności względem Miasta wynikających z realizacji inwestycji twierdząc, iż umowa oraz porozumienie wygasły w związku z nieotrzymaniem dofinansowania z MKiDN na realizację projektu SSS, a to na podstawie 20 ust. 3 umowy. W związku z powyższym w dniu r. został złożony do Sądu pozew o zapłatę p-ko województwu łódzkiemu. Postanowienie zawarte w 20 ust. 3 umowy, zgodnie z którym umowa wygasa w przypadku nieotrzymania dofinansowania należy traktować jako warunek rozwiązujący zgodnie z art. 89 kc. W związku z powyższym należy podkreślić, iż ewentualne ziszczenie się powyższego wywołuje skutki na przyszłość ex nunc, chyba że strony umowy zastrzegłyby inaczej (czego w tym wypadku nie uczyniono). W opinii Wykonawcy bazując na dotychczas pozyskanych dokumentach dotyczących niniejszego sporu odmowa zapłaty powyższych kwot przez województwo łódzkie jest bezzasadna. Miasto słusznie domaga się zapłaty powyższej kwoty na drodze postępowania sądowego. Wykonawca podziela argumentację przedstawioną w opinii radcy prawnego Agnieszki Barczyńskiej z Urzędu Miasta z dnia r. Wykonawca zaznacza, iż powyższe stanowisko opiera się jedynie na dotychczas udostępnionych dokumentach. Niemniej, w obliczu powyższego sporu oraz uznania, iż umowa wygasła ze względu na nieuzyskanie dofinansowania na realizację projektu SSS z MKiDN, Miasto powinno niezwłocznie wypracować strategię co do realizacji projektu SSS Nieprawidłowości związane z powoływaniem pełnomocników ds. SSS W porozumieniu Strony zobowiązały się powołać pełnomocników ds. Specjalnej Strefy Sztuki dla zapewnienia nadzoru nad realizacją projektu. Strony porozumienia określiły jednocześnie zakres działań powierzonych do realizacji przez Pełnomocników ds. Specjalnej Strefy Sztuki. Wykonawcy zostało udostępnione pismo z marca 2009 roku, którym Pierwszy Wiceprezydent Miasta Łodzi Pan Włodzimierz Tomaszewski powierzył Panu Andrzejowi Walczakowi zakres działań niezbędnych do realizacji projektu. Należy zaznaczyć, iż czynności które 93

94 Wiceprezydent Miasta Łodzi Pan Włodzimierz Tomaszewski powierzył do wykonywania Panu Andrzejowi Walczakowi na podstawie pisma z marca 2009 roku nie odpowiadają czynnościom, które strony porozumienia (Miasto oraz województwo łódzkie) przewidziały do realizacji przez Pełnomocników ds. Specjalnej Strefy Sztuki. Czynności powierzone Panu Andrzejowi Walczakowi przez Wiceprezydenta Miasta Łodzi Pana Włodzimierza Tomaszewskiego odpowiadały czynnościom, które zgodnie z porozumieniem powinny być realizowane przez Zespół Projektowy ds. Specjalnej Strefy Sztuki. Istnieje zatem ryzyko, iż Pan Andrzej Walczak wykonywał czynności powierzone mu przez Wiceprezydenta Miasta Łodzi Włodzimierza Tomaszewskiego niezgodnie z postanowieniami Porozumienia. Ponadto, w ocenie Wykonawcy istnieje ryzyko, iż powołanie pełnomocnika ds. Specjalnej Strefy Sztuki jest niezgodne z art. 33 ust. 1 i 4 ustawy o samorządzie gminnym. Art. 33 ust 4 ustawy o samorządzie gminnym zawiera wyraźne wskazanie zastępcy prezydenta oraz sekretarza jako pracowników samorządowych mogących prowadzić określone sprawy gminy w imieniu prezydenta. Katalog osób wskazanych w powyższym przepisie ma charakter zamknięty. Skutkiem powyższego ograniczenia jest brak podstawy prawnej do powierzenia prowadzenia określonych spraw gminy w imieniu prezydenta pracownikowi zatrudnionemu na innym stanowisku. Co więcej, zgodnie z art. 33 ust. 1 ustawy o samorządzie gminnym prezydent wykonuje swoje zadania przy pomocy Urzędu Miasta. Wedle wiedzy Wykonawcy Pan Andrzej Walczak nie jest pracownikiem Urzędu Miasta. Dla ustalenia konsekwencji prawnych związanych z powyższymi nieprawidłowościami koniecznym jest zbadanie konkretnych czynności prawnych dokonanych przez pełnomocnika działającego bez umocowania. W toku dotychczasowej analizy Wykonawca nie zidentyfikował istotnych czynności prawnych na podstawie których pełnomocnik ds. SSS zaciągałby zobowiązania na rzecz Miasta Pozostałe obszary i czynniki ryzyka dla projektu Specjalna Strefa Sztuki 1. Inwestycja swoimi rozmiarami trafiałaby w optymistyczne potrzeby rynkowe (kontynuacja boomu inwestycyjnego). Nadmierny optymizm inwestycyjny może odnosić skutek odwrotny do zamierzonego w okresach spowolnienia gospodarczego. 2. Nietrwała struktura partnerska projektu. 3. Ograniczenia budżetu miasta 4. Konflikt pomiędzy Miastem i Moeller Architecten. Z uwagi na niski stopień zaawansowania (wstępny projekt) i konflikty z partnerami, proponujemy wstrzymanie się z jakimikolwiek działaniami do zakończenia fazy pogłębionego audytu (Raport 2). 94

95 4.5.4 Bariery i zagrożenia projektu SSS Projekt SSS nie jest realizowany. Brak realizacji projektu Specjalna Strefa Sztuki spowodowany jest w pierwszej kolejności przyjęciem zbyt daleko idących założeń dotyczących zarówno dostępności kapitału, jak i trwałości partnerstwa powołanego do realizacji Projektu. Według oceny Wykonawcy całość działań związanych z Projektem aktualnie sprowadza się do oczekiwania na prawomocne rozstrzygnięcie sporu z firmą Moeller Architekten oraz toczącego się sporu pomiędzy Miastem a Województwem Łódzkim. Nie są prowadzone ani prace studialne, ani koncepcyjne. Projekt SSS nie ma zapewnionego finansowania, pomijając kwotę zarezerwowaną w budżecie Miasta na ewentualną zapłatę na rzecz firmy Moeller Architekten. Realizacja inwestycji SSS jest zagrożona ze względu na naruszenie przez Zamawiającego w toku przeprowadzonego konkursu, a następnie negocjacji bez ogłoszenia przepisów PZPU. Jak wskazał Wykonawca w Raporcie nr 1 Zamawiający dopuścił się naruszenia art. 120 ust. 2 PZPU poprzez zaniechanie wykluczenia z konkursu Möeller Architekten + Ingenieure BDA, z uwagi na niespełnienie przez tego wykonawcę wymagań konkursowych. Z uwagi na to, że wykonawca ten został następnie wybrany w postępowaniu prowadzonym w trybie negocjacji bez ogłoszenia na wykonawcę dokumentacji projektowej, naruszenie to miało także wpływ na wynik tego postępowania, a zatem także na nieważność zawartej z Möeller Architekten + Ingenieure BDA umowy w sprawie zamówienia publicznego (na podstawie art. 146 ust. 1 pkt. 6 PZPU). W związku z tym należy stwierdzić, iż istnieje ryzyko, że Zamawiający nie nabył skutecznie praw autorskich zarówno do opracowania koncepcji architektonicznej jak i do dokumentacji projektowej dla obiektu SSS w ramach Specjalnej Strefy Kultury. Autorzy raportu dodatkowo wskazują, że zarówno Zamawiający (w dniu r.) jak i Möeller Architekten + Ingenieure BDA (w dniu r.) odstąpili od wspomnianej wyżej umowy w sprawie zamówienia publicznego zawartej w dniu r. O ile ryzyko, że Zamawiający nie nabył skutecznie praw autorskich do dokumentacji projektowej dla obiektu SSS autorzy raportu oceniają, jako bardzo duże, o tyle ryzyko braku nabycia przez Zamawiającego praw autorskich do opracowania koncepcji architektonicznej jest mniejsze. Wynika to z faktu, iż w wyniku konkursu nie dochodzi do zawarcia umowy w sprawie zamówienia publicznego w rozumieniu PZPU. Wobec tego jak się wydaje nie zachodzą tutaj na gruncie ustawy PZPU przesłanki do stwierdzenia uznania, iż zawarta umowy była nieważna na podstawie art. 146 ust. 1 pkt. 6 PZPU. PZPU przewiduje jedynie możliwość unieważnienia postępowania konkursowego przez samego Zamawiającego na podstawie art. 124 PZPU, do którego stosuje się odpowiednio art. 93 ust. 1 pkt 6 i 7 PZPU (a tego Zamawiający nie uczynił). W świetle postanowień Regulaminu, wykonanie opracowania utworu, w szczególności jego przeróbki lub adaptacji oraz sporządzania utworów zależnych, w szczególności projektów architektonicznych, budowlanych i wykonawczych mogło zostać powierzone jedynie autorowi pracy konkursowej. 95

96 Powierzenie opracowania pracy konkursowej, stanowiące nagrodę w konkursie, innej osobie niż autor nagrodzonej pracy mogło mieć miejsce jedynie w sytuacji nie zawarcia umowy o udzielenie zamówienia publicznego z przyczyn wymienionych w rozdz. IX pkt 1.6 Regulaminu, tj w razie wystąpienia istotnej zmiany okoliczności powodującej, że realizacja inwestycji nie będzie leżała w interesie publicznym, jeżeli nie można było tego przewidzieć przed wszczęciem postępowania o udzielenie zamówienia lub jeśli w wyniku negocjacji bez ogłoszenia wystąpi jakakolwiek przesłanka skutkująca koniecznością unieważnienia postępowania zgodnie z art. 93 ust 1 PZPU. W związku z tym, że wspomnianą umowę zawarto zdaniem autorów raportu, trudno byłoby się powoływać na przesłanki określone w rozdz. IX pkt 1.6 Regulaminu. 4.6 Centrum Festiwalowo Kongresowe W chwili obecnej realizacja celów projektu została zawieszona r. Rada Miejska w Łodzi podjęła uchwałę w sprawie wyrażenia zgody na rozwiązanie spółki argumentując, że spółka od dłuższego czasu nie prowadzi żadnej działalności i nie realizuje swojego celu statutowego, a jedynie generuje koszty powiększające stratę bilansową. Ostateczna decyzja o likwidacji spółki musi zostać podjęta przez Zgromadzenie Wspólników. Na poniższym rysunku przedstawiono najistotniejsze wydarzenia w projekcie CFK. 96

97 Rysunek 17. Najważniejsze wydarzenia w projekcie CFK Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji Program NCŁ Koncepcja Powstanie spółki CŁC List intencyjny Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Podmioty realizujące projekt CFK podstawa prawna Podmiotem realizującym projekt jest CŁC. Na mocy uchwały nr LVIII/1112/09 Rady Miejskiej Łodzi z dnia r. w sprawie wyrażenia zgody na utworzenie przez Miasto Łódź Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością pod firmą Camerimage Łódź Center, określenia zasad objęcia udziałów w kapitale zakładowym Camerimage Łódź Center Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, zmieniającą uchwałę w sprawie uchwalenia budżetu miasta Łodzi na 2009 rok oraz w sprawie zmian w budżecie Miasta Łodzi na 2009 rok w zakresie zadań własnych Rada Miejska wyraziła zgodę na utworzenie przez Miasto wraz z FT oraz FSŚ, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością Camerimage Łódź Center. Umowa spółki CŁC została zawarta przez Miasto, FSŚ oraz FT w dniu r. w siedzibie Urzędu Miasta Łodzi. Spółka została wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Łodzi Łódź-Śródmieście Wydział XX Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. pod numerem KRS

98 CŁC została zawiązana dla realizacji wspólnego przedsięwzięcia, ważnego dla rozwoju miasta Łodzi, mającego na celu realizację inwestycji - budowę CFK, zarządzanie wzniesionym CFK, gromadzenie środków niezbędnych dla budowy i funkcjonowania CFK. Pierwotnie kapitał zakładowy Spółki wynosił zł (słownie: jedenaście milionów złotych) i dzielił się na (słownie: jedenaście tysięcy) udziałów o wartości nominalnej zł (słownie: tysiąc złotych) każdy udział. Udziały zostały objęte w następujący sposób: Miasto (słownie: pięć tysięcy) udziałów po zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, o łącznej wartości nominalnej zł (słownie: pięć milionów złotych); FT (słownie: cztery tysiące) udziałów po zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, o łącznej wartości nominalnej zł (cztery miliony złotych); FSŚ (słownie: dwa tysiące) udziałów po zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, o łącznej wartości zł (dwa miliony złotych). W dniu r. zgromadzenie wspólników CŁC podjęło uchwałę w sprawie podwyższenia kapitału zakładowego CŁC o kwotę zł (słownie: dziewięćset tysięcy złotych), poprzez utworzenie 900 udziałów o wartości nominalnej zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, które to udziały zostały w całości pokryte i objęte przez Miasto. Podwyższenie kapitału zakładowego CŁC zostało wpisane do Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. Rysunek 18. Aktualna struktura własnościowa Camerimage Łódź Center 34% 17% 49% Miasto Łódź Tumult Sztuki Świata Źródło: Opracowanie własne Poza Miastem wspólnikami CŁC są FT oraz FSŚ. Wykonawcy, pomimo wniosków składanych do wskazanych przez Zamawiającego osób nie zostały udostępnione akty fundacyjne (założycielskie) obu fundacji. W dniu r. Rada Miejska Łodzi podjęła uchwałę nr XXVIII/503/11 w sprawie wyrażenia zgody na rozwiązanie CŁC. Z informacji pozyskanych ze sprawozdania zarządu z działalności Spółki za okres od r. do r. wynika, iż r. Miasto wykreśliło z Wieloletniego Planu Inwestycyjnego zadanie budowy CŁC. Uchwała o wyrażeniu zgody na rozwiązanie CŁC została podjęta dopiero r., czyli niemal dwa lata od podjęcia decyzji o wykreśleniu z WPI zadania, dla realizacji którego CŁC została utworzona. 98

99 Na dzień sporządzania Raportu CŁC nie została rozwiązana oraz nie zostały podjęte, wg wiedzy sporządzających Raport, żadne dalsze kroki prawne niezbędne do przeprowadzenia likwidacji CŁC. Pozycję miasta w Projekcie z punktu widzenia kontroli i nadzoru należy ocenić negatywnie. Należy zaznaczyć, iż Miasto nie zagwarantowało sobie prawa do powoływania co najmniej takiej samej liczby członków rady nadzorczej i zarządu jak partnerzy prywatni, tj. FT oraz FSŚ. Miasto nie ma realnego wpływu na decyzje podejmowane przez radę nadzorczą oraz zarząd. Obecnie Miasto posiada 49% udziałów w strukturze własnościowej CŁC (jest największym wspólnikiem), jako jedyny wspólnik wniosło wkład pieniężny, a mimo to nie ma znaczącego wpływ na działania podejmowane przez zarząd CŁC. Należy podkreślić, iż w zarządzie jednoosobowym FT oraz FSŚ mają prawo wspólnie wskazywania członka zarządu, bez potrzeby chociażby akceptacji w tym zakresie ze strony Miasta. Na etapie zawiązywania CŁC nie zadbano zatem aby przysługujące Miastu uprawnienia były adekwatne do wniesionego przez Miasto wkładu do CŁC. Ponadto, wedle wiedzy Wykonawcy Miasto nie zbadało wartości wkładów niepieniężnych wniesionych przez pozostałych wspólników. Miasto nie zadbało zatem aby wartość wkładów wniesionych przez pozostałych wspólników została sprawdzona. Miasto nie zagwarantowało sobie również instrumentów prawnych pozwalających w sposób szybki i efektywny przeprowadzić likwidację CŁC. Samo uprzywilejowanie udziałów w zakresie podziału majątku w przypadku likwidacji CŁC nie jest wystarczające Zarządzanie finansami Projekt Centrum Festiwalowo Kongresowe to jedno z przedsięwzięć wpisanych do Programu. Dla realizacji tego Projektu w dniu r. została zawiązana spółka Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. Wspólnikami spółki byli: Miasto, Fundacja Tumult i Fundacja Sztuki Świata. Uszczegółowieniem Projektu jest Program dla Centrum Festiwalowo-Kongresowego Camerimage Łódź Center. Został on przyjęty Uchwałą Nr LXXII/1375/09 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Koszty związane z Projektem Na moment podjęcia Uchwały Nr LXXII/1375/09 Rady Miejskiej szacunkowy koszt budowy Centrum Festiwalowo Kongresowego Camerimage Łódź Center wynosił ok. 500 mln zł, w tym prace projektowe 45 mln zł. Źródła finansowania Projektu Zgodnie z Załącznikiem do Uchwały Nr LXXII/1375/09 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Marszałek Województwa Łódzkiego W. Fisiak, Prezydent Miasta J. Kropiwnicki oraz w imieniu Fundacji Sztuki Świata i Fundacji Tumult M. Żydowicz podpisali List Intencyjny dotyczący współpracy na rzecz Nowego Centrum Łodzi, w ramach której zobowiązali się m.in. do stworzenia warunków na rzecz realizacji Centrum Festiwalowo 99

100 Kongresowego Camerimage Łódź Center oraz pozyskiwania na rzecz tego Projektu środków finansowych. Ponadto, zgodnie z tą uchwałą zakładano, że źródłem finansowania Programu Centrum Festiwalowo Kongresowego Camerimage Łódź Center będą w połowie fundusze Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, a dla pozostałej części wydatków środki prywatne i samorządowe, przy czym środki na prace projektowe zobowiązało się zapewnić w swoich budżetach Miasto oraz Województwo Łódzkie. Szczegóły dotyczące udziału Miasta i Województwa Łódzkiego w finansowaniu prac projektowych miały być przedmiotem dalszych ustaleń. Na moment uchwały Województwo Łódzkie miało zapewnić minimum 17 mln zł na te prace. W świetle uchwały zadaniem Spółki było ubieganie się o dostępne środki na realizację inwestycji i eksploatację Centrum Festiwalowo Kongresowego Camerimage Łódź Center oraz poszukiwanie inwestora strategicznego. Prognozowano, że projekt będzie realizowany w latach , w tym prace projektowe będą miały miejsce w okresie Działania podjęte przez spółkę Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. w celu pozyskania finansowania: Zgodnie z przedstawioną dokumentacją (Sprawozdaniem Zarządu z działalności Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. za 2009r. i 2010r.) spółka nawiązała kontakty z firmą Colliers oraz innymi potencjalnymi pośrednikami, którzy zobowiązali się do pozyskania inwestorów prywatnych do realizacji komercyjnej części inwestycji; Pozyskanie wspólnika Tom Investment Group sp. z o.o. (podwyższenie kapitału zakładowego o 100 tys. zł), którego zadaniem było m.in. poszukiwanie inwestorów do części komercyjnej inwestycji (spółka nie jest już udziałowcem spółki, gdyż nie wywiązywała się ze swoich zadań); Prowadzenie wstępnych rozmów w sprawie przystąpienia do spółki Województwa Łódzkiego (decyzja negatywna); Opracowanie dwóch modeli prowadzenia inwestycji, w tym modelu PPP; Przygotowanie wstępnych założeń do studium wykonalności/biznesplanu; Zlecenie opracowania różnych wersji projektów architektonicznych dla potrzeb partnerstwa publiczno-prawnego. W dniu r. Rada Miasta wykreśliła z Wieloletniego Planu Inwestycyjnego (WPI) zadanie budowy Centrum Festiwalowo Kongresowego Camerimage Łódź Center. W maju 2010r. Rada Miasta uchyliła uchwałę programową z dnia r. w sprawie realizacji inwestycji Centrum Festiwalowo Kongresowego Camerimage Łódź Center. Wnioski z analizy wykonalności Projektu pod kątem zapewnienia finansowania Projekt Centrum Festiwalowo Kongresowe nie ma zapewnionego finansowania. Miasto i Województwo Łódzkie wycofały się z realizacji Projektu i nie przewidują środków na budowę 100

101 Centrum w swoich budżetach. Z uwagi na brak zaangażowania Miasta nie udało się również pozyskać inwestorów prywatnych do finansowania części komercyjnej Projektu. Mając na uwadze przedstawiony stan faktyczny, należy stwierdzić, że realizacja Projektu ze względu na brak podmiotu prowadzącego inwestycję, brak środków w budżecie Miasta na finansowanie inwestycji, brak zewnętrznego finansowania, jest obecnie zagrożona Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania projektu CFK Zgodnie ze stanem faktycznym przedstawionym w punkcie powyżej, projekt nie jest realizowany. Działania związane z realizacją projektu obejmowały przygotowanie koncepcji architektonicznej przez F. Gehryego oraz wstępnych założeń studium wykonalności/biznesplanu. W związku z uchwałą podjętą przez Radę Miasta o rozwiązaniu spółki Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. nie ma obecnie podmiotu realizującego tę inwestycję. Mając na uwadze powyższe, trudno jest jednoznacznie przedstawić rekomendacje co do źródeł finansowania projektu CFK. W przypadku podjęcia decyzji o wznowieniu realizacji projektu CFK, pozyskiwanie środków z zewnętrznych źródeł finansowania powinno być poprzedzone przygotowaniem aktualnego, kompletnego studium wykonalności projektu, przestawiającego pełną projekcję finansową. Proponowane formy finansowania byłyby następujące: 1. Środki z UE finansowanie bezzwrotne Z uwagi na charakter projektu CFK, potencjalnie Miasto mogłoby stać się beneficjentem środków z następujących programów unijnych: Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2. Emisja obligacji przychodowych/długoterminowy kredyt bankowy finansowanie zwrotne Zarządzanie ryzykiem Kwestie związane z wyborem przez Miasto partnera prywatnego dla realizacji projektu Wątpliwości budzić może sposób, w jaki Miasto podjęło się współpracy w ramach realizacji projektu CFK z udziałem partnera prywatnego. Przede wszystkim, w opinii Wykonawcy partner prywatny dla tego typu przedsięwzięcia powinien zostać wybrany w konkurencyjnej wolnorynkowej procedurze, a nie wybrany w sposób dowolny. Ponadto, Miasto zawiązało umowę spółki CŁC w sposób ewidentnie niekorzystny, nie zabezpieczając własnych interesów. Razi fakt, iż Miasto, jako jedyny wspólnik wnoszący wkład 101

102 pieniężny zostało pozbawione realnego wpływu na decyzje podejmowane przez Radę Nadzorczą oraz Zarząd CŁC. W toku prowadzonego audytu Wykonawca nie ustalił, aby Miasto zleciło zewnętrzną wycenę wkładu niepieniężnego wnoszonego przez partnerów prywatnych co budzi szereg kontrowersji. Treść umowy spółki CŁC wynika m.in. z woli wspólników do uniknięcia obowiązku stosowania prawa zamówień publicznych przy wyborze wykonawcy koncepcji architektonicznej CFK, o czym może świadczyć wysokość wkładu kapitałowego do CŁC wniesionego przez Miasto (poniżej 50% kapitału zakładowego), ilość udziałów objętych przez Miasto w CŁC (poniżej 50% kapitału zakładowego), przyznanie prawa do powoływania członków zarządu oraz członków rady nadzorczej (Miasto nie ma prawa do powoływania połowy członków wyżej wskazanych organów). Tak skonstruowana umowa spółki CŁC nie wypełnia dyspozycji przepisu art. 3 ust. 1 pkt. 3 UPZPU, a tym samym CŁC nie była zobowiązana stosować UPZPU przy wyborze koncepcji architektonicznej CFK. Ryzyko przeszacowania wartości wkładów niepieniężnych Należy zaznaczyć, iż Miasto nie dokonało wyceny wkładów niepieniężnych wniesionych do Camerimage Łódź Center sp. z o.o. przez FSŚ oraz FT. Wykonawcy została jedynie udostępniona opinia konsultacyjna NT. wartości marki Camerimage w związku z planami ustanowienia partnerstwa publiczno-prywatnego z miastem Łódź sporządzona przez MillwardBrown SMG/KRC. Zgodnie z podsumowaniem zwięzłej opinii MillwardBrown SMG/KRC dostępne dane pozwalają wyłącznie na szacunkową ocenę wkładu marki Camerimage w potencjał marki miasta Łodzi. Oszacowane aktywa promocyjne dają w sumie wartość na poziomie zł w skali roku. Z kolei wartość wydatków i inwestycji lokalnych w związku z organizacją Festiwalu oszacowane zostało na kwotę zł w skali roku, która wprowadzona zostanie do lokalnego obrotu gospodarczego. Abstrahując od wartości wskazanych w powyższej opinii MillwardBrown SMG/KRC Wykonawca zwraca uwagę, iż powyższa opinia bazuje jedynie na danych szacunkowych. Co jednak najważniejsze niniejsza opinia nie została w żaden sposób zweryfikowana przez Miasto. Miasto jako podmiot wnoszący wkład pieniężny powinno rzetelnie i dogłębnie zweryfikować wartość wkładów niepieniężnych wnoszonych przez FSŚ oraz FT, jak również założeń będących podstawą do wydania przedmiotowej opinii, czego w tym wypadku nie uczyniono. W zakresie wkładu niepieniężnego wniesionego przez FT, Wykonawcy nie udostępniono żadnych wycen, bądź zewnętrznych opinii potwierdzających wartość tego wkładu. Miasto samo również nie zweryfikowało wartości powyższego wkładu niepieniężnego. Nie można zatem wykluczyć, iż wkłady niepieniężne wniesione przez FT (prawo do używania znaku towarowego Camerimage) oraz FSŚ (prawo do loga Davida Lyncha) nie odpowiadają ich wartości zbywczej. Przy zawiązywaniu spółki z udziałem Miasta w celu realizacji takiego projektu jak CFK, sprawdzenie wartości wkładów niepieniężnych jest standardem. Miasto naraziło się zatem na 102

103 ryzyko zawiązania Spółki z udziałem partnera prywatnego, nie oceniając realnej rynkowej wartości wnoszonego przez niego wkładu. Podwyższenie kapitału zakładowego przez Spółkę oraz objęcie udziałów przez TOM Investment Group sp. z o.o. Ze sprawozdania zarządu z działalności Spółki za okres od r. do r. wynika, iż w dniu r., uchwałą Zgromadzenia Wspólników Spółki przyjęto jako partnera do Spółki, spółkę Tom Investment Group sp. z o.o., która objęła udziały o wartości zł (słownie: sto tysięcy złotych). Następnie Spółka postanowiła uchylić uchwałę o podwyższeniu kapitału zakładowego i zwróciła Tom Investment Group sp. z o.o. kwotę w wysokości zł (słownie: sto tysięcy złotych) wpłaconą na poczet kapitału zakładowego. Wykonawca nie jest w stanie ocenić powyższej transakcji od strony prawnej w szczególności podstawy prawnej do zwrotu na rzecz Tom Investment Group sp. z o.o. kwoty zł (słownie: sto tysięcy złotych), gdyż (pomimo składanych wniosków) nie zostały mu udostępnione dokumenty związane z rzekomym podwyższeniem kapitału zakładowego na rzecz Tom Investment Group sp. z o.o. W katach rejestrowych CŁC nie ma żadnych dokumentów potwierdzających powyższe podwyższenie kapitału opisane przez prezesa CŁC w sprawozdaniu zarządu z działalności. Należy podkreślić, iż dokonywanie jakichkolwiek transakcji, wątpliwych legalnie z punktu widzenia zasad podwyższania kapitału zakładowego, w spółce z udziałem Miasta budzi poważne wątpliwości. W ocenie Wykonawcy takie uchybienia w rejestracji takich transakcji są nie tylko bezprawne, ale narażają Miasto wspólnika spółki, na ryzyko złego PR Rozwiązanie Spółki W dniu r. Rada Miejska Łodzi podjęła uchwałę nr XXVIII/503/11 w sprawie wyrażenia zgody na rozwiązanie CŁC. Pozostali wspólnicy CŁC - FT oraz FSŚ nie zamierzają rozwiązać CŁC, co jest przyczyną konfliktu pomiędzy wspólnikami. Z Umowy spółki CŁC wynika, iż dla skutecznego podjęcia uchwały o rozwiązaniu CŁC niezbędna jest zgoda wszystkich wspólników, co oznacza, iż w kontekście obecnego konfliktu pomiędzy wspólnikami podjęcie takiej uchwały jest mało prawdopodobne. Miasto może próbować rozwiązać CŁC na żądanie wspólnika zgłoszone na podstawie 28 ust. 2 umowy spółki CŁC bądź ewentualnie na podstawie art. 271 pkt. 1 KSH. Należy jednak zaznaczyć, iż postanowienia 28 ust. 2 umowy spółki CŁC są mało precyzyjne. W ocenie Wykonawcy próba rozwiązania CŁC na żądanie wspólnika, w świetle postanowień Umowy spółki CŁC oraz trwającego konfliktu pomiędzy wspólnikami, będzie związana z przeprowadzeniem czasochłonnego postępowania sądowego. Na obecnym etapie trudno oszacować kwotę, którą Miasto mogłoby uzyskać w toku postępowania likwidacyjnego w wyniku podziału majątku CŁC, w tym czy Miasto w wyniku podziału majątku odzyska prawa do koncepcji architektonicznej CŁC przygotowanej przez F. Gherego. Należy bowiem pamiętać, iż do bilansu likwidacyjnego przyjmuje się składniki aktywów według ich wartości zbywczej. Bez względu na wartość zbywczą koncepcji 103

104 architektonicznej CŁC przygotowanej przez F. Gherego, jej pozyskanie nie będzie stanowić cennego aktywa dla Miasta gdyby definitywnie odstąpiono od realizacji Centrum Festiwalowo- Kongresowego CŁC. Sprzedaż takiej koncepcji na rynku wtórnym wydaje się mało prawdopodobna. Ponadto, nie można wykluczyć ryzyka, iż Miasto w wyniku podziału majątku CŁC nie odzyska równowartości, a nawet znacznej część kwoty zainwestowanej tytułem pokrycia udziałów w CŁC. Niewypełnienie zobowiązania Fundacji Tumult, o którym mowa w 11 umowy Spółki Na podstawie 11 umowy Spółki fundacja Tumult zobowiązała się do organizowania w Łodzi Międzynarodowego Festiwalu Sztuki Autorów Zdjęć Filmowych Camerimage przez okres co najmniej 19 lat. Ostatnia edycja tego festiwalu została zorganizowana w Bydgoszczy, fundacja Tumult nie wywiązała się zatem ze swojego zobowiązania zawartego w umowie Spółki. Wedle wiedzy Wykonawcy Spółka nie podjęła kroków zmierzających do pociągnięcia fundacji Tumult do odpowiedzialności odszkodowawczej za niewykonanie obowiązku świadczenia, określonego w 11 umowy Spółki. Podsumowanie obszarów i czynników ryzyka dla projektu Centrum Festiwalowo Kongresowe 1. Miasto Łódź, Fundacja Sztuki Świata oraz Fundacja Tumult jako partnerzy CFK stworzyli niedostatecznie trwały model biznesowy do realizacji inwestycji. 2. Inwestycje swoimi rozmiarami trafiały w nadmiernie optymistyczne potrzeby rynkowe. Nadmierny optymizm inwestycyjny może odnosić skutek odwrotny do zamierzonego w okresach spowolnienia gospodarczego. 3. Spór pomiędzy Miastem oraz M. Żydowiczem o rozwiązanie spółki Camerimage Łódź Center. 4. Spółka CŁC jest niemajątkowa (jedynymi aktywami spółki są wartości niematerialne, których zbycie stwarza realne trudności) i w razie likwidacji aktywa będą trudno zbywalne. Każdy nowy inwestor będzie chciał zacząć od swojego projektu. 5. Brak kontynuacji projektu koncepcyjnego F. Gehry. 6. Według Krzysztofa Grzywaczewskiego, szefa nadzoru właścicielskiego (zgodnie z rozmową z dnia ) Władze Miasta podjęły decyzję o tym, że nie ma woli kontynuacji projektu w istniejącym układzie organizacyjno-prawnym. W związku z powyższymi problemami, które już wystąpiły oraz decyzją Miasta, wyrażoną powyżej przez Krzysztofa Grzywaczewskiego, rekomenduje się rezygnację z tego projektu i opracowanie przez Miasto nowej koncepcji realizacji potrzeb społeczno-kulturalnych. 104

105 5 Podsumowanie Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ i dotyczących zadania nr 4: 3. a) Syntetyczne zestawienie i podsumowanie wniosków z opracowań wykonany w ramach części III 2c) Proponowany model zarządzania Programem 3.d) Wskazanie kluczowych wniosków i zleceń dotyczących rekomendowanego modelu zarządzania Programem. Władze Łodzi, przyjmując do realizacji Program Nowego Centrum, podjęły znaczącą, historyczną i odważną decyzję, strategiczną z punktu widzenia rozwoju Miasta. Idea Nowego Centrum z jego funkcjami społecznymi, urbanistycznymi, kulturalnymi i gospodarczymi, jest nie do przecenienia. Podejmując tę decyzję, władze Miasta nie podjęły jednak wielu działań niezbędnych do realizacji postawionego zadania. W szczególności nie dokonano wielu koniecznych analiz oraz nie przygotowano struktury odpowiedniej do tak wielkiego przedsięwzięcia. Pod pojęciem struktury mamy na myśli nie tylko strukturę instytucjonalną, ale także odpowiedni podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz wewnętrzną komunikację. Jednocześnie włodarze Miasta podejmowali i podejmują bieżące decyzje, czasem sprzeczne, a czasem powodujące negatywne dla Programu następstwa. Podjęcie wyzwania przeprowadzenia całościowego audytu Programu i sposobu jego realizacji było tym bardziej słuszną decyzją. Prowadzenie inwestycji infrastrukturalnych z natury rzeczy jest skomplikowane i trudne, niesie z sobą ryzyko niepowodzenia, opóźnień, przekroczenia założeń budżetowych. Poniższy rysunek pokazuje najczęściej występujące powody opóźnień w projektach infrastrukturalnych realizowanych na całym świecie. Warto podkreślić, że wyniki badania wskazują, że aż 77% respondentów wskazało, że słabe planowanie i monitorowanie projektów jest przyczyną opóźnień w projektach. Jeśli inwestycja jest realizowana przez podmiot publiczny, w konsekwencji powyższych problemów może wystąpić zagrożenie dobrej reputacji i utraty poparcia społecznego dla władzy, która daną inwestycję realizuje. Realizacja siedmiu projektów niemal równolegle w tym samym obszarze miasta potęguje problemy i zagrożenia. 105

106 Rysunek 19. Powody opóźnień w projektach (na podstawie Raportu przygotowanego wspólnie przez KPMG i Project Management Institute pt. Studium czynników sukcesu w projektach infrastrukturalnych 2010 ) Źródło: Opracowanie własne Po przeprowadzonej analizie dokumentacji i informacji uzyskanych podczas wywiadów, spojrzeniu na Program z różnych punktów widzenia, można stwierdzić, że problemy i zagrożenia związane z jego realizacją układają się w następujące trzy obszary: 6. Strategiczne, w tym: 2. Pozbawienie Miasta kontroli nad realizacją Programu i projektów Powołując Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury, Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. oraz strukturę zarządzania SSS - w taki sposób, jak tego dokonano - władze Miasta, dość skutecznie pozbawiły się możliwości kontroli działania tych instytucji. Program należy do sfery zarządzania publicznego i dlatego można było wprawdzie oddać koordynację nim Instytucji Kultury EC1, ale nie można było pozbawić się wpływu na decyzję w tak wielkim projekcie. Ze względu na specyfikację Instytucji Kultury EC1 głównymi zadaniami, nad którymi powinna się koncentrować jej działalność są zadania związane z rewitalizacją, a więc co do zasady Instytucji Kultury EC1 nie powinno się powierzać innych zadań poza rewitalizacją. Na poziomie Miasta żadna jednostka organizacyjna nie łączy kontroli i pełnej wiedzy o realizacji Programu. Co więcej, oddano inicjatywę prywatnym osobom (tj. Fundacji Tumult i Fundacji Sztuki Świata, które zarządzane są przez prywatne osoby), a zarządzanie oddano instytucji, której statutowe zapisy stwarzają ryzyko powstania patów decyzyjnych. W chwili obecnej współpraca Miasta z Instytucją Kultury EC1 opiera się na konsensusie stron. W sytuacji braku porozumienia stron w 106

107 sprawie obsadzenia stanowiska Dyrektora Naczelnego Instytucji Kultury EC1 nie istnieje opracowany mechanizm zapewnienie ciągłości nadzoru kierowniczego. 3. Brak uświadomienia wspólnoty celów i konieczności współpracy Niemal każda z osób, z którymi prowadzone były wywiady, omawiała nie Program NCŁ, a wycinek sprawy, pojedynczy aspekt, związany czy wynikający z jej obowiązków w Mieście / jednostce. Rozmówcy albo nie potrafili wskazać, w jaki sposób zagadnienie, którym się zajmują wpływa na Program, albo wskazywali na problemy, jednocześnie dodając, że nie są oni odpowiedzialni za ich rozwiązanie. Brak poczucia związania celem przedsięwzięcia, współpracy na rzecz osiągnięcia tego celu, jest najpoważniejszym powodem wszystkich problemów, które do dziś wystąpiły w realizacji poszczególnych projektów. Co więcej, brak poczucia konieczności wspólnego działania dla realizacji wspólnego celu, będzie powodem dalszych problemów. Trudności techniczne, związane z emocjami wśród interesariuszy Programu naturalne dla każdej wielkiej inwestycji nie będą rozwiązywane na drodze konstruktywnej, ale prawdopodobnie nadal będą źródłem wstrzymywania się od działania, niedzielenia się wiedzą i informacjami, być może również wzajemnych oskarżeń. Konieczne jest opracowanie planu szkoleń dla wszystkich uczestników Programu ze strony Miasta, tak, aby każdy poczuł się członkiem dużego zespołu. Podczas takich szkoleń powinny zostać przekazane informacje na temat struktury organizacyjnej Programu, sposobu jej działania oraz tego, jak każdy z uczestników Programu powinien wiązać swoją rolę i zadania w Programie z dotychczasowymi obowiązkami w Mieście. Po drugie, powinno się zapoznać każdą osobę z całością Programu tak, aby każdy mógł zobaczyć i zrozumieć swoją rolę i potencjalny wpływ na osiągnięcie ostatecznego celu. Po trzecie, każdy powinien być poinformowany, z kim i w jaki sposób powinien się komunikować, jeśli napotka problemy związane z realizacją jego zadania albo zauważy problemy w innym obszarze, które mają wpływ na realizację Programu Nowe Centrum Łodzi. 4. Brak opracowania Master Planu NCŁ oraz Mapy Ryzyka NCŁ Master Plan to dokument ujmujący wszystkie projekty składowe i inne zadania niezbędne do zrealizowania Programu Nowe Centrum Łodzi. Powinien on definiować projekty (w aspekcie celu, harmonogramu, interesariuszy, itp.) i zadania Programu (zadania takie jak: monitorowanie ryzyka, monitorowanie postępu, zarządzanie zmianami, zarządzanie informacją, itp.). Powinien również określać powiązania wszystkich projektów i zadań, ich zależności i ścieżkę krytyczną Programu. Mapa Ryzyka NCŁ to zestawienie wszystkich czynników ryzyka poszczególnych projektów i zadań Programu, umożliwiająca monitorowanie tych czynników. To również materiał wyjściowy do opracowania planów działania na wypadek wystąpienia któregokolwiek z tych czynników. Brak opracowania powyższych dokumentów wskazuje na brak konsekwentnego podejścia Miasta do wyzwania, jakim jest realizacja tak wielkiego przedsięwzięcia urbanistycznoinwestycyjnego. Rozpoczęcie przedsięwzięcia, zawieranie umów, zaciąganie zobowiązań 107

108 (finansowych i społecznych) bez opracowania tych dokumentów prowadzi do wielu problemów, które wystąpiły już dziś (np. siedziba firmy Enkev, konieczność opóźnienia części inwestycji z uwagi na planowane zadłużenie Miasta w 2014 i 2015 roku) lub wystąpią w przyszłości (np. prywatyzacja miejskiej spółki mającej siedzibę na terenie NCŁ, roszczenia wykonawców wynikające z braku spójności dokumentacyjnej dla różnych projektów). Brak tych dokumentów uniemożliwia również integrację osób zaangażowanych w realizację Programu i przeprowadzenie szkoleń, o których mowa powyżej. Istniejące dokumenty, w tym Studia Wykonalności zawierające ograniczoną analizę ryzyka (np. Studium Wykonalności przygotowane przez konsorcjum firm: Systra, Arep, BBF (wersja 4, z dnia 01/12/2009)) powinny być wykorzystane do przygotowania Master Planu, po uprzednim ich zaktualizowaniu. Master Plan należy stworzyć w oparciu o istniejące już dokumenty (w tym zakresie Master Plan będzie stanowić podsumowanie istniejących dokumentów), jak również w oparciu o nowe analizy, których dotychczas brakowało. Należy opracować Master Plan i rozpocząć tworzenie Mapy Ryzyka NCŁ dla projektów zgodnie z harmonogramem ich realizacji. Następnie, dokumenty powinny być upowszechnione w odpowiedniej formie wśród wszystkich uczestników Programu osób realizujących zadania z ramienia Miasta, osób nadzorujących Prezydenta Miasta i Rady Miasta, pozostałych interesariuszy, w tym partnerów (głównie PKP i PLK) oraz wykonawców poszczególnych prac budowlanych i planistycznych. Upowszechnienie powinno mieć charakter aktywnej komunikacji, umożliwiającej zrozumienie tych dokumentów i przyjęcie do stosowania. Na podstawie Mapy Ryzyka NCŁ powinien zostać opracowany również katalog czynników ryzyka i sposoby postępowania z nimi. Dzięki temu, pojawienie się jakiegokolwiek zdarzenia powinno uruchamiać zdefiniowane z góry działania odpowiednich osób, co przełoży się na ograniczenie możliwych opóźnień projektowych (czasowych i budżetowych). Pojawiające się, bieżące problemy czekają na podjęcie decyzji, jak je rozwiązać, nie mają przypisanego właściciela, nie jest monitorowany postęp w ich rozwiązywaniu (np. kwestia zakładów Enkev). Co więcej, ich wystąpienie nie staje się motywacją do rozpoczęcia analizy, czy dany problem może wystąpić gdzieś jeszcze w obrębie NCŁ, co prowadzi do powstawania kolejnych ognisk tego samego problemu (np. decyzja o prywatyzacji ZWiK zlokalizowanego na terenie NCŁ). Dodatkowo, posiadanie przez Miasto takich dokumentów jak Master Plan i Mapa Ryzyka Programu NCŁ zwiększać będzie wiarygodność Miasta w opinii potencjalnych partnerów finansujących (instytucje finansowe, inwestorzy prywatni). 5. Nieadekwatna struktura organizacyjna Programu Analizując dokumenty i rozmawiając z wieloma osobami z różnych wydziałów Miasta, trudno dziś powiedzieć, jaka w rzeczywistości jest struktura zarządzania Programem NCŁ. Regulamin organizacyjny Miasta, uchwały dotyczące NCŁ i wynikające z nich porozumienia i umowy ustalają pewne zadania i delegują je na różne instytucje, ale brak jest pełnego podejścia do zagadnienia - część z rozwiązań jest fragmentaryczna, część rozwiązań wprowadza więcej zamieszania niż porządku (np. wielokomitetowa struktura zarządzania projektem Dworzec, bez 108

109 kierownika projektu i właścicieli poszczególnych zadań jedyną osobą odpowiedzialną jest Prezydent Miasta). Struktura organizacyjna Programu powinna ustalać prawa i obowiązki Miasta w zakresie realizacji Programu. Powinna wskazywać kierownika Programu oraz kierowników poszczególnych projektów reprezentujących Miasto, komitet sterujący mogący podejmować decyzje polityczne i kierunkowe oraz będący ze strony Miasta miejscem eskalacji najważniejszych problemów, wskazywać zespoły współpracujące i sztabowe (obsługujące Program). Sposób jej stworzenia i powołania powinien wynikać z analiz (głownie finansowej, podatkowej, prawnej, z punktu widzenia zamówień publicznych) tak, aby Miasto miało nad nią odpowiednią kontrolę, aby mogła ona być sprawnym aparatem zarządzania realizacją Programu przy możliwości wykorzystania dotacji unijnych i optymalizacji podatkowej. Struktura powinna być opisana i wprowadzona dokumentem zwanym Dokument Inicjujący Projekt (DIP). Zgodnie z dobrymi praktykami zarządzania projektami i Programami, bazując na celach przedsięwzięcia DIP opisuje strukturę, która będzie realizowała projekt, wraz z procedurami operacyjnymi koniecznymi dla realizacji tego przedsięwzięcia. 7. Operacyjne i organizacyjne, w tym: Brak opracowania i skutecznego wdrożenia procedur projektowych Procedury projektowe opisują sposób postępowania osób wymienionych w strukturze Programu podczas jego realizacji. W szczególności, procedury te odnoszą się do: sposobu podejmowania decyzji, rozstrzygania kwestii problemowych, dzielenia się informacjami i przechowywaniem (archiwizowaniem) informacji oraz zarządzaniem zmianą (uaktualnianiem). Zgodnie z analizą przedmiotowej dokumentacji brak jest dokumentu, który definiowałby te (albo podobne) sposoby postępowania w odniesieniu do Programu. Ze swej natury, projekty realizowane są przez różne komórki organizacyjne Miasta. W takim wypadku, struktura projektowa biegnie niejako poprzez zastaną strukturę organizacji. Zatem skuteczne wdrożenie procedur projektowych musi opierać się na wprowadzeniu formalnych zapisów do regulaminów organizacyjnych Miasta. Prowadzenie projektu w strukturze hierarchiczno-funkcjonalnej (tradycyjna struktura każdej instytucji z podziałem na piony zgodnie z funkcjami) prowadzi do braku przepływu informacji, utrudnia koordynację i zarządzanie, nie daje możliwości stworzenia jednego zespołu współpracującego dla osiągnięcia wyznaczonego celu. Opracowanie procedur projektowych, a następnie ich efektywne wdrożenie nie jest zadaniem prostym. Zaniechanie rozpoczęcia opracowania i wdrożenia procedur projektowych oznacza zwiększenie ryzyka opóźnień i przekroczenia budżetu projektu i Programu. 6. Brak systemu aktualizacji dokumentów podstawowych Programu oraz zarządzania zmianami Każdy plan musi uwzględniać możliwości jego korekty i aktualizacji. Program NCŁ ulega i będzie ulegał zmianom koncepcyjnym, technicznym, czasowym. Zmiany te mogą wynikać albo z przyczyn wewnętrznych (np. zmiany w zastosowanej technologii) albo strategicznych (np. zmiana koncepcji dla NCŁ) albo zewnętrznych (np. zmiana przepisów). Za każdym razem 109

110 wprowadzenie zmian musi być poprzedzone analizą wpływu tych zmian na pozostałe elementy Programu (głównie projekty i zadania), a w przypadku akceptacji zmiany, odpowiednio zaktualizowane muszą zostać inne dokumenty Programowe i projektowe, w szczególności Master Plan, DIP wraz z procedurami, odpowiednie uchwały i zarządzenia itp. 7. Sposób powołania, ukonstytuowania i umiejscowienia w strukturach miejskich Instytucji Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Miasto, powołując wraz z Fundacją Sztuką Świata Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury nie zabezpieczyło należycie swoich interesów. Instytucji Kultury EC1 powierzono szeroki zakres obowiązków związanych z realizacją Programu, pozbawiając jednocześnie Miasto wpływu na powoływanie Dyrektora Naczelnego Instytucji Kultury EC1. Co więcej struktura organizacyjna na płaszczyźnie relacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 a Miastem jest nieefektywna z punktu widzenia zarządzania. Dwa różne wydziały w strukturach Urzędu Miasta są odpowiedzialne za nadzór nad działalnością Instytucji Kultury EC1 oraz jej dofinansowanie w ramach realizacji projektu rewitalizacji EC1. 8. Brak zorganizowania i wdrożenia zarządzania wiedzą i ciągłością Programu Proces pozyskiwania dokumentów do przeprowadzenia przedmiotowej analizy pokazał, iż nie istnieje jedno repozytorium dokumentów dla Programu NCŁ. Pod pojęciem repozytorium dokumentów rozumie się kompletną informację o lokalizacji wszystkich dokumentów (a nie materialny zbiór wszystkich dokumentów w formie papierowej, bądź cyfrowej). Wykonawca niejednokrotnie był odsyłany do wielu jednostek w Mieście w celu pozyskania dokumentacji. Co więcej, nie została zachowana ciągłość wiedzy pomiędzy pracownikami przejmującymi obowiązki po sobie (np. brak archiwum skrzynki mailowej) oraz nie zapewniona została trwała współpraca pomiędzy pracownikami poszczególnych jednostek w trakcie przekazywania zadań pomiędzy nimi. Przy realizacji wieloletniego przedsięwzięcia tworzy to ryzyko np. odpowiadania na zarzuty kontrolerów i obrony decyzji podejmowanych historycznie. 9. Brak opracowania i wdrożenia zasad komunikacji dotyczącej Programu (wewnętrzna: w Mieście; zewnętrzna: wśród Inwestorów) Komunikacja na poziomie Programu NCŁ i poszczególnych projektów z punktu widzenia jednostek biorących udział w realizacji tożsama jest z raportowaniem i sprawozdawczością przyjętą w regulacjach wewnętrznych. Komunikacja, w rozumieniu projektowym, odbywa się poprzez narady koordynacyjne. Bieżąca komunikacja odbywa się natomiast w sposób rozproszony, poprzez pisma między jednostkami. Nie istnieje żaden system zapewniający, że wszystkie informacje na dany temat trafiają do odpowiedniej jednostki. Z drugiej strony chcąc poznać jakieś zagadnienie trzeba szukać dokumentów we wszystkich jednostkach. 8. Finansowe i prawne, w tym: Brak opracowania Master Planu finansowego Programu Finansowanie Programu NCŁ poprzez poszczególne projekty skupione jest wokół funduszy UE, a dokumentacja tworzona jest na potrzeby pozyskania ww. dofinansowania. Cechą 110

111 charakterystyczną wszystkich źródeł finansowania, z których projekty mogłyby być finansowane, jest wymóg posiadania dokumentacji (studium wykonalności, biznesplanu) dla projektu. Miasto nie opracowało scentralizowanego planu finansowania dla NCŁ grupującego wszystkie nakłady i koszty projektów oraz obejmującego plan utrzymania efektów projektów wraz ze źródłami finansowania. Powinien istnieć partner wspomagający Skarbnika Miasta w analizie nakładów inwestycyjnych związanych z Programem NCŁ i ich uzgadnianiu ze spółkami miejskimi i podmiotami zewnętrznymi. 10. Brak analizy możliwości współpracy z osobami i organizacjami prywatnymi W następstwie przyjętej Uchwały nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. odbył się szereg spotkań z podmiotami prywatnymi w celu pozyskania inwestora strategicznego. Brak koncepcji, która przedstawiałaby i równoważyłaby korzyści dla Miasta i podmiotów prywatnych spowodowało, iż rozmowy zakończyły się fiaskiem. Doświadczenia zrodzone z analizy przyczyn opóźnień projektu Rewitalizacji EC1 (opisane szczegółowo w Raporcie 2) powinny skutkować lepszym przygotowywaniem Miasta do kolejnych inwestycji w ramach Programu NCŁ. Zamawiającym dokumentację projektową ze strony Miasta powinien być podmiot, który będzie w kolejnej fazie inwestycji odpowiedzialny za jej realizację. Dzięki temu do uniknięcia będzie sytuacja, kiedy jednostka Miasta odpowiedzialna za realizację inwestycji będzie rozpoczynać projekt w oparciu o wadliwą dokumentację projektową, przygotowaną przez inna jednostkę miejską. W przypadku konieczności poprawiania dokumentacji projektowej uniknie się w ten sposób także problemu wskazywania winnego odebrania wadliwej dokumentacji projektowej po stronie Miasta (konsekwencje ewentualnych błędów odebranej dokumentacji projektowej będą ponoszone przez jedną i tę sama jednostkę Miasta). Aktualizacja dokumentacji jak pokazuje przykład projektu EC1 Zachód może się pojawić i być koniecznością chroniącą Miasto przed przerwaniem prac budowlanych przez wykonawcę. Każdorazowo Miasto powinno też rozważyć kwestię formuły, w jakiej korzystniej będzie zrealizować daną inwestycję (tryb: buduj, czy projektuj i buduj?). Sytuacja obecna, w jakiej realizowany jest w Mieście Program jest konsekwencją decyzji i działań podejmowanych w Mieście na przestrzeni ostatnich bez mała pięciu lat. Czas ten pozwolił z jednej strony na scementowanie pewnych struktur, z drugiej na rozpad innych. Aby być skutecznie realizowanym w przyszłości, Program wymaga sprawnego zarządzania, którego dotychczas brakowało. Wobec złożonych powiązań Miasta i Partnerów, głównie Instytucji Kultury EC1 oraz FSŚ, dojście do zbudowania sprawnego modelu zarządzania Programem nie jest zadaniem łatwym. 1 Z uwagi na charakter zadań wchodzących w skład Programu (zadania własne) Miasto powinno uniezależnić się od FSŚ w zakresie realizacji Programu NCŁ. Partnerstwo Miasta z FSŚ aktualnie zdominowane jest przez kolejne odsłony sporów silnie nagłaśnianych przez media. Nie służy to ani Programowi, ani władzom miasta, ani Miastu, ani jego mieszkańcom. 111

112 Obecna struktura zarządzania Programem i projektami nie wyposaża Miasta w instrumenty wspierające je w przypadku sporów i konfliktów z Partnerami. Długotrwałe spory przysłaniają oczywiste zalety Programu i szanse, jakie niesie ze sobą Program dla Miasta i jego mieszkańców. Kluczowe zadania dla Miasta, służące powyższemu celowi to: Powołanie Dyrektora Programu NCŁ, Stworzenie Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (ZPNiR NCŁ), Zmiana uchwały Rady Miejskiej dotyczącej Programu, zgodnie z którą: (i) za realizację Programu NCŁ odpowiedzialność przejmuje ZPNiR NCŁ, (ii) zakończeniu ulega partnerstwo z FSŚ przy realizacji Programu i (iii) wykreśla się projekty, z których zrezygnowano. 2 Miasto powinno zapewnić kontynuację realizacji inwestycji rewitalizacji EC1 poprzez odzyskanie kontroli nad Instytucją Kultury EC1. Wobec ryzyk prawnych związanych z przeniesieniem umów z wykonawcami do innych podmiotów, Miasto powinno pozostawić Instytucji Kultury EC1 dokończenie realizacji projektu rewitalizacji EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 oraz Biurem ds. Inwestycji poprzez wdrożenie procedur komunikacji. 3 Miasto powinno niezwłocznie zapewnić sprawny nadzór nad realizacją przebudowy dworca Łódź Fabryczna. Obecnie zadanie to realizowane jest przez Zarząd Dróg i Transportu. W strukturach ZDiT należy w trybie pilnym powołać Zastępcę Dyrektora ZDiT ds. budowy dworca Łódź Fabryczna. Osoba na tym stanowisku zbuduje zespół do nadzoru nad projektem. Wyłonienie Inżyniera Kontraktu projektu dworcowego za kwotę stanowiącą około 30% planowanego budżetu jest z jednej strony normą w przetargach kolejowych, ale z drugiej strony wskazuje na możliwy zaniżony poziom obsługi kontraktu. Fundusze Miasta zaoszczędzone na kontrakcie z Inżynierem kontraktu powinny być przeznaczone na wzmocnienie kadrowe zespołu dworcowego w ZDiT. Optymalny model zarządzania Programem powinien w pierwszej kolejności umożliwiać władzom Miasta skuteczny wpływ na Program NCŁ. Konieczne jest powołanie Dyrektora NCŁ w strukturach Urzędu Miasta, który będzie odpowiadał bezpośrednio przed Prezydentem Miasta. Niezbędne jest stworzenie jednostki wyposażonej w środki i skuteczne narzędzia do zarządzania Programem. W tym celu należy powołać do życia Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (ZPNiR). Natomiast nadzór nad Programem powinien zostać powierzony Komitetowi Sterującemu - Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Rekomendowany 3-poziomowy model zarządzania Programem NCŁ przedstawiono na rysunku poniżej. 112

113 Rysunek poziomy zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi. Źródło: Opracowanie własne Na rysunku poniżej przedstawiono schematycznie nową strukturę zarządczo-planistyczną, czyli stanowisko Dyrektora NCŁ oraz Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ, w strukturze organizacyjnej Urzędu Miasta. 113

114 Rysunek 21. Program Nowe Centrum Łodzi nowa struktura zarządczo-planistyczna w strukturze organizacyjnej UM Źródło: Opracowanie własne Komitet Sterujący NCŁ Zgodnie z najlepszymi praktykami zarządzania programem i projektami nadzór nad Programem NCŁ powierzony zostaje Komitetowi Sterującemu. W szczególnym przypadku, jakim jest Program NCŁ można mówić o sytuacji, w której Komitet Sterujący istnieje, przy jednoczesnej niepełnej strukturze zarządczej Programu. Dla wyłącznych potrzeb budowy dworca Łódź Fabryczna powołano Komitet Sterujący, zgodnie z umową o współpracy z dnia r. Nie zachodzi potrzeba zmian w tym zakresie. W odniesieniu do pozostałych projektów wchodzących w skład Programu, za istniejący Komitet Sterujący należy uznać Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Wobec powyższego, nie zachodzi potrzeba powoływania kolejnego podmiotu zarządczego. Charakterystyka Komitetu Sterującego Programu NCŁ przedstawia się następująco: Komitet Sterujący sprawuje nadzór nad Programem NCŁ, 114

115 Komitet Sterujący w szczególności jest uprawniony do podejmowania kluczowych decyzji dotyczących harmonogramu, zakresu i budżetu Programu NCŁ, W Komitecie Sterującym reprezentowane są interesy Miasta, Przewodniczący Komitetu Sterującego odpowiada za kierowanie pracami Komitetu Sterującego oraz zwoływanie posiedzeń, W przypadku nieobecności Przewodniczącego Komitetu Sterującego, pełnienie obowiązków przejmuje inny członek Komitetu Sterującego wskazany przez Przewodniczącego. Do podstawowych kompetencji Komitetu Sterującego NCŁ należą: Podejmowanie lub wypracowywanie decyzji dotyczących zmian w uzgodnionym sposobie realizacji Programu, zmian zakresu, harmonogramu oraz budżetu Programu, Określenie struktur Programu po stronie Miasta, Analiza i wytyczanie celów i priorytetów biznesowych Programu, Okresowa ocena postępu prac, Nadzór nad realizacją Programu NCŁ, Nadzór w zakresie decyzji podejmowanych przez Dyrektora NCŁ, Podejmowanie decyzji w związku ze zgłaszanymi przez Dyrektora NCŁ ryzykami i problemami, Ustalenie tolerancji dla Dyrektora NCŁ odnośnie budżetu, harmonogramu i zakresu zmian w Programie NCŁ, Motywowanie uczestników Programu NCŁ, Wspieranie Dyrektora NCŁ, Rozstrzyganie sporów wykraczających poza kompetencje Dyrektora NCŁ, Potwierdzenie zakończenia Programu. Na rysunku poniżej przedstawiono syntetycznie formę, charakterystykę i podstawowe kompetencje Komitetu Sterującego Programu NCŁ. 115

116 Rysunek 22. Komitet Sterujący Programu Nowe Centrum Łodzi Źródło: Opracowanie własne Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi jest podmiotem istniejącym w obecnej strukturze organizacyjnej Miasta, osoby wchodzące w skład Kolegium Prezydenta są wyposażone w odpowiednie uprawnienia władcze, stąd nie ma potrzeby wprowadzania jakichkolwiek zmian w tym zakresie, w szczególności nie jest koniecznym powołanie Komitetu Sterującego na mocy odrębnej procedury prawnej. Należy jedynie zaznaczyć, iż z punktu widzenia zarządzania projektem zasadnym jest podkreślenie obecnej roli Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. W tym celu w uchwale zmieniającej uchwałę w sprawie Programu warto wskazać, iż rolę Komitetu Sterującego Programu NCŁ spełnia Kolegium Prezydenta Miasta Łodzi. Dyrektor Programu NCŁ Uwzględniając obecną strukturę organizacyjną Miasta Łódź, rekomenduje się wykorzystanie Biura Strategii Miasta w Departamencie Prezydenta Miasta do zorganizowania w niej stanowiska Dyrektora Programu NCŁ (co przedstawia rysunek poniżej). Dyrektor Programu NCŁ powinien pełnić funkcję osoby koordynującej i scalającej prace związane z Programem NCŁ, realizowane w ramach Urzędu Miasta oraz Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ (o którym mowa poniżej). W tym celu zasadnym jest, aby funkcję Dyrektora Programu NCŁ oraz Dyrektora ZPNiR pełniła ta sama osoba. Osoba ta winna być zatrudniona na stanowisku Dyrektora ZPNiR w ZPNiR w pełnym wymiarze etatu, a nadto - z uwagi na formalną potrzebę 116

117 skuteczności pełnomocnictwa, o którym mowa poniżej - w Biurze Strategii Miasta na stanowisku Głównego Specjalisty, na część etatu. Osobie zatrudnionej w Biurze Strategii Miasta na stanowisku Głównego Specjalisty Prezydent Miasta powinien udzielić pełnomocnictwa specjalnego, dzięki któremu osoba ta mogłaby posługiwać się tytułem Dyrektora Programu NCŁ z zakresem zadań umożliwiającym realizację powierzonej Dyrektorowi Programu NCŁ roli. Należy jednak zaznaczyć, iż powyższe pełnomocnictwo powinno upoważniać Dyrektora Programu NCŁ do wydawania wiążących poleceń określonym pracownikom Urzędu Miasta w zakresie realizacji zadań związanych z Programem NCŁ. W innym wypadku Dyrektor Programu NCŁ nie będzie wyposażony w uprawnienia umożliwiające mu efektywne wypełnienie powierzonych mu zadań. Rysunek 23. Schemat organizacyjny Urzędu Miasta Łodzi z uwzględnieniem stanowiska Dyrektora Programu NCŁ Źródło: Urząd Miasta Łódź, KPMG Do głównych zadań Dyrektora Programu NCŁ należeć będzie: Nadzór i zapewnienie komunikacji pomiędzy Miastem, a Programem NCŁ i poszczególnymi projektami składowymi; Zgłaszanie ryzyk i problemów do Komitetu Sterującego; Nadzór nad tolerancją odnośnie budżetu, harmonogramu i zakresu zmian w Programie NCŁ; 117

118 Zgłaszanie do Komitetu Sterującego potrzeby podjęcia decyzji dotyczących zmian w uzgodnionym sposobie realizacji Programu, zmian zakresu, harmonogramu oraz budżetu Programu NCŁ; Nadzór nad Master Planem Programu NCŁ; Nadzór, kontrola i koordynacja działalności Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ. Utworzenie w ramach struktur organizacyjnych Urzędu Miasta stanowiska Dyrektora Programu NCŁ wymaga zmiany obecnego Regulaminu Organizacyjnego Miasta w drodze zarządzenia Prezydenta Miasta wydanego na podstawie art. 33 ust. 2 ustawy o samorządzie gminnym. Zarządzeniem prezydenta Miasta należy również utworzyć w Biurze Strategii Miasta stanowisko Głównego Specjalisty (Dyrektor Programu NCŁ), na które następnie zostanie zatrudniona osoba wybrana zgodnie z wymogami ustawy o pracownikach samorządowych. Zakład Planowania, Nadzoru i Rozwoju Programu NCŁ Zakład będzie jednostką organizacyjną Miasta nieposiadającą osobowości prawnej, prowadzoną w formie jednostki budżetowej. Nadzór nad działalnością Zakładu sprawują organy Miasta w zakresie ich kompetencji. Zakładem zarządzać będzie Dyrektor ZPNiR przy pomocy zastępcy. Dyrektor Programu NCŁ i Dyrektor ZPNiR NCŁ to jedna i ta sama osoba. Dzięki takiemu rozwiązaniu zapewniona zostanie sprawna komunikacja pomiędzy sferą samorządową, reprezentowaną przez Miasto i sferą zarządczą, reprezentowaną przez Program NCŁ (rozumiany, jako projekt zarządczy). Charakterystyka Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ: Przedmiotem działalności Zakładu jest: (i) obsługa procesów inwestycyjnych w odniesieniu do kluczowych zadań inwestycyjnych Programu NCŁ, wskazanych przez Prezydenta Miasta Łodzi, (ii) pełnienie funkcji inwestora zastępczego w odniesieniu do przyjętych do realizacji zadań inwestycyjnych i remontowych Programu NCŁ, (iii) świadczenie usług specjalistycznych określonych prawem budowlanym; Zakład jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa pracy; Czynności w sprawach z zakresu prawa pracy wobec pracowników Zakładu dokonuje Dyrektor ZPNiR NCŁ; Czynności w sprawach z zakresu prawa pracy wobec Dyrektora ZPNiR NCŁ dokonuje Prezydent Miasta; Organizacje i zasady funkcjonowania Zakładu określa regulamin organizacyjny nadany przez Dyrektora ZPNiR NCŁ; Zakład prowadzi gospodarkę finansową i rozlicza się na zasadach przewidzianych dla jednostek budżetowych; Podstawą gospodarki finansowej Zakładu jest roczny plan finansowy, obejmujący dochody i wydatki; Zakład posiada odrębny rachunek bankowy; Zakład prowadzi dokumentację zgodnie z obowiązującymi przepisami; 118

119 Zasady wynagradzania pracowników Zakładu określa regulamin nadany przez Dyrektora ZPNiR NCŁ; Zakład kontroluje i nadzoruje realizatora/realizatorów projektów wchodzących w skład Programu NCŁ. Główne zadania Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ: Opracowanie koncepcji realizacji celów uchwały Rady Miejskiej ws. Programu NCŁ; Opracowanie Master Planu Programu; Indywidualna analiza i ocena realizacji projektów wchodzących w skład Programu, w tym: (i) analiza formuły wykonania projektu z punktu widzenia Miasta, (ii) analiza i ocena przedmiotu realizacji, (iii) formuła przygotowania procesu inwestycyjnego, (iv) określenie ram czasowych realizacji projektu, (v) określenie możliwych wariantów partnerstwa projektowego, (vi) określenie budżetu, jakim Miasto dysponować będzie na potrzeby projektu; Przygotowanie analizy właścicielskiej i ekonomicznej gruntów na obszarze objętym Programem; Przygotowanie projektów nowych na obszarze objętym Programem; Przygotowanie i prowadzenie działań promocyjnych Programu. Rysunek 24. Rola Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju NCŁ w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Źródło: Opracowanie własne 119

120 Zakład Planowania Nadzoru i Rozwoju NCŁ będzie odpowiednikiem Biura Zarządzania Programem (Program Management Office, PgMO), którego role w zarządzaniu programem opisano szczegółowo w Raporcie 3 (w rozdziale 2). Przedstawiony tam schemat organizacyjny ZPNiR oraz opis struktury organizacyjnej obejmują sytuację początkową (doraźną), od jakiej rekomenduje się rozpocząć działanie ZPNiR. W trakcie realizacji Programu NCŁ (zakładając, że liczba prowadzonych jednocześnie projektów będzie wyższa od obecnej), struktura i wielkość ZPNiR powinny być dostosowane (powiększone) stosownie do wymogów Programu NCŁ. W Raporcie 3 przedstawiono (jako możliwy benchmark ) bardzo rozbudowaną z punktu widzenia aktualnych potrzeb Miasta Łodzi - strukturę organizacyjną Stołecznego Zarządu Rozbudowy Miasta rozwiązania organizacyjnego wypracowanego w Warszawie na przestrzeni kilkudziesięciu lat. ZPNiR powinien przejąć rolę istniejącego Zespołu Koordynacyjnego powołanego do projektu dworca Fabryczna. Istniejący Zespół Koordynacyjny powinien być zlikwidowany, a w zamian Zakładowi Planowania Nadzoru i Rozwoju powinny być przypisane zadania dotychczas realizowane przez Zespół Koordynacyjny. ZPNiR powinien dla każdego projektu indywidualnie rozważyć zasadność powoływania zespołów koordynacyjnych. Nie rekomenduje się powoływania zespołów koordynacyjnych obligatoryjnie dla każdego projektu, a jedynie tam, gdzie istnieje do tego dostateczne uzasadnienie. Dyrektor Programu NCŁ nie jest nową jednostką organizacyjną UM. Dyrektor Programu NCŁ jest specjalną formułą pełnomocnictwa Prezydenta Miasta Łodzi. Dyrektor Programu NCŁ, do czasu wprowadzenia docelowych procedur komunikacji, powinien komunikować się z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi UM poprzez Komitet Sterujący NCŁ, czyli Kolegium Prezydenta. Rozwiązanie takie uchroni przed niekorzystną, potencjalnie konfliktogenną sytuacją, w której jednostka organizacyjna UM będzie mieć do wykonania zadanie powierzone przez Dyrektora NCŁ bez uwzględnienia w obiegu informacji jednostki bezpośrednio nadzorującej jednostkę, której Dyrektor Programu NCŁ powierzył zadanie. Strumień finansowania z Budżetu Miasta dotychczas kierowany do Instytucji Kultury EC1 na działalność związaną z koordynacją Programu NCŁ powinien być przekierowany na ZPNiR, równolegle z powierzeniem ZPNiR zadań związanych z Programem NCŁ. Zakładowi powinny być powierzone wszystkie zadania budżetowe związane z realizacją Programu NCŁ, z wyjątkiem zadań będących w końcowej fazie realizacji (np. Studium Wykonalności tunelu) oraz zadań w zaawansowanej fazie realizacji, gdzie analiza kosztów i korzyści przemawia na niekorzyść przeniesienia zadania (np. Rewitalizacja EC1). ZPNiR powinien przygotować i wdrożyć procedury usprawniające procesy nadzoru i komunikacji, konieczne do sprawnej realizacji Programu NCŁ, zgodnie z najlepszymi praktykami PgMO (PgMO Program Management Office, szczegółowy opis PgMO znajduje się w Raporcie 3). W celu powołania ZPNiR Rada Miejska powinna podjąć uchwałę o utworzeniu nowej jednostki budżetowej ZPNiR oraz o nadaniu statutu ZPNiR. Należy podkreślić, iż głównym aktem 120

121 prawnym regulującym organizację i funkcjonowanie ZPNiR (jednostki budżetowej) jest statut nadany przez Radę Miejską. Statut ZPNiR powinien określać mienie (środki obrotowe i trwałe) przekazywane ZPNiR w zarząd. Konieczność przekazania ZPNiR odpowiednich środków obrotowych i trwałych wynika zarówno z ustawy o finansach publicznych jak i celu, dla którego jest tworzony ZPNiR. Ponadto statut ZPNiR powinien określać co najmniej przedmiot działalności ZPNiR odpowiadający wyżej opisanym zadaniom ZPNiR. ZDiT Od dnia 1 maja 2012 r., zgodnie z Zarządzeniem Nr 2160/VI/12 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia 25 kwietnia 2012 r., obowiązuje nowy regulamin organizacyjny ZDiT. Schemat organizacyjny ZDiT, zgodny z Zarządzeniem Nr 2160/VI/12, przedstawiono na rysunku poniżej. Rysunek 25. Schemat organizacyjny ZDiT Źródło: UM w Łodzi Zgodnie z postanowieniami regulaminu organizacyjnego ZDiT, Zastępca Dyrektora ds. Inwestycji i Remontów nadzoruje i koordynuje działalność Wydziału Funduszy Zewnętrznych oraz Wydziału Projektów Inwestycyjnych i Remontowych. Wydział Projektów Inwestycyjnych i Remontowych składa się z Zespołu Projektów Kluczowych I, Zespołu Projektów Kluczowych II oraz Zespołu Inwestycyjno-Remontowego. Zespoły Projektów Kluczowych mają zdefiniowane projekty inwestycyjne, które zobowiązane są przygotować i zrealizować. Zespół Projektów Kluczowych I odpowiada za projekt Trasy Górnej oraz Trasy W-Z; Zespół Projektów Kluczowych II odpowiada za budowę Węzłów Multimodalnych przy liniach kolejowych, dworcach kolejowych i autobusowych zlokalizowanych na terenie miasta oraz budowę obiektów związanych z budową systemu Łódzkiej Kolei Aglomeracyjnej. Zespół Inwestycyjno-Remontowy odpowiada za przygotowanie i realizację drogowych projektów inwestycyjnych i remontowych zlokalizowanych na terenie miasta. W obecnej strukturze organizacyjnej ZDiT Zespół Projektów Kluczowych II, odpowiedzialny za projekt budowy Dworca Łódź Fabryczna, jest zlokalizowany na najniższym szczeblu, na równi z innymi zespołami projektowymi. Taka struktura organizacyjna, w ocenie Wykonawcy, 121

122 nienależycie eksponuje rangę i znaczenie projektu Dworca Łódź Fabryczna w strukturze organizacyjnej ZDiT. W związku z powyższym, Wykonawca rekomenduje podniesienie rangi zespołu ds. budowy Dworca Łódź Fabryczna oraz zorganizowanie pionu inwestycji i remontów w ZDiT w sposób dostosowany do zarządzania projektowego. Rekomendowany schemat organizacyjny ZDiT przedstawiony jest na rysunku poniżej. Rysunek 26. Rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Źródło: Opracowanie własne W miejsce obecnej struktury organizacyjnej zorientowanej pionowo, Wykonawca rekomenduje wprowadzenie struktury organizacyjnej zorientowanej poziomo. W rekomendowanej strukturze organizacyjnej na czele każdego zespołu projektowego stoi Zastępca Dyrektora ds. Projektu. Wykonawca rekomenduje także włączenie Wydziału Funduszy Zewnętrznych, aktualnie odrębnej komórki ZDiT, do zespołów projektowych. Przyjęcie takiego rozwiązania prowadziłoby do ograniczenia liczby poziomów struktury organizacyjnej, zintegrowania pracowników wokół określonych projektów i poprawy komunikacji projektowej. W przypadku nieskorzystania z rekomendacji Wykonawcy przedstawionej powyżej, Wykonawca rekomenduje zmianę struktury organizacyjnej ZDiT, polegającą na stworzeniu zespołów projektowych dedykowanych zdefiniowanym projektom i włączeniu Wydziału Funduszy Zewnętrznych w struktury zespołów projektowych i pozostawieniu nadzoru i koordynacji w rękach Zastępcy Dyrektora ds. Inwestycji i Remontów. Schemat organizacyjny takiej struktury przedstawiono na rysunku poniżej. 122

123 Rysunek 27. Alternatywny rekomendowany wariant schematu organizacyjnego ZDiT Źródło: Opracowanie własne Zgodnie z zapisami wniosku o dofinansowanie projektu Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna na działania informujące i promujące przewidziany jest budżet (koszty kwalifikowane netto) w wysokości zł., a na koszty zarządzania budżet (koszty kwalifikowane netto) zł. Razem budżet przeznaczony na działania informującopromocyjne i zarządzanie to kwota kwalifikowana netto: zł. (słownie: jedenaście milionów siedemset osiemdziesiąt dwa tysiące dwieście sześćdziesiąt złotych). ZDiT wyłoni podmiot/podmioty wspomagające w procedurze prawidłowego wdrażania i realizacji Projektu w zakresie: (i) doradztwa technicznego (opinie techniczne, opiniowania zmian prowadzonych przez Inżyniera Kontraktu), (ii) doradztwa formalno-prawnego (opinie prawne, administracja, procedury) oraz (iii) doradztwa finansowego (przygotowanie wniosków o płatność, harmonogramów realizacji projektu, rozliczanie projektu, księgowanie kosztów, doradztwo w zakresie kwalifikowalności). W związku z powyższym nie jest wymagane powołanie oddzielnych komórek w ramach struktury ZDiT a jedynie zespołu zajmującego się nadzorem i koordynacją prac podmiotu zewnętrznego. Zespół zostanie powołany w formie zarządzenia przez Dyrektora Zarządu ZDiT (zgodnie z regulaminem organizacyjnym). Zespół ten powinien składać się z 5-7 osób, w szczególności z osób o kwalifikacjach szczegółowo opisanych w Raporcie 3. Zespół powinien w ramach wykonywanych zadań współpracować z innymi jednostkami ZDiT. Komunikacja w Programie NCŁ Z punktu widzenia władz Miasta niezwykle ważną kwestią jest otrzymywanie informacji na czas i ich wiarygodność. Dotychczas przepływ informacji o projektach i Programie był niewystarczający. Istniejąca do dziś struktura zarządzania Programem i projektami nie odpowiada wymogom sprawnej komunikacji. Na rysunku poniżej przedstawiono schemat komunikacji w rekomendowanym modelu zarządzania Programem NCŁ. 123

124 Rysunek 28. Kierunki przepływu informacji w rekomendowanej strukturze zarządzania Programem NCŁ Źródło: Opracowanie własne Konieczne jest wprowadzenie systemu raportowania, na który składałby się wdrożony zestaw procedur Programu wspieranych przez narzędzie IT oraz zakontraktowanie na zasadach outsourcingu niezależnego Biura Monitorowania Programu (BMP), które zapewniłoby jakość dla systemu. Szczegółowo rekomendację stworzenia platformy monitoringowej w oparciu o funkcjonalne narzędzie IT opisano w Raporcie 3. Połączenie systemu raportowania i wpierającego systemu IT dawałoby gwarancję pełnego nadzoru nad monitorowaniem Programu NCŁ. 124

125 Rysunek 29. Rola Biura Monitorowania Programu w schemacie rekomendowanego modelu zarządzania Programem Źródło: Opracowanie własne Konieczne zmiany w zarządzaniu Programem NCŁ - trzy wyzwania Stan obecny zarządzania Programem to wynik procesu trwającego, jak już wspomniano w opisie stanu obecnego, bez mała pięć lat. Dlatego konieczne zmiany w zarządzaniu Programem, przed którymi stoi dzisiaj Miasto, należy traktować jako wyzwania. Wykonawca identyfikuje trzy kluczowe wyzwania stojące przed Miastem (wyzwanie drugie podzielono na części (a) i (b), ponieważ z jednej strony dotyczy kwestii jednego projektu inwestycyjnego, a z drugiej strony jeden projekt inwestycyjny podzielony jest na dwa odrębne zadania inwestycyjne o odmiennym stanie prawnym). Wyzwanie pierwsze: przyszłość Instytucji Kultury EC1 Po pierwsze, należy dołożyć wszelkich możliwych starań, aby uzyskać porozumienie z FSŚ, dla dobra publicznego. Rekomenduje się gruntowne rozważenie możliwości wykorzystania instytucji mediatora i przedstawienie FSŚ projektu nowego statutu Instytucji Kultury EC1 w kształcie zabezpieczającym należycie interesy Miasta. Powodzenie mediacji byłoby najbardziej pożądanym rozwiązaniem obecnej sytuacji. Jednak złożoność relacji pomiędzy Miastem i FSŚ może prowadzić do wniosku, że prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia na drodze mediacji jest znacznie ograniczone. Tym niemniej, Wykonawca rekomenduje podjęcie przez Miasto takich działań. 125

126 W przypadku niepowodzenia mediacji rekomenduje się rozważenie powołania nowej instytucji kultury lub pozostawienie Instytucji Kultury EC1 w obecnym kształcie i pozostawienie jej zadania realizacji projektu Rewitalizacji EC1 Wschód i Zachód do końca. Wyzwanie drugie (a): przyszłość projektu rewitalizacji EC1 Wschód. W nawiązaniu do wyzwania pierwszego powyżej, powołanie nowej instytucji kultury dla realizacji tego Projektu może okazać się rozwiązaniem nieefektywnym z uwagi na aspekty prawne, omówione szczegółowo w Raporcie 3. Wykonawca, biorąc pod uwagę aspekty prawne (w szczególności art. 254 k.c.) nie rekomenduje powierzenia realizacji tego Projektu nowej instytucji kultury. Przelew i wstąpienie w miejsce dłużnika - jako przeniesienie praw i obowiązków - z umowy z Konsorcjum Skanska na nową instytucję kultury po pierwsze nie przyniosłoby zamierzonego efektu, gdyż nowa instytucja nie mogłaby skutecznie wykazywać się uprawnieniem do dysponowania gruntem na cele budowlane, a po drugie skuteczność takiej umowy mogłaby być podważana z uwagi na to, że przelew (a więc przeniesienie wierzytelności z umowy) mogłoby by sprzeciwiać się właściwości zobowiązania (art in fine k.c.), którego przyczyna prawna leży m. in. w wykorzystywaniu uprawnień z nieprzenoszalnego użytkowania. Rekomendacja: Zakończenie realizacji Projektu EC1 Wschód należy pozostawić w kompetencji Instytucji Kultury EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy IK EC1 i UMŁ poprzez implementację procedury komunikacji. Wyzwanie drugie (b): przyszłość projektu rewitalizacji EC1 Zachód W przypadku, gdyby doszło do porozumienia Miasta z FSŚ wyzwanie to stałoby się bezprzedmiotowe. W wypadku odmiennym, możliwym byłoby przeniesienie zadań związanych z realizacją projektu EC1 Zachód do Biura ds. Inwestycji. Konieczna byłaby w takiej sytuacji zmiana partnera we wniosku o dofinansowanie oraz przelew i wstąpienie w miejsce dłużnika (przeniesienie praw i obowiązków) w zakresie umowy z Konsorcjum PORR. Niemniej jednak wskazać należy, że z przeniesieniem tych praw i obowiązków z umowy, której stroną jest obecna Instytucja Kultury EC1 wiążą się ryzyka prawne, omówione szczegółowo w Raporcie 3. Szczegółowa analiza prawna przeprowadzona w tym zakresie przez Wykonawcę (Raport 3) prowadzi do wniesienia rekomendacji przedstawionej poniżej. Rekomendacja: Zakończenie realizacji Projektu EC1 Zachód należy pozostawić w kompetencji Instytucji Kultury EC1 przy jednoczesnym usprawnieniu komunikacji pomiędzy IK EC1 i UMŁ poprzez implementację procedury komunikacji. Wyzwanie trzecie: przyszłość zarządzania Programem oraz pozostałymi projektami wchodzącymi w skład Programu Rekomenduje się, co opisano szczegółowo w powyższej części rozdziału: (i) zmianę uchwały Rady Miejskiej; (ii) powołanie Dyrektora Programu NCŁ, (iii) powołanie Zakładu Planowania, Nadzoru i Rozwoju Programu NCŁ. 126

127 Schematycznie, trzy wyzwania stojące przed Miastem wraz z możliwymi scieżkami dojścia przedstawiono na poniższym rysunku. Rysunek kluczowe wyzwania dla Miasta. Najważniejsze elementy nowej struktury organizacyjnej NCŁ schematy ścieżek dojścia Źródło: Opracowanie własne Analiza opcji umożliwiających Miastu zapewnienie realnej kontroli nad Instytucją Kultury EC1 Wykonawca, w oparciu o obszerną dokumentację oraz liczne opinie prawne, do jakich miał dostęp, rozważał scenariusze, jakie są możliwe z punktu widzenia Miasta, aby możliwe było osiągnięcie sprawnego modelu zarządzania Programem NCŁ, którego elementem składowym powinno być zapewnienie Miastu należytej kontroli nad Instytucją Kultury EC1. Główne analizowane opcje skierowane na cel zapewnienia Miastu realnej kontroli nad Instytucją Kultury EC1 przedstawia schematycznie poniższy rysunek. Opcja 1. Najszybszą do wdrożenia rekomendowanego modelu zarządzania, ale jednocześnie mało realną, bo wcześniej przez Miasto proponowaną Partnerowi - FSŚ, jest opcja osiągnięcia porozumienia pomiędzy Miastem i FSŚ. Wariant taki służyłby dobru ogólnemu i umożliwiałby kontynuację Programu bez zasadniczych sporów i konfliktów. Miasto odniosłoby korzyści o charakterze wizerunkowym poprzez wykazanie się umiejętnością skutecznego rozwiązywania narosłych przez ostatnie lata głośnych sporów z FSŚ. Dla potrzeb skuteczności takiego procesu dochodzenia do porozumienia przez strony Wykonawca rekomenduje powołanie instytucji mediatora. Wadą takiej opcji jest niewielkie prawdopodobieństwo uzyskania porozumienia 127

128 pomiędzy stronami oraz, nawet przy założeniu rzeczywistej gotowości stron do osiągnięcia porozumienia, czas potrzebny na wypracowanie takiego porozumienia. Zwłoka we wdrożeniu skutecznego zarządzania Programem, trwająca od bez mała pięciu lat, może osiągnąć stan krytyczny i przesądzić o ostatecznych rezultatach Programu. Opcja 2. Zmiana statutu Instytucji Kultury EC1 poprzez podjęcie uchwały przez Radę Miejską, bez zgody FSŚ. Zmiana statutu, w tym przede wszystkim wpływ Miasta na powoływanie dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1, pozwalałaby Miastu na zapewnienie sobie kontroli nad Instytucją Kultury EC1. Jednakże jednostronna zmiana statutu Instytucji mogłaby być zaskarżona przez FSŚ. Istnieje ryzyko wyroku sądu niekorzystnego dla Miasta, a opinie prawne w tej sprawie są sprzeczne. Mając na względzie precedensowy charakter niniejszej sprawy i związane z tym trudności w przewidzeniu wyniku postępowania sądowego, zasadnym jest podjęcie kroków zmierzających do zmiany statutu Instytucji Kultury EC1 jedynie w sposób zapewniający sprawną kontynuację projektów wchodzących w skład Programu NCŁ. Miasto powinno przede wszystkim zagwarantować, aby do czasu wydania przez sąd prawomocnego wyroku w sprawie zmiany statutu Instytucji Kultury EC-1 nie zmieniano obsady stanowiska Dyrektora Naczelnego IK EC-1. Przy zapewnieniu niezmienności obsady stanowiska Dyrektora Naczelnego IK EC-1 do czasu wydania przez sąd prawomocnego wyroku, projekt rewitalizacji EC-1 byłby realizowany nadal (prawdopodobnie dokończony) przez IK EC-1, Miasto mogłoby wcielić w życie rekomendowany model zarządzania Programem NCŁ. Zapewniona byłaby w ten sposób kontynuacja realizacji krytycznych obecnie, bo będących w fazie realizacji, projektów Programu NCŁ (tj. projektu rewitalizacji EC-1 oraz projektu Fabryczna) oraz prowadzone byłyby niezbędne prace przygotowawcze w odniesieniu do przyszłych projektów Programu NCŁ. W przypadku niekorzystnego dla Miasta wyroku sądu Miasto nie poniosłoby w takiej sytuacji istotnych strat, natomiast wyrok korzystny dla Miasta pozwalałby Miastu na wykazanie, że Miasto skutecznie wykazało się należytą starannością w zapewnieniu kontroli Miasta nad Instytucją Kultury EC-1. Szczegółowy opis aspektów prawnych zagadnienia opisano w Raporcie nr 1. Opcja 3. Wykonawca poddał analizie również opinię prawną prof. n. UŁ dr hab. Barbary Jaworskiej-Dębskiej. Zgodnie z opinią autorki, Miasto oraz FSŚ powinny dla dobra wspólnego dojść do porozumienia z zakresie zmiany statutu Instytucji Kultury EC1 w trybie koncyliacyjnym. Wykonawca (KPMG) w pełni podziela takie stanowisko, choć mając na względzie spór pomiędzy Miastem a FSŚ takie rozwiązanie wydaje się mało prawdopodobne do skutecznego zrealizowania. W dalszej kolejności autorka opinii wskazuje, iż możliwym jest zaskarżenia uchwały o utworzeniu oraz prowadzeniu Instytucji Kultury EC1 przez wojewodę w trybie art. 94 ust. 2 ustawy o samorządzie gminnym, gdyż uchwała o utworzeniu Instytucji Kultury EC1 zostałazdaniem autorki wydana z naruszeniem prawa. W opinii Wykonawcy uchwała w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1 nie została podjęta z istotnym naruszeniem prawa i biorąc pod uwagę ryzyko spowodowania paraliżu funkcjonowania Instytucji Kultury EC1 w przypadku orzeczenia sądu o nieważności uchwały o utworzeniu Instytucji Kultury EC1-128

129 Wykonawca nie rekomenduje zaskarżenia uchwały w trybie, o którym mowa powyżej. Szczegółowo do opinii prof. Jaworskiej-Dębskiej Wykonawca odniósł się w Raporcie nr 1. Opcja 4. Powołanie nowej instytucji kultury. Powołanie nowej instytucji kultury wiązałoby się jednakże z funkcjonowaniem przez pewien czas w mieście dwu instytucji o tym samym charakterze. Ponadto, należy się liczyć z trudnościami z przeniesieniem praw i obowiązków wynikających z umów na nowy podmiot. Wymaga również podkreślenia, iż podstawowym celem nowej instytucji kultury powinno być prowadzenie działalności kulturalnej, co wynika wprost z ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. W przeważającej mierze działalność nowej instytucji kultury powinna polegać na prowadzeniu działalności kulturalnej. Rysunek 31. Opcje skierowane na cel zapewnienia Miastu realnej kontroli nad IK EC1 Źródło: Opracowanie własne Zakończenie Program Nowe Centrum Łodzi jest śmiałym zamierzeniem urbanistyczno-inwestycyjnym, realizowanym od niemal pięciu lat dla dobra mieszkańców Łodzi. Jednak, z perspektywy cyklu życia Programu NCŁ, to dopiero etap dojrzałego startu (żaden projekt Programu nie został jeszcze ukończony, wiele jest nadal w fazie koncepcji). Przez włodarzami Miasta stoi dzisiaj odpowiedzialne zadanie uporządkowania struktury zarządzania Programem i przyjęcia dalekowzrocznej strategii zapewniającej skuteczne zrealizowanie Programu NCŁ w nadchodzących latach. Należy podkreślić, że jeśli Miasto zdecyduje się na wprowadzenie w życie przedstawionych w tym opracowaniu opartych na najlepszych praktykach - rekomendacji, będzie to równoznaczne z rozwiązaniem o charakterze pionierskim w Polsce. 129