UCHWAŁA Nr 70/2012 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 23 października 2012 r.

Transkrypt

1 UCHWAŁA Nr 70/2012 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 23 października 2012 r. w sprawie przyjęcia dokumentu pt. Strategia Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie na lata Na podstawie 44 pkt 1 Statutu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie, stanowiącego załącznik do uchwały nr 174/III/III/2007 Senatu PWSZ w Koninie z dnia 13 marca 2007 r. w sprawie uchwalenia statutu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie (z późn. zm.) uchwala się, co następuje: 1 Rada Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie przyjmuje dokument pt. Strategia Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie na lata stanowiący załącznik do uchwały. 2 Rada Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie popiera działania władz Wydziału służące realizacji celów strategicznych, sformułowane w kartach strategicznych zawartych w dokumencie. 3 Wykonanie uchwały powierza się Dziekanowi Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie. Uchwała wchodzi w życie z dniem podjęcia. 4 Przewodniczący Rady Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie /-/ dr Artur Zimny RADCA PRAWNY /-/Wojciech Prałat

2 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W KONINIE WYDZIAŁ SPOŁECZNO-TECHNICZNY STRATEGIA ROZWOJU WYDZIAŁU SPOŁECZNO-TECHNICZNEGO PWSZ W KONINIE NA LATA Konin, październik 2012

3 Szanowni Państwo, z wielką przyjemnością przekazuję w Państwa ręce dokument pt. Strategia Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie na lata Strategia stanowi zbiór uporządkowanych zamierzeń, które wyznaczają kierunki rozwoju Wydziału na najbliższe lata, a jednocześnie tworzą odpowiednie relacje między obecnymi i przyszłymi zasobami a celami. W trakcie określania celów uwzględniony został stan zasobów materialnych i niematerialnych Wydziału, prognozowane kierunki zmian zachodzących w otoczeniu bliższym i dalszym, jak również aspiracje władz i pracowników Wydziału. Dokument jest rezultatem kilkumiesięcznych dyskusji i konsultacji z szerokim gronem interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Chciałbym w tym miejscu złożyć serdeczne podziękowania wszystkim, którzy przyczynili się do powstania strategii, a w szczególności członkom Komisji ds. Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego. Mając pełną świadomość wysiłku i zaangażowania włożonego w proces budowania strategii, tym bardziej cieszę się, że mogą zaprosić Państwa do lektury niniejszego dokumentu. Pragnę jednoznacznie podkreślić, że przyjęta przez Radę Wydziału Społeczno-Technicznego strategia rozwoju pozwoli nie tylko wypełnić zapisy znowelizowanej ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. Jestem przekonany, że wdrożenie strategii przyczyni się przede wszystkim do skuteczniejszego konkurowania na wolnym rynku edukacyjnym, lepszego dostosowania się do dynamicznych zmian zachodzących w sferze regulacyjnej, demograficznej, gospodarczej i społeczno-kulturowej, a jednocześnie zaowocuje dalszym harmonijnym rozwojem Wydziału i w konsekwencji rozwojem Uczelni i regionu konińskiego. Mam nadzieję, że wszyscy studenci, słuchacze i pracownicy Wydziału odczują w najbliższych latach, że mają wpływ na realizację strategii. Wierzę, że wspólnie uda nam się zbudować silny i nowoczesny Wydział Społeczno-Techniczny PWSZ w Koninie. Dziekan Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie /-/ dr Artur Zimny

4 ZAŁOŻENIA STRATEGII, METODOLOGIA I ETAPY PRAC Strategia Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego PWSZ w Koninie na lata jest kluczowym dokumentem wydziałowym, określającym misję i cele rozwoju, do osiągnięcia których powinny dążyć władze Wydziału i cała społeczność akademicka. Dokument został opracowany w oparciu o rezultaty dyskusji prowadzonej w środowisku akademickim oraz opinie płynące z otoczenia społeczno-gospodarczego. Prace nad strategią rozpoczęły się we wrześniu 2011 roku, wraz z początkiem kadencji nowych władz Wydziału. Sformułowana została wówczas wstępna propozycja misji oraz celów strategicznych i operacyjnych. W działaniach analityczno-diagnostycznych oraz przy formułowaniu misji i celów wykorzystano takie metody analizy, jak: dedukcja, indukcja, porównania w czasie i przestrzeni, analiza wskaźnikowa. Analizy strategicznej Wydziału dokonano przy wykorzystaniu popularnej metodologii SWOT (S silne strony, W słabe strony, O szanse, T zagrożenia), uwzględniając czynniki otoczenia zewnętrznego, wyznaczone przez metodologię PEST (P polityczne, E ekonomiczne, S społeczne, T technologiczne). Z kolei cele strategiczne zostały skonstruowane zgodnie z zasadą SMART (S skonkretyzowane, M mierzalne, A akceptowalne, R realne, T terminowe). Prace nabrały szybszego tempa w maju 2012 roku, a więc w momencie, gdy znana była ostateczna wersja nowej strategii rozwoju Uczelni. W trakcie kilku posiedzeń, a następnie w formie konsultacji prowadzonych drogą elektroniczną, członkowie Komisji ds. Rozwoju Wydziału Społeczno-Technicznego, której działania były koordynowane bezpośrednio przez Dziekana Wydziału, wypracowali finalną propozycję zapisów strategii rozwoju. Równolegle, w okresie od maja do października 2012 roku, z przedstawicielami społeczności akademickiej i otoczenia społeczno-gospodarczego prowadzone były wirtualne konsultacje poszczególnych elementów strategii. Rezultaty tych konsultacji zostały odzwierciedlone w niniejszym dokumencie, który został przyjęty uchwałą Rady Wydziału Społeczno- Technicznego PWSZ w Koninie w dniu 23 października 2012 roku. Strategia uwzględnia zapisy ujęte w dwóch strategiach rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce w perspektywie do 2020 roku 1, a przede wszystkim wpisuje się w Strategię Rozwoju Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie na lata Misja Wydziału jest zbieżna z misją Uczelni, natomiast cele strategiczne Wydziału są zgodne z celami strategicznymi PWSZ w Koninie. Podkreślić należy, że w strategii uwzględniono również aktualne zjawiska i tendencje zachodzące w różnych sferach życia społecznogospodarczego, na trzech poziomach regionalnym, krajowym i międzynarodowym. W związku z tym strategia będzie podlegała aktualizacji wraz z pojawieniem się nowych uwarunkowań i czynników determinujących potrzebę nowego spojrzenia na przyszłe działania Wydziału w poszczególnych obszarach jego funkcjonowania. 1 Zob. Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku drugi wariant, Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 2010; Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego: Projekt środowiskowy, Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Warszawa 2009.

5 ANALIZA STRATEGICZNA Rzetelna i wiarygodna analiza strategiczna Wydziału ma fundamentalne znaczenie dla zdefiniowania celów strategicznych i operacyjnych. Została ona przeprowadzona przy udziale społeczności akademickiej, za pomocą metodologii SWOT, czyli analizy silnych i słabych stron Wydziału oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Rezultaty prac analitycznych zostały przedstawione poniżej. S silne strony szeroka oferta studiów pierwszego stopnia kompetentna kadra dydaktyczna dobrze wyposażona baza dydaktyczna doświadczenie w realizacji projektów unijnych dobrze rozwinięta współpraca z zagranicą dobre relacje z uczelniami akademickimi organizowanie konferencji i seminariów naukowych bogata oferta studiów podyplomowych relatywnie niski koszt studiowania dostępność komunikacyjna wydziału W słabe strony uzależnienie od kadry dydaktycznej z dużych ośrodków akademickich prowadzenie tylko jednego kierunku inżynierskiego słabo rozwinięta współpraca z otoczeniem biznesowym zbyt mała liczba przedmiotów oferowanych w języku obcym znikome wykorzystanie e-learningu w procesie dydaktycznym ograniczone możliwości finansowe wydziału mała liczba udogodnień architektonicznych dla osób niepełnosprawnych mała liczba miejsc parkingowych dla studentów O szanse brak konkurencyjnej uczelni publicznej w regionie wzrost zainteresowania kierunkami technicznymi dobre kontakty z instytucjami samorządowymi wzrost oczekiwań edukacyjnych pracodawców wobec pracowników rosnąca świadomość potrzeby uczenia się przez całe życie możliwości pozyskiwania studentów zagranicznych dogodne położenie komunikacyjne wydziału nowy okres programowania funduszy europejskich niższe koszty utrzymania w regionie w porównaniu z dużymi ośrodkami akademickimi T zagrożenia postępujący niż demograficzny migracja młodzieży na studia do dużych ośrodków akademickich konkurencja ze strony uczelni niepublicznych zlokalizowanych w regionie mała chłonność regionalnego rynku pracy postępująca biurokratyzacja procesu dydaktycznego częste zmiany prawne w sektorze szkolnictwa wyższego trudność pozyskania samodzielnych pracowników do minimum kadrowego

6 MISJA WYDZIAŁU Wydział Społeczno-Techniczny został utworzony decyzją Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 31 lipca 2007 r. i tym samym jest podstawową jednostką organizacyjną PWSZ w Koninie o stosunkowo najdłuższych tradycjach. Misją Wydziału jest tworzenie odpowiednich warunków do studiowania, pozwalających na sprawne zaspokajanie wszechstronnych aspiracji edukacyjnych regionu, przygotowanie absolwentów do zaistnienia na rynku pracy oraz uświadomienie potrzeby ciągłego dokształcania i doskonalenia zawodowego. INTERESARIUSZE WEWNĘTRZNI I ZEWNĘTRZNI Istotny wpływ na funkcjonowanie Wydziału Społeczno-Technicznego, a w szczególności na kształtowanie oferty edukacyjnej i budowanie wysokiej kultury jakości kształcenia mają zjawiska zachodzące w otoczeniu zarówno bliższym, czyli w Uczelni, jak i dalszym, czyli w otoczeniu społeczno-gospodarczym. W związku z tym, w celu jak najlepszego wykorzystania sygnałów płynących z otoczenia, zidentyfikowano interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych Wydziału Społeczno-Technicznego. Interesariusze wewnętrzni to przede wszystkim: studenci i słuchacze Wydziału, pracownicy dydaktyczni i administracyjni Wydziału, władze Uczelni oraz jednostki organizacyjne Uczelni. Z kolei do grona interesariuszy zewnętrznych należą w szczególności: uczniowie szkół i placówek oświatowych regionu, absolwenci Uczelni, przedsiębiorstwa, instytucje i organizacje pozarządowe regionu oraz społeczność regionalna. Wszyscy wyżej wymienieni interesariusze uczestniczą, w różnej formie i w różnym stopniu, w procesie formułowania koncepcji kształcenia na prowadzonych przez Wydział kierunkach studiów, a w szczególności w procesie określania i weryfikacji zakładanych efektów kształcenia. Ich opinie mają również wpływ na decyzje podejmowane w zakresie zapewnienia jakości kształcenia.

7 CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE Wydział Społeczno-Techniczny przyjmuje do realizacji trzy cele strategiczne, wynikające bezpośrednio z celów strategicznych Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie. Cel strategiczny 1. Doskonalenie oferty edukacyjnej i jakości kształcenia Cel strategiczny 2. Rozwijanie współpracy z regionalnym otoczeniem społeczno-gospodarczym Cel strategiczny 3. Podnoszenie sprawności organizacyjnej wydziału Powyższe cele, wyznaczające kierunki rozwoju Wydziału w latach , będą osiągane poprzez realizację szeregu celów operacyjnych. Cel strategiczny 1 będzie osiągany poprzez realizację następujących celów operacyjnych: Cel operacyjny 1.1. Rozszerzanie oferty studiów pierwszego stopnia o kierunki inżynierskie Cel operacyjny 1.2. Uruchamianie studiów drugiego stopnia na wybranych kierunkach humanistycznych Cel operacyjny 1.3. Tworzenie specjalności dostosowanych do dynamiki rynku pracy Cel operacyjny 1.4. Rozwijanie oferty interdyscyplinarnych studiów podyplomowych Cel operacyjny 1.5. Wspieranie internacjonalizacji procesu kształcenia i nowoczesnych metod dydaktycznych Cel operacyjny 1.6. Wdrażanie i doskonalenie wydziałowego systemu zapewnienia jakości kształcenia Cel strategiczny 2 będzie osiągany poprzez realizację następujących celów operacyjnych: Cel operacyjny 2.1. Budowanie relacji z przedsiębiorstwami, instytucjami, organizacjami pozarządowymi Cel operacyjny 2.2. Zaspokajanie potrzeb szkoleniowych i doradczych podmiotów społecznych i gospodarczych Cel operacyjny 2.3. Wzmacnianie opiniotwórczej i kulturotwórczej roli wydziału Cel strategiczny 3 będzie osiągany poprzez realizację następujących celów operacyjnych: Cel operacyjny 3.1. Wprowadzanie procedur sprawnego zarządzania wydziałem Cel operacyjny 3.2. Doskonalenie jakości obsługi procesu dydaktycznego Osiągnięcie powyższych celów Wydziału pozwoli na osiągnięcie celów PWSZ w Koninie, które mieszczą się w trzech obszarach: zwiększenia atrakcyjności i skuteczności kształcenia, rozwoju promocji i współpracy z otoczeniem oraz wzmocnienia potencjału ludzkiego i rozwoju infrastruktury Uczelni.

8 KARTY STRATEGICZNE 1.1. Karta strategiczna dla celu strategicznego 1 Doskonalenie oferty edukacyjnej i jakości kształcenia Cele operacyjne Mierniki realizacji Czas realizacji Osoby odpowiedzialne Rozszerzanie oferty studiów pierwszego stopnia o kierunki inżynierskie liczba nowo uruchomionych studiów pierwszego stopnia na kierunkach inżynierskich liczba studentów na nowo uruchomionych studiach pierwszego stopnia na kierunkach inżynierskich (w maju) Dziekan Wydziału 1.2. Uruchamianie studiów drugiego stopnia na wybranych kierunkach humanistycznych liczba nowo uruchomionych studiów drugiego stopnia na kierunkach humanistycznych liczba studentów na nowo uruchomionych studiach drugiego stopnia na kierunkach humanistycznych (we wrześniu) Dziekan Wydziału 1.3. Tworzenie specjalności dostosowanych do dynamiki rynku pracy liczba nowo utworzonych specjalności dostosowanych do dynamiki rynku pracy liczba studentów na nowo utworzonych specjalnościach dostosowanych do dynamiki rynku pracy (w maju) 1.4. Rozwijanie oferty interdyscyplinarnych studiów podyplomowych liczba nowo uruchomionych interdyscyplinarnych studiów podyplomowych liczba słuchaczy na nowo uruchomionych interdyscyplinarnych studiach podyplomowych (w maju) Pełnomocnik Rektora ds. Studiów Podyplomowych 1.5. Wspieranie internacjonalizacji procesu kształcenia i nowoczesnych metod dydaktycznych liczba przedmiotów oferowanych i prowadzonych w języku obcym (poza kierunkiem filologia ) liczba nauczycieli prowadzących zajęcia w języku obcym (poza kierunkiem filologia ) liczba studentów i nauczycieli wyjeżdżających do uczelni zagranicznych liczba studentów zagranicznych korzystających z oferty wydziału liczba przedmiotów prowadzonych całkowicie lub częściowo w formie e-learningu liczba studentów uczestniczących w zajęciach prowadzonych całkowicie lub częściowo w formie e-learningu liczba przedmiotów, w ramach których wykorzystywane są aktywizujące metody kształcenia liczba studentów uczestniczących w zajęciach, w ramach których wykorzystywane są aktywizujące metody kształcenia liczba przedmiotów, na których realizowane są prace projektowe liczba studentów realizujących prace projektowe w ramach przedmiotów (w maju) 1.6. Wdrażanie i doskonalenie wydziałowego systemu zapewnienia jakości kształcenia liczba modyfikacji i udoskonaleń wprowadzonych w procesie kształcenia liczba wdrożonych wirtualnych procedur zapewniających jakość kształcenia (we wrześniu) Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia

9 Karta strategiczna dla celu strategicznego 2 Rozwijanie współpracy z regionalnym otoczeniem społeczno-gospodarczym Cele operacyjne Mierniki realizacji Czas realizacji Osoby odpowiedzialne 2.1. Budowanie relacji z przedsiębiorstwami, instytucjami, organizacjami pozarządowymi liczba zrealizowanych projektów społeczno-gospodarczych we współpracy z przedsiębiorstwami, instytucjami, organizacjami pozarządowymi liczba i ranga wydarzeń zorganizowanych we współpracy z przedsiębiorstwami, instytucjami, organizacjami pozarządowymi liczba nowo utworzonych studiów podyplomowych we współpracy z przedsiębiorstwami, instytucjami, organizacjami pozarządowymi liczba posiedzeń rad programowych dla poszczególnych kierunków studiów z udziałem partnerów społeczno-gospodarczych liczba wniosków i postulatów z posiedzeń rad programowych skierowanych do realizacji, Pełnomocnik Rektora ds. Studiów Podyplomowych 2.2. Zaspokajanie potrzeb szkoleniowych i doradczych podmiotów społecznych i gospodarczych liczba zrealizowanych szkoleń dla podmiotów społecznych i gospodarczych liczba wykonanych ekspertyz dla podmiotów społecznych i gospodarczych liczba prac dyplomowych wykonanych na potrzeby podmiotów społecznych i gospodarczych 2.3. Wzmacnianie opiniotwórczej i kulturotwórczej roli wydziału liczba zorganizowanych wykładów otwartych i pokazów popularnonaukowych liczba zorganizowanych koncertów okolicznościowych i charytatywnych liczba zorganizowanych przedsięwzięć z obszaru społecznie odpowiedzialnego biznesu 3.1. Karta strategiczna dla celu strategicznego 3 Podnoszenie sprawności organizacyjnej wydziału Cele operacyjne Mierniki realizacji Czas realizacji Osoby odpowiedzialne Wprowadzanie procedur sprawnego zarządzania wydziałem liczba zaktualizowanych zapisów strategii rozwoju wydziału liczba zorganizowanych spotkań władz wydziału z kierownikami liczba zorganizowanych spotkań władz wydziału z przedstawicielami studentów liczba wdrożonych rozwiązań usprawniających procesy organizacyjne na wydziale Dziekan Wydziału, Kierownik Dziekanatu 3.2. Doskonalenie jakości obsługi procesu dydaktycznego liczba udoskonalonych podań związanych z obsługą administracyjną studentów wydziału liczba szkoleń zewnętrznych dla pracowników administracyjnych wydziału liczba pracowników administracyjnych wydziału biorących udział w szkoleniach zewnętrznych stopień zadowolenia studentów z jakości obsługi procesu dydaktycznego Kierownik Dziekanatu, Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia