PAWEŁ MOTYL LABIRYNT SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA POLECA

Transkrypt

1 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA POLECA LABIRYNT SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI PAWEŁ MOTYL Ależ to jest książka! Napisana z werwą godną autora najlepszych kryminałów WOJCIECH EICHELBERGER, czołowy polski psycholog Ta książka jest niezwykła. Odważna, dogłębna, zmuszająca do myślenia MARSHALL GOLDSMITH, autor globalnych bestsellerów Mojo i What Got You Here Won t Get You There Lektura obowiązkowa dla każdego lidera podejmującego ważne decyzje! PROF. DAVE ULRICH, Ross School of Business, University of Michigan, światowy ekspert zarządzania kapitałem ludzkim, autor The Leadership Code

2 LABIRYNT SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI PAWEŁ MOTYL

3 Wstęp Vịnh Bắc Bộ, czyli Zatoka Tonkińska, położona jest u wybrzeży Wietnamu i Chin, w północno-zachodniej części Morza Południowochińskiego. Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku rejon ten stał się areną amerykańskiej operacji wywiadowczej DESOTO, przygotowanej przez Departament Obrony w ramach planu operacyjnego 34Alpha. Celem regularnych patroli, prowadzonych przez niszczyciele US Navy, było przechwytywanie oraz gromadzenie informacji dotyczących ruchów wojsk Wietnamu Północnego. W dniu 2 lipca 1964 roku doszło do poważnego incydentu kapitan John J. Herrick, dowodzący niszczycielem USS Maddox, zaraportował ostrzał ze strony północnowietnamskich łodzi patrolowych. Dwa dni później miało miejsce zdarzenie, które de facto rozpoczęło wojnę w Wietnamie: podczas kolejnego patrolu załogi niszczycieli USS Turner Joy oraz USS Maddox zameldowały o ataku torpedowym. Informacja była bardzo precyzyjna, dowódca Floty Pacyfiku, admirał Ulyssess S. Grant Sharp podał, że użyto aż dziewięciu torped, z których żadna nie trafiła w amerykańskie okręty. W następstwie tego domniemanego ataku prezydent Lyndon B. Johnson przeforsował w Kongresie ustawę, nazwaną później rezolucją Zatoki Tonkińskiej, na mocy której zarządził ataki powietrzne na cele w Wietnamie Północnym, a następnie zdecydował o wprowadzeniu sił lądowych. Tak rozpoczął się trwający niemal 10 lat konflikt zbrojny, w którym według różnych szacunków życie straciło od 2 milionów do 3,5 miliona osób. W połowie lat osiemdziesiątych XX wieku Mount Everest stał się po raz pierwszy w historii celem wyprawy o charakterze komercyjnym. Zamożny przedsiębiorca z Teksasu, Richard Bass, wyłożył sporą sumę, by znaleźć się w składzie ekipy sportowej prowadzonej przez znakomitego amerykańskiego

4 2 LABIRYNT. SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI himalaistę Davida Breashearsa. Bass odniósł sukces, zdobywając najwyższy szczyt Ziemi, i wydarzenie to odbiło się ogromnym echem zarówno w świecie teksańskich nafciarzy, łaknących adrenaliny, jak i w świecie himalaistów sportowych, którzy zwęszyli szansę na zarobek. W kolejnych latach na Everest i inne ośmiotysięczniki ruszyły następne wyprawy komercyjne. Tak narodził się biznes, który z biegiem lat nabierał coraz większego rozmachu. Liderem rynku była firma Adventure Consultants, założona w 1991 roku przez Nowozelandczyka Roba Halla, która mogła poszczycić się aż 39 amatorami wprowadzonymi na najwyższą górę świata. Wiosną 1996 roku Rob Hall ponownie ruszył na ten szczyt, prowadząc ośmioro klientów komercyjnych. Wspierało go dwóch doświadczonych himalaistów sportowych (Mike Groom i Andy Harris) oraz grupa Szerpów prowadzonych przez sirdara Anga Dorje. W tym samym czasie w masywie przebywało jeszcze kilka innych wypraw, między innymi ekipa telewizji IMAX, w składzie której znajdował się David Breashears, wyprawa tajwańska prowadzona przez Makalu Gau i zespół z RPA kierowany przez Iana Woodalla. Szczyt atakowała też druga z grup komercyjnych, wspinająca się z Amerykaninem Scottem Fischerem, założycielem firmy Mountain Madness, rywalizującej z Adventure Consultants. Uczestnicy wszystkich wypraw napotykali pewne trudności, ale nic nie zapowiadało ogromnego dramatu, który miał się rozegrać 10 maja. W jednym dniu życie straciło aż osiem osób, w tym Rob Hall i Scott Fischer, a wiele innych ucierpiało w wyniku wychłodzenia i odmrożeń. Przez kolejnych 18 lat była to największa tragedia w historii góry1. W 2013 roku inna tragedia rozegrała się na zboczach Broad Peak w Karakorum. 5 marca Adam Bielecki, Artur Małek, Tomasz Kowalski i Maciej Berbeka dokonali pierwszego w historii zimowego wejścia na szczyt, odnosząc wspaniały sukces, dwóch ostatnich nie zdołało jednak powrócić do obozu. Dramat ten podzielił środowisko himalaistów, a dyskusje o przyczynach tragedii oraz próby ustalenia winnych i niewinnych zdominowały w kolejnych miesiącach media. Polski Związek Alpinizmu powołał specjalną komisję, kierowaną przez wybitnego himalaistę Piotra Pustelnika, której zadaniem było przeanalizowanie przyczyn tego fatalnego zdarzenia kwietnia 2014 roku lawina wywołana oberwaniem seraka na wysokości około 5800 m porwała 25 Szerpów, którzy przygotowywali liny poręczowe dla klientów komercyjnych; 16 z nich zginęło.

5 3 Analitycy rynku paliw z niedowierzaniem przecierali oczy. W 2008 roku cena ropy naftowej biła kolejne rekordy, osiągając 3 lipca na nowojorskiej giełdzie towarowej niespotykany wcześniej poziom 145 dolarów i 29 centów za baryłkę. W ślad za szalejącymi cenami ropy w górę szły ceny paliw płynnych. Obserwując trend wzrostowy, eksperci byli zgodni co do jednego: w ciągu najwyżej kilku miesięcy padnie kolejna bariera i cena baryłki ropy przekroczy 200 dolarów. Kierowcy zgrzytali zębami, sięgając coraz głębiej do portfeli, a wiele branż z niepokojem kalkulowało rosnące koszty transportu. Pośród nich były borykające się z ciągłymi problemami finansowymi Polskie Linie Lotnicze LOT, dla których rosnące ceny paliwa stanowiły przysłowiowy gwóźdź do trumny. Dążąc do zabezpieczenia się przed dalszymi wzrostami kosztów, zarząd PLL LOT podpisał w lipcu dwuletnie kontrakty hedgingowe, w których zawarto cenę 124 dolarów za baryłkę. Kiedy jednak w drugiej połowie roku świat pogrążył się w globalnym kryzysie finansowym, który spowodował w wielu krajach recesję lub spowolnienie gospodarcze, popyt na paliwa gwałtownie się zmniejszył. Analitycy ponownie przecierali z niedowierzaniem oczy. Cena ropy, która kilka miesięcy wcześniej osiągnęła historyczne szczyty, spadła w grudniu 2008 roku do szokujących 30 dolarów. To nie miało prawa się wydarzyć! Polskie Linie Lotnicze LOT musiały jednak wywiązać się z zawartych kontraktów i przez kolejne kilkanaście miesięcy przewoźnik mniej więcej dwukrotnie przepłacał za paliwo. Ostatecznie koszt tej decyzji oszacowano na 400 milionów złotych. Polscy przedsiębiorcy z różnych branż boleśnie odczuli nieco inną wersję tego problemu. Licząc na zwiększenie zysków z transakcji rozliczanych w walutach obcych, nabywali masowo opcje walutowe, często zachęcani do tego przez doradców bankowych i pośredników finansowych. Po załamaniu kursu złotego w drugiej połowie 2008 roku spotkała ich nieprzyjemna niespodzianka: recepta na pewny zarobek okazała się receptą na dotkliwą stratę, w niektórych przypadkach prowadzącą do upadłości przedsiębiorstw. Urząd Komisji Nadzoru Finansowego w raporcie z 11 marca 2009 roku szacował negatywną wycenę zaangażowanych w opcje walutowe firm na mniej więcej 9 miliardów złotych, z czego na same transakcje typu forward przypadało 7 miliardów złotych.

6 4 LABIRYNT. SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI Kiedy na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku firma Porsche stanęła na skraju upadłości, niewielu było takich, którzy wierzyli w szansę samodzielnego odwrócenia sytuacji, a do przejęcia marki ustawiła się kolejka chętnych. Pośród tych, którzy widzieli szansę uratowania firmy bez sprzedawania jej innemu podmiotowi, był 38-letni wówczas Wendelin Wiedeking. Podjął się więc misji niemożliwej: w 1993 roku został mianowany prezesem zarządu i dyrektorem generalnym upadającej legendy motoryzacji. W kolejnych kilkunastu latach udowodnił, że realizacja misji niemożliwych to domena nie tylko Toma Cruise a i hollywoodzkich reżyserów. Uratował Porsche dzięki serii bardzo odważnych posunięć, takich jak mądre cięcie kosztów i optymalizacja procesów (PIP: Porsche Improvement Program), outsourcing części produkcji do fińskiej firmy Valmet Automotive oraz radykalne przebudowanie portfela produktów rezygnacja z nierentownego modelu 928 oraz wprowadzenie modeli Boxster i Cayenne. Działania te doprowadziły do przywrócenia firmie zyskowności, a Wiedekingowi zagwarantowały czołową pozycję w rankingach najważniejszych menedżerów branży motoryzacyjnej. Apogeum sukcesu był rok fiskalny 2007/2008, kiedy firma Porsche odnotowała rekordowy zysk netto: 6,392 miliarda euro. Jej wartość szacowano wówczas na ponad 13 miliardów euro, a spółka coraz śmielej mówiła o przejęciu Grupy Volkswagena. Minął rok i firma Porsche ponownie miała problemy z płynnością, głównie wskutek gigantycznej straty, która przekroczyła 3,5 miliarda euro w roku fiskalnym 2008/2009, a Wendelin Wiedeking pakował wyposażenie swojego gabinetu do kartonów, osładzając tę zaskakującą porażkę 50 milionami euro odprawy. Wendelin Wiedeking, choć należał do absolutnej elity europejskich menedżerów, w dziedzinie ekonomii nie mógł się równać z Robertem C. Mertonem, laureatem Nagrody Nobla w roku Robert Merton zasłynął wieloma przełomowymi pracami z zakresu finansów, poświęconymi między innymi wycenie aktywów kapitałowych, derywatom i zarządzaniu ryzykiem inwestycyjnym oraz wycenie opcji na akcje (stąd często stosowany wzór Blacka-Scholesa-Mertona). Wydawałoby się, że osoba, która przez całe swoje życie zawodowe zajmowała się rozwijaniem coraz bardziej skutecznych i precyzyjnych narzędzi prognozowania, doskonale sprawdzi się w konstruowaniu portfeli inwestycyjnych. Tego zdania był też sam Robert

7 5 Merton, który w 1993 roku stał się współzałożycielem i czołowym strategiem funduszu inwestycyjnego Long-Term Capital Management (LTCM). Entuzjazm podzielali liczni klienci, którzy powierzyli funduszowi łącznie ponad 1 miliard dolarów amerykańskich. Po pierwszych imponujących sukcesach (roczne stopy zwrotu sięgające nawet 40%) przyszło potężne tąpnięcie i w latach wartość jednostki uczestnictwa w funduszu odnotowała drastyczny spadek. Kapitał LTCM stopniał do niespełna 400 milionów dolarów, a całkowite straty poniesione przez inwestorów oszacowano na 4,5 miliarda dolarów. Podobny los spotkał zresztą Trinsum Group, kolejną firmę założoną w 2007 roku przez noblistę, która po półtora roku działalności (przyznać trzeba, że prowadzonej w wyjątkowo trudnym okresie) musiała wystąpić o ochronę przed wierzycielami. Choć za Robertem Mertonem stał znakomity dorobek naukowy, a za Amber Gold wyłącznie agresywna reklama, finał obu historii był taki sam: gigantyczne straty poniesione przez ludzi, którzy uwierzyli w miraż szybkiego zarobku. Magię złota kupiło w 2013 roku prawie 11 tysięcy Polaków. Pomimo pojawiających się co jakiś czas ostrzeżeń ryzyko bagatelizowano. Zresztą czy fundusz, który stać było na własne linie lotnicze, latające po kraju za 99 złotych, mógłby być niewypłacalny? Wczesnym rankiem 28 stycznia 1986 roku dr James Bagian, astronauta zatrudniony przez NASA w programie promów kosmicznych, zdecydował się na desperacki krok i wezwał kierownictwo misji STS-51L do odwołania zaplanowanego na ten dzień startu. Przyczyną obaw Bagiana była niespotykana na Florydzie aura: w noc poprzedzającą start temperatura w Centrum Lotów Kosmicznych im. J.F. Kennedy ego na przylądku Canaveral spadła do -5 stopni Celsjusza. Nigdy wcześniej rakiety nośne, wynoszące na orbitę promy kosmiczne, nie startowały w tak niskiej temperaturze. Bagian obawiał się, że po mroźnej nocy szwankować mogą pierścienie uszczelniające (tzw. O-rings), które separują rakiety od zbiornika paliwa. Kierownictwo misji zbagatelizowało jednak tę kwestię i zezwoliło na start Challengera. Od tragedii Challengera minęło 16 lat, w trakcie których NASA przeprowadziła 89 udanych misji promów kosmicznych. W 2003 listę startową

8 6 LABIRYNT. SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI otwierała Columbia, najstarsza z pięciu maszyn, której lot 12 kwietnia 1981 roku zapoczątkował cały program. Start misji STS-107, kierowanej przez Ricka Husbanda, zaplanowano na 16 stycznia, a celem lotu były badania prowadzone w warunkach mikrograwitacji. Na siedmioosobową załogę składało się pięcioro Amerykanów, jedna Hinduska oraz Ilan Ramon z Izraela, który w ten sposób stawał się pierwszym w historii obywatelem swojego kraju w przestrzeni kosmicznej. Start przebiegł niemal normalnie, jedyną anomalią analizowaną szczegółowo przez inżynierów NASA było uderzenie oderwanego kawałka pianki izolacyjnej w panele osłony termicznej lewego skrzydła promu. Choć w zespole DAT (Debris Assessment Team) pojawiły się duże obawy o stan skrzydła, inżynierowie nie byli w stanie na podstawie dostępnych danych udowodnić zagrożenia dla bezpieczeństwa lotu. Dyrektor lotu Linda Ham zdecydowała o kontynuowaniu misji zgodnie z wcześniejszymi planami i o niepodejmowaniu jakichkolwiek działań dotyczących obaw inżynierów. Przez ponad dwa tygodnie menedżerowie NASA nie zrobili niczego, co mogło uratować astronautów na pokładzie Columbii. 1 lutego 2003 roku o godzinie 8.10 prom kosmiczny rozpoczął procedurę lądowania, która zakończyła się katastrofą. Kilkadziesiąt sekund przed godziną 9.00 wahadłowiec spłonął, wchodząc w atmosferę. W Polsce rozegrał się podobny podwójny dramat. Kiedy wieczorem 23 stycznia 2008 roku nieopodal lotniska w Mirosławcu roztrzaskał się samolot CASA C-295M oznaczony numerem bocznym 19, należący do Sił Powietrznych Wojska Polskiego, szokująca była skala tragedii. W wypadku zginęło 20 oficerów, wśród nich niemal całe dowództwo 1. Brygady Lotnictwa Taktycznego w Świdwinie. Niektórzy analitycy i komentatorzy zadawali oczywiste pytanie: Dlaczego w czasach, gdy każda rozsądna korporacja zakazuje podróży wszystkich członków zarządu jednym środkiem transportu, kluczowa dla Sił Powietrznych kadra podróżowała na pokładzie tego samego samolotu?. Pytanie nie doczekało się odpowiedzi. Niestety, z katastrofy nie wyciągnięto wystarczających wniosków i 10 kwietnia 2010 roku doszło do jednej z najbardziej szokujących tragedii lotniczych w historii. W Tupolewie TU-154M, który rozbił się, podchodząc do lądowania na lotnisku Siewiernoje pod Smoleńskiem, zginęło 96 osób z polskiej delegacji udającej się na obchody rocznicy zbrodni katyńskiej. Pośród ofiar znaleźli się parlamentarzyści, dyplomaci, zwierzchnicy sił zbrojnych oraz para prezydencka, Maria i Lech Kaczyńscy.

9 7 Uroczystości pogrzebowe Marii i Lecha Kaczyńskich miały miejsce 17 kwietnia 2010 roku w Warszawie i dzień później w Krakowie. Para spoczęła w krypcie pod Wieżą Srebrnych Dzwonów Katedry Wawelskiej. Zmarłych w katastrofie żegnały tysiące osób. Na pogrzeb nie dotarło jednak wielu zagranicznych przywódców, choć mieli taki zamiar; zatrzymał ich wybuch wulkanu Eyjafjallajökull na Islandii, który 14 kwietnia wyrzucił w powietrze ogromne ilości pyłu wulkanicznego. Agencja Eurocontrol, założona w 1960 roku organizacja zarządzająca ruchem lotniczym nad Europą, podjęła błyskawiczną i bardzo rozsądną decyzję: nie znając skali problemu ani poziomu zagrożenia (nigdy wcześniej nie doszło do takiej erupcji), nakazała wstrzymanie lotów na kontynencie. Komunikacja w Europie została sparaliżowana. W kolejnych dniach, w wyniku ograniczenia ruchu lotniczego, odwołano łącznie 104 tysiące lotów, które miały przewieźć około 10 milionów osób. Setki tysięcy pasażerów utknęły na lotniskach, nie wiedząc, jak długo potrwa ten kryzys. Niektórzy starali się szukać wyjścia z sytuacji, wypożyczając samochód lub walcząc o bilety kolejowe, inni z rezygnacją koczowali w portach lotniczych w oczekiwaniu na wznowienie lotów. Eurocontrol im jednak nie pomógł, przekonany, że jakakolwiek próba latania skończy się tragedią, bowiem wskazywały na to symulacje komputerowe prowadzone przez ekspertów. Zakaz lotów został utrzymany przez osiem dni i dopiero 25 kwietnia pierwsze samoloty wykołowały na pasy startowe. Niedługo potem pojawiły się głosy, że postępowanie agencji było drakońskie i nie uwzględniało realnego poziomu zagrożenia. Głównym argumentem był fakt, że kilka linii lotniczych (między innymi Lufthansa, KLM i Air France) testowało różne modele swojej floty w realnym, a nie symulacyjnym, świecie, wykonując ponad 20 lotów testowych w zapylonych korytarzach powietrznych. Samoloty latały z minimalną obsadą załogi i oczywiście bez pasażerów. Nie zaobserwowano jakichkolwiek anomalii w pracy maszyn, loty przebiegły bezpiecznie. Jak finalnie oszacowano, utrzymanie zakazu lotów przez Eurocontrol kosztowało przewoźników około 1,7 miliarda dolarów. Znacznie więcej miała stracić firma Daimler-Benz na fuzji z Chryslerem. Jednak póki co, był 7 maja 1998 roku i wszystko wyglądało znakomicie. Trwała właśnie konferencja prasowa, podczas której w świetle reflektorów

10 8 LABIRYNT. SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI prezesi obu firm, Robert J. Eaton i Jürgen E. Schrempp, ogłosili połączenie równych sobie partnerów. W jego wyniku powstawał trzeci co do wielkości producent samochodów na świecie, z przychodami przekraczającymi 150 miliardów dolarów rocznie. Analitycy branży motoryzacyjnej byli zachwyceni, podkreślając doskonałą synergię pomiędzy obiema organizacjami. Chryslerowi mariaż dawał szansę mocniejszego wejścia na rynek europejski; Daimlerowi, znanemu z limuzyn Mercedes, umożliwiał poszerzenie oferty o minivany, samochody terenowe i pick-upy, z których słynął amerykański partner, będący właścicielem między innymi marek Dodge i Jeep. Obie firmy miały również zaoszczędzić ogromne kwoty dzięki zintegrowaniu funkcji zakupowych oraz badań i rozwoju już w 12 miesięcy po fuzji koszty miały zostać zredukowane o 1,7 miliarda dolarów, a po siedmiu latach o ponad 3 miliardy rocznie. Nic dziwnego, że jeden z najstarszych i najbardziej wpływowych magazynów branżowych na rynku, wydawany od 1895 roku w USA Automotive Industries, nazwał wydarzenie transakcją stulecia. Z punktu widzenia Daimlera, który za Chryslera zapłacił oszałamiającą kwotę 36 miliardów dolarów, był to z całą pewnością wydatek stulecia. Wydatek, który dla obu stron zakończył się fatalnie. Pozostańmy przy motoryzacji, choć tym razem w znacznie skromniejszym wymiarze. Zdarzyło się to kilkanaście lat temu Było słoneczne, jesienne, sobotnie popołudnie, a ja zostałem właśnie zmuszony przez życie do zakupu samochodu i przechodziłem prawdziwą mękę wyboru. Wcześniejsze dni spędziłem, analizując dane techniczne różnych modeli aut i poszukując ciekawych ofert. Miałem oczywiście swoich faworytów: chciałem kupić samochód używany (ale z niezbyt dużym przebiegiem), z manualną skrzynią biegów i mocnym benzynowym silnikiem. Do pełni szczęścia przydałby się jeszcze tylny napęd lub w ostateczności 4 4, co wskazywało na któregoś z producentów niemieckich lub japońskich. Kilka razy byłem bliski zawarcia transakcji, za każdym razem jednak coś powodowało, że do niej nie dochodziło. Moje rankingi i dawne troski przestały mieć jakiekolwiek znaczenie, kiedy ujrzałem czarnego saaba 9-3. To było zauroczenie od pierwszego wejrzenia! Po prostu w ułamku sekundy zrozumiałem, że będzie to mój następny samochód, i nie miało żadnego znaczenia to, iż saab miał automatyczną skrzynię biegów, silnik Diesla 2.2 TiD, napęd na przednią oś, a na dodatek przebieg jak po kilkuletniej pracy w charakterze taksówki. Krótko mówiąc, był idealną odwrotnością moich preferencji.

11 9 Na nieszczęście mieścił się w założonym wcześniej budżecie, więc jeszcze tego samego dnia stanął w garażu. W ten właśnie sposób rozpoczął się horror, który kosztował mnie wiele siwych włosów, skrócił moje życie o co najmniej 3 lata (na tle nerwowym) i pochłonął środki, za które pewnie można by zakupić apartament w Monte Carlo. Opisane zdarzenia, choć reprezentujące diametralnie różne światy, mają wspólny mianownik: błędy popełnione w procesie podejmowania decyzji. Każdy z nich zdarzył się wbrew woli decydentów, często osób kompetentnych, o bogatych doświadczeniach i licznych sukcesach na koncie. Błędy, które tym razem popełnili, wynikały z wielu zależnych od siebie przyczyn: nieuwzględnienia istotnych informacji, nazbyt powierzchownej analizy, presji otoczenia, podświadomej wiary w łut szczęścia, nieprawidłowej interpretacji ważnych danych. Każdego z tych błędów można było uniknąć. Książka, którą trzymacie w rękach, jest próbą analizy tego, co wiemy dziś o podejmowaniu decyzji. Opisuję w niej najczęstsze słabości procesów decyzyjnych, zarówno w otoczeniu biznesowym, jak i otoczeniu pozazawodowym; w warunkach kryzysowych i w warunkach stabilnych; z udziałem pojedynczych osób i zespołów. Jest próbą odpowiedzi na pytanie, jak podejmować decyzje, które są jednocześnie racjonalne, skuteczne i mądre. W rozdziale pierwszym zawarłem opis zmian, jakie zaszły w ostatnich kilkunastu latach w otaczającym nas świecie, oraz ich wpływu na podejmowanie decyzji. Rozgrywająca się na naszych oczach rewolucja informacyjna, nowe trendy w zachowaniach konsumenckich wspierane boomem mediów społecznościowych i postępującą globalizacją przełożyły się na całkowitą zmianę uwarunkowań sukcesu. Stare, sprawdzone metody działania dziś zawodzą i często prowadzą do porażek nawet wyjątkowo kompetentne, doświadczone osoby. Rozdziały drugi i trzeci poświęcone są temu paradoksowi i zawierają analizę niebezpiecznych pułapek, jakie w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości tworzy nasz mechanizm poznawczy, przyzwyczajony do nieco innych realiów. W tej części książki przedstawiam też wyjątkowo groźny paradoks świata biznesu, zgodnie z którym w dzisiejszym sukcesie bywa zakodowana jutrzejsza przegrana. Rozdział czwarty dotyczy samego procesu podejmowania decyzji oraz trzech różnych trybów, w których możemy dokonywać wyborów. Dogłębne

12 10 LABIRYNT. SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI zrozumienie owych trzech rodzajów procesu decyzyjnego stanowi fundament do jego optymalizacji, której poświęcony jest rozdział piąty. Jak się okazuje, jakość decyzji można zdecydowanie poprawić, korzystając z rozwiązań wypracowanych w zupełnie innych obszarach, takich jak zarządzanie operacyjne czy zarządzanie procesami produkcyjnymi. Rozdziały szósty i siódmy przenoszą ów decyzyjny kaizen na grunt organizacji, analizując znaczenie modelowania kultury organizacyjnej i rolę liderów w tym procesie. W rozdziałach tych omawiam również pięć kluczowych ról lidera z punktu widzenia podejmowania decyzji dotyczą one zarówno wyborów o charakterze strategicznym, jak i zarządzania zmianą. Rozdział ósmy to wyprawa w świat neuronauki, psychologii społecznej oraz emocji i iluzji, które są udziałem nawet najlepszych przywódców i decydentów. Miłośnicy tych zagadnień znajdą w książce również kilka praktycznych narzędzi, pozwalających przynajmniej w jakimś stopniu obronić się przed pułapkami, jakie sami na siebie potrafimy zastawić. W ostatnim, dziewiątym, rozdziale wybiegam w przyszłość, opisując najważniejsze trendy, które będą kształtować podejmowanie decyzji w nadchodzących latach. Nie jest to książka teoretyczna; pisałem ją, opierając się na licznych studiach przypadków, z którymi zetknąłem się w ciągu blisko dwudziestu lat pracy w doradztwie, współpracy z Harvard Business Review Polska, a także w trakcie prowadzenia szkoleń i warsztatów dla właścicieli firm oraz menedżerów najwyższego szczebla. Sięgnąłem również do materiałów źródłowych dotyczących zdarzeń, w których podejmowanie decyzji odegrało szczególną, pozytywną bądź negatywną, rolę. Jak się okazuje, receptę na podejmowanie lepszych decyzji można znaleźć nie tylko w biznesie (choć takich przykładów nie zabraknie); intrygujące lekcje pochodzą ze światów tak odległych, jak wyprawy wysokogórskie, loty kosmiczne czy przestępczość zorganizowana. Mam więc nadzieję, że ta podróż przez podejmowanie decyzji w różnych realiach okaże się zarówno inspirująca, jak i praktyczna. Jednocześnie dziękuję wszystkim, bez których powstanie tej książki nie byłoby możliwe. Nie chciałem poświęcać osobnego rozdziału na wymienianie nazwisk, jak to często zdarza się w publikacjach autorów amerykańskich. Wszyscy, którzy byli wokół mnie w ostatnich kilkunastu latach, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym, przyczynili się do jej napisania. Dziękuję wam za to.