Metody i narzędzia Lean Manufacturing

Transkrypt

1 Edmund Pawłowski Krystian Pawłowski Stefan Trzcieliński Metody i narzędzia Lean Manufacturing Materiały dydaktyczne Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2010

2 2 Metody i narzędzia Lean Management Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL /09 Realizator projektu POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, Poznań tel. +48 (61) faks +48 (61) ; wdg@put.poznan.pl; Redakcja, projekt okładki i skład komputerowy Andrzej Jakubowski Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie ISBN Wydanie I Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2010 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej-Curie 2, Poznań tel. +48 (61) , faks +48 (61) office_ed@put.poznan.pl Druk: Perfekt Druk ul. Grodziska 11, Poznań tel. (61)

3 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 3 Spis treści Str. 1. Geneza i prekursorzy Lean Management Znaczące teoretyczne i praktyczne dokonania na drodze do Lean Management Niektórzy prekursorzy Lean Management 10 Zalecana literatura do rozdziału Istota Lean Management Zasady Lean Management Lean Enterprise 16 Zalecana literatura do rozdziału Koncepcje i metody Lean Enterprise 19 Zalecana literatura do rozdziału Narzędzia Lean Enterprise Przykładowa typologia narzędzi Lean Enterprise Wybrane narzędzia Lean - istota Kaizen S Standaryzacja TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu Takt Wielostrumieniowość Kanban SMED Heijunka Jidoka Pokayoke 42 Zalecana literatura do rozdziału Uwagi końcowe Lean czy TPS 44

4 4 Metody i narzędzia Lean Management

5 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 5 1. Geneza i prekursorzy Lean Management 1.1. Znaczące teoretyczne i praktyczne dokonania na drodze do Lean Management Rozwój cywilizacyjny dokonuje się w sposób ewolucyjny, chociaż niekiedy ulega istotnemu przyspieszeniu. Takie momenty przyspieszenia, zwłaszcza rozwoju technicznego, powodowane są odkryciami naukowymi i wynalazkami, a nowa jakościowa faza, która po nich następuje nazywana jest zwykle rewolucją. W cywilizacji technicznej takim przełomem było zmodernizowanie w 1773 roku przez Jamesa Watta silnika parowego Thomasa Newcomena z W 1784 w Anglii powstała pierwsza fabryka przędzalnicza, w której użyto silniki parowe Watta. Kolejna rewolucja przemysłowa wystąpiła na przełomie XIX i XX wieku. Związana była z szybką ewolucją nauki i powstaniem szeregu wynalazków technicznych, które między innymi przyczyniły się do rozwoju przemysłu samochodowego. Tak na przykład w 1875 roku Austriak S. Markus wynalazł silnik spalinowy benzynowy. W 1885 roku niemieccy wynalazcy K. Benz i G. Daimler zastosowali wysokoobrotowy silnik benzynowy w samochodzie, w 1895 roku Francuzi E. i A. Michelin zastosowali opony, w 1907 Niemiec H. Ledvinka skonstruował hamulce na 4 koła, a w 1913 roku inżynier i przemysłowiec H. Ford rozpoczął w Stanach Zjednoczonych taśmową produkcję samochodów. Do rewolucyjnych należą również wizjonerskie projekty, które doprowadziły do opracowania i powszechnego użytkowania Internetu. Fakt ten stanowi przełom, który zapoczątkował nową erę, zwaną epoką społeczeństwa informacyjnego, czy okresem gospodarki opartej na wiedzy. Wśród wizjonerów, którzy się do tego przyczynili byli między innymi: J.C.R. Licklider z MIT, który jako pierwszy w 1962 roku zaproponował globalną sieć komputerową, Leonard Kleinrock z MIT, który opracował teorię pakietowania, stwarzając podstawy do połączeń internetowych, czy wreszcie Lawrence Roberts również z MIT, który w 1965 roku połączył za pomocą stacjonarnej telefonii komputer w Massachusetts z komputerem znajdującym się w Kalifornii. Rozwojowi technologicznemu towarzyszył, czasami go wyprzedzając, a częściej następując po nim, rozwój organizacyjny, który od samego początku ery produkcji przemysłowej zauważalny był w dwóch obszarach: organizacji produkcji (organizacji procesów produkcyjnych) i organizacji zarządzania (struktury organizacyjne oraz procesy informacyjno-decyzyjne, w tym koncepcje i metody zarządzania). Chociaż początków zmian technologiczno-organizacyjnych, które doprowadziły do powstania współczesnych systemów produkcyjnych można upatrywać

6 6 Metody i narzędzia Lean Management wcześniej, to jednak za początek naukowego zarządzania uważa się teoretyczne dokonania F. Taylora oraz praktyczne osiągnięcia H. Forda, przypadające na początek XX wieku. Połączenie przez Henry Forda i pomagającego mu Charlsa Sorensena wszystkich elementów systemu wytwórczego, to jest ludzi, maszyn, narzędzi, materiałów i produktu w zautomatyzowaną linie montażu samochodów, uważane jest za prekursorskie stosowanie zasad, które wiele lat później skojarzone zostały z takimi rozwiązaniami systemów wytwórczych jak Toyota Production System (TPS), Just in Time (JiT) czy Lean Manufacturing. Po Drugiej Wojnie Światowej, Stany Zjednoczone stały się potęgą gospodarczą. Złożyło się na to wiele czynników politycznych, społecznych i gospodarczych. Szybko następujący postęp techniczny wywoływał ogromny popyt na rynku wewnętrznym i na rynkach zniszczonej działaniami wojennymi Europy. Dominującym modelem wytwarzania była produkcja masowa, zapewniająca producentom efekt ekonomiki skali, a przez to również przewagę konkurencyjną. Klient otrzymywał jednak wysoce zestandaryzowany produkt. Rozkwit wielu branż przemysłowych prowadził do rozwoju konkurencji, również ze strony firm europejskich, które w sytuacji zmniejszającego się popytu na masowo produkowane wyroby wprowadzały produkty bardziej dostosowane do zindywidualizowanych oczekiwań klientów, zmniejszały koszty, poprawiały jakość wyrobów i rozszerzały zakres usług. Temu zjawisku towarzyszył rozwój form organizacji produkcji, wspierany automatyzacją i robotyzacją oraz ewolucja systemów zarządzania produkcją, w tym metod planowania i sterowania jej przebiegiem. Metody te wspomagane komputerowo, ze względu na kurczące się warunki utrzymywania klasycznej produkcji masowej, z konieczności stawały się coraz bardziej wyrafinowane. W latach osiemdziesiątych XX wieku zarówno w USA jak i w Europie Zachodniej zauważono, że producenci z tych części świata zaczęli tracić własne rynki na rzecz producentów japońskich. Zjawisko to szczególnie ostro wystąpiło w przemyśle samochodowym, zwłaszcza na rynku amerykańskim. Przyczyny tego faktu leżące w sferze zarządzania przedsiębiorstwami były przedmiotem badań naukowców z MIT i przedstawione zostały przez J. P. Womacka, D.T. Jonesa i D. Roosa w 1990 roku w książce The Machine that Changed the World. Tym co zdystansowało amerykański i europejski przemysł samochodowy, były metody zarządzania, które od lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku wprowadzali Japończycy, nazywane przez nich Toyota Production System, a Amerykanie nazwali je Lean Manufacturing (często zamiennie używa się określenia Lean Production/Lean Enterprise). Jak już wspomnieliśmy, droga do Lean Manufacturing rozpoczęła się już w XIX wieku i wiodła przez wiele osiągnięć teoretycznych oraz praktycznych, których przykładami są (Bicheno, 2000): 1893: F.W. Taylor rozpoczyna pracę w charakterze inżyniera konsultanta. 1896: V. Pareto publikuje prawo

7 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan : F.W. Taylor rozpoczyna badanie pracy polegającej na nabieraniu rudy żelaza na łopatę. 1904: Cadillac rozpoczyna produkcję samochodów z wykorzystaniem zunifikowanych części. 1908: Opracowanie modelu Forda T. 1909: Frank i Lillian Gilbreth prowadzą badanie ruchów roboczych. 1911: F.W. Taylor publikuje Principles of Scientific Management. 1913: H. Ford rozpoczyna montaż samochodów na linii zautomatyzowanej. 1915: R.H. Wilson rozwija i stosuje model EOQ (Economic Order Quantity). 1922: H.L. Gantt publikuje The Gantt Chart: A Working Tool for Management. 1925: Encyklopedia Brytanika zamieszcza hasło Mass Production 1926: H. Ford publikuje Today and Tomorrow. 1927: Założenie firmy Toyota Motor : E. Mayo i F.J. Roethlisberger prowadzą badania w Hawthorn Plant w Western Electric. 1931: W. Shewhart publikuje Economic Control of Quality of Manufactured Product, Van Nostrand. Pierwsza książka na temat statystycznej kontroli jakości. 1934: H.B. Maynard wprowadza pojecie Method Study. 1936: Inżynier w General Motors wprowadza pojęcie automation. 1942: J. Juran wprowadza reinżynierię zaopatrzenia w Lend Lease (skrócenie cyklu z 90 dni do 53 godzin) : Ciągła produkcja bombowców w Boeing Plant II i w Ford Willow Run. 1945: S. Shingo przedstawia przed JMA (Japan Management Association) produkcję jako sieć procesów i operacji wzajemnie powiązanych. Identyfikuje produkcję seryjną jako główne źródło opóźnień. 1948: W. E. Deming po raz pierwszy wyjeżdża do Japonii. Wygłasza wykład na temat braków pierwszego źródła problemów jakości. 1949: J. Juran po raz pierwszy wyjeżdża do Japonii. 1950: E. Toyoda odwiedza zakłady Ford s River Rouge. 1950: T. Ohno rozpoczyna pracę nad Toyota Production System. 1951: W Japonii zostaje ustanowiona Nagroda Deminga. 1951: J. Juran publikuje Handbook for Qoality Control (I wydanie). Książka zawiera koszt jakości, analizę Pareto, statystyczną kontrolę procesu. (V wydanie ukazało się w 1999 r.).

8 8 Metody i narzędzia Lean Management 1961: J. Forrester publikuje Industrial Dynamics, MIT Press, książkę, opisującą dynamikę systemu łańcucha dostaw i wahania zapotrzebowania. 1961: S. Shingo opracowuje i definiuje pokayoke ; książka została opublikowana w 1985 roku. 1961: K. Ishikawa opracowuje Koła Jakości; pierwsze ich utworzenie ma miejsce w 1962 r. Juran wprowadza tę koncepcję w Europie w 1966 roku. 1961: A. Vallin Feigenbaum publikuje Total Quality Control, McGraw Hill. 1969: T. Hoff projektuje pierwszy microchip w Intel. 1971: Mudge publikuje Value Engineering: A Systematic Approach, McGraw Hill. 1971: Wal-Mart wprowadza Point of Sale (kasy elektroniczne), prekursora EDI (Electronic Data Interchange), Quick Response oraz FMCG (Fast Moving Consumer Goods software). 1974: W. Skinner publikuje The Focused Factory HBR. 1975: S. Shingo wyjaśnia non stock production system system produkcji bez zapasów. 1975: J. Orlicky publikuje Material Requirment Planning, McGraw Hill. 1975: L. Burbidge wydaje The Introduction to Group Technology, Heinemann. 1977: J. M. Apple drukuje Plant Layout nad Materials Handling", McGraw Hill. 1978: APICS podejmuje problematykę MRP. 1979: Pierwsze artykuły na temat Just in Time ukazują się w magazynach w USA. 1980: Telewizja NBC wyświetla If Japan Can, Why Can t We?. 1982: W. E. Deming publikuje Quality, Productivity and Competitive Position, MIT Press. 1982: W.E. Deming wydaje Out of the Crisis, MIT Press. Zawiera jego 14 punktowy plan. 1982: R. Schonberger publikuje Japanese Manufacturing Techniques, Free Press. 1983: R. W. Hall prezentuje Zero Inventories, Dow Jones Irwin APICS. 1983: Y. Monden publikuje Toyota Production System, Ind Eng and Management Press. 1984: E. Goldratt wydaje The Goal. 1984: R. Hayes i S. C. Wheelwright publikują Restoring our Competitive Edge, Free Press.

9 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan : R. S. Kaplan wydaje Yesterday Accounting Undermines Production, HBR oraz w 1987 r. R. S Kaplan i H. T. Johnson Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. 1985: S. Shingo publikuje SMED, Productivity. 1985: Skiner prezentuje Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon, Wiley. 1985: NUMMI (GM/Toyota joint venture) wypuszcza pierwszy samochód. Zostaje najwyżej ocenionym pod względem jakości zakładem GM w 1986r. GM zainwestował 60 mld USD w technologie w latach : T. Hill publikuje Manufacturing Strategy, Macmillan. 1985: M. Porter edytuje Competitive Advantage, Free Press; proponuje Łańcuch Wartości. 1986: Nissan uruchomia fabrykę w Sunderland w UK. W 1999 zostaje ona najbardziej produktywną fabryką samochodów w Europie; wydajność wyniosła105 samochodów na jednego zatrudnionego w okresie rocznym. 1986: E. M. Goldratt i R. E. Fox publikują The Race. 1987: Ustanowiona zostaje nagroda Baldridgea. 1987: American Apparel Manufactures wprowadza Getting Started in Quick Response. 1987: G. Boothroyd i P. Dewhurst opracowują Design for Assembly. 1988: S. Nakajima wydaje Introduction to Total Productivity Maintenance. 1988: T. Ohno publikuje The Toyota Production System, Productivity Press. 1988: Y. Akao wprowadza do wytwarzania QFD. 1988: R. Cooper i R.S Kaplan wydają Measure Costs Right: Make the Right Decision, HBR (pierwsza publikacja nt. ABC Activity Based Costing). 1989: R. C. Camp publikuje Benchmarking: The Search for Industry Best Practices, ASQ Quality Press. 1990: G. Stalk i T. M. Hout wydają drukiem Competing against Time, Free Press. 1990: M. Hammer publikuje Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate, HBR, a w 1994 r. M. Hammer i J. Champy wydają Reengineering the Corporation. 1990: S. Pugh publikuje Toyota Design a w 1981 r. Concept Selection. 1990: J. P. Womack, D. Jones i D. Roos prezentują The Machine that Changed the World Rawson. 1990: R. Schonberger wydaje Building a Chain of Customers, Free Press.

10 10 Metody i narzędzia Lean Management 1990: Zakład Saturn GM rozpoczyna produkcję. Później przez cztery lata znajduje się w czołówce ratingowej JD Powers (amerykańska organizacja badająca opinię). GM odnosi straty w wysokości 2mld USD. 1990: J. D. Osborn, L. Moran,E. Musselwhite I J.H. Zenger publikują Self Directed Work Teams, Business One. 1992: J. Stack publikuje The Great Game of Business, Currency Doubleday, zbiór Open Book management. 1992: Ustanowione zostaje wyróżnienie EFQM (European Fundation for Quality Management). 1993: Udostępnienie www. Internet wydostaje się z zastosowań militarnych i uniwersyteckich. 1993: J. Pine publikuje Mass Custumization, Harvard. 1993: AME popularyzuje Kaizen Blitz. 1994: Pierwszy angielski przekład książki G. S. Altshullera na temat TRIZ (Теория решения изобретательских задач) (The theory of inventor's problem solving). 1996: J.P. Womack i D. T. Jones publikują Lean Thinking, Simon and Schuster. 1996: W. J. Hoop i M.L. Sperman wydają Factory Physics, Irwin. 1998: R. Suri publikuje Quick Respond Manufacturing, Productivity Press. 1999: B. Gates publikuje Business at the Speed of Thought, proponuje The Digital Nervous System. 2000: Ford rozpoczyna budowę Amazon Plant (Brazylia). Jest to powrót do idei utworzenia Highland Park. Uwaga: HBR Harvard Business Review Niektórzy prekursorzy Lean Management Po II Wojnie Światowej Japonia była krajem zniszczonym i biednym. Wielkość produkcji była wielokrotnie niższa niż w państwach Zachodu. Przy niskim poziomie produkcji zakłady nie mogły pozwolić sobie na zmianę wyposażenia dla każdego nowego modelu samochodu, ani też nie mogły utrzymywać dużych zapasów materiałów. W przypadku przemysłu samochodowego czynniki te wymusiły innowacyjne rozwiązania w zakresie organizacji produkcji i zarządzania. W latach pięćdziesiątych XX wieku Japończycy zaczęli waloryzować dorobek teoretyczny W. E. Deminga i J. M. Jurana w zakresie sterowania jakością produkcji i rozwijali go o własne metody (S. Toyoda, T. Ohno, S. Shingo), redukujące koszty produkcji. Doprowadziło to do ukształtowania Toyota Production System (TPS), który łączył w sobie elementy Just in Time i późniejszego TQM. Pod koniec lat osiemdziesiątych Amerykanie nazwali go systemem Lean Manufacturing.

11 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 11 Na rysunku 1. przedstawiono niektórych teoretyków i praktyków, którzy na drodze do Lean Manufacturing zaznaczyli swój istotny ślad. Rys. 1. Prekursorzy myślenia w kategoriach Lean Źródło: Luciejewski W. (2008). Narzędzia i techniki Lean. Droga do Lean. Niepublikowane materiały wykorzystane za zgodą autora Eli Whitney jego największe osiągnięcie to zainicjowanie wymienności części. Whitney zastosował wymienność części około 1799 roku, gdy podjął się kontraktu z armią amerykańską na produkcję 10 tysięcy muszkietów za niewiarygodnie niską cenę 13,40 dolara każdy. Frederick W. Taylor - amerykański inżynier, wynalazca stali szybkotnącej i młota parowego, twórca naukowego zarządzania. System Taylora oparty jest na następujących, podstawowych zasadach: badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej (Time Study) upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania pracy i nagradzania tych, którzy je stosują (standaryzacja). Taylor był osobą kontrowersyjną. Nazwał swoje koncepcje zarządzaniem naukowym. Idea zastosowania metod naukowych do zarządzania i organizacji pracy była oczywiście rozsądna, ale Taylor zignorował wiedzę o człowieku, jego potrzebach i zachowaniach. Dodatkowo miał osobliwy stosunek do robotników fabrycznych. Frank Gilbreth zajmował się Motion Study (określenie najlepszego sposobu wykonywania powtarzalnych zadań) i opracował diagramy procesów. Diagram uj-

12 12 Metody i narzędzia Lean Management mował wszystkie elementy pracy włącznie ze składnikami nie dodającymi wartości, które normalnie występują między tymi, które wartość dodają. Lillian Gilbreth wprowadziła elementy psychologii studiując motywację pracowników i jak nastawienie wpływa na wynik procesu pracy. Eliyahu Moshe Goldratt izraelski fizyk, który stał się guru zarządzania biznesem. Twórca aplikacji informatycznej Optimized Production Technology, metodyki zarządzania Theory of Constraints (TOC) oraz narzędzi wywodzących się z TOC jak Thinking Processes, Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management (CCPM), Throughput Accounting i innych. Optimized Production Technology (OPT) było uważane za pierwszą aplikację wspomagającą Finite Capacity Scheduling (dla środowisk produkcyjnych). W próbach wdrażania OPT Goldratt odkrył, że nawyki i paradygmaty pracowników i kierownictwa uniemożliwiały osiągnięcie sukcesu. Jego odpowiedzią była książka The Goal. Po początkowych problemach z wydaniem tego dzieła (burzyła sposób przedstawiania problemów produkcji), osiągnął w końcu sukces. Jego publikacja stała się bestsellerem i podstawą wdrożeń (a nie OPT). Opublikował następnie The Race i opracował kurs zarządzania produkcją przy pomocy komputerowej gry symulacyjnej. James Womack. W 1990 roku James Womack wraz z Jonesem i Roosem napisali książkę "The Machine That Changed The World". Praca Womacka ukazała historię produkcji w motoryzacji oraz studia japońskich, amerykańskich i europejskich firm. W książce wprowadzili terminy Lean Manufacturing, Lean Production, Lean Organization, Lean Enterprise. Lean Manufacturing pobudziło wyobraźnię ludzi przemysłu w wielu krajach. Wdrożenia Lean są teraz powszechne. Wiedza i baza doświadczenia rozrasta się szybko. Podstawowe elementy Lean Manufacturing są opisane w wielu publikacjach. Nie różnią się one znacznie od technik rozwiniętych przez Ohno i Shingo w Toyocie. Zmienia się tylko ich zastosowanie w poszczególnych przedsiębiorstwach. Tak jak wiele firm skopiowało techniki Forda w niewolniczy i bezmyślny sposób, tak wiele firm kopiuje techniki Toyoty w podobny sposób i z mizernymi skutkami. Zalecana literatura do rozdziału 1 Bichena J. The Lean Toolbox. PICSIE Books: Buckinghem Koch T, Kórnicki L, Sobczyk T, Oleksy S. Wdrażanie szczupłego podejścia w Polsce. III Konferencja Lean Manufacturing. Wrocław Luciejewski W. Primum non Prodigere. Recepta Lean Managment na zdrową organizację. Materiały z wykładów. Osnabruck Toyota Motor Corporation. Toyota Production System. Toyota Motor Corporation, International Public Affairs Division, Operation Management Consulting Division, Toyota Motor Corporation. Japan Smalley A., Brief A. Investigation into the Origins of the Toyota Production System. www. superfactory.com Smalley A. TPS versus Lean: Additional Perspectives

13 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan Istota Lean Management 2.1. Zasady Lean Management Rodowód koncepcji Lean jest starszy niż jej nazwa i sięga lat pięćdziesiątych XX wieku, kiedy to Taiichi Ohno zatrudniony przez Eijie Toyoda wprowadzał w przemyśle motoryzacyjnym system znany dzisiaj jako Just in Time. Jednak określeniem Lean production posłużył się jako pierwszy w 1988 roku John Krafcik jeden z badaczy z International Motor Vehickle Program, a spopularyzowane zostało w książce The machine that changed the world. Lean management (zarządzanie wyszczuplające) jest metodyką zarządzania kreującą taką kulturę pracy w organizacji, która sprawia, że wszyscy uczestnicy organizacji są zainteresowani ustawiczną obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości i skracaniem cyklu dostawy. Wszystko po to, by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz prosperować, dostosowując się płynnie do warunków otoczenia. Koncepcja ta kładzie nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa. Lean Production/Manufacturing/Enterprise (szczupła produkcja, szczupłe wytwarzanie, szczupłe przedsiębiorstwo), może być traktowane jako nowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, nowa organizacja przedsiębiorstwa bądź jako system koncepcji i metod zarządzania. Jako filozofia, Lean Production wyznacza następujące zasady: 1. Zasada określenia wartości (Specify the Value). Zdefiniowanie wartości wymaga wspólnej analizy przez producenta i klienta tego, co naprawdę klient potrzebuje. Może to oznaczać radykalną zmianę (japońskie Kaikaku) w stosunku do wartości, którą dotychczas klient kupował a producent oferował. W rezultacie prowadzi to do zdefiniowania produktu. Taka krytyczna postawa w stosunku do określenia wartości jest niezbędna także w procesie dalszego rozwoju produktu. Kolejnym krokiem w definiowaniu wartości jest określenie kosztu produktu. Punktem wyjścia może być koszt produktów oferowanych przez konkurentów, który zostaje obniżony poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa (japońskie Muda). W efekcie, przedsiębiorstwo ma możliwość: obniżenia ceny a przez to zwiększenia sprzedaży, wzbogacenia wyposażenia lub możliwości produktu (co również może spowodować wzrost sprzedaży), dodania do fizycznego produktu usług tworzących dodatkową wartość (może to prowadzić do zwiększenie zatrudnienia), rozszerzenia sieci dystrybucji produktów (co może spowodować wzrost sprzedaży z pewnym opóźnieniem) lub inwestowania zysków w rozwój produktów, co zwiększa sprzedaż w przyszłości.

14 14 Metody i narzędzia Lean Management 2. Zasada identyfikacji strumienia wartości (Identify the Value Stream). Strumień wartości obejmuje ogół czynności, poczynając od pozyskania surowca, do uzyskania konkretnego produktu. Czynności te dzielone są na trzy kategorie: takie, które tworzą wartość tak jak ją rozumie klient, czynności nie tworzące wartości, ale chwilowo są one niezbędne (Muda 1), oraz takie, które nie tworzą wartości i mogą być natychmiast wyeliminowane (Muda 2). 3. Zasada przepływu (Flow). Nakazuje ona aby dążyć do uzyskanie przepływu strumienia wartości bez zatrzymania, produktów wadliwych i oczekiwań na kolejne czynności. W związku z tym należy: wyeliminować bariery organizacyjne, które zakłócają przepływ, bądź wręcz zatrzymują go, dostosować plan rozmieszczenia maszyn, adaptować zdolność produkcyjną maszyn oraz zastosować wachlarz różnorodnych metod i technik odchudzania produkcji. Należą do nich: praca zespołowa, QFD (Quality Function Deployment), sterowanie przepływem produkcji według taktu tak, aby zsynchronizować wielkość produkcji z wielkością sprzedaży, wizualizacja umożliwiająca natychmiastową ocenę stanu systemu (Visual Control), normatywy cyklu produkcyjnego (Cycle Time), Just In Time, krótkie czasy przezbrojeń maszyn, a w tym technika SMED (Single Minute Exchange of Dies) prowadząca do skrócenia czasu przezbrojenia poniżej 10 minut oraz przezbrojenie błyskawiczne (one-touch set up) zajmujące mniej niż jedną minutę, zrównoważony plan produkcji, obejmujący sekwencyjnie powtarzające się wielkości zamówień na różne produkty (japońskie Heijunka), gniazda potokowe (Production Ceels), przepływ po jednej sztuce (japońskie Chaku-chaku; Single-piece Flow), TPM kompleksowe utrzymanie ruchu (Total Productive Maintenance), sprawdzanie, czy nie popełniono błędu (japońskie Poka-yoke), 5S (Seiri Sort Selekcja; Seiton Systematize - Systematyka; Seiso Sweep Sprzątanie; Seiketsu Sauitize Schludność; Shitsuke Selfdiscipline - Samodyscyplina). 4. Zasada ssania (Pull). Nakazuje produkcję wyrobów w takiej ilości, jaka jest potrzebna i tylko wtedy, gdy są one niezbędne. Przepływ strumienia wartości uruchomiany jest w związku z tym przez zamówienie złożone na produkt przez zewnętrznego klienta a kierunek przepływu zamówień na produkty z poszczególnych operacji jest przeciwny do przepływu strumienia wartości. Produkcja odbywa się w małych partiach lub po jednej sztuce, zgodnie z metodą Just In Time, a przepływ jest sterowany za pomocą techniki Kanban. Zasada ssania prowadzi do skrócenia cyklu produkcyjnego i zmniejszenia zapasów, w tym zapasu robót w toku. 5. Zasada doskonałości (Perfection). Dążenie do doskonałości może być prowadzone dwoma sposobami, poprzez ciągłe doskonalenie (Kaizen) oraz poprzez wprowadzanie radykalnych zmian (Kaikaku). Pierwszy sposób koncentruje się na poszczególnych czynnościach w łańcuchu wartości, drugi na doskonaleniu całego łańcucha wartości. Wybór któregoś z tych sposobów wymaga określenia dystansu istniejącego pomiędzy stanem obecnym i doskonałością, a następnie

15 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 15 określenia, które formy marnotrawstwa w strumieniu wartości powinny być usunięte w pierwszej kolejności. Powyższe zasady nie tworzą cyklu czy procedury. Należy je stosować równolegle. Rozwijanie koncepcji Lean doprowadziło do sformułowania jeszcze innych reguł lub do wyartykułowania innego kontekstu tych samych prawideł przedstawionych poniżej: 1. Klient (Customer). Zasada nakazuje traktować klienta jako punkt początkowy i końcowy procesu. Wszystkie działania należy optymalizować pod kątem potrzeb konsumenta, a nie ze względu na wewnętrzne interesy. Należy zrozumieć rzeczywiste oczekiwania odbiorcy i dostarczyć mu to czego chce, a nie to, co firma jest w stanie wykonać. 2. Prostota (Simplicity). Procesy, systemy, technologie, sterowanie powinny być proste. W przypadku produktu przejawia się to mniejszą jego złożonością i stosowaniem części zunifikowanych; w przypadku zaopatrzenia współpracą z kilkoma godnymi zaufania dostawcami. Należy wystrzegać się skomplikowanych systemów komputerowych, nadmiernej automatyzacji, skomplikowanych linii produkcyjnych, zawiłych systemów wynagrodzeń, etc. 3. Wizualizacja (Visibility). Należy dążyć do graficznej prezentacji uzyskiwanych wyników, tak, aby łatwo można było sprawdzić co zostało zrobione i jak to się ma do wyników innych. 4. Regularność (Regularity). Jeżeli wykonuje się produkcję w sposób regularny, powtarzalny, to unika się sytuacji zaskakujących, mogących powodować zakłócenia. Sprzyja to ograniczeniu zapasów, poprawie jakości i zmniejszeniu kontroli. Rytmiczne wprowadzanie produktu na rynek skraca cykl produkcji i powoduje, że innowacje stają się normą. 5. Marnotrawstwo (Waste, Muda). Trzeba rozpoznawać marnotrawstwo i redukować je. Jest to ciągłe zadanie każdego członka organizacji. 6. Proces (Process). Należy orientować się na procesy i widzieć łańcuchy dostawców. Organizacja musi być dostosowana do procesów. Należy skoncentrować się na procesie przepływu wyrobów a nie na rozmieszczeniu maszyn czy przepływie ludzi. Pomocne jest mapowanie procesów. 7. Zapobieganie (Prevention). Należy dążyć do zapobiegania problemom, a nie tylko do kontroli i podejmowania działań regulacyjnych. Kontrolując nie produkt, lecz proces realizuje się działania zapobiegawcze. 8. Czas (Time). Należy dążyć do skracania cyklu wykonania wyrobu, dostawy czy wprowadzenia wyrobu na rynek. Działania należy prowadzić współbieżnie i równolegle, tak w produkcji, projektowaniu, jak i w procesach pomocniczych i obsługi. Unikać opóźniania fazy zwiększającej wartość przez wprowadzanie przed nią fazy, która wartości nie zwiększa. Czas jest najlepszą miarą. 9. Partnerstwo (Partnership). Współpraca musi następować zarówno pomiędzy przedstawicielami różnych funkcji jak i z dostawcami zewnętrznymi. Konkuru-

16 16 Metody i narzędzia Lean Management ją łańcuchy dostawców a nie firmy. Pracownicy są partnerami. Należy budować zaufanie. 10. Kontrola osobista (Gemba). Należy osobiście sprawdzać fakty na warsztacie. Dokonywać obchodu zakładu. Wdraża się na warsztacie a nie w biurze. Upowszechniaj tę zasadę. 11. Odchylenia (Variation). Odchylenia od stanów pożądanych występują w każdym procesie. Należy dążyć do ich zmniejszenia, dokonywać pomiaru procesu, znać tolerancje, i nauczyć się rozróżniać odchylenia naturalne od powodowanych szczególnymi zdarzeniami. Należy budować systemy elastyczne, odporne na zakłócenia. 12. Uczestnictwo (Participation). Pracownicy powinni mieć pierwszeństwo w rozwiązaniu problemu oraz uczestniczyć zarówno w sukcesie jak i współodpowiadać za niepowodzenia Lean Enterprise Określenie Lean Management jest często używane, zwłaszcza w literaturze polskiej. Japończycy, nazywając tę koncepcję Toyota Production System, odnosząc ją jednak do systemu produkcyjnego, a więc tego podsystemu przedsiębiorstwa, w którym przede wszystkim zachodzą przetworzenia energo-materialne, prowadzące do uzyskania wyrobu zaspokajającego oczekiwania nabywcy i użytkownika. Nieco szersze desygnaty ma ono gdy mówimy o Lean Manufacturing, bo wtedy odnosi się także do części procesów informacyjno-decyzyjnych, które związane są z technicznym przygotowaniem produkcji, zaopatrzeniem oraz z pomocniczymi procesami produkcyjnymi i ich systemami informacyjnymi. To odniesienie do sfery procesów produkcyjnych czy wytwórczych sugeruje ograniczenie potencjalnego zastosowania tej koncepcji, ponieważ jej nazwa pozostawia poza swoimi desygnatami całą sferę działalności usługowej, zwłaszcza zaś usługi niematerialne. Pod tym względem określenie Lean Management jest lepsze, ponieważ nie zawęża zakresu jej zastosowania do jakiejkolwiek sfery procesów podstawowych, nadmiernie jednak koncentruje się na procesach informacyjno-decyzyjnych organizacji. Sądzimy, że wady obu tych określeń to jest Lean Production/Lean Manufacturing i Lean Management, co najmniej w znacznym stopniu ogranicza nazwa Lean Enterprise (szczupłe przedsiębiorstwo), eksponująca cały działający podmiot. Z tego względu będzie ona tutaj najczęściej używana, i to w obu wersjach językowych. Powyższe uwagi mają przede wszystkim znaczenie porządkujące, bo trzeba przyznać, że teoretycy, a zwłaszcza praktycy nie wdają się w takie dywagacje i ignorują te różne odcienie znaczeniowe, niekiedy ze szkodą dla precyzji ich przekazu. Koncepcja przedsiębiorstwa szczupłego może być widziana jako jedna z dwóch podstawowych strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa. Wykorzystuje ona bardziej szczegółowe założenia i metody nakierowane na likwidację wszelkich przejawów marnotrawstwa, dzięki czemu poprawia się ekonomiczność działania, gdyż przedsiębiorstwo zużywa mniej zasobów (środków rzeczowych, finanso-

17 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 17 wych, ludzkich i czasu) dla osiągnięcia tego samego celu. Wydaje się, że jest ona stosowana przede wszystkim w przedsiębiorstwach posiadających duży potencjał wytwórczy, zapewniający im znaczną samodzielność realizacji ich celów. To jednak implikuje, że popyt na produkty, których wytwarzanie ten potencjał umożliwia, musi być względnie długotrwały. Lean Enterprise jest bardziej systemem koncepcji i metod organizacji i zarządzania, a także różnych narzędzi, aniżeli pojedynczą metodą (chociaż w literaturze przedmiotu tak najczęściej jest przedstawiana) i z tego względu traktujemy ją jako meta-koncepcję zarządzania, posługując się zarówno tą nazwą jak i ze względów stylistycznych określeniami koncepcja czy strategia. Zalecana literatura do rozdziału 2 Luciejewski W. Primum non Prodigere. Recepta Lean Managment na zdrową organizację. Materiały z wykładów. Osnabruck: Martyniak Z. Organizacja i Zarządzanie. 70 problemów teorii i praktyki. ANTYKWA Kraków Paez O., Dewees J., Genaidy A., Tuncel S., Karwowski W., Zurada J. The lean manufacturing enterprise: An emerging sociotechnological system integration. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 14(3), s Pawłowski E. Trzcieliński S. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej: Poznań Trzcieliński S. (red.) Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research. IEA Press: Madison Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that Changed the World. Rawson Associates. New York Womack, J.P., Jones D.T. Lean thinking. Simon & Schuster. New York Zimniewicz Z. Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa Smalley A. TPS versus Lean: Additional Perspectives

18 18 Metody i narzędzia Lean Management

19 Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan Koncepcje i metody Lean Enterprise Jako meta-koncepcja Lean Enterprise wykorzystuje między innymi koncepcje i metody przedstawione na rysunku 2. Ich zbiór/system ograniczony został celowo do tych, których efektywność była przedmiotem badań porównawczych przeprowadzonych w końcu lat dziewięćdziesiątych i na początku XXI wieku w Wielkiej Brytanii i w Australii. Zbiór ten obejmuje: 1. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM: Total Quality Management). TQM jest filozofią i jednocześnie zespołem środków, mających na celu ekonomiczne wytwarzanie wyrobów i świadczenie usług spełniających oczekiwania klientów. Osiągnięcie tego efektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników reprezentujących wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, a w tym w szczególności: marketingu, technicznego przygotowania produkcji, zaopatrzenia materiałowego, produkcji, kontroli jakości i gospodarowania zasobami ludzkimi. U podstaw tej koncepcji leży system wartości, w którym głównym celem działalności przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb klienta. CI TQM BEN TPM TBW MC OS JIT SCM CE EMP BPR ICT LC TQM Total Quality Management BEN Benchmarking CI Continuous Improvement CE Concurrent Engineering SCP Supply-Chain Partnering OS Outsourcing TBW Team-Based Working MC Manufacturing Cells TPM Total Productive Maintenance JIT Just in Time EMP Empowerment ICT Integrated Computer-Based Technology BPR Business Process Reengineering LC Learning Culture Rys. 2. System koncepcji i metod zarządzania wyszczuplającego Źródło: Trzcieliński, 2001.

20 20 Metody i narzędzia Lean Management TQM jako filozofia jest powiązana z szeregiem różnych koncepcji i metod, ale podstawowe znaczenie ma ciągłe (systematyczne) doskonalenie (CI) oraz benchmarking (BEN). Ciągłe doskonalenie jest w gruncie rzeczy istotą TQM. Odwołuje się ono do zasad, którymi są: koncentracja na kliencie. Konieczna jest znajomość stopnia, w którym produkty zaspakajają potrzeby i oczekiwania klienta zewnętrznego. Zapewnienie niezbędnego poziomu satysfakcji odbiorcy wymaga z kolei należytej obsługi klientów wewnętrznych występujących w całym łańcuchu strumienia wartości zrozumienie procesu powstawania produktu. Jest to niezbędny warunek, aby realizatorzy różnych faz procesu mogli podejmować racjonalne działania usprawniające zaangażowanie wszystkich pracowników w podnoszenie jakości. Szczególna rola w tym zakresie przypada kierownikom różnych szczebli zarządzania. Powinni oni tworzyć klimat sprzyjający angażowaniu się pracowników w podnoszenie jakości. Ponadto niezbędna jest współpraca jednostek organizacyjnych przekraczająca granice specjalizacji tych jednostek. W zależności od szczebla zarządzania, systematyczne doskonalenie dotyczyć może usprawniania systemów, procesów, procedur i produktów. Usprawnienia inspirowane mogą być rozwiązaniami stosowanymi przez inne stanowiska organizacyjne firmy bądź przez jednostki zewnętrzne. Podejście takie nazywa się Benchmarkingiem (BEN). Benchmarking może być zdefiniowany jako metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. W zależności od układu odniesienia przyjętego do porównań i traktowanego jako wzorzec, rozróżnia się benchmarking: wewnętrzny, gdy wzorcem są wewnętrzne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa zorientowany na konkurencję, gdy porównania następują z rozwiązaniami stosowanymi przez firmy konkurencyjne funkcjonalny, gdy układem odniesienia jest ta sama funkcja, lecz spełniana w firmie należącej do innej branży ogólny, gdy udoskonalenia są inspirowane analogami, które pochodzić mogą zarówno z różnych funkcji jak i branż. 2. Inżynieria współbieżna (CE: Concurrent Engineering). Jest to podejście polegające na zintegrowanym, współbieżnym projektowaniu: wyrobu, procesu wytwarzania oraz procesów pomocniczych. Szeregowo-równoległe i równoległe wykonywanie zadań rozwojowych stanowi o istocie tego podejścia i odróżnia je od tradycyjnego podejścia sekwencyjnego (szeregowego). Dzięki temu już w początkowym okresie projektowania wyrobu rozstrzyga się o jakości, kosztach i zaspokojeniu oczekiwań klienta, we wszystkich fazach cyklu życia