Zarządzanie procesami

Transkrypt

1 2011/ Fazy zarządzania procesami (Źródło:A. Dobrowolska) T2. Ewolucja podejść do zarządzania procesami w nowoczesnej historii zarządzania Faza zarządzania procesami Początek fazy Faza 1. Początek XX Badania procesu produkcyjnego wieku Faza 2. Lata20-te II Statystyczna kontrola procesu wojna światowa Faza 3. Funkcjonalne zarządzanie procesami II wojna światowa Faza 4. Lata Systemowe zarządzanie procesami osiemdziesiąte XX Faza 5. Zwinne zarządzanie procesami (?) wieku Obecnie (?) 1 2 Co było wcześniej? Produkcja rzemieślnicza: Brak specjalizacji pracy Wysoka jakość Brak funkcji kontrolnej Manufaktury Niska specjalizacja pracy Inspekcja-brakarze Niska jakość (wysoka brakowość) Faza1 Badanie procesu produkcyjnego (początek: koniec XIX w.- początek wieku XX) 3 4 1

2 2011/ Wiek XIX-początek XX wieku Taylor Frederick W. ( ) Ojciec naukowego zarządzania Taylor Frederick W. ( ) Shop management (Zarządzanie zakładem wytwórczym) Principles of Scientific Management" ("Podstawy naukowego zarządzania") r. Idea naukowego zarządzania: badanie pracy: podział procesu na etapy i dobór najlepszych metod wykonania, wyposażenia i ludzi do procesu, zastosowanie taśmy produkcyjnej. kontrola etapów procesu produkcji przez mistrza funkcyjnego - wprowadził urządzenia kontroli jakości (zegarki marki Tavlor- Thomson) pomiar czasu pracy czynności (chronometraż) 5 6 Zasady naukowego zarządzania Taylora Zasada naukowego zarządzania 1. Przenieś całą odpowiedzialność za organizację z pracowników na menedżerów. 2. Zastosuj naukowe metody 3. Wybierz najlepszych ludzi do wykonywania zaprojektowanej pracy. 4. Szkól pracowników, aby wykonywali pracę wydajnie. 5. Monitoruj wykonanie pracy przez pracowników Opis Menedżerowie wykonują wszystkie prace związane z planowaniem i projektowaniem pracy, pozostawiając pracownikom szeregowym ich wdrożenie. Aby wyznaczyć najbardziej efektywny sposób wykonywania pracy należy stosować metody naukowe, oparte na analizie czynności i ich pomiarze. Zaprojektuj pracę robotników dokładnie, wyszczególnij precyzyjne sposoby wykonywania pracy. Pracownicy powinni być wyselekcjonowani pod kątem predyspozycji do wykonania zaplanowanej pracy. Aby praca mogła zostać wykonana wydajnie pracownicy powinni być wyszkoleni do jej wykonania. Wykonanie pracy musi być monitorowane przez przełożonych, aby upewnić się, że są przestrzegane odpowiednie procedury wykonania a zamierzone 7 rezultaty są osiągane. Frederick Winslow Taylor Stworzył specjalizację pracy: na stanowiskach zarządczych (tzw. mistrzowie funkcyjni) mistrz zlecania robót mistrz do spraw opracowania kart instrukcyjnych mistrz do spraw opracowania czasu i kosztów mistrz do spraw dyscypliny pracy. na wydziale produkcyjnym mistrz do spraw przygotowania robót mistrz do spraw szkolenia mistrz do spraw technologii (tzw. instruktorów) mistrz kontroli jakości mistrz utrzymania ruchu. Idee Taylora zastosowano w Bethlehem Steel Company Inc wzrost wydajności na niektórych wydziałach o % 2

3 2011/ Frederick Winslow Taylor Richardson B., How to manage your organization scientifically, The TQM Magazine, Vol. 7, No 4, 1995, s Miał kompulsywny charakter, przeżarty myślą nieustannego porządkowania każdego aspektu życia. Jego prace prowadzone w domu, w ogrodzie, w czasie gry w golfa, jak również w pracy były całkowicie zdominowane przez program i harmonogram, planowane w każdym detalu i jego przestrzegane. Nawet jego poranne spacery były drobiazgowo zaplanowane. I nie było to tylko niezauważalne obserwowanie swoich ruchów, ale pomiar czasu pomiędzy różnymi fazami, czy też pomiar nawet każdego kroku. Te cechy były widoczne w jego osobowości od wczesnych lat 9 życia.... Frederick Winslow Taylor Richardson B., How to manage your organization scientifically, The TQM Magazine, Vol. 7, No 4, 1995, s Zanim rozpoczął grę w baseball nalega, aby odpowiedni pomiar był robiony na boisku, tak aby wszystko było w perfekcyjnej relacji, nawet gdy tracono wiele słonecznego ranka, aby wykonać tak perfekcyjne pomiary co do cala. Jako nastolatek, zanim poszedł na tańce robił listę atrakcyjnych i nieatrakcyjnych dziewcząt prawdo podobnie tam będących, po to aby spędzić z nimi dokładnie tyle samo czasu. Życie Taylora dostarcza doskonałej ilustracji jak nieświadomość i zaabsorbowanie może mieć wpływ na organizację. 10 Następcy Taylora Lilian M. i Frank B. Gilberthowie rozwinęli jego idee przez badanie ruchów elementarnych, mających na celu eliminacje ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania czynności, a także badania wpływu czynnika ludzkiego na ruchy robocze i takich zjawisk, jak związane z nabywaniem biegłości, takie jak nawyk, kolizja nawyków, automatyzm, roztargnienie i inne zmienne psychologiczne. Następcy Taylora Henry Ford

4 2011/ Ford rok Ford - obecnie Faza 2 Statystyczne sterowanie procesami (lata dwudzieste - czterdzieste XX wieku)

5 2011/ Faza 2- Statystyczne sterowanie procesami Po I wojnie światowej Walter A. Shewhart i rozwój metod statystycznych SPC- STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESÓW SPC obecnie: Statystyczne Sterowanie procesami 17 Statystyczne sterowanie procesami 1931 r. Walter A. Shewhart: Ekonomiczna kontrola jakości wytwarzanych produktów (ang. Economic Control of Quality of Manufactured Product" ), kontrola procesów w oparciu o pomiary statystyczne jej charakterystyk Charakterystyki procesu to mierzalne parametry wyrobu, nad którym wykonywana jest czynność, np. średnica otworu, długość części, lub lub parametry otoczenia wpływające na wyniki procesu, np.. temperatura powietrza, wilgotność powietrza. 18 Idea metody SPC polega na bieżącym monitorowaniu procesu w trakcie jego przebiegu poprzez kontrolę jej charakterystyk jakościowych przy zastosowaniu prostego narzędzia, tzw. karty kontrolnej (ang. control chart ), opracowanego przez Shewharta już w 1924r. Idea metody SPC sprowadza się do : przesunięcia kontroli z wyjścia procesu do wnętrza procesu, samokontroli u. (pomiar przez pracownika), bieżącej oceny przebiegu procesu

6 2011/ Karta kontrolna X sr R, tzw. Karta kontrolna Shewharta

7 2011/ Korzyści z zastosowania kart kontrolnych (SPC) 25 West Electric Inc. (pierwsze zastosowanie): Zmniejszenie liczby kontrolerów o osób Wykrywanie błędów w miejscu ich powstania Zaangażowanie pracowników w proces (to co jest mierzone jest doceniane) Znacząco mniejsze koszty Możliwość przewidzenia wyników końcowych procesu Zadowolony klient 26 Inne cechy charakterystyczne tego okresu Doskonalenie metod pracy, motywowanie do pracy. Umacnianie się systemu funkcjonalnego w organizacjach Faza 3 Funkcjonalne sterowanie procesami (Lata pięćdziesiąte siedemdziesiąte XX wieku)

8 2011/ Japonia Po II wojnie światowej: Rozwój japońskiego stylu zarządzania ( KAIZEN), opartego o podejście procesowe Zasady W. E. Deminga ( TQM) Rozwój metod zarządzania w Japonii. Doskonalenie procesów pracy (stanowisk pracy, integracji przepływów materiałowych) Zasady 5S Kazein JIT (just in time) kanban dantotsu (uczenie się od innych) USA i Europa Dostrzeżenie roli dostawców w osiąganiu dobrych wyników przez proces (produkcyjny). Normy AQUAP Dostrzeżenie roli procesów pomocniczych w zarządzaniu organizacją procesy zaopatrzenia. Zmiana spojrzenia z wyników procesów na procesy realizowane wewnątrz funkcji. Zapobieganie powstawaniu błędów w procesie. Metoda FMEA Dostrzeżenie znaczenia spełnienia potrzeb pracowników w osiąganiu pozytywnych wyników procesu. Badanie psychologów pracy (zarządzania) Faza 4 Procesowe zarządzanie procesami (lata osiemdziesiąte - obecnie)

9 2011/ Lata osiemdziesiąte- obecnie TQM (Kompleksowe zarządzanie przez jakość) 4 zasada TQM- wdrożenie podejścia procesowego do organizacji. M. Porter - łańcuch wartości ( value chain ) 1985, Competitive Advantage, Free Press New York, 1985 Benchmarking procesów np. Xerox- 10-cio etapowy benchmark procesów, Kaiser Associates, Inc. -7-etapowy proces, Spendolini -5 etapowy proces, IBM 5-etapowy (14 fazowy) proces, Alcoa 6 etapowy Outsourcing Koncepcja SIX Sigma Motorola (lata osiemdziesiąte) Systemy zarządzania jakością ISO serii 9000 (1987r). Amerykańska Nagroda Jakości im M. Baldrigea (1987). Rozwój technologii informatycznej ( koordynacja działań) 33 Znaczące prace Lata osiemdziesiąte - dziewięćdziesiąte Hammer Michael: Re-engineering work: don t automate, obliterate (Harvard Business Review, June, 1990) Davenport T.H., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1993 Pojawienie się norm opartych na procesowym zarządzaniu organizacją: ISO serii (norma środowiskowa) Koncepcja Lean Production (Lean Manufakturing - Lean Management Lean Thinking) Rok 2000 Nowelizacja ISO serii Norma ISO9001:2000: Metodologia wdrażania podejścia procesowego do organizacji 34 Charakterystyczne działania tego okresu Analiza potrzeb klientów w łańcuchu dostaw. Audity jakości zarządzania procesami. Angażowanie pracownika w doskonalenie procesów, badanie jego satysfakcji z pracy. w ujęciu systemowym. Ciągłe doskonalenie procesów w ujęciu systemowym. 35 BPR Business Process Re-engineering Inne nazwy BPR: przebudowa kluczowych procesów (ang. core process redesign ), restrukturalizacja działalności przedsiębiorstwa. Definicja BPR: ponowne przemyślenie, restrukturalizacja i usprawnienie struktury procesów, metod pracy, systemu zarządzania i związków zewnętrznych (z otoczeniem), poprzez które tworzona jest i dostarczana wartość (do klienta). 36 9

10 2011/ Definicje BPR Całkowite przeprojektowanie i radykale zaprojektowanie procesów przedsiębiorstwa, aby osiągnąć znaczne udoskonalenie w krytycznych, współczesnych miernikach wykonania, takich jak koszty, jakość, usługi i szybkość (Hammer i Champy). Początek XXI wieku Dalszy rozwój podejścia procesowego w organizacjach. BPMS- Business Process Management System Obecnie przeszło organizacji na świecie posiada certyfikaty zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001, które wymaga wdrożenia podejścia procesowego. Rozwój systemów informatycznych wspomagających zarządzanie procesami (BPMN) BPMN- Business Process Management Notification