Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach
|
|
- Izabela Jasińska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Marcin Konkel * Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach Wstęp Celem niniejszego artykułu jest próba zbadania specyfiki ryzyka w zależności od etapu, w którym znajduje się projekt w swoim cyklu życia. Artykuł oparto na analizie prac autorów zagranicznych i krajowych oraz wybranych metodyk zarządzania projektami. Wytyczne prezentowane w pracy mają na celu pomóc praktykom gospodarczym oraz innym zainteresowanym stronom w skutecznym zarządzaniu ryzykiem. Dzięki zebranej wiedzy unikną oni błędów często popełnianych w tym procesie oraz będą mogli zwiększyć skuteczność zarządzania. Dobre praktyki dotyczyć będą generalnie sfery zarządzania ryzykiem z wyszczególnieniem specyficznych założeń występujących w projektach. Autor podzielił niniejszy artykuł na dwie części. W pierwszej części odwołuje się do teorii zarządzania projektami, gdzie przedstawiono zależności ryzyka od fazy cyklu życia projektu. W drugim rozdziale koncentruje się na praktycznych aspektach zarządzania ryzykiem w projektach. Nacisk został położony na wybrane narzędzia oraz działania prowadzące do poprawy jakości zarządzania ryzykiem w projekcie. 1. Wybrane problemy zarządzania ryzykiem w projektach Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie jest coraz bardziej pożądanym procesem, który winien być zaimplementowany w każdym przedsiębiorstwie niezależnie od jego wielkości. W wyniku obserwacji zjawisk pojawiających się pod wspólnym mianem kryzysu finansowego, powyższa rekomendacja wydaje się szczególnie istotna. Mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa wydają się być tak samo narażone na pojawianie się ryzykownych sytuacji. Odmienne są tylko determinanty decydujące o skali i rodzaju tego zjawiska, a w efekcie także o potencjalnych konsekwencjach. Zarządzanie ryzykiem w projektach jest szczególnie ukierunkowane ku zabezpieczeniu przed zmianami o charakterze negatywnym konkretnej inwestycji lub działania przedsiębiorstwa Znaczenie ryzyka w działalności projektowej przedsiębiorstwa Większość działań lub inwestycji podejmowanych w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej może zostać określona jako projekty. Projekt charakteryzuje się pewnym wyodrębnieniem działań przedsiębiorstwa zmierzających do realizacji uprzednio zdefiniowanych założeń. Ryzyko, z kolei, jest wydarzeniem niepewnym, które charakteryzuje się określonym prawdopodobieństwem wy- *
2 224 Marcin Konkel stąpienia. Ryzyko projektu jest ryzykiem całej organizacji 1 gdyż projekt jest jej immanentną częścią. PMBOK 2 [PMBOK, 2008, pkt. 1.2.] definiuje projekt jako tymczasowe przedsięwzięcie, którego efektem jest stworzenie unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Unikalny, a więc niepowtarzalny, jest także sam projekt. Nigdy bowiem nie przyjdzie nam działać w identycznych warunkach obarczonych identycznym ryzykiem. Zmienność otoczenia oraz samej organizacji wyklucza możliwość zastosowania tych samych działań zarządzania ryzykiem, jakie miały miejsce w poprzednich projektach. Inny może być również dobór narzędzi zarządzania. Część elementów, jakimi charakteryzuje się projekt, może być niezmienne niezależnie od okoliczności. Przykładem może być proces zarządzania ryzykiem, typ wykonywanych projektów i tym podobne. W projekcie pożądanym działaniem jest korzystanie z doświadczeń zdobytych w poprzednich przedsięwzięciach Ryzyko w cyklu życia projektu Każdy projekt charakteryzuje się cyklem życia. Dostępne źródła literatury przedmiotu są generalnie zgodne odnośnie poszczególnych faz występujących w pojedynczym cyklu. IPMA 4 w swoich wytycznych [SPMP, 2002, Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2] zaznacza, że budowa cyklu życia jest zależna od branży, jednakże, jak można zaobserwować w ICB 5 [ICB, 2006, s. 33], skłania się ku charakterystyce stosowanej przez większość autorów. Cykl życia projektu składa się z czterech powiązanych ze sobą faz. Każdy etap posiada specyficzne dla siebie cechy oraz ryzyka z nimi związane. Pierwszym etapem jest inicjacja projektu, która kończy się utworzeniem karty projektu. Karta projektu jest dokumentem zawierającym wszystkie najważniejsze cechy projektu przedstawione w sposób ogólny. Wśród nich można wymienić między innymi interesariuszy projektu, dane dotyczące czasu, zakresu oraz budżetu przedsięwzięcia oraz zakładane ryzyka wraz z określonymi reakcjami na nie 6. Dane przedstawione w karcie stanowią bazę dla kolejnych działań zespołu projektowego. Etap drugi planowanie rozszerza i uszczegóławia informacje zawarte w fazie pierwszej. Zwieńczeniem prac jest plan zarządzania projektem, który stanowi o tym, jakie działania i w jakiej kolejności należy podjąć, aby projekt został zakończony w wyznaczonym czasie, przy określonym budżecie i w zdefiniowanym zakresie. Plan ten zawiera także takie informacje jak: ustalenie od- 1 W niniejszej pracy pojęcia organizacja, przedsiębiorstwo oraz firma stosowane są zamiennie. 2 Zbiór wytycznych odnośnie zarządzania projektami autorstwa Project Management Institute organizacji certyfikującej osoby odpowiedzialne za zarządzanie projektami. 3 Pojęcia projekt i przedsięwzięcie są stosowane zamiennie w niniejszej pracy. 4 International Project Management Association międzynarodowa organizacja zarządzania projektami 5 IPMA Competence Baseline zbiór wytycznych dotyczących zarządzania projektami stworzony przez International Project Management Association 6 Sposoby reakcji na ryzyko zostaną opisane w dalszej części artykułu.
3 niski Stopień oddziaływania wysoki Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 225 powiedzialności odnośnie poszczególnych zadań czy też przypisanie zasobów. W tej fazie są także wykorzystywane narzędzia zarządzania projektem takie jak: metoda CPM, PERT, analiza SWOT czy też szablony projektu. Na obu przedstawionych etapach mogą wystąpić sytuacje ryzykowne, które będą miały szczególny wpływ na całość projektu. Zgodnie z zasadą krzywej zależności kosztowo-organizacyjnych (rys.1), można zauważyć, iż w kolejnych etapach możliwości wprowadzania zmian znacząco maleją, gdyż na rozpoczęty projekt znacznie trudniej oddziaływać bez potencjalnych kolizji między poszczególnymi działaniami. Wiąże się to także ze znacznym wzrostem kosztów i/lub czasu trwania czynności. Interesariusze projektu z kolei zmniejszają swój udział i pełnią zazwyczaj funkcję aktywnych obserwatorów i doradców. Rysunek 1. Zależności kosztowe i organizacyjne w cyklu życia projektu udział interesariuszy, ryzyko i niepewność koszt zmian Możliwość wprowadzenia zmian czas Źródło: Opracowanie własne na podstawie Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, r.2.1. Najważniejszymi potencjalnymi zagrożeniami w dwóch początkowych fazach zarządzania projektem są przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych elementów projektu. Estymowanie wartości bywa zazwyczaj zadaniem trudnym i stosunkowo subiektywnym. Dotyczy to zarówno czasów trwania zadań lub pakietów zadań, jak i identyfikacji czy klasyfikacji ryzyka. Zarządzający projektem wykazują tendencję do zbyt optymistycznych prognoz w stosunku do rzeczywistości, w szczególności odnośnie budżetu [The Economist, 2005]. Błędna identyfikacja lub klasyfikacja ryzyka, a więc niewłaściwe jego rozpoznanie, będzie miała swój efekt w dalszej działalności projektu, jaką jest realizacja. Idąc tym tokiem myślenia warto zwrócić uwagę, iż w związku z powyższym nie istnieje odpowiednia reakcja na ryzyko co, w przypadku jego wystąpienia, może prowadzić do chaosu organizacyjnego oraz dodatkowych kosztów.
4 Stopień oddziaływania bólu Analizując informacje zebrane na rys.2 można zauważyć, iż w początkowej fazie projektu kondensacja działań nad projektem jest najwyższa. Wynika to ze znacznej ilości informacji, jakie należy zgromadzić i przetworzyć. Na etapie realizacji oraz zamknięcia projektu następuje wykonywanie planu bez poświęcania mu większej uwagi prócz monitoringu wykonania. Stąd krzywa bólu w tej części znacznie opada wraz ze spadkiem stopnia oddziaływania bólu do poziomu niskiego. Przeciwną zależność obserwuje się przy nieskutecznym planowaniu. Przy poświęceniu zbyt małej uwagi wstępnym założeniom, tworząniski wysoki 226 Marcin Konkel Nadmierny subiektywizm oraz niedostateczne zaangażowanie interesariuszy to kolejne mogące się pojawić problemy. Aby zminimalizować potencjalne negatywne efekty wyżej opisanych działań należy podejmować działania proaktywne. Jako działania zapobiegawcze, zwiększające obiektywizm oceny, można zaproponować między innymi: korzystanie z usług zewnętrznych doradców oraz konsultacje z pracownikami bezpośrednio związanymi z określonymi czynnościami. Trzecim etapem cyklu życia projektu jest faza realizacji. Wszystkie dotychczasowe założenia znajdują swoją weryfikację na tym etapie. Z przyczyn oczywistych, prócz zidentyfikowanych i oszacowanych ryzyk, mogą pojawić się nieprzewidziane wydarzenia niosące potencjalne negatywne konsekwencje. Bardzo trudno jest zabezpieczyć się przed takimi sytuacjami w związku z czym należy brać pod uwagę możliwość ich wystąpienia poprzez stworzenie pewnej rezerwy budżetowej lub zapewnienie sobie możliwości przypisania większej ilości osób do określonych zadań, tak aby nie tworzyć opóźnień w projekcie. Z realizacją wiąże się także zmniejszenie intensywności prac nad przedsięwzięciem. Najlepiej obrazuje to krzywa bólu (rys.2). Rysunek 2. Krzywa bólu w cyklu życia projektu Nieskuteczne planowanie Skuteczne planowanie Źródło: Mingus N.: Zarządzanie projektami, wyd. OnePress, Gliwice 2002, s.23. czas
5 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 227 cych wspomnianą wyżej bazę do działania, wraz z realizacją projektu ujawniają się błędy. Błędami są niedomówienia, przeszacowania i ignorancja, które prowadzą do eskalacji intensywności działań. Każde kolejne potknięcie tworzy następne i stopień oddziaływania bólu osiąga wysoki poziom. Na etapie realizacji należy zwrócić również uwagę na ciągłą komunikację ryzyka pracownikom. Pracownicy, zwłaszcza szczebel wykonawczy, powinni posiadać informacje na temat potencjalnego ryzyka, jakie może wystąpić na danym etapie prac nad projektem. Pozwoli to zwiększyć ich elastyczność działania i zwiększa szanse na minimalizację jego oddziaływania. Ostatnią fazą funkcjonowania projektu jest jego zamknięcie. Dokonuje się podsumowania projektu, osiągniętych efektów, zdaje się również projekt inwestorowi. Bardzo istotna jest dokumentacja opisująca specyfikę danego projektu, podjęte działania i zastosowane reakcje na ryzyko. Starannie wykonana dokumentacja pozwala organizacji uczyć się na własnych błędach oraz korzystać z nabytego doświadczenia. Umożliwia także korzystanie z narzędzi takich jak porównanie analogii oraz szablony projektu. Jeśli to możliwe, organizacja po zakończeniu każdego projektu, powinna umieścić w dokumentacji wytyczne odnośnie tego, co należy poprawić w przedsiębiorstwie 7. Sumaryczne dane odnośnie ryzyk występujących w poszczególnych fazach projektu przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Podział ryzyka ze względu na fazę cyklu życia projektu Faza projektu Występujące ryzyka Inicjacja Przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych wartości projektu: niewłaściwa lub niepełna identyfikacja i/lub klasyfikacja ryzyka, zbyt optymistyczne założenia w planie projektu, Planowanie brak obiektywizmu przy tworzeniu karty projektu lub planu projektu, niedostateczne zaangażowanie udziałowców projektu - nieplanowane wydarzenia Realizacja - błędy w identyfikacji i szacowaniu ryzyka - brak skutecznej komunikacji ryzyka pracownikom - niepełna lub nieobiektywnie stworzona dokumentacja Zamknięcie - brak wytycznych dla procesu uczenia się przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Na podstawie powyższej analizy można stwierdzić, iż każda faza cyklu życia posiada swoje specyficzne cechy. Nie można jasno określić, która jest najbardziej istotna. Wszystkie etapy w pewien sposób zachodzą na siebie tworząc ciąg działań. Także ryzyko w każdej z faz kształtuje się w odmienny sposób, malejąc wraz z każdą kolejną fazą przy właściwym zarządzaniu. Biorąc pod uwagę powyższe cechy, można zwiększyć skuteczność podjętych działań dzięki czemu projekt będzie odznaczał się wyższym prawdopodobieństwem sukcesu. 7 Pojęcia organizacja i przedsiębiorstwo są w niniejszej pracy stosowane zamiennie.
6 228 Marcin Konkel 2. Działania i narzędzia usprawniające zarządzanie ryzykiem w projektach Organizacje na przestrzeni okresu swojego funkcjonowania wypracowały szereg usprawnień i wytycznych mających na celu zapobieganie i/lub zwiększanie skuteczności wykonywanych prac w ramach określonego projektu. Nie są to teoretyczne rozważania dostępne szeroko w literaturze przedmiotu, ale stanowią zbiór doświadczeń praktyków biznesu. B. Jutte [Jutte, 2008] w ciągu piętnastoletniego okresu pracy nad projektami połączył wiedzę teoretyczną i praktyczną i zsyntezował ją w dziesięciu zasadach zarządzania ryzykiem w projekcie. C. Pritchard [Pritchard, 2002] jest uważany natomiast za specjalistę w dziedzinie zarządzania ryzykiem w projektach. W swojej pracy omawia podstawowe założenia zarządzania ryzykiem oraz prezentuje narzędzia wspomagające zespół projektowy w tym zakresie. Niniejszy punkt został podzielony na dwie części. Pierwsza zawiera ogólne wytyczne odnoszące się do zarządzania ryzykiem projektu. Drugi podpunkt opiera się na wybranych narzędziach ułatwiających zarządzanie ryzykiem w projekcie Wybrane działania zwiększające skuteczność zarządzania ryzykiem w projektach B. Jutte zaznacza na wstępie, iż zarządzanie ryzykiem powinno być częścią projektu oraz ryzyko powinno być identyfikowane w początkowej fazie projektu. Jak to zostało opisane wyżej, w przypadku ignorancji lub zbytniej pewności siebie ze strony zespołu projektowego wszelkie podjęte działania w zakresie identyfikacji, czy też szacowania ryzyka mogą zakończyć się niepowodzeniem. Jedna z pierwszych zasad zarządzania ryzykiem mówi, iż jeśli nie można czegoś zmierzyć to nie można tym zarządzać. To stwierdzenie zdaje się podkreślać wartość działań podjętych w fazach tworzenia karty i planu projektu oraz znaczenie sumiennej pracy nad tym, aby pojęcie ryzyka towarzyszyło każdemu etapowi w cyklu życia projektu. Należy się jednakże zastanowić czy faktycznie bez możliwości pomiaru, w rozumieniu ilościowym, nie jest możliwe zarządzanie. Przykład wykorzystania wskaźników jakościowych w BSC 8 zdaje się przeczyć temu twierdzeniu. Tym samym można postawić tezę, iż wykorzystanie jakościowych miar może być równie skuteczne jak stosowanie kwantyfikowalnych wskaźników. Aby osoby były zaangażowane w proces zarządzania ryzykiem powinny otrzymywać odpowiednie informacje o postępie projektu i zagrożeniach ze strony inicjatorów przedsięwzięcia oraz zespołu projektowego. Dotyczy to także udziałowców i sponsorów projektu, którzy będąc na bieżąco oraz widząc zaangażowanie zespołu będą z pewnością bardziej skłonni zapewnić szersze finansowanie lub pomoc w podjęciu trudnych decyzji odnośnie reakcji na ryzyko. Do procesu komunikacji można także zaliczyć odpowiednie przypisanie 8 Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na wskaźnikach.
7 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 229 odpowiedzialności za poszczególne ryzyka. Jeśli odpowiedzialni są wszyscy to w rzeczywistości nikt nie jest odpowiedzialny. Osoby, dla których zakres odpowiedzialności został jasno określony wykazują się większą motywacją i zaangażowaniem. B. Jutte zaznacza, iż odpowiedzialność dotyczy także kwestii kosztowych pojawiających się w projekcie. Dotyczy to w większości sponsorów projektów, którzy w określonej sytuacji muszą zapewnić dodatkowe środki pieniężne. Ważnymi elementami zarządzania ryzykiem według cytowanego autora są: nadawanie priorytetów ryzykom oraz dostrzeganie zarówno zagrożeń, jak i szans. Różne ryzyka dają różne efekty. Przykładowo, ryzyko utraty osoby będącej praktykantem, czyli posiadającej jeszcze relatywnie niewielką wiedzę o organizacji i projekcie, oraz ryzyko pogorszenia się koniunktury i skurczenia się dostępnego budżetu nie powinny być traktowane jednakowo. Dodatkowo, jak zaznacza B. Jutte, należy dostrzegać także pozywane strony ryzyka zamiast traktować je wyłącznie w kategoriach zagrożenia. Nierzadko podjęcie ryzyka może przynieść projektowi dodatkowe źródło dochodu lub usprawnić jego pracę. Przykładem ilustrującym tę zależność może być wprowadzenie nowego oprogramowania. Może to spowodować chaos organizacyjny w przedsiębiorstwie lub, jeżeli odpowiednio zostanie dopasowane a personel właściwie przeszkolony, usprawnić pracę czego efektem może być skrócenie czasu trwania projektu. W drugim przypadku korzyści są oczywiste: zwolnione zasoby zaangażowane w poprzedni projekt można przeznaczyć do nowych zadań, skrócony czas trwania pozwala zaoszczędzić także środki finansowe. Ostatnimi polecanymi przez B. Jutte działaniami są: analiza ryzyka, przygotowanie reakcji na ryzyko, rejestracja ryzyk oraz ich monitorowanie. Według podejścia cytowanego autora, w skład analizy ryzyka nie wchodzi jedynie jego identyfikacja i klasyfikacja. Etap ten obejmuje również badanie przyczyn i skutków oraz zależności między współwystępującymi ryzykami. Dotyczy to między innymi sytuacji, gdzie wystąpienie danego ryzyka, bez podjęcia reakcji na nie w określonym czasie, może spowodować powstanie innych ryzyk związanych z czasem, kosztami lub innymi powiązanymi z projektem zasobami. Przygotowanie reakcji na ryzyko składa się według cytowanego autora z trzech opcji: unikania ryzyka, jego minimalizacji lub akceptacji. IPMA [ICB 2006, s.46] podaje także czwartą reakcję, jaką jest jego przeniesienie. Unikanie ryzyka, nie zawsze możliwe, wydaje się być najskuteczniejszą reakcją gdyż nie dochodzi do konfrontacji organizacji z potencjalnym zagrożeniem. Nie pozwala jednakże wykorzystać szans, jakie za sobą niesie dane ryzyko. Unikanie może dotyczyć zarówno wycofania się z danego rynku małego przedsiębiorstwa po wejściu dużego konkurenta lub podjęcie działań projektowych w innym kraju niż docelowy (przykładowo ościennym). Akceptacja ryzyka wynika zazwyczaj z braku możliwości jego minimalizacji, przeniesienia lub uniknięcia. Może być również spowodowane niskim zakresem i oddziaływaniem danego wydarzenia. Przykład może stanowić ak-
8 230 Marcin Konkel ceptacja cyklicznego spóźniania się dostawcy w związku z utrudnieniami w postaci korków występującymi na trasie. Przeniesienie dotyczy zmiany odpowiedzialności za dane wydarzenie i przeniesienie go na ubezpieczyciela lub kontrahenta. Za przeniesienie ryzyka można uznać zakontraktowanie odpowiedzialności za bezpieczeństwo podwładnych na placu budowy na wykonawcę robót czy też zapłatę odszkodowania przez firmę przewozową za opóźnienia w dostawie towarów. Ostatnią, najszerszą według B. Jutte, kategorią reakcji na ryzyko jest jego minimalizacja. Jest to, obok unikania, prawdopodobnie najbardziej generująca koszty reakcja na ryzyko. Nie musi to jednak oznaczać, że jest najgorszym wyjściem. Przedsiębiorstwo nie możne zaakceptować, przenieść czy też unikać każdego rodzaju ryzyka. Najczęściej wybierze właśnie minimalizację czyli działanie proaktywne zmierzające do ograniczenia siły i zakresu działania danego wydarzenia. Dzięki temu wzrastają szanse skutecznego osiągnięcia celu jakim jest realizacja projektu. Rejestracja ryzyka oraz jego monitorowanie są to ostatnie już wytyczne prezentowane przez B. Jutte. Celem bieżącej rejestracji ryzyka, według cytowanego autora, jest możliwość aktywnego informowania osób zaangażowanych oraz udziałowców projektu. Zapobiega to także sytuacji, w której pewne ryzyka zostaną omyłkowo pominięte. Ważnym aspektem jest również zastosowanie w przyszłości stworzonych raportów do przyszłych projektów chociażby przy wykorzystaniu takich narzędzi jak wcześniej wymienione porównanie analogii czy szablony projektu. Za pomocą rejestru możliwe jest także monitorowanie występujących ryzyk i zadań z nimi powiązanych. B. Jutte zaznacza, iż proces ten polega na ocenie, które ryzyko w danym momencie ma większe prawdopodobieństwo wystąpienia i jakie będą jego skutki oraz czy powinno się zmienić hierarchię ryzyka poprzez zmianę jego priorytetów w obecnej sytuacji. Ostatnią rekomendacją cytowanego autora jest proces uczenia się, o którym wspomniano już we wcześniejszej części niniejszego artykułu. Można powiedzieć, że nawet najlepiej zbudowane raporty oraz starannie prowadzony rejestr nie będą użyteczne jeśli z ich treści organizacja nie wyciągnie wniosków na przyszłość. Uczenie się przedsiębiorstwa polega na ciągłym doskonaleniu procesów poprzez implementacje rekomendacji zawartych w dokumentach po każdym zakończeniu projektu. Eliminuje to ryzyko powtarzania tych samych błędów. Z całą pewnością można stwierdzić, iż opisane wytyczne postępowania nie wyczerpują tematu zarządzania ryzykiem w projektach. Stanowią pewną syntezę najbardziej powszechnie popełnianych błędów lub przeoczeń. Każda organizacja posiada swoje specyficzne obszary nad którymi powinna pracować w celu wyeliminowania nieprawidłowości. Proces ciągłego uczenia się może zapewnić, iż cel ten zostanie osiągnięty Wybrane narzędzia zarządzania ryzykiem w projektach
9 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 231 Poza wyżej wymienionymi działaniami i dobrymi praktykami zarządzania ryzykiem, kierownik projektu winien także rozważyć zastosowanie różnych narzędzi zarządzania ryzykiem. Stwierdzenie to wydaje się być trywialne jednakże odpowiedni dobór narzędzi do danego środowiska projektowego nie jest rzeczą prostą. Każde bowiem narzędzie posiada swoje mocne, jak i słabe strony. Wybrane techniki zarządzania ryzykiem oraz analizę zalet i wad przeprowadził C. Pritchard [Pritchard, 2002] w swojej pracy pod tytułem Zarządzanie ryzykiem w projektach. Praca ta jest godna polecenia ze względu na kompleksowe ujęcie pojęcia ryzyka w projektach i przedstawienie szerokiego wachlarza narzędzi możliwych do wykorzystania. Pozwala to na wybór potencjalnej techniki, której wyczerpującego opisu należy jednak szukać, poza kilkoma wyjątkami, w innej pozycji literaturowej. Cytowany autor skoncentrował się na omówieniu podstawowych cech każdej z metod nie wchodząc w bardziej szczegółowy sposób jej działania. Dla celów niniejszego artykułu skoncentrowano się na trzech wybranych narzędziach: szablonach projektu (analiza jakościowa), metodzie PERT (analiza ilościowa) oraz analizie SWOT (analiza jakościowa. Szablony projektu są narzędziem opartym na stworzonej na różnych etapach dokumentacji projektu. Poczynając od pierwszej fazy, kolejno aż do ostatniej mogą to być: karta projektu, plan projektu, lista kontrolna ocen, przegląd zakończonego projektu. Jak to opisuje C. Pritchard, tworzą one pewnego rodzaju ramy projektu oraz w swoich obszarach wyznaczają standardy postępowania w stosunku do ryzyka technicznego 9. Bardzo istotnym elementem tego narzędzia jest drobiazgowo sporządzona oraz porównywalna dokumentacja. Narzędzie to, ze względu na swój charakter, cechuje się pewnym stopniem subiektywności. Aby możliwie zwiększyć obiektywizm, dokumentacja winna być zawsze tworzona według tego samego, narzuconego schematu. Skutecznym działaniem wydaje się także być zaangażowanie więcej niż jednej osoby do jej tworzenia. Może to jednak wiązać się z niespójnością i chaosem zapisów. Sposób postępowania przy wykorzystaniu szablonów projektów jest stosunkowo prosty i obejmuje weryfikację, czy dany szablon koresponduje z aktualnym projektem i jego ryzykiem technicznym. Następnie projekt zostaje oceniony patrząc przez wytyczne zawarte w szablonie. Cykliczną czynnością powinno być przeglądanie szablonów pod kątem ich adekwatności do otaczającej rzeczywistości i zmian zachodzących w organizacji. Ze względu na swój charakter, szablony projektów znajdą głównie zastosowanie w analizie jakościowej. Należy zwrócić uwagę na właściwy dobór szablonów do projektu, ich porównywalność oraz wstrzymać się od wdrażania zbyt dużej ilości szablonów jednocześnie, gdyż może to spowodować zamieszanie w projekcie. Drugim z wybranych narzędzi jest ilościowa analiza wykonana metodą PERT. Celem tego narzędzia jest udzielenie informacji na temat prawdopodobieństwa wykonalności projektu w określonym czasie. Metoda ta, w przeciwieństwie do analizy ścieżki krytycznej (CPM), wykorzystuje informacje 9 Ryzyko obejmujące opracowanie projektów zwiększających wydajność lub biorących pod uwagę pojawiające się nowe ograniczenia.
10 232 Marcin Konkel o czasie optymistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym do obliczenia tak zwanej średniej PERT i odchylenia standardowego PERT. Za pomocą tych danych możliwe jest wyliczenie prawdopodobieństwa wykonalności projektu w danym terminie. Narzędzie to jest szczególnie przydatne jeśli dokładne określenie czasów trwania czynności nie jest możliwe. Jak w każdym stosowanym narzędziu do zarządzania ryzykiem w projektach także i tutaj należy przestrzegać określonych zaleceń. Najważniejszym z nich jest odpowiedni dobór osób do zdefiniowania czasów trwania zadań. Powinny to być osoby bezpośrednio zaangażowane w wykonywane czynności oraz posiadające doświadczenie w ich wykonywaniu. Także na etapie wykonywania obliczeń należy wykazać się starannością, gdyż jak twierdzi C. Pritchard [Pritchard, 2002, s. 189] na tym etapie popełnianych jest wiele błędów. Należy zaznaczyć także, iż tak jak w przypadku analizy sieciowej CPM, także tutaj dokładność prognozowanych czasów będzie tym większa im więcej zadań zostanie przedstawionych w harmonogramie. Tak więc, rozbicie pakietów zadań na poszczególne czynności będzie miało korzystny wpływ na przeprowadzaną analizę. Ostatnim z proponowanych narzędzi jest powszechnie znana analiza SWOT. C. Pritchard [Pritchard, 2002, s.134] wskazuje tę metodę jako optymalną do wykorzystania na wstępnym etapie projektu ze względu na jej znaczny subiektywizm i faktu, iż dotyczy ona organizacji jako całości. Poprzez zastosowania analizy powstaje tablica składająca się z czterech komórek, z których każda odwołuje się do jednej z czterech zmiennych cech organizacji (tablica 1). Tablica 2. Elementy składowe analizy SWOT Mocne strony silne cechy organizacji względem jej konkurentów, które pomagają budować przewagę na rynku. Przykład: posiadanie własnej floty samochodów, ugruntowana pozycja na rynku, lojalni klienci. Słabe strony części organizacji, które mogą być potencjalną przeszkodą w sfinalizowaniu projektu Przykład: niedostatecznie przeszkoleni pracownicy, zbyt złożona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zagrożenia mogące pojawić się problemy podczas trwania projektu, które mogą mieć negatywny wpływ na realizację założeń projektowych. Przykład: zagrożenie brakiem płynności w krótkim okresie, ekspansja zagranicznej konkurencji na lokalnym rynku, na którym działa przedsiębiorstwo Szanse pojawiające się możliwości inwestycyjne mogące zwiększyć udział w rynku lub przychód przedsiębiorstwa. Przykład: szansa przejęcia mniejszego konkurenta, który ma aktualnie problemy finansowe, możliwość nawiązania długoterminowej współpracy z czołowym dostawcą. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pritchard C.: Zarządzanie ryzykierm w pojektach WIG-PRESS, Warszawa 2002 Podobnie jak w poprzednich narzędziach, także i tutaj, informacje do tablicy należy zebrać od najbardziej doświadczonych osób. Po nakreśleniu ogólnego obrazu organizacji dane powinny zostać wykorzystane jako punkt wyjściowy do dyskusji nad projektem oraz mogącymi się pojawić ryzykami. Dzięki
11 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 233 holistycznemu charakterowi tej metody możliwe jest określenie, jak organizacja jako całość może oddziaływać na projekt oraz znaleźć potencjalne ograniczenia. Przedstawione narzędzia stanowią zaledwie wąski przekrój metod dostępnych do analizy ryzyka. Są one jednak jednymi z najpowszechniej stosowanych i nie wymagają od użytkownika szerokiej wiedzy, zarówno statystycznej, jak i rynkowej w ujęciu teoretycznym. Analiza może w każdym z przypadków zostać wykonana bez użycia specjalistycznego oprogramowania oraz większych zasobów. Należy jednakże zaznaczyć, iż w metodzie PERT użyteczne bywa zastosowanie arkusza kalkulacyjnego dla szybszego uzyskania rezultatów. Wszystkie przedstawione narzędzia nie pociągają za sobą większych kosztów. Zakończenie Zarządzanie ryzykiem jest jednym z kluczowych czynników w zarządzaniu projektami. Pozwala poprawić skuteczność podjętych działań oraz, właściwie prowadzone, korzystać z nadarzających się okazji. Organizacja funkcjonuje w środowisku biznesowym, które ulega ciągłym zmianom. Poprzez postępującą globalizację zmiany te stają się coraz dynamiczniejsze i charakteryzują się większą siłą oddziaływania. Ryzyko jest zatem nieuniknionym czynnikiem i prowadzi do zmian. J. Welch [Welch, 2009], znakomity strateg General Electric, dodaje, że zmiana jest wpisana w działanie każdej firmy czy korporacji. Twoja firma też potrzebuje zmian - najlepiej, żeby doszło do nich teraz a nie wtedy, kiedy nie będzie już wyboru.. Można uznać, na podstawie komentarza J. Welcha, iż przedsiębiorstwo, które nie unika i nie ignoruje ryzyka, a skutecznie nim zarządza ma większe szanse na osiągnięcie sukcesu niż konkurenci, którzy nie wdrożyli takiego procesu. Zarządzanie ryzykiem w projektach ma na to bezpośrednie przełożenie, gdyż w każdej strategii lub działaniu można odnaleźć cechy specyficzne dla projektu. Każde przedsięwzięcie wymaga zaangażowania czasu i zasobów, jest tymczasowe i zmierza w konkretnym, jasno zdefiniowanym celu. Biorąc pod uwagę zawarte w niniejszym artykule wytyczne i unikając popełniania wymienionych błędów organizacja może skutecznie zaakceptować zmiany oraz zarządzać związanym z nimi ryzykiem. Literatura 1. Project Management Institute (2008): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition. 2. Stowarzyszenie Project Management Polska (2002): Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2 [online], [dostęp ] 3. International Project Management Association (2006): IPMA Competence Baseline Version The Economist (11 czerwiec 2005): Overdue and over budget, over and over again [online], [dostęp ]
12 234 Marcin Konkel 5. Jutte B. (2008): 10 Golden Rules of Project Risk Management [online], [dostęp ] 6. Pritchard C. L. (2002): Zarządzanie ryzykiem w projektach, WIG-PRESS, Warszawa. 7. Welch J. (2009): Nie bójmy się zmian [online], [dostęp ] Streszczenie W artykule podjęto problematykę specyfiki ryzyka w zarządzaniu projektami w poszczególnych fazach cyklu życia projektu. Przedstawiono wybrane aspekty związane z występowaniem ryzyka w cyklu życia projektu wraz z opisaniem zależności w nim zachodzących. W dalszej części zostały zaprezentowane praktyczne wytyczne związane z funkcjonowaniem projektu oparte na doświadczeniach zespołów projektowych oraz wybrane narzędzia usprawniające proces zarządzania ryzykiem w projektach. Golden principles of project risk management (Summary) In this paper the relation between project and risk in project life cycle has been analyzed. In the first part of the paper the emphasis has been placed on theoretical aspects of risk throughout project life cycle with the explanation of relations occurring in particular phases. In the latter part of the article practical guidelines, connected with project performance, based on the experience of different project teams, have been presented. Additionally, three most common instruments facilitating the process of project risk management have been selected and described.
Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Zarządzanie ryzykiem projektu
Zarządzanie projektami Zarządzanie ryzykiem projektu Warunki podejmowania decyzji Pewność Niepewność Ryzyko 2 Jak można zdefiniować ryzyko? Autor S.T. Regan A.H. Willet Definicja Prawdopodobieństwo straty
Bardziej szczegółowoSzkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D
Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D Temat: Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D Termin: do ustalenia Miejsce: do ustalenia Cena: PLN Opis szkolenia:
Bardziej szczegółowoSKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Zarządzanie projektami to nie jest takie skomplikowane! TERMIN od: 02.10.2017 TERMIN do: 04.10.2017 CZAS TRWANIA:3 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1500 zł + 23% VAT Jak sprawniej
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:2018-02 DR INŻ. AGNIESZKA WIŚNIEWSKA DOCTUS SZKOLENIA I DORADZTWO e-mail: biuro@doctus.edu.pl tel. +48 514
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
Bardziej szczegółowoWsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach
Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wydanie II.
Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne
Bardziej szczegółowoZastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem
Bardziej szczegółowoZarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.
Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoWsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach
Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?
Bardziej szczegółowoAkademia Młodego Ekonomisty. Zarządzanie ryzykiem
Akademia Młodego Ekonomisty dr Bartłomiej J.Gabryś Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 25 września 2017 r. bo przypadek to taka dziwna rzecz, której nigdy nie ma dopóki się nie zdarzy bo przypadek to
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoZarządzanie ryzykiem w rozwiązaniach prawnych. by Antoni Jeżowski, 2014
Zarządzanie ryzykiem w rozwiązaniach prawnych by Antoni Jeżowski, 2014 Najbardziej ryzykuje ten, kto lekceważy ryzyko 2 www.mf.gov.pl 3 Ryzyko definicje Ryzyko prawdopodobieństwo, że określone zdarzenie
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoMetodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji
2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski
Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski 1 Agenda Kluczowe elementy organizacji projektowej Jak wdrożyć organizację projektową na uczelni? Dobre praktyki z wdrożeń W czym pomoże nam
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoMałopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji
Bardziej szczegółowoOrganizacyjny aspekt projektu
Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność
Bardziej szczegółowoW poprzedniej prezentacji: Przewodnik po biznesplanie
Model Najlepszych Praktyk Jerzy T. Skrzypek 1 Prezentacja zawiera opis problematyki kursu Biznesplan w 10 krokach 2 Kurs nie zawiera tekstów zawartych w książce o tym samym tytule W poprzedniej prezentacji:
Bardziej szczegółowoOPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA
OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie
Bardziej szczegółowoKompleksowe rozwiązanie dla organizacji,
Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są
Bardziej szczegółowoStandardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest
Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest wykonywany, przez co sposób prowadzenia projektu jest
Bardziej szczegółowoRyzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015
Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015 Rafał Śmiłowski_04.2016 Harmonogram zmian 2 Najważniejsze zmiany oraz obszary Przywództwo Większy nacisk na top menedżerów do udziału w systemie
Bardziej szczegółowoZarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk
Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja
Bardziej szczegółowoISO 9001:2015 przegląd wymagań
ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN
Bardziej szczegółowoŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami
ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom
Bardziej szczegółowoSzkolenie 1. Zarządzanie projektami
UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl
Bardziej szczegółowoZaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;
Celem szkolenia Zarządzanie projektem fundraisingowym jest nabycie przez uczestników wiedzy, umiejętności oraz kompetencji w zakresie planowania i osiągania celów projektowych. Uczestnik pozna i nauczy
Bardziej szczegółowoPodstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach
Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów
Bardziej szczegółowoSzkolenie 2. Zarządzanie programami
UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania
Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano
Bardziej szczegółowoRAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010
RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się
Bardziej szczegółowoGłównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk.
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych
Bardziej szczegółowoModel referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Bardziej szczegółowoRyzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach
Wykład objęty jest prawami autorskimi Prof.dr hab. Małgorzata Duczkowska-Piasecka Przedmiot: Zarządzanie projektami biznesowymi Ryzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach Ryzyko może być definiowane jako
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?
Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Bardziej szczegółowoPRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED.
PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED. Możliwość uzyskania 23 punktów PDU Cel szkolenia: Celem szkolenia jest podniesienie efektywności działań uczestników szkolenia w projektach
Bardziej szczegółowoPROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA 2014 2020 WYTYCZNE DO PRZYGOTOWANIA STUDIUM WYKONALNOŚCI 1 Poniższe wytyczne przedstawiają minimalny zakres wymagań, jakie powinien spełniać dokument.
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoProjektowanie systemów informatycznych. Roman Simiński siminskionline.pl. Studium wykonalności
Projektowanie systemów informatycznych Roman Simiński roman.siminski@us.edu.pl siminskionline.pl Studium wykonalności Główne procesy w realizacji projektu informatycznego Studium wykonalności (ang. feasibility
Bardziej szczegółowoBiznesplan. Budowa biznesplanu
BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania
Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna
Bardziej szczegółowoRegulamin zarządzania ryzykiem. Założenia ogólne
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 14/2018 dyrektora Zespołu Obsługi Oświaty i Wychowania w Kędzierzynie-Koźlu z dnia 29.11.2018r. Regulamin zarządzania ryzykiem 1 Założenia ogólne 1. Regulamin zarządzania
Bardziej szczegółowoProjektowanie systemów informatycznych
Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility
Bardziej szczegółowoOcena Ryzyka Zawodowego AKTUALIZACJA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO NA STANOWISKACH PRACY W ZESPOLE SZKÓŁ SAMORZĄDOWYCH W PARADYŻU
Strona: 1 AKTUALIZACJA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO NA STANOWISKACH PRACY W ZESPOLE SZKÓŁ SAMORZĄDOWYCH W PARADYŻU Zredagował: Specjalista ds. bhp Data: 2014.02.03, podpis Zatwierdził Dyrektor Data: 2014.02.03,
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoSzkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego
Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego Temat: Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego Termin: do ustalenia Miejsce: do ustalenia
Bardziej szczegółowokompetencji zawodowych Dobrze poprowadzone na bazie PMBOK Guide, 6th Edition Grzegorza Szałajko. zespół Indeed wzmocnić korzyści
PMP Prep. WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że najważniejszą częścią zarządzania projektami są ludzie, dlatego bardzo przykładamy się do rozwoju ich kompetencji zawodowych. Dziękujemy za zaufanie. Skuteczne
Bardziej szczegółowoKomputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:
Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,
Bardziej szczegółowo6. Zarządzanie Projektami
6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoZarządzanie budowlanym projektem inwestycyjnym dla inwestycji publicznych i komercyjnych
I miejsce w rankingu firm szkoleniowych wg. Gazety Finansowej 5 6 lipca 2018r., Warszawa Centrum Zarządzanie budowlanym projektem inwestycyjnym Możliwe warianty inwestycji dla inwestorów Zarządzanie ryzykiem
Bardziej szczegółowoSpis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08
Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.
Bardziej szczegółowoInżynieria oprogramowania. Część 8: Metoda szacowania ryzyka - PERT
UNIWERSYTET RZESZOWSKI KATEDRA INFORMATYKI Opracował: mgr inż. Przemysław Pardel v1.01 2010 Inżynieria oprogramowania Część 8: Metoda szacowania ryzyka - PERT ZAGADNIENIA DO ZREALIZOWANIA (3H) PERT...
Bardziej szczegółowoAkademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa
A PMP Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa Czas trwania: 5 dni (40 h) Poziom trudności: Zaawansowany Autoryzacja: APM Group Ltd Opis: Akademia PMP to 5-dniowy, intensywny
Bardziej szczegółowoWykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl
04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt
Bardziej szczegółowoSYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU
P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do
Bardziej szczegółowoProcedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek
Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr Or. 0152-38/10 Wójta Gminy Damasławek z dnia 31 grudnia 2010 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek celem procedury jest zapewnienie mechanizmów
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoSkuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski
Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski Agenda Najważniejsze elementy organizacji projektowej Agile czy klasycznie? Jak wdrożyć podejście projektowe na Uczelni? Kluczowe
Bardziej szczegółowoWprowadzenie do zarządzania projektami
Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości
Bardziej szczegółowoZarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak
ćw. artur.olejniczak@wsl.com.pl Plan spotkań Data Godziny Rodzaj 18.03.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 14.04.2012 4 godziny ćw. 28.04.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 19.05.2012 4 godziny ćw.
Bardziej szczegółowoMONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak
MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU Dr Jerzy Choroszczak Kontrola w zarządzaniu projektami Kontrola terminów przygotowania i wykonawstwa projektu Kontrola zużycia zasobów Kontrola kosztów przygotowania
Bardziej szczegółowoWstęp 1. Misja i cele Zespołu Szkół Integracyjnych w Siemianowicach Śląskich 2
Załącznik do Zarządzenia Nr 10/2011-2012 Dyrektora Zespołu Szkół Integracyjnych z dnia 8 stycznia 2011r. Instrukcja zarządzania ryzykiem Instrukcja zarządzania ryzykiem Wstęp 1 1. Instrukcja zarządzania
Bardziej szczegółowoSPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI
SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu
Bardziej szczegółowoH. Sujka, Wroclaw University of Economics
H. Sujka, Wroclaw University of Economics Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie spółki z branży włókienniczej i tekstylnej Working paper Słowa kluczowe: Zarządzanie wartością i ryzykiem
Bardziej szczegółowoPoniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI JAK ZAKOŃCZYĆ PROJEKT Z SUKCESEM Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Każdy projekt musi mieć cel, który można zmierzyć,
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście
Bardziej szczegółowohoryzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Bardziej szczegółowoZarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu
Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników
Bardziej szczegółowoPLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>
Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji
Bardziej szczegółowoAkademia Młodego Ekonomisty
Akademia Młodego Ekonomisty Zarządzanie ryzykiem dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 14.10.2013 r. Kto chce mieć absolutną pewność przed podjęciem decyzji nigdy decyzji nie podejmie 1
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI
Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie
Bardziej szczegółowoSTUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012
STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE
Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja
Bardziej szczegółowo8 Przygotowanie wdrożenia
1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK
Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych
Bardziej szczegółowoLaunch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Bardziej szczegółowoMapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka
2012 Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka Jarosław Petz Piotr Biernat E-usługa utrzymanie Kraków, 23 października 2012 Trudna prawda
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt
Zarządzanie projektami Wykład 1 - Projekt Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel
Bardziej szczegółowoOpis systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Ropczycach.
Opis systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Ropczycach. System zarządzania w Banku Spółdzielczym w Ropczycach System zarządzania,
Bardziej szczegółowo2016/2017. Zarządzanie projektami. Kiełbus Anna. Szablon projektu semestralnego
Zarządzanie projektami Kiełbus Anna 2016/2017 Szablon projektu semestralnego Politechnika Krakowska al. Jana Pawła II 37 +48 12 374 32 83 kielbus@mech.pk.edu.pl I. Informacje wstępne Temat, Nr grupy, kierunek/specjalność,
Bardziej szczegółowoZapewnij sukces swym projektom
Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie
Bardziej szczegółowoWsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach
Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 4 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) zbigniew.misiak@gmail.com Czym się będziemy zajmować? Powtórzenie kluczowych zagadnień Prosty test
Bardziej szczegółowoCykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV
Szkolenie zamknięte Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV Opis szkolenia i cel Szkolenie ma na celu zapoznanie uczestników z metodyką zarządzani projektami oraz przygotować
Bardziej szczegółowoImplementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej
Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej Autor: Agnieszka Skomra Wrocław 2015r. Plan prezentacji Charakterystyka podmiotu, Charakterystyka wybranego projektu, Cel projektu,
Bardziej szczegółowoWażną umiejętnością jest zdolność inwestora do przewidywania i szacowania skutków ryzyka.
Podstawowe składniki sprawozdania finansowego jako element procesu identyfikowania ryzyka związane Ważną umiejętnością jest zdolność inwestora do przewidywania i szacowania skutków ryzyka. Zjawisko czy
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
Bardziej szczegółowoPROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA 2014 2020 WYTYCZNE DO PRZYGOTOWANIA STUDIUM WYKONALNOŚCI 1 Poniższe wytyczne przedstawiają minimalny zakres wymagań, jakie powinien spełniać dokument.
Bardziej szczegółowoMenedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera
Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA
Bardziej szczegółowoZmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka
Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych
Bardziej szczegółowoUsługa: Audyt kodu źródłowego
Usługa: Audyt kodu źródłowego Audyt kodu źródłowego jest kompleksową usługą, której głównym celem jest weryfikacja jakości analizowanego kodu, jego skalowalności, łatwości utrzymania, poprawności i stabilności
Bardziej szczegółowo