Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach"

Transkrypt

1 Marcin Konkel * Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach Wstęp Celem niniejszego artykułu jest próba zbadania specyfiki ryzyka w zależności od etapu, w którym znajduje się projekt w swoim cyklu życia. Artykuł oparto na analizie prac autorów zagranicznych i krajowych oraz wybranych metodyk zarządzania projektami. Wytyczne prezentowane w pracy mają na celu pomóc praktykom gospodarczym oraz innym zainteresowanym stronom w skutecznym zarządzaniu ryzykiem. Dzięki zebranej wiedzy unikną oni błędów często popełnianych w tym procesie oraz będą mogli zwiększyć skuteczność zarządzania. Dobre praktyki dotyczyć będą generalnie sfery zarządzania ryzykiem z wyszczególnieniem specyficznych założeń występujących w projektach. Autor podzielił niniejszy artykuł na dwie części. W pierwszej części odwołuje się do teorii zarządzania projektami, gdzie przedstawiono zależności ryzyka od fazy cyklu życia projektu. W drugim rozdziale koncentruje się na praktycznych aspektach zarządzania ryzykiem w projektach. Nacisk został położony na wybrane narzędzia oraz działania prowadzące do poprawy jakości zarządzania ryzykiem w projekcie. 1. Wybrane problemy zarządzania ryzykiem w projektach Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie jest coraz bardziej pożądanym procesem, który winien być zaimplementowany w każdym przedsiębiorstwie niezależnie od jego wielkości. W wyniku obserwacji zjawisk pojawiających się pod wspólnym mianem kryzysu finansowego, powyższa rekomendacja wydaje się szczególnie istotna. Mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa wydają się być tak samo narażone na pojawianie się ryzykownych sytuacji. Odmienne są tylko determinanty decydujące o skali i rodzaju tego zjawiska, a w efekcie także o potencjalnych konsekwencjach. Zarządzanie ryzykiem w projektach jest szczególnie ukierunkowane ku zabezpieczeniu przed zmianami o charakterze negatywnym konkretnej inwestycji lub działania przedsiębiorstwa Znaczenie ryzyka w działalności projektowej przedsiębiorstwa Większość działań lub inwestycji podejmowanych w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej może zostać określona jako projekty. Projekt charakteryzuje się pewnym wyodrębnieniem działań przedsiębiorstwa zmierzających do realizacji uprzednio zdefiniowanych założeń. Ryzyko, z kolei, jest wydarzeniem niepewnym, które charakteryzuje się określonym prawdopodobieństwem wy- *

2 224 Marcin Konkel stąpienia. Ryzyko projektu jest ryzykiem całej organizacji 1 gdyż projekt jest jej immanentną częścią. PMBOK 2 [PMBOK, 2008, pkt. 1.2.] definiuje projekt jako tymczasowe przedsięwzięcie, którego efektem jest stworzenie unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Unikalny, a więc niepowtarzalny, jest także sam projekt. Nigdy bowiem nie przyjdzie nam działać w identycznych warunkach obarczonych identycznym ryzykiem. Zmienność otoczenia oraz samej organizacji wyklucza możliwość zastosowania tych samych działań zarządzania ryzykiem, jakie miały miejsce w poprzednich projektach. Inny może być również dobór narzędzi zarządzania. Część elementów, jakimi charakteryzuje się projekt, może być niezmienne niezależnie od okoliczności. Przykładem może być proces zarządzania ryzykiem, typ wykonywanych projektów i tym podobne. W projekcie pożądanym działaniem jest korzystanie z doświadczeń zdobytych w poprzednich przedsięwzięciach Ryzyko w cyklu życia projektu Każdy projekt charakteryzuje się cyklem życia. Dostępne źródła literatury przedmiotu są generalnie zgodne odnośnie poszczególnych faz występujących w pojedynczym cyklu. IPMA 4 w swoich wytycznych [SPMP, 2002, Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2] zaznacza, że budowa cyklu życia jest zależna od branży, jednakże, jak można zaobserwować w ICB 5 [ICB, 2006, s. 33], skłania się ku charakterystyce stosowanej przez większość autorów. Cykl życia projektu składa się z czterech powiązanych ze sobą faz. Każdy etap posiada specyficzne dla siebie cechy oraz ryzyka z nimi związane. Pierwszym etapem jest inicjacja projektu, która kończy się utworzeniem karty projektu. Karta projektu jest dokumentem zawierającym wszystkie najważniejsze cechy projektu przedstawione w sposób ogólny. Wśród nich można wymienić między innymi interesariuszy projektu, dane dotyczące czasu, zakresu oraz budżetu przedsięwzięcia oraz zakładane ryzyka wraz z określonymi reakcjami na nie 6. Dane przedstawione w karcie stanowią bazę dla kolejnych działań zespołu projektowego. Etap drugi planowanie rozszerza i uszczegóławia informacje zawarte w fazie pierwszej. Zwieńczeniem prac jest plan zarządzania projektem, który stanowi o tym, jakie działania i w jakiej kolejności należy podjąć, aby projekt został zakończony w wyznaczonym czasie, przy określonym budżecie i w zdefiniowanym zakresie. Plan ten zawiera także takie informacje jak: ustalenie od- 1 W niniejszej pracy pojęcia organizacja, przedsiębiorstwo oraz firma stosowane są zamiennie. 2 Zbiór wytycznych odnośnie zarządzania projektami autorstwa Project Management Institute organizacji certyfikującej osoby odpowiedzialne za zarządzanie projektami. 3 Pojęcia projekt i przedsięwzięcie są stosowane zamiennie w niniejszej pracy. 4 International Project Management Association międzynarodowa organizacja zarządzania projektami 5 IPMA Competence Baseline zbiór wytycznych dotyczących zarządzania projektami stworzony przez International Project Management Association 6 Sposoby reakcji na ryzyko zostaną opisane w dalszej części artykułu.

3 niski Stopień oddziaływania wysoki Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 225 powiedzialności odnośnie poszczególnych zadań czy też przypisanie zasobów. W tej fazie są także wykorzystywane narzędzia zarządzania projektem takie jak: metoda CPM, PERT, analiza SWOT czy też szablony projektu. Na obu przedstawionych etapach mogą wystąpić sytuacje ryzykowne, które będą miały szczególny wpływ na całość projektu. Zgodnie z zasadą krzywej zależności kosztowo-organizacyjnych (rys.1), można zauważyć, iż w kolejnych etapach możliwości wprowadzania zmian znacząco maleją, gdyż na rozpoczęty projekt znacznie trudniej oddziaływać bez potencjalnych kolizji między poszczególnymi działaniami. Wiąże się to także ze znacznym wzrostem kosztów i/lub czasu trwania czynności. Interesariusze projektu z kolei zmniejszają swój udział i pełnią zazwyczaj funkcję aktywnych obserwatorów i doradców. Rysunek 1. Zależności kosztowe i organizacyjne w cyklu życia projektu udział interesariuszy, ryzyko i niepewność koszt zmian Możliwość wprowadzenia zmian czas Źródło: Opracowanie własne na podstawie Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, r.2.1. Najważniejszymi potencjalnymi zagrożeniami w dwóch początkowych fazach zarządzania projektem są przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych elementów projektu. Estymowanie wartości bywa zazwyczaj zadaniem trudnym i stosunkowo subiektywnym. Dotyczy to zarówno czasów trwania zadań lub pakietów zadań, jak i identyfikacji czy klasyfikacji ryzyka. Zarządzający projektem wykazują tendencję do zbyt optymistycznych prognoz w stosunku do rzeczywistości, w szczególności odnośnie budżetu [The Economist, 2005]. Błędna identyfikacja lub klasyfikacja ryzyka, a więc niewłaściwe jego rozpoznanie, będzie miała swój efekt w dalszej działalności projektu, jaką jest realizacja. Idąc tym tokiem myślenia warto zwrócić uwagę, iż w związku z powyższym nie istnieje odpowiednia reakcja na ryzyko co, w przypadku jego wystąpienia, może prowadzić do chaosu organizacyjnego oraz dodatkowych kosztów.

4 Stopień oddziaływania bólu Analizując informacje zebrane na rys.2 można zauważyć, iż w początkowej fazie projektu kondensacja działań nad projektem jest najwyższa. Wynika to ze znacznej ilości informacji, jakie należy zgromadzić i przetworzyć. Na etapie realizacji oraz zamknięcia projektu następuje wykonywanie planu bez poświęcania mu większej uwagi prócz monitoringu wykonania. Stąd krzywa bólu w tej części znacznie opada wraz ze spadkiem stopnia oddziaływania bólu do poziomu niskiego. Przeciwną zależność obserwuje się przy nieskutecznym planowaniu. Przy poświęceniu zbyt małej uwagi wstępnym założeniom, tworząniski wysoki 226 Marcin Konkel Nadmierny subiektywizm oraz niedostateczne zaangażowanie interesariuszy to kolejne mogące się pojawić problemy. Aby zminimalizować potencjalne negatywne efekty wyżej opisanych działań należy podejmować działania proaktywne. Jako działania zapobiegawcze, zwiększające obiektywizm oceny, można zaproponować między innymi: korzystanie z usług zewnętrznych doradców oraz konsultacje z pracownikami bezpośrednio związanymi z określonymi czynnościami. Trzecim etapem cyklu życia projektu jest faza realizacji. Wszystkie dotychczasowe założenia znajdują swoją weryfikację na tym etapie. Z przyczyn oczywistych, prócz zidentyfikowanych i oszacowanych ryzyk, mogą pojawić się nieprzewidziane wydarzenia niosące potencjalne negatywne konsekwencje. Bardzo trudno jest zabezpieczyć się przed takimi sytuacjami w związku z czym należy brać pod uwagę możliwość ich wystąpienia poprzez stworzenie pewnej rezerwy budżetowej lub zapewnienie sobie możliwości przypisania większej ilości osób do określonych zadań, tak aby nie tworzyć opóźnień w projekcie. Z realizacją wiąże się także zmniejszenie intensywności prac nad przedsięwzięciem. Najlepiej obrazuje to krzywa bólu (rys.2). Rysunek 2. Krzywa bólu w cyklu życia projektu Nieskuteczne planowanie Skuteczne planowanie Źródło: Mingus N.: Zarządzanie projektami, wyd. OnePress, Gliwice 2002, s.23. czas

5 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 227 cych wspomnianą wyżej bazę do działania, wraz z realizacją projektu ujawniają się błędy. Błędami są niedomówienia, przeszacowania i ignorancja, które prowadzą do eskalacji intensywności działań. Każde kolejne potknięcie tworzy następne i stopień oddziaływania bólu osiąga wysoki poziom. Na etapie realizacji należy zwrócić również uwagę na ciągłą komunikację ryzyka pracownikom. Pracownicy, zwłaszcza szczebel wykonawczy, powinni posiadać informacje na temat potencjalnego ryzyka, jakie może wystąpić na danym etapie prac nad projektem. Pozwoli to zwiększyć ich elastyczność działania i zwiększa szanse na minimalizację jego oddziaływania. Ostatnią fazą funkcjonowania projektu jest jego zamknięcie. Dokonuje się podsumowania projektu, osiągniętych efektów, zdaje się również projekt inwestorowi. Bardzo istotna jest dokumentacja opisująca specyfikę danego projektu, podjęte działania i zastosowane reakcje na ryzyko. Starannie wykonana dokumentacja pozwala organizacji uczyć się na własnych błędach oraz korzystać z nabytego doświadczenia. Umożliwia także korzystanie z narzędzi takich jak porównanie analogii oraz szablony projektu. Jeśli to możliwe, organizacja po zakończeniu każdego projektu, powinna umieścić w dokumentacji wytyczne odnośnie tego, co należy poprawić w przedsiębiorstwie 7. Sumaryczne dane odnośnie ryzyk występujących w poszczególnych fazach projektu przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Podział ryzyka ze względu na fazę cyklu życia projektu Faza projektu Występujące ryzyka Inicjacja Przeszacowania lub niedowartościowanie niektórych wartości projektu: niewłaściwa lub niepełna identyfikacja i/lub klasyfikacja ryzyka, zbyt optymistyczne założenia w planie projektu, Planowanie brak obiektywizmu przy tworzeniu karty projektu lub planu projektu, niedostateczne zaangażowanie udziałowców projektu - nieplanowane wydarzenia Realizacja - błędy w identyfikacji i szacowaniu ryzyka - brak skutecznej komunikacji ryzyka pracownikom - niepełna lub nieobiektywnie stworzona dokumentacja Zamknięcie - brak wytycznych dla procesu uczenia się przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Na podstawie powyższej analizy można stwierdzić, iż każda faza cyklu życia posiada swoje specyficzne cechy. Nie można jasno określić, która jest najbardziej istotna. Wszystkie etapy w pewien sposób zachodzą na siebie tworząc ciąg działań. Także ryzyko w każdej z faz kształtuje się w odmienny sposób, malejąc wraz z każdą kolejną fazą przy właściwym zarządzaniu. Biorąc pod uwagę powyższe cechy, można zwiększyć skuteczność podjętych działań dzięki czemu projekt będzie odznaczał się wyższym prawdopodobieństwem sukcesu. 7 Pojęcia organizacja i przedsiębiorstwo są w niniejszej pracy stosowane zamiennie.

6 228 Marcin Konkel 2. Działania i narzędzia usprawniające zarządzanie ryzykiem w projektach Organizacje na przestrzeni okresu swojego funkcjonowania wypracowały szereg usprawnień i wytycznych mających na celu zapobieganie i/lub zwiększanie skuteczności wykonywanych prac w ramach określonego projektu. Nie są to teoretyczne rozważania dostępne szeroko w literaturze przedmiotu, ale stanowią zbiór doświadczeń praktyków biznesu. B. Jutte [Jutte, 2008] w ciągu piętnastoletniego okresu pracy nad projektami połączył wiedzę teoretyczną i praktyczną i zsyntezował ją w dziesięciu zasadach zarządzania ryzykiem w projekcie. C. Pritchard [Pritchard, 2002] jest uważany natomiast za specjalistę w dziedzinie zarządzania ryzykiem w projektach. W swojej pracy omawia podstawowe założenia zarządzania ryzykiem oraz prezentuje narzędzia wspomagające zespół projektowy w tym zakresie. Niniejszy punkt został podzielony na dwie części. Pierwsza zawiera ogólne wytyczne odnoszące się do zarządzania ryzykiem projektu. Drugi podpunkt opiera się na wybranych narzędziach ułatwiających zarządzanie ryzykiem w projekcie Wybrane działania zwiększające skuteczność zarządzania ryzykiem w projektach B. Jutte zaznacza na wstępie, iż zarządzanie ryzykiem powinno być częścią projektu oraz ryzyko powinno być identyfikowane w początkowej fazie projektu. Jak to zostało opisane wyżej, w przypadku ignorancji lub zbytniej pewności siebie ze strony zespołu projektowego wszelkie podjęte działania w zakresie identyfikacji, czy też szacowania ryzyka mogą zakończyć się niepowodzeniem. Jedna z pierwszych zasad zarządzania ryzykiem mówi, iż jeśli nie można czegoś zmierzyć to nie można tym zarządzać. To stwierdzenie zdaje się podkreślać wartość działań podjętych w fazach tworzenia karty i planu projektu oraz znaczenie sumiennej pracy nad tym, aby pojęcie ryzyka towarzyszyło każdemu etapowi w cyklu życia projektu. Należy się jednakże zastanowić czy faktycznie bez możliwości pomiaru, w rozumieniu ilościowym, nie jest możliwe zarządzanie. Przykład wykorzystania wskaźników jakościowych w BSC 8 zdaje się przeczyć temu twierdzeniu. Tym samym można postawić tezę, iż wykorzystanie jakościowych miar może być równie skuteczne jak stosowanie kwantyfikowalnych wskaźników. Aby osoby były zaangażowane w proces zarządzania ryzykiem powinny otrzymywać odpowiednie informacje o postępie projektu i zagrożeniach ze strony inicjatorów przedsięwzięcia oraz zespołu projektowego. Dotyczy to także udziałowców i sponsorów projektu, którzy będąc na bieżąco oraz widząc zaangażowanie zespołu będą z pewnością bardziej skłonni zapewnić szersze finansowanie lub pomoc w podjęciu trudnych decyzji odnośnie reakcji na ryzyko. Do procesu komunikacji można także zaliczyć odpowiednie przypisanie 8 Balanced Scorecard Strategiczna Karta Wyników system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na wskaźnikach.

7 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 229 odpowiedzialności za poszczególne ryzyka. Jeśli odpowiedzialni są wszyscy to w rzeczywistości nikt nie jest odpowiedzialny. Osoby, dla których zakres odpowiedzialności został jasno określony wykazują się większą motywacją i zaangażowaniem. B. Jutte zaznacza, iż odpowiedzialność dotyczy także kwestii kosztowych pojawiających się w projekcie. Dotyczy to w większości sponsorów projektów, którzy w określonej sytuacji muszą zapewnić dodatkowe środki pieniężne. Ważnymi elementami zarządzania ryzykiem według cytowanego autora są: nadawanie priorytetów ryzykom oraz dostrzeganie zarówno zagrożeń, jak i szans. Różne ryzyka dają różne efekty. Przykładowo, ryzyko utraty osoby będącej praktykantem, czyli posiadającej jeszcze relatywnie niewielką wiedzę o organizacji i projekcie, oraz ryzyko pogorszenia się koniunktury i skurczenia się dostępnego budżetu nie powinny być traktowane jednakowo. Dodatkowo, jak zaznacza B. Jutte, należy dostrzegać także pozywane strony ryzyka zamiast traktować je wyłącznie w kategoriach zagrożenia. Nierzadko podjęcie ryzyka może przynieść projektowi dodatkowe źródło dochodu lub usprawnić jego pracę. Przykładem ilustrującym tę zależność może być wprowadzenie nowego oprogramowania. Może to spowodować chaos organizacyjny w przedsiębiorstwie lub, jeżeli odpowiednio zostanie dopasowane a personel właściwie przeszkolony, usprawnić pracę czego efektem może być skrócenie czasu trwania projektu. W drugim przypadku korzyści są oczywiste: zwolnione zasoby zaangażowane w poprzedni projekt można przeznaczyć do nowych zadań, skrócony czas trwania pozwala zaoszczędzić także środki finansowe. Ostatnimi polecanymi przez B. Jutte działaniami są: analiza ryzyka, przygotowanie reakcji na ryzyko, rejestracja ryzyk oraz ich monitorowanie. Według podejścia cytowanego autora, w skład analizy ryzyka nie wchodzi jedynie jego identyfikacja i klasyfikacja. Etap ten obejmuje również badanie przyczyn i skutków oraz zależności między współwystępującymi ryzykami. Dotyczy to między innymi sytuacji, gdzie wystąpienie danego ryzyka, bez podjęcia reakcji na nie w określonym czasie, może spowodować powstanie innych ryzyk związanych z czasem, kosztami lub innymi powiązanymi z projektem zasobami. Przygotowanie reakcji na ryzyko składa się według cytowanego autora z trzech opcji: unikania ryzyka, jego minimalizacji lub akceptacji. IPMA [ICB 2006, s.46] podaje także czwartą reakcję, jaką jest jego przeniesienie. Unikanie ryzyka, nie zawsze możliwe, wydaje się być najskuteczniejszą reakcją gdyż nie dochodzi do konfrontacji organizacji z potencjalnym zagrożeniem. Nie pozwala jednakże wykorzystać szans, jakie za sobą niesie dane ryzyko. Unikanie może dotyczyć zarówno wycofania się z danego rynku małego przedsiębiorstwa po wejściu dużego konkurenta lub podjęcie działań projektowych w innym kraju niż docelowy (przykładowo ościennym). Akceptacja ryzyka wynika zazwyczaj z braku możliwości jego minimalizacji, przeniesienia lub uniknięcia. Może być również spowodowane niskim zakresem i oddziaływaniem danego wydarzenia. Przykład może stanowić ak-

8 230 Marcin Konkel ceptacja cyklicznego spóźniania się dostawcy w związku z utrudnieniami w postaci korków występującymi na trasie. Przeniesienie dotyczy zmiany odpowiedzialności za dane wydarzenie i przeniesienie go na ubezpieczyciela lub kontrahenta. Za przeniesienie ryzyka można uznać zakontraktowanie odpowiedzialności za bezpieczeństwo podwładnych na placu budowy na wykonawcę robót czy też zapłatę odszkodowania przez firmę przewozową za opóźnienia w dostawie towarów. Ostatnią, najszerszą według B. Jutte, kategorią reakcji na ryzyko jest jego minimalizacja. Jest to, obok unikania, prawdopodobnie najbardziej generująca koszty reakcja na ryzyko. Nie musi to jednak oznaczać, że jest najgorszym wyjściem. Przedsiębiorstwo nie możne zaakceptować, przenieść czy też unikać każdego rodzaju ryzyka. Najczęściej wybierze właśnie minimalizację czyli działanie proaktywne zmierzające do ograniczenia siły i zakresu działania danego wydarzenia. Dzięki temu wzrastają szanse skutecznego osiągnięcia celu jakim jest realizacja projektu. Rejestracja ryzyka oraz jego monitorowanie są to ostatnie już wytyczne prezentowane przez B. Jutte. Celem bieżącej rejestracji ryzyka, według cytowanego autora, jest możliwość aktywnego informowania osób zaangażowanych oraz udziałowców projektu. Zapobiega to także sytuacji, w której pewne ryzyka zostaną omyłkowo pominięte. Ważnym aspektem jest również zastosowanie w przyszłości stworzonych raportów do przyszłych projektów chociażby przy wykorzystaniu takich narzędzi jak wcześniej wymienione porównanie analogii czy szablony projektu. Za pomocą rejestru możliwe jest także monitorowanie występujących ryzyk i zadań z nimi powiązanych. B. Jutte zaznacza, iż proces ten polega na ocenie, które ryzyko w danym momencie ma większe prawdopodobieństwo wystąpienia i jakie będą jego skutki oraz czy powinno się zmienić hierarchię ryzyka poprzez zmianę jego priorytetów w obecnej sytuacji. Ostatnią rekomendacją cytowanego autora jest proces uczenia się, o którym wspomniano już we wcześniejszej części niniejszego artykułu. Można powiedzieć, że nawet najlepiej zbudowane raporty oraz starannie prowadzony rejestr nie będą użyteczne jeśli z ich treści organizacja nie wyciągnie wniosków na przyszłość. Uczenie się przedsiębiorstwa polega na ciągłym doskonaleniu procesów poprzez implementacje rekomendacji zawartych w dokumentach po każdym zakończeniu projektu. Eliminuje to ryzyko powtarzania tych samych błędów. Z całą pewnością można stwierdzić, iż opisane wytyczne postępowania nie wyczerpują tematu zarządzania ryzykiem w projektach. Stanowią pewną syntezę najbardziej powszechnie popełnianych błędów lub przeoczeń. Każda organizacja posiada swoje specyficzne obszary nad którymi powinna pracować w celu wyeliminowania nieprawidłowości. Proces ciągłego uczenia się może zapewnić, iż cel ten zostanie osiągnięty Wybrane narzędzia zarządzania ryzykiem w projektach

9 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 231 Poza wyżej wymienionymi działaniami i dobrymi praktykami zarządzania ryzykiem, kierownik projektu winien także rozważyć zastosowanie różnych narzędzi zarządzania ryzykiem. Stwierdzenie to wydaje się być trywialne jednakże odpowiedni dobór narzędzi do danego środowiska projektowego nie jest rzeczą prostą. Każde bowiem narzędzie posiada swoje mocne, jak i słabe strony. Wybrane techniki zarządzania ryzykiem oraz analizę zalet i wad przeprowadził C. Pritchard [Pritchard, 2002] w swojej pracy pod tytułem Zarządzanie ryzykiem w projektach. Praca ta jest godna polecenia ze względu na kompleksowe ujęcie pojęcia ryzyka w projektach i przedstawienie szerokiego wachlarza narzędzi możliwych do wykorzystania. Pozwala to na wybór potencjalnej techniki, której wyczerpującego opisu należy jednak szukać, poza kilkoma wyjątkami, w innej pozycji literaturowej. Cytowany autor skoncentrował się na omówieniu podstawowych cech każdej z metod nie wchodząc w bardziej szczegółowy sposób jej działania. Dla celów niniejszego artykułu skoncentrowano się na trzech wybranych narzędziach: szablonach projektu (analiza jakościowa), metodzie PERT (analiza ilościowa) oraz analizie SWOT (analiza jakościowa. Szablony projektu są narzędziem opartym na stworzonej na różnych etapach dokumentacji projektu. Poczynając od pierwszej fazy, kolejno aż do ostatniej mogą to być: karta projektu, plan projektu, lista kontrolna ocen, przegląd zakończonego projektu. Jak to opisuje C. Pritchard, tworzą one pewnego rodzaju ramy projektu oraz w swoich obszarach wyznaczają standardy postępowania w stosunku do ryzyka technicznego 9. Bardzo istotnym elementem tego narzędzia jest drobiazgowo sporządzona oraz porównywalna dokumentacja. Narzędzie to, ze względu na swój charakter, cechuje się pewnym stopniem subiektywności. Aby możliwie zwiększyć obiektywizm, dokumentacja winna być zawsze tworzona według tego samego, narzuconego schematu. Skutecznym działaniem wydaje się także być zaangażowanie więcej niż jednej osoby do jej tworzenia. Może to jednak wiązać się z niespójnością i chaosem zapisów. Sposób postępowania przy wykorzystaniu szablonów projektów jest stosunkowo prosty i obejmuje weryfikację, czy dany szablon koresponduje z aktualnym projektem i jego ryzykiem technicznym. Następnie projekt zostaje oceniony patrząc przez wytyczne zawarte w szablonie. Cykliczną czynnością powinno być przeglądanie szablonów pod kątem ich adekwatności do otaczającej rzeczywistości i zmian zachodzących w organizacji. Ze względu na swój charakter, szablony projektów znajdą głównie zastosowanie w analizie jakościowej. Należy zwrócić uwagę na właściwy dobór szablonów do projektu, ich porównywalność oraz wstrzymać się od wdrażania zbyt dużej ilości szablonów jednocześnie, gdyż może to spowodować zamieszanie w projekcie. Drugim z wybranych narzędzi jest ilościowa analiza wykonana metodą PERT. Celem tego narzędzia jest udzielenie informacji na temat prawdopodobieństwa wykonalności projektu w określonym czasie. Metoda ta, w przeciwieństwie do analizy ścieżki krytycznej (CPM), wykorzystuje informacje 9 Ryzyko obejmujące opracowanie projektów zwiększających wydajność lub biorących pod uwagę pojawiające się nowe ograniczenia.

10 232 Marcin Konkel o czasie optymistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym do obliczenia tak zwanej średniej PERT i odchylenia standardowego PERT. Za pomocą tych danych możliwe jest wyliczenie prawdopodobieństwa wykonalności projektu w danym terminie. Narzędzie to jest szczególnie przydatne jeśli dokładne określenie czasów trwania czynności nie jest możliwe. Jak w każdym stosowanym narzędziu do zarządzania ryzykiem w projektach także i tutaj należy przestrzegać określonych zaleceń. Najważniejszym z nich jest odpowiedni dobór osób do zdefiniowania czasów trwania zadań. Powinny to być osoby bezpośrednio zaangażowane w wykonywane czynności oraz posiadające doświadczenie w ich wykonywaniu. Także na etapie wykonywania obliczeń należy wykazać się starannością, gdyż jak twierdzi C. Pritchard [Pritchard, 2002, s. 189] na tym etapie popełnianych jest wiele błędów. Należy zaznaczyć także, iż tak jak w przypadku analizy sieciowej CPM, także tutaj dokładność prognozowanych czasów będzie tym większa im więcej zadań zostanie przedstawionych w harmonogramie. Tak więc, rozbicie pakietów zadań na poszczególne czynności będzie miało korzystny wpływ na przeprowadzaną analizę. Ostatnim z proponowanych narzędzi jest powszechnie znana analiza SWOT. C. Pritchard [Pritchard, 2002, s.134] wskazuje tę metodę jako optymalną do wykorzystania na wstępnym etapie projektu ze względu na jej znaczny subiektywizm i faktu, iż dotyczy ona organizacji jako całości. Poprzez zastosowania analizy powstaje tablica składająca się z czterech komórek, z których każda odwołuje się do jednej z czterech zmiennych cech organizacji (tablica 1). Tablica 2. Elementy składowe analizy SWOT Mocne strony silne cechy organizacji względem jej konkurentów, które pomagają budować przewagę na rynku. Przykład: posiadanie własnej floty samochodów, ugruntowana pozycja na rynku, lojalni klienci. Słabe strony części organizacji, które mogą być potencjalną przeszkodą w sfinalizowaniu projektu Przykład: niedostatecznie przeszkoleni pracownicy, zbyt złożona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zagrożenia mogące pojawić się problemy podczas trwania projektu, które mogą mieć negatywny wpływ na realizację założeń projektowych. Przykład: zagrożenie brakiem płynności w krótkim okresie, ekspansja zagranicznej konkurencji na lokalnym rynku, na którym działa przedsiębiorstwo Szanse pojawiające się możliwości inwestycyjne mogące zwiększyć udział w rynku lub przychód przedsiębiorstwa. Przykład: szansa przejęcia mniejszego konkurenta, który ma aktualnie problemy finansowe, możliwość nawiązania długoterminowej współpracy z czołowym dostawcą. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Pritchard C.: Zarządzanie ryzykierm w pojektach WIG-PRESS, Warszawa 2002 Podobnie jak w poprzednich narzędziach, także i tutaj, informacje do tablicy należy zebrać od najbardziej doświadczonych osób. Po nakreśleniu ogólnego obrazu organizacji dane powinny zostać wykorzystane jako punkt wyjściowy do dyskusji nad projektem oraz mogącymi się pojawić ryzykami. Dzięki

11 Dobre praktyki zarządzania ryzykiem w projektach 233 holistycznemu charakterowi tej metody możliwe jest określenie, jak organizacja jako całość może oddziaływać na projekt oraz znaleźć potencjalne ograniczenia. Przedstawione narzędzia stanowią zaledwie wąski przekrój metod dostępnych do analizy ryzyka. Są one jednak jednymi z najpowszechniej stosowanych i nie wymagają od użytkownika szerokiej wiedzy, zarówno statystycznej, jak i rynkowej w ujęciu teoretycznym. Analiza może w każdym z przypadków zostać wykonana bez użycia specjalistycznego oprogramowania oraz większych zasobów. Należy jednakże zaznaczyć, iż w metodzie PERT użyteczne bywa zastosowanie arkusza kalkulacyjnego dla szybszego uzyskania rezultatów. Wszystkie przedstawione narzędzia nie pociągają za sobą większych kosztów. Zakończenie Zarządzanie ryzykiem jest jednym z kluczowych czynników w zarządzaniu projektami. Pozwala poprawić skuteczność podjętych działań oraz, właściwie prowadzone, korzystać z nadarzających się okazji. Organizacja funkcjonuje w środowisku biznesowym, które ulega ciągłym zmianom. Poprzez postępującą globalizację zmiany te stają się coraz dynamiczniejsze i charakteryzują się większą siłą oddziaływania. Ryzyko jest zatem nieuniknionym czynnikiem i prowadzi do zmian. J. Welch [Welch, 2009], znakomity strateg General Electric, dodaje, że zmiana jest wpisana w działanie każdej firmy czy korporacji. Twoja firma też potrzebuje zmian - najlepiej, żeby doszło do nich teraz a nie wtedy, kiedy nie będzie już wyboru.. Można uznać, na podstawie komentarza J. Welcha, iż przedsiębiorstwo, które nie unika i nie ignoruje ryzyka, a skutecznie nim zarządza ma większe szanse na osiągnięcie sukcesu niż konkurenci, którzy nie wdrożyli takiego procesu. Zarządzanie ryzykiem w projektach ma na to bezpośrednie przełożenie, gdyż w każdej strategii lub działaniu można odnaleźć cechy specyficzne dla projektu. Każde przedsięwzięcie wymaga zaangażowania czasu i zasobów, jest tymczasowe i zmierza w konkretnym, jasno zdefiniowanym celu. Biorąc pod uwagę zawarte w niniejszym artykule wytyczne i unikając popełniania wymienionych błędów organizacja może skutecznie zaakceptować zmiany oraz zarządzać związanym z nimi ryzykiem. Literatura 1. Project Management Institute (2008): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition. 2. Stowarzyszenie Project Management Polska (2002): Polskie Wytyczne Kompetencji IMPA wersja 1.2 [online], [dostęp ] 3. International Project Management Association (2006): IPMA Competence Baseline Version The Economist (11 czerwiec 2005): Overdue and over budget, over and over again [online], [dostęp ]

12 234 Marcin Konkel 5. Jutte B. (2008): 10 Golden Rules of Project Risk Management [online], [dostęp ] 6. Pritchard C. L. (2002): Zarządzanie ryzykiem w projektach, WIG-PRESS, Warszawa. 7. Welch J. (2009): Nie bójmy się zmian [online], [dostęp ] Streszczenie W artykule podjęto problematykę specyfiki ryzyka w zarządzaniu projektami w poszczególnych fazach cyklu życia projektu. Przedstawiono wybrane aspekty związane z występowaniem ryzyka w cyklu życia projektu wraz z opisaniem zależności w nim zachodzących. W dalszej części zostały zaprezentowane praktyczne wytyczne związane z funkcjonowaniem projektu oparte na doświadczeniach zespołów projektowych oraz wybrane narzędzia usprawniające proces zarządzania ryzykiem w projektach. Golden principles of project risk management (Summary) In this paper the relation between project and risk in project life cycle has been analyzed. In the first part of the paper the emphasis has been placed on theoretical aspects of risk throughout project life cycle with the explanation of relations occurring in particular phases. In the latter part of the article practical guidelines, connected with project performance, based on the experience of different project teams, have been presented. Additionally, three most common instruments facilitating the process of project risk management have been selected and described.

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl 04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka 2012 Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka Jarosław Petz Piotr Biernat E-usługa utrzymanie Kraków, 23 października 2012 Trudna prawda

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 90/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 09.05. 2008

Zarządzenie Nr 90/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 09.05. 2008 Zarządzenie Nr 90/2008 Burmistrza Miasta Czeladź z dnia 09.05. 2008 w sprawie : wprowadzenia procedury Identyfikacji zagrożeń oraz oceny ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy w Urzędzie Miasta Czeladź

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zarządzanie ryzykiem dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 14.10.2013 r. Kto chce mieć absolutną pewność przed podjęciem decyzji nigdy decyzji nie podejmie 1

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej

Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej Implementacja metody ścieżki krytycznej w projekcie organizacji pozarządowej Autor: Agnieszka Skomra Wrocław 2015r. Plan prezentacji Charakterystyka podmiotu, Charakterystyka wybranego projektu, Cel projektu,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu.

Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu. Koszty te powinny być zidentyfikowane według przyczyn i skutków oraz miejsca powstania, a ich struktura powinna być przydatna w zarządzaniu. Koszty jakości są parametrem gospodarowania; wiążą się z rentownością

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r.

Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r. Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Procedury zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Środzie Wielkopolskiej. Na

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Na dzisiejszym rynku szkoleń jest wiele ofert proponujących rozwój kompetencji merytorycznych z zarządzani projektami. Rozwój

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 4 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) zbigniew.misiak@gmail.com Czym się będziemy zajmować? Powtórzenie kluczowych zagadnień Prosty test

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie kosztami projektu Wprowadzenie do szacunku kosztów Tablica. Rodzaje, cechy i funkcje estymacji Rodzaj Charakterystyka Funkcja Dokładność Szacowanie przybliżone Szacowanie porównawcze Szacowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

PIERWSZE EKSPERYMENTALNE BADANIA NAD DZIEĆMI I MŁODZIEŻĄ NIEMÓWIĄCĄ

PIERWSZE EKSPERYMENTALNE BADANIA NAD DZIEĆMI I MŁODZIEŻĄ NIEMÓWIĄCĄ PIERWSZE EKSPERYMENTALNE BADANIA NAD DZIEĆMI I MŁODZIEŻĄ NIEMÓWIĄCĄ Grupa osób niemówiących nigdy nie została zidentyfikowana jako wymagająca specyficznych oddziaływań i pomocy mającej na celu kompensowanie

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA W SZKOLENIU Dzięki szkoleniu uczestnik jest przygotowany

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM Politechnika Wrocławska, Instytut Budownictwa Zakład Technologii i Zarządzania w Budownictwie C-7, p. 801, tel.:

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie ryzykiem projektu Zasada I jeśli coś w projekcie może pójść niezgodnie z planem, to należy oczekiwać, że sytuacja taka będzie miała miejsce. Ryzyko definicja - wszystko to co może pójść źle

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz.

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Proces inwestycyjny projektów średniej i wielkiej skali

Proces inwestycyjny projektów średniej i wielkiej skali Proces inwestycyjny projektów średniej i wielkiej skali ZPBUI, SIDiR, PZPB autorzy: Rafał Sebastian Bałdys Tomasz Latawiec Michał Skorupski Jan Styliński Październik 2013r. motto: Porażka planowania, to

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Budownictwo kolejowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny

Budownictwo kolejowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny 2 Język: polski, angielski Data publikacji: czerwiec 2015 Format: pdf Cena od: 1000 Sprawdź w raporcie Jaka jest obecna wartość rynku budownictwa kolejowego? Jakie są perspektywy rozwoju rynku budownictwa

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo