Project Management. "Project Management: nowoczesne techniki zarządzania przedsięwzieciami w niemieckich korporacjach przemysłu samochodowego"

Transkrypt

1 "Project Management: nowoczesne techniki zarządzania przedsięwzieciami w niemieckich korporacjach przemysłu samochodowego" Jacek M. Piechucki

2 Wprowadzenie Historia powstania Project Management Pojęcie Projektu i Procesu Nowy produkt - nowe przedsięwziecie (projekt) inwestycyjne Prozes Powstawanie Produktu w przemysle samochodowym (Process Management) Faza wstępna projektu Faza planowania projektu Faza realizacji projektu Hard Facts i Soft Facts w Project Management Zarządzanie wiedzą w projektach (Knowladge Management) Udział systemow informatycznych w Project Management Business to Business (B2B) i Project Management Przyszłosc Project Management

3 Wstęp Nowa sytuacja po drugiej rewolucji przemysłowej (w przemysle samochodowym) Rewolucja Informatyczna Globalizacja dostawców (kooperantów) i odbiorców Oczekiwania rynku (heterogenność ) Nowe technologie w produkcji Przykłady przyspieszenia/skracania cykli Powstawania Produktu (PP) wczoraj dziś jutro Nowy samochód 63/48 Miesiące 14 Nowe Software 30/ Załozenie nowej firmy i wejście na giełdę 60/ Venture-Capital dla Start-up firmy 36 2 Horyzont planowania w przędsiebiorstwie 36/

4 Wstęp Paleta produktów (Volkswagen AG: / / ) Złożonosc produktow i przedsiewzieć inwestycyjnych (0,3-5 Mld. ) Paralelność powstawania produktów Tempo reakcji na oczekiwania konsumanta 4

5 Historia Poczatki nowej dziedziny Manhattan District Project (1941; przemysł zbrojeniowy) Marshal Plan project (1947; gospodarka) Polaris-Programm (przemysł zbrojeniowy; US-Navy) Apollo-Programm (NASA) Publikacje na Temat Project Management w USA (PMI; ) Nowe kierunki kształcenia inzynierów i ekonomistów (PMI ) Stowarzyszenie IPMA (Zürich) Gesellschaft für Projektmanagement (München) Handbuch Projektmangement 1989 (GPM) nowe kierunki studiów (m.in. Uniwersytety w Bremie i Erlangen) rosnące zapotrzebowanie na specjalistów w tej dziedzinie 5

6 Historia Rozwoj nowej dziedziny (siatki czynnosci) (mainframe) (PC, Intra-/ Internet) Oczekiwane rezultaty Terminy, analiza czasowa Terminy, koszty, srodki/zasoby, jakość rezultatu Terminy, koszty, jakość; akzeptacja klienta Rodzaj przedmiotu technika 75% bussines 25% technika 50% bussines 50% technika 10% bussines 90% PM Parametry Techniczne Techniczne i organizacyjne (human factor) Knowladge managm. Risk management Integracja inform. WEB 6

7 Definicje Projectum (lac) - Zarys / Szkic zrealizować PMI/USA 1989 Any undertaking with defined starting point und defined objectives by which completion is identified. In practice, most projects depend on finite or limtied resources by which the objectives are to be accomplished. DIN Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation Cechy i charakterystyka Projektu ściśle okreslenie celu/rezultatu ściśle okreslenie początku i konca przedsięwzięcia ( czasowa determinacja ) jednorazowość (wyjatkowość, acykliczność) tematu / przedmiotu / objektu / przedsięwzięcia organizacji 7

8 Definicje Project Management to metoda powiązania róznorodnych technik zarządzania terminami, kosztami i zasobami, oraz ich optymalizacja w dązeniu do osiagnięcia ścisle określonego rezultatu (celu) Prozes organizowania i układania harmonogramu czasowego zadan, personelu, materiałów i kosztów, aby zrealizować dane przedsięwzięcie zgodnie z założonymi celami (PC Learning Labs: MS Project 3.0; 1993) Podstawowe aspekty PM podejście systemowe (struktura objektu/przedmiotu projektu; organizacyjna) Human Factor (organizacja, team, ) Narzędzia Podstawowe funkcje i zadania PM planowanie przedsięwzięcia sterowanie kontrola rezultatów (Co jest do zrobienia? Kto Co robi? Kto z Kim to wykonuje? Kiedy to będzie gotowe? Jakie środki są do dyspozycji? Ile Co kosztuje? Jak to bedzie finansowane? Kto dotrzymuje terminów, a Kto nie? Co jest osiągniete i Co jest jeszcze do zrobienia?) 8

9 Definicje Proces: łancuch cyklicznie powtarzalnych czynności (Task, Prozeßschritt) w celu osiągnięcia określonego rezultatu (np. technicznego, ekonomicznego) Cechy i charakterystyka Prozesu (Business Prozess; Geschäftsprozeß) ścisle okreslenie celu/rezultatu brak czasowej determinacji (trwanie prozesu moze byc przy tym ściśle określone) cykliczność tematu (przedmiotu) organizacji KONTROLA JAKOSCI ZATWIERDZENIA / ZEZWOLENIA LOGISTYKA ZAOPATRZENIE KONSTRUKCJA PROTOTYP PRZYGOTOW: ROZRUCHU PRODUKCJA BUDOWA PROTOTYPOW PLANOWANIE BUDOWA DESIGN SRODKI PROD. FABRYKA PRODUKTMANAGEMENT / PROJEKTMANAGEMENT MARKETING Komponentenfertigung ZBYT PLANOWANIE SERII 9

10 PpP Nowy produkt - nowe przedsięwzięcie (projekt) inwestycyjne analiza rynku (zapotrzebowanie, cena, itd) ustalenie miejsca produkcji ustalenie liczby dziennej produkcji target (koszty własne) koszt inwestycji termin wejścia na rynek (SOP) ustalenie strategicznych dostawcow cześci środków produkcji 10

11 Plan Procesu Powstawania Produktu (PpP) PpP PS ZK/ PR LH 1 DKM/ LH 2 PVS ZP7 0S SOP 1.DKM Basisentscheidung Plan projektu (wstep) Stylingkonzept für PRIO 1 - Teile DKM-Abnahme 1.Prototyp DKM-Übergabe Wstepne Design, Konzepcja Konzeptf zg. wstepne pl. Prototypu Strak Optimalizacja/ Zmiany produktu Obliczenia/Symulacja/Konstrukcja Virt. 1. PT Letzte Lieferantenfestlegung DKM Budowa prototypow Start P-Freigabe Test/Proby Kontrolla czesci Proba Aggregate KAF Seria probna Kkontrola typow O-Serie ZP5 Forward Sourcing / CSC-Entscheidungen konzepty technologji produkcyjnych konzepty fabryki/ infrastruktury ZP 5ZP7 Kontrola jakosci Planowanie Montazu Realizacja srodkow produkcji Alternatywy Produktclinic Marketingcli Zaopatrzenie nic ** 11

12 Faza wstępna Faza wstępna projektu Definicja celu rezultaty częściowe (podzespoły produktu, hale fabryczne, itd.) punkty kontrolne/terminy sygnałowe (milestone); np. PS, SOP wstępna spezyfikacja techniczna, wymogi jakości, itd. mianowanie odpowiedzialnych za projekt (Project Manager) określenie budzetu projektu szkic zasobow stojacych do dyspozycji projektu ustalenie głównych kanałów informacyjnych (sprawozdawczość) 12

13 Mapa Projektu Otoczenie projektu Rozpracowanie, ekspertyza Techniki i metody rozwiazywania problemow Zapotrzebowanie CEL Organizacja firmy i projektu Objekt, funkcja Tresc, Istota Miejsce, czas trwania, organigram Planowanie struktury projektu Definicja fazy projektu 13

14 Planowanie Projektu Oceny charakterystyk projektu Cechy projektu Zakres Osobliwość wysoka Kompleksowość Stopień trudności Znaczenie Ryzyko Waga Właściwości Czy pojedyncze zadania mogą być w ykonane przey normalnej organizacji? Jak wysoka jest integracja różnych rozw iązań w różnych miejscach? Czy są dostępne informacje na temat metod i technik rozw iązania zadań? Jak duży jest stopień zależności pojedynczych stanow iski od efektyw ności pozostałych stanow isk? Czy ustalone koszty, terminy i Leistungen są realne przy uw zględnieniu ew entualnych przeciw ności i wpływu środowiska zewnętrznego? Jak duży jest wpływ przedsięwzięcia na konkurencyjność przedsiębiorstw a i możliwość zysku? Jak wysokie byłyby szkody / straty (koszty, Prestigeverlust) w razie niepow odzenia i nie osiągnięcia w yznaczonego celu? tak brak tak Ocena Raczej tak niska viel vorh. Raczej nie wenig vorh. Mała Mała Średnia Tak Raczej tak Raczej nie nie średnia nicht vorh. Duża Nie Mały Mały Średni Duży Niskie Niskie Średnie Wysokie Ocena x Waga= Liczba Punktów 14

15 Planowanie Projektu Faza planowania projektu 1 Organizacja projektu rodzaje organizacji i ich cechy kompetencje i odpowiedzialość w projekcie kanały komunikacyjne informacyjne Project-Team i SET Projekt Produkt Y Projekt Produkt Z Projekt Produkt X Projekt Produkt X Projekt Produkt Y 15

16 Planowanie Projektu Organizacja projektu Autonomiczna organizacja projektu kierownictwo przedsiebiorstwa dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu kierow nik projektu mechanika elektronika software mechanika elektronika software 16

17 Planowanie Projektu Organizacja projektu Sztabowa organizacja projektu kierownictwo przedsiebiorstwa koordynator projektu dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu 17

18 Planowanie Projektu Organizacja projektu Macierzowa organizacja projektu kierownictwo przedsiebiorstwa dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu kierow nik projektu A kierow nik projektu B 18

19 Planowanie Projektu Organizacja projektu Zleceniowa organizacja projektu kierownictwo przedsiebiorstwa zarządzanie projektami dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu projekt A projekt B projekt C 19

20 Planowanie Projektu Organizacja projektu Intergracja organizacji projektu w linji kierownictwo przedsiebiorstwa dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu projekt A projekt B 20

21 Planowanie Projektu Wybór organizcji projektu Bardzo duży Czysta organizacja projektu Wielkość projektu Zleceniowa organizacja projektu Macierzowa organizacja prjektu mały Liniowa org. projektu Sztabowa organizacja projektu niski Stopień interdyscyplinarności wysoki 21

22 Planowanie Projektu Faza planowania projektu 2 Struktura Hierarchiczna Projektu (WBS; PSP): istotne powiązania między elementami (przedmiotowymi) projektu Planowanie struktur hierarchicznych projektu (Top-down) rodzaje struktur i ich cechy głębia struktury i jej elementy (package; AP) niezależność czasowa struktury 22

23 Planowanie Projektu Budowa planu struktury projektu (PSP) strukturyzacja pionowa zadanie elementy struktury podzadanie podprojekt podzadanie podzadanie 1. poziom struktury PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR 2. poziom struktury strukturyzacja pozioma pakiet roboczy - opis 23

24 Planowanie Projektu Struktura projektu: orientacja obiektowa aparat fotograficzny optyka mechanika elektronika obudowa obudowa plytka obwodu soczewki nawijanie filmu przewody zamkniecie / przeslona styki

25 Planowanie Projektu Struktura projektu: orientacja funkcyjna produkcja aparatu konstrukcja aparatu fotogr. 1 produkcja aparatu fotogr. 2 dostawa 3 projektować 1.1 przygotować produkcje 2.1 konstruować stworzyć prototyp konstruować detale 1.3 rozpocząć prod. seryjną

26 Planowanie Projektu Struktura projektu: orientacja fazowa aparat fotograficzny rozwój 1 budowa 2 wprowadzenie na rynek 3 badania wstepne 1.1 konstrukcja 2.1 koncepcja 3.1 badania wlasciwe test reklama badania szczególowe 1.3 produkcja 2.3 sprzedaz

27 Planowanie Projektu Struktura projektu: orientacja mieszana aparat fotograficzny optyka mechanika elektronika realizować PM przeprowadzic obliczenia sporządzić konstrukcje sporzadzić koncept realizować planowanie sporządzić konstrukcje sporządzić konstr. szczeg. rozwinąć prototyp 3.2 utworzyć organ. projektu 4.2 uruchomić produkcje uruchomić produkcje przeprowadzić testy realizować sterowanie uruchomić produkcje

28 Mapa Projektu Planowanie struktury projektu Definicja celu projektu Definicja fazy projektu Organizacja firmy i projektu KTO? CO? Claimmanagement Terminy KIEDY? Plan przebiegu Harmonogram czasowy Zarzadzanie srodkami finansowymi (w zaleznosci od harmonogramu czasowego) 28

29 Mapa Projektu Planowanie faz projektu Definicja celu projektu Planowanie struktury projektu Koszty/ Naklady Plan przebiegu, Harmonogram czasowy Kosztorys projektu Zarzadzanie srodkami finansowymi Czas 29

30 Mapa Projektu Planowanie struktury projektu CO? Plan przebiegu KIEDY? Terminy Harmonogram czasowy Definicja fazy projektu Zarzadzanie kosztami Zarzadzanie zasobami Claimmanagement, zarzadzanie umow 30

31 Planowanie Projektu Zależność siatki czynności od struktury projektu PROJEKTSTRUKTURPLAN (PSP) Teilaufgabe Elementy struktury Struktur - level 210. Identifikacja elementu Plan czesciowy Dach HAustechnik Fertigungsmaschinen Erstellung d. Fabrikanlage 1 1 Außenanlagen 3 3 Fundamente 4 4 Mauerwerk 5 5 Transporteinrichtung Erstellung d. Bauten Erstellung d. Einrichtung 8 8 Lagereinrichtungen Materialsteuerungssyste me Fertigungssteuerungssy steme Erstellung d. Steuerungssystems Spezifikacja 31

32 Planowanie Projektu Faza planowania projektu 3 Czas trwania projektu jest sumą czasu poszczgólnych czynności leżacych na ściezce krytycznej Planowanie czasowe czynności (siatka czynnosci) powiązania miedzy czynnościami (Task; Vorgang) cechy i parametry czynności systematyka kolejności i ścieżka krytyczna Harmonogram sieciowy PERT i harmonogram GANTT 0007 (Nr.-czynnosci) Konstruowanie X (nazwa czynnosci) Czynnosc Vorgang AA Czynnosc Vorgang BB Czynnosc Vorgang CC Czynnosc Vorgang DD Czynnosc Vorgang EE A0/L42P12 (PSP-Code) PP-T/S (odpowiedzialny) 37d (czas trwania czyn.) (npc) (nzc) rtal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal Dach HAustechnik Fertigungsmaschinen Nr. Vorgangsname Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb 6 6 Erstellung d. Fabrikanlage Außenanlagen Fundamente 4 4 Mauerwerk 5 5 Transporteinrichtung Begleitung der Implementierung des ASIC-Servic 29 Realisierung ASIC/PBOL-Schnittstelle 30 PK-Infrastruktur Lieferanten (Zertifikate) 31 GLOBE-Realisierung Ku DOB/DOE Pie/Ku Erstellung d. Bauten 32 PDEAS/BauAVA-Schnittstelle DOE Implementierung des Statuskonzeptes und Workflows Ku/Ko/Om Erstellung d. Lagereinrichtungen 34 Migrationsschritte (vom manuellen zum automatischen B Be/Om/Ko Einrichtung Integrationstest durchführen und im Prozeßumfeld abstim DOI/DOB/DOE Materialsteuerungssyste me Fertigungssteuerungssy 36 Begleitung und Datenpflege für automatischen Betrieb 37 Terminsteuerung 38 Konzepterstellung f. Terminkomponente Pie/Ku Om/Ko Erstellung d steme Realisierung 40 Testphase 41 Inbetriebnahme 42 Benutzerkreiserweiterung Fachabteilungen PP Be/Ko Be/Ko Pie/Ku 32

33 Faza realizacji projektu Sterowanie i ząrzadzanie projektem śledzenie przebiegu śledzenie terminów i analiza czasowa śledzenie kosztów śledzenie jakości kontrola sprawozdawczość zamknięcie projektu i review PLANOWANIE CZYNNOSCI Realizacja Projektu JAKOSC REZULTATU CEL REZULTATY ORGANIZACJA STRUKTURA STEROWANIE KOSZTY NAKLADY CZAS TRWANIA TERMINY 33

34 Realizacja Projektu Zintegrowane sterowanie projektem 1. Podstawy 2. Zadania zintegrowanego sterowania 3. Organizacja meldunkow i sprawozdan 4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu 5. Methodik des Plan-Ist-Vergleiches 6. Abweichungsanalyse 7. Analiza trendow 8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem

35 1. Grundlagen In dem Abschnitt Realisierung eines Projekts ist die Projektplanung in die Realität umzusetzen. Begriffe wie Überwachen, Kontrollieren, Verfolgen, Steuern sind Themen mit sich zum Teil überschneidenden Inhalten Integration bedeutet: Einzelaspekte, Elemente oder Funktionen zu einer Gesamtheit zu verbinden Realizacja Projektu Wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektsteuerung sind: 1. realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planungsunterlagen, 2. die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plandaten korrespondieren, d.h. die müssen vergleichbar sein, 3. Überwachung in kurzen Intervallen und kurze Reaktionszeiten, 4. Kontinuität im Überwachungsprozeß. (Es handelt sich um) Integration der Prozesse wie Planung, Überwachung, Steuerung Zielgrößen wie Zeit, Aufwand, Ergebnis verschiedenen Teilbereiche des PM am Projekt beteiligten Fachdisziplinen Einer effizienten Projektsteuerung wird eine Projektüberwachung vorausgesetzt die u.a. folgende Aufgabenbereiche umfasst: - Terminverfolgung - Kostenverfolgung - Verfolgung und Kontrolle des Projektfortschritts - Projektdokumentation und Berichtserstellung

36 1. Podstawy Realizacja Projektu Integracja Planowania, Nadzoru i Sterowania Nadzor to Konfrontowanie aktualnych danych projektu z danymi planu bazowego Konfrontowanie danych szacunkowych (prognozy) z danymi planu bazowego Sterowanie to Analiza i ocena sytuacji projektu oracowanie prognozy dalszego przebiegu projektu Podjecie krokow i zalecen w celu utrzymania planu projektu STEROWANIE Podjecie decyzji i wprowadzenie odpowiednich srodkow PLANOWANIE Vorgabe von Planbzw. Soll-Werten NADZOR Ermittlung d. Ist-Werte Abweichungsanalyse Planowanie to wykonanie Planu bazowego Aktualizacja planu bazowego Przeprowadzenie rewizji planu projektu i sporzadzenie aktualnego planu

37 1. Podstawy Realizacja Projektu Zintegrowane sterowanie Projektem w Cyklach Planowo-realizacyjnych Sledzenie i kontrola sytuacji biezacej Vorgaben aus dem Projektauftrag Reakcja na odchylenia od planu i wprowadzenie srodkow sterujacych Planen Auftragsfreigabe Korrekturmaßnahmen planen Korrekturmaßnahmen planen Cykle planowania i realizacji Entscheiden Einwirken Mitarbeiter unterweisen Mitarbeiter unterweisen Interface do Ist-Ermitteln Status ermitteln Status ermitteln Fazy planowania projektu Rezultatow kontroli postepu projektu Kontroli jakosci Werifikacji umow Changemanagement Soll-Ist Vergleich Abweichung untersuchen Ist-Daten mit Soll- Daten vergleich Ursachen und Konsequenzen ermitteln Ist-Daten mit Soll- Daten vergleich Ursachen und Konsequenzen ermitteln BERICHTEN BERICHTEN

38 2. Zadania zintegrowanego sterowania projektem Realizacja Projektu 1. Zezwolenie na realizacje 2. Rejestracja stanu realizacji Sprawdzanie aktualnosci i jakosci danych Przejecie danych dot. aktualnego stanu realizacji przez baze danych 3. Nadzor projektu (Porownanie planu bazowego, planu biezacego i sytuacji beizacej) Identyfikacja odchylen dot. rezultatow, terminow, kosztow i nakladow 4. Analizy odchylen Dochodzenie przyczyn Sprawdzenie wplywu srodkow sterujacych na dalszy przebieg projektu 5. Wyznaczenie i podjecie srodkow sterujacych 6. Adaptacja planow projektu do nowej sytuacji 7. Komunikowanie biezacej sytuacji w projekkcie Agrgacja informacji Propozycje rozwiazan; alternatywy 8. Przejecie rezultatow projektu; finisz Archiwacja doswiadczen

39 3. Organizacja meldunkow i sprawozdan Realizacja Projektu Zasada: Im krotszy rytm rejestracji danych, tym bardziej aktualny stan danych und aktualna analiza projektu Metody rejestracji danych biezacych Listy odpytujace Team (workshop) Sledzenie (terminy, koszty realizacji) Reviews Uwaga Poziom meldunku odpowiada poziomowi szczegolowosci planowania Projektleiter Teilprojektleiter AP-Verantwortlicher Projektmitarbeiter Gremium sterujace projektem LEISTUNG KOSTEN TERMINE WEICHE DATEN PROJEKTABWICKLUNG Legende größte Verdichtung mittlere Verdichtung Detaildaten

40 4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu Realizacja Projektu Problemy przy ustaleniu stanu projektu Trudnosc ustalenia poziomu wykonania zadan w trakcie ich realizacji Zmiany terminow, budzetu, jakosci rezultaow Koniecznosc synchronizacji wypowiedzi wielu wykonamcow Trudny do precyzyjnego ustalenia stan na dzien dzisiejszy Sprawozdawczosc zuzywa zasoby osob bioracych udzial w realizacji Syndrom Prawie-gotowe Definicja Poziom stanu realizacji jest okreslony przez stosunek wyniku realizacji w okreslonym dniu do calosciowego rezultatu Zadania/Pakietu pracy Mozliwosci unikniecia przeszkod Identyfikacja biezacego stanu projektu na podstawie najwyzszego poziomu szczegolowosci Scisle, prcyzyjne definiowanie zadan w ramach pakietow roboczych Konsekwentne stosowanie metod PM Calosciowe szacowanie rezultatu projektu przy pomocy poziomu stopnia realizacji Fast-schon-fertig- Syndrom

41 7. Trendanalysen Realizacja Projektu Mit Hilfe der Trendanalyse können die Schätzwerte (Plan/Planvergleich) über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des Projektes gewonnen werden. Im Gegensatz zu einem statischen Vergleich (Plan/Ist-Vergleich der Kostendaten), kann eine Trendanalyse, die einem Plan/Planvergleich entspricht, einen mehr dynamischen Vergleich darstellen. Aus dem wertmäßigen Verlauf der regelmäßig aktualisierten Plangrößen wird eine Extrapolation in die Projektzukunft unternommen, die Antwort auf die Frage "wohin geht das Projekt?" geben soll. Meilenstein-Trend (Termin) Aufsteigende Kurve bedeutet eine Terminverzögerung Waagerechte Linie bedeute, die aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan Abfallende Linie bedeutet, der Meilenstein wird voraussichtlich früher als erwartet eintreffen Erreicht der Meilenstein die Diagonale, so ist er erfüllt

42 7. Trendanalysen Kosten-Trend (Kosten) Ansteigende Trend, d.h. mit einem weiterem Anstieg der Kosten ist im Projektverlauf zu rechnen (Leistungspaket 1) Haltender Trend, d.h. die Kostenziele des Leistungspakets werden wahrscheinlich eingehalten (Leistungspaket 2) Abfallender Trend, d.h. die ursprünglich gemachten Planansätze für Aufwand bzw. Kosten werden voraussichtlich unterschritten (Leistungspaket 3) SGK = PGK x AIK AFW Formel zur Errechnung Schätzwert Gesamtkosten SGK Schätzwert der Gesamtkosten PGK Plan-Gesamtkosten (Basis) AIK Aktuelle Ist-Kosten Realizacja Projektu AFW Aktueller Fertigstellungswert

43 7. Trendanalysen Fertigstellungswert (EVA Earnd-Value) Vorgehensweise Errechnung eines neuen Projektendtermins Ermittlung der geplanten Gesamt- Fortschrittswerte (Hochrechnung) Hochrechnung der tatsächlichen Gesamtfertigstellungsgrade wird den geplanten gegenübergestellt Tatsächlich angefallener Aufwand (zum Stichtag) wird dem geplanten Aufwand gegenübergestellt Definition Fertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges/AP/Projektes. Ziel ist es den Wert der Erbrachten Sach- und Dienstleistung zu einem Stichtag zu bestimmen, um den Projektfortschritt beurteilen zu können Definition Realizacja Projektu Der Earnd Value ( Verdienter Wert) ist der Betrag der Budgetkosten, der Anhand des Prozentsatzes der aktuell erledigten Arbeit (Technischer Fertigstellungsgrad) errechnet wird. Das Ergebnis der Earnd-Value-Analyse zeigt den aktuellen Stand des Projektes. Der verdiente Wert (Fertigstellungswert-Kurwe) macht deutlich, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung voraussichtlich erbracht werden (Leistung-/Terminverzug). Diese Analyse bringt die notwendige Transparenz in einer Multiprojektumgebung.

44 8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem Realizacja Projektu Kategorie i rodzaje srodkow Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji Zwiekszenie zasobow Podniesienie produktywnosci/wydajnosci Zmiana wymogow dot. rezultatu Zmniejszenie nakladow STEUERUNGSMAßNAHMEN Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter Umverteilung der Kapazität im Projekt Einsatz zusätzlicher (hausinterner) Dienststellen Zukauf von externer Kapazität Zusätzliche Ressourcen (Hilfsmittel) bereitstellen Lieferantenwechsel Fremdvergabe von Arbeitspaketen Überstundenanordnung Mehrschichtarbeit einführen Abbau anderer Belastungen bei den Projektmitarbeitern Abbau von nicht notwendigem Verwaltungs-Overhead HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN - Personalbudget festgelegt - Verschiebung des Engpasses - Kordinationsaufwand - Einarbeitung - Kompetenzprobleme - geeignetes Know-how meist schwer zu finden - Investitionen notwendig - Lieferrisiko, Qualitätsrisiko - Abstimmungsaufwand - Steuerungsaufwand -Aufwand für Suche nach geeigneten Bearbeitern - mitbestimmungspflichtig - nur kurzzeitig einsetzbar - organisatorisch schwierig - Mängel an anderen Stellen - mitbestimmungspflichtig - organisatorisch schwierig

45 8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten Realizacja Projektu Kategorie i rodzaje srodkow Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji Zwiekszenie zasobow Podniesienie produktywnosci/wydajnosci Zmiana wymogow dot. rezultatu Zmniejszenie nakladow STEUERUNGSMAßNAHMEN Ausbildung der Mitarbeiter Austausch einzelnen Mitarbeiter Einstellung besonders qualifizierter Mitarbeiter Information und Kommunikation erhöhen Motivation erhöhen durch Anerkennung der Leistung Teamgeist Personifizierte Verantwortung Prämien Transparenz für die Mitarbeiter Abbau von pers. Spannungen Darstellung der Bedeutung der Aufgabe Verbesserung des Arbeitsumfeldes HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN - wirkt erst langfristig - Aufwand - entsprechende Schulung nicht vorhanden - keine Alternativen - Einarbeitungsaufwand - Spezialisten meist nicht zu finden - Kosten - Zeitaufwand Auswahl effizienter Werkzeuge und Hilfsmittel Umorganisation Abschirmung der Mitarbeiter vor Störungen Infrastruktur des Projektes verbessern Projektteam räumlich zusammenlegen - Kosten - Anlaufzeit (Einsatzvorbereitung) -Macht der bestehenden Organisation -Reibungsverluste -ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens -ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens - Raumprobleme

46 8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten Realizacja Projektu Kategorie i rodzaje srodkow Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji Zwiekszenie zasobow Podniesienie produktywnosci/wydajnosci Zmiana wymogow dot. rezultatu Zmniejszenie nakladow STEUERUNGSMAßNAHMEN Leistungsreduzierung Versionenbildung mit versteckter Leistungsreduzierung Einschränkung der geforderten Qualität Pioritätenänderung der Leistungsmerkmale Ablehnung von Änderungswünschen Verlagern von Projektaufgaben Parallelisieren von Vorgängen Streichen von Arbeitspaketen Zusammenlegung von Arbeitspaketen HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN - Kompromißlosigkeit des Auftraggeber - Konkurrenzdruck - versteckte Terminverschiebung - Erhöhung des Gesamtaufwandes - Erhöhung des Gesamtaufwandes über die Produktlebenszeit - versteckte Terminverschiebung - versteckte Terminverschiebung - Einsatznotwendigkeiten - Akzeptanz der Projektergebnisse - Risiko - Steuerungsaufwand - inhaltliches Risiko - Mangel an Ressourcen - erhöhtes Risiko - verminderte Leistung - geringere Steuerbarkeit

47 8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten Realizacja Projektu Kategorie i rodzaje srodkow Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji Zwiekszenie zasobow Podniesienie produktywnosci/wydajnosci Zmiana wymogow dot. rezultatu Zmniejszenie nakladow STEUERUNGSMAßNAHMEN Suche nach technischen Alternativen Lizenzen und Know-how kaufen Zukauf von Teilprodukten Alternative Lieferanten Änderung des Abwicklungsprozesses nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen Parallelarbeit (Überlappung, Phasen) HINDERNISSE/NEBENWIRKUNG EN -kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis -Abhängigkeit -Übertragbarkeit unsicher -geeigneter Lieferant -Aufwand für Definition und Abnahme -Aufwand, Zeit für Auswahl, Auftrag -Umstellungsaufwand mit unsicherem Ergebnis - erhöhtes Risiko - Qualitätsreduzierung -Erhöhtes technisches Risiko -Mehrkapazität pro Zeiteinheit Uwagi koncowe Najlepszym srodkiem zapobiegawczym jest poprawna organizacja, precyzyjnie zaplanowany przebieg i przemyslane rozplanowanie samego projektu. Aktualnosc Informacji o stanie projektu jest wazniejsza od jej precyzyjnosci czy dokladnosci

48 Facts Hard Facts Zlecenie Cele projektu / rezultaty Organizacja projektu Struktura zadan i czynności Elementy struktury hierarchicznej (struktura zadan) Siatka czynności, terminy i czas trwania Koszty podzespołow; koszty projektu (budzet) Zasoby personalne, matriałowe, nakłady Parametry techniczne Wskaźniki jakości Przy ich pomocy możemy mierzyć sukces projektu 48

49 Facts Soft Facts Srodowisko (otoczenie) Akzeptacja (zleceniodawca, użytkownik) Kierownictwo projektu (Management) kultura podejmowania decyzji (przejrzystość decyzji) Kompetencje teamu (techniczne, ekonomiczne, socjalne) Relacje międzyludzke teamu (np. w sytuacjach konfliktowych, motywacje) Kanały komunikacyjne i informacyjne Risk Management Change Management Gotowość akzeptowania i asymilacji inowacji (np. technicznych, technologicznych, organizacyjnych) Reakcja na zlożoność, kompleksowość zagdnien Gotowość dzielenia sie nabytymi doświadczeniami i wiedzą Bez nich nie osiągniemy sukcesu 49

50 KM Zarządzanie wiedzą Wiedza i zarządzanie nią Zarządzanie Informacją wymiana i administrowanie Dokumentacja Struktury informacyjne Prozesy, ktore mają wplyw na powstawanie, wymiane und kondensowanie wiedzy jednostki organizacyjnej. 50

51 Software Systemy informatyczne Intranetowa i Internetowa kooperacja przy pomocy software Rplan (BMW; Daimler/Chrysler; VW) optymalne dysponowanie (aktualność) i zarządzanie informacjami samodzielność (autonomia) użytkownika elastyczność w użyci poziomów planowania i punktżw widzenia srodek informacji projektu i transparencja intuicyjna obsługa niezależność od systemu operacyjnego, miejsca, języka użytkownika 51

52 Software łatwa nawigacja projektu Osobisty ( prywatny ) wgląd na własne i obce plany Elastyczność struktur projektu i organizacji 52

53 Software Inowacyjna metoda planowania Nawigacja wielopoziomowych planów (podprojektów) i decentralność odpowiedzialności Kierownictwo projektu Projekt-team Obce działy (linia); dostawcy 53

54 Software Architektura systemu / kooperacja z dostawcami INTRANET Zugriff aus dem Konzern-INTRANET FW Partnerfirmen-Netz FW Partnerfirmen per ISDN, ENX,... Zugriff von den Firmenstandorten Team x WebServer NT RPlan Applet VW Team y IRIX doirs62 Zulieferer WebServer AUDI RPlan Applet Team z VWN Oracle DB UNIX doirs54 RPlan DB Oracle DB RPlan DB

55 B2B

56 B2B Kooperacja via Internet (B2B) Koncern Volkswagena Zamówienia cześci do magazynów (z katalogów dostawców) Digital invitation to bid, konkursy / porównania ofert / zamówienia (Narzędzia, Urządzenia...) Aukcje środków produkcji i narzędzi - Online Digital Project Management (Terminy, korektury... ) Dyspozycja zasobów (dostawcy) Dostawcy 56

57 B2B Outsourcing i konieczność kooperatywności Stopien samodzielnosci procesów (w niemieckim przemysle samochodowym) Design, Konstrukcja Planowanie seryjnosci 50 (prognozay) Produkcja

58 Przyszlosc Przyszlość Project management bedzie pełnił coraz ważniejsza role w zarządzaniu firmami Firmy (zwłaszcza IT i consulting) będą organizowane pod kątem realizowania projektów W przemyśle projekty będą bardziej autonomiczne ( Firmy w Firmie ) Pryska mit idealnej skuteczności, efektywności Wzrosnie stopien samodzielności pracownikow Wzrośnie decentralność i przejrzystość podejmowanych decyzji Szef projektu: z Machera stanie sie Katalizatorem 58