Magdalena K. Wyrwicka Agnieszka U. Grzelczak. Audyt personalny. Poznań 2010

Transkrypt

1 Magdalena K. Wyrwicka Agnieszka U. Grzelczak Audyt personalny Poznań 2010 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Wiedza dla gospodarki Nr: POKL /09 Realizator projektu: POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, Poznań tel fax wdg@put.poznan.pl;

2

3 Spis treści Wstęp Wartościowanie stanowiska pracy Wiadomości podstawowe Istota wartościowania stanowiska pracy Etapy procesu wartościowania stanowisk pracy Opis stanowiska pracy Wartościowanie pracy Metody wartościowania pracy Znaczenie wartościowania stanowisk pracy Zastosowania praktyczne Badanie pracy człowieka Wiadomości podstawowe Normy czasu Badanie pracy człowieka Mierzenie pracy Metody badania pracy Znaczenie badania pracy człowieka Zastosowania praktyczne Ustalanie potrzeb kadrowych Wiadomości podstawowe Istota planowania potrzeb kadrowych Stan personelu Zapotrzebowanie na personel Metody ustalania zapotrzebowania na personel Znaczenie ustalania potrzeb kadrowych Zastosowania praktyczne Kwalifikacje i kompetencje zawodowe Wiadomości podstawowe Podstawowe pojęcia Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych Model krajowych standardów kwalifikacji zawodowych Metody opisywania kompetencji Zastosowania praktyczne... 56

4 Spis treści 4 5. Ocena zintegrowana (Assessment Centre) ośrodek ocen Wiadomości podstawowe Istota oceny zintegrowanej (AC) Cechy oceny zintegrowanej Przebieg zintegrowanej oceny (AC) Zasady konstruowania próbek zachowań Zalety i wady zintegrowanej oceny Zastosowania praktyczne Okresowa ocena pracowników Wiadomości podstawowe Istota systemu okresowej oceny pracowników Cele i zadania oceny pracowników Podmiot i przedmiot okresowej oceny pracowników Kryteria dokonywania oceny pracowników Fazy systemu okresowej oceny pracowników Trudności występujące w czasie oceny pracowników Znaczenie okresowej oceny pracowników Zastosowania praktyczne Badanie klimatu społecznego w organizacji Wiadomości podstawowe Istota klimatu społecznego Jakość klimatu społecznego i jego wpływ na stosunki pracy Kategorie i wymiary klimatu organizacyjnego Metody badawcze klimatu społecznego Znaczenie badań klimatu społecznego Zastosowania praktyczne Wskaźniki kadrowe jako efekt audytu personalnego Literatura... 95

5 Wstęp Audyt oznacza działania kontrolne, przeprowadzane kompleksowo, stwierdzające poprawność funkcjonowania w obrębie badanego systemu zarządzania lub oferujące wnioski wspomagające podejmowanie decyzji modyfikujących sposób działania. Przedmiotem audytu jest zorganizowane, systematyczne wykrywanie, czy też poszukiwanie wszelkich niedogodności w celu poprawy systemu lub zastosowania działań korygujących. Wyniki audytu wspomagają formułowanie priorytetów, zasad i reguł składających się na politykę i obowiązujących podczas podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Audyt personalny obejmuje działania kontrolne, kompleksowe, ale ukierunkowane na pracowników przedsiębiorstwa. Planowanie, pozyskiwanie, wynagradzanie, rozwijanie, utrzymywanie i ocenianie to sześć działalności typowych dla procesu kadrowego w przedsiębiorstwie. Ale obecność osoby pracującej w organizacji trzeba widzieć także w kontekście angażowania w procesy pracy przyczyniające się do realizacji celów przedsiębiorstwa. Aby oba te procesy współgrały ze sobą trzeba zidentyfikować: wymagania, jakie praca na konkretnym stanowisku stawia człowiekowi i określić poziom jej trudności; trzeba nie tylko wyspecyfikować te wymagania i określić wartość pracy, ale też podać je do wiadomości: pracownik musi wiedzieć i rozumieć na czym polega poprawnie zrealizowana praca i być przekonany o jej wykonalności w zadanym czasie (normowanie) oraz o osiągalności wysokiego poziomu jakości, potencjalne zakłócenia, jakie mogą wystąpić podczas pracy i zalecane sposoby radzenia sobie z nimi, kwalifikacje i kompetencje wykonującego pracę, tryb, dokładność i częstość przekazywania informacji zwrotnej o wynikach pracy, konsekwencje wynikające z oceny jakości wykonywanej pracy. Poprawność realizacji tych działań w kontekście efektywności powinna być analizowane i oceniane. Oddajemy do Państwa rąk podręcznik, który zawiera treści ważne z punktu widzenia zarządzania organizacjami, ze zwróceniem szczególnej uwagi na pracowników organizacji. Jest on adresowany przede wszystkim do studentów Politechniki Poznańskiej, kierunku Zarządzanie studiów II stopnia. Opracowanie ma stanowić bazę zawierającą objaśnienia pojęć podstawowych, jak i zadania praktyczne, związane z audytowaniem działalności kadrowej przedsiębiorstwa. Jego celem jest przygotowanie studentów do wejścia i efektywnego funkcjonowania na rynku pra-

6 Wstęp 6 cy. Jednak nie można zawężać kręgu odbiorców tylko do tej grupy. Omawiane w opracowaniu zagadnienia mogą być również interesujące dla studentów innych, pokrewnych kierunków, dla studentów studiów podyplomowych, ale również dla osób już działających w praktyce gospodarczej, które chciałyby rozszerzyć lub uporządkować swoją wiedzę na temat audytu personalnego. Również kadra kierownicza, menedżerowie, czy biznesmeni znajdą w tej książce interesujące treści z zakresu zarządzania kadrami. Podręcznik składa się z siedmiu rozdziałów, w których zostały poruszone kolejno najważniejsze zagadnienia, składające się na audyt personalny w przedsiębiorstwie. Opracowanie dotyczy badania wybranych zjawisk lub działań związanych z angażowaniem człowieka w pracę zawodową. Koncentruje się na kwestiach związanych z określaniem ram decyzyjnych oraz wskazywaniu rozwiązań normatywnych przydatnych w zarządzaniu kadrami. W pierwszym rozdziale poruszone zostały zagadnienia dotyczące wartościowania stanowisk pracy, czyli proces opisywania, analizowania, a ostatecznie wyceniania stanowisk pracy za pomocą odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wyrażony w punktach wynik, określający pozycję badanego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Następnie przedstawiono proces oraz metody wartościowania stanowisk pracy, a także zwrócono uwagę, że wartościowanie jest podstawą i punktem wyjścia procesu wartościowania stanowisk pracy jest opis stanowiska pracy. W drugim rozdziale skoncentrowano się na badaniu pracy człowieka. Obiektywne ustalenie wielkości czasu pracy (normy pracy), niezbędnego do wykonania konkretnego zadania jest jednym z podstawowych warunków racjonalnej organizacji pracy zarówno pracownika, jak i całego przedsiębiorstwa oraz podstawą rachunku kosztów działalności. Następnie szeroko scharakteryzowano najważniejsze metody normowania pracy. Trzeci rozdział porusza zagadnienia związane z ustalaniem potrzeb kadrowych, czyli określeniem zapotrzebowania na pracowników pod względem ilościowym, jakościowym, czasowym i w razie potrzeby również przestrzennym oraz wszystkie ustalone w sposób systematyczny środki pozyskiwania, zatrudniania, utrzymania, rozwijania i zwalniania kadr. Planowanie to ma służyć stwierdzeniu niedoborów lub nadmiaru kadr. W czwartym rozdziale poruszone zostały zagadnienia dotyczące kwalifikacji i kompetencji zawodowych. Kwalifikacje opisują wymagania, jakie stawiane są kandydatowi do pracy i które mogą zostać formalnie potwierdzone. Wytyczne w tym zakresie oferują Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych, które mogą stanowić podstawę do kreowania polityki kadrowej w firmie lub być wzorem do ustalenia wymagań stawianych kandydatom na określone stanowisko pracy. Umiejętności pracownika ujawniają się w działaniu jako kompetencje. Są one nie tylko

7 Wstęp 7 pochodną kwalifikacji, ale i uprawnień, jakie uzyskał wykonawca na czas wykonywania pracy zawodowej. Piąty rozdział porusza zagadnienia związane z oceną zintegrowaną Assessment Centre, czyli zbiorem różnorakich technik oceny stworzonych celowo na potrzeby obsady stanowisk zarządczych konkretnej instytucji. Programy Assessment Centre bazują na ocenie adekwatności zachowań pracowników lub kandydatów do wymagań, jakie stawia praca na konkretnym stanowisku. Polegają na zastosowaniu różnych metod badania przydatności zawodowej. W szóstym rozdziale skoncentrowano się na okresowej ocenie pracownika. System okresowej oceny pracowników jest to celowo opracowana struktura zadań kontrolnych realizowanych z wyznaczoną częstotliwością, przez uprawnione (wyznaczone) do ich realizacji osoby, pracujące na podstawie wystandaryzowanych procedur oceny, zawierających dobrane do konkretnych grup stanowisk kryteria. Ocena kadr może być podstawą decyzji dotyczących zatrudnienia pracownika, a także decyzji o konieczności doskonalenia zawodowego. W siódmym rozdziale poruszone zostały zagadnienia dotyczące badania klimatu społecznego w organizacji, czyli tych aspektów otoczenia pracy, które uczestnicy organizacji postrzegają w sposób świadomy. Badania, prowadzone cyklicznie, dotyczą zwykle kilku obszarów: atmosfery i współpracy, warunków pracy, komunikacji wewnętrznej, oceny bezpośrednich przełożonych, wynagrodzeń i dodatkowych świadczeń oraz możliwości awansu i rozwoju. Całość podręcznika dopełnia zestaw wskaźników kadrowych, jako efektu audytu personalnego, służących do analizy procesów kadrowych w przedsiębiorstwie. Wskaźniki mają za zadanie ukierunkować uwagę analityka na jakiś fakt lub stan lub trend. Analizując składniki tworzące wskaźnik można zrozumieć siły powodujące wzrost lub spadek wartości wskaźnika. Podręcznik został opracowany jako pomoc do zajęć zarówno wykładowych, jak i ćwiczeniowych, czy projektowych. Struktura opracowania podział na rozdziały umożliwia omawianie kolejnych zagadnień. Aby ułatwić korzystanie z podręcznika, ważniejsze sekwencje tekstu zostały wytłuszczone. Każdy rozdział zbudowany jest według tej samej zasady i dzieli się na dwie główne części: wiadomości podstawowe i zastosowania praktyczne, które umożliwiają czytelnikowi samodzielne wykonanie zadań lub sprawdzenie swojej wiedzy w zakresie omawianego zagadnienia.

8

9 1. Wartościowanie stanowiska pracy Wartościowanie stanowisk pracy to proces opisywania, analizowania, a ostatecznie wyceniania stanowisk pracy za pomocą odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wyrażony w punktach wynik, określający pozycję badanego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Wartościowanie stanowisk jest próbą zobiektywizowania tego, co subiektywne. Wśród metod wartościowania pracy wskazać można metody sumaryczne oraz analityczne. Metody sumaryczne polegają na ocenie trudności pracy na podstawie wiedzy, doświadczenia i intuicji osoby oceniającej. Analityczne zaś stosują określone kryteria. Zatem analityczne są znacznie bardziej czasochłonne, lecz dają dokładne i obiektywne efekty. Do podstawowych metod sumarycznych zaliczyć można: metodę sumaryczno-porównawczą i porównywania parami. Zaś do analitycznych metodę Bedaux, Hagnera-Wenga, Sulzera, jugosławiańską, Kordaszewskiego, Hay-Metra, Rossa czy UMEWAP-85. Podstawą i punktem wyjścia procesu wartościowania stanowisk pracy jest opis stanowiska pracy Wiadomości podstawowe Istota wartościowania stanowiska pracy Po II wojnie światowej nastąpił zdecydowany postęp w zakresie wartościowania stanowisk pracy. Śledząc rozwój metod warto zauważyć, że (Poels, 2000): na ogół metody wartościowania pracy upraszczano, tak by mogły stać się bardziej zrozumiałe dla poszczególnych pracowników, coraz częściej dostosowuje się metody do wymagań i kultury firmy, dla których przeprowadzane jest wartościowanie pracy, sprawdza się, czy metody nie prowadzą do dyskryminacji pracowników ze względu na płeć, i jeśli tak jest, są one odpowiednio modyfikowane, pracownicy coraz częściej domagają się możliwości wpływu na to, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie, a więc i na wartościowanie stanowisk pracy; coraz większą wagę przywiązuje się zarówno do samego procesu wartościowania stanowisk, jak i do sposobu informowania pracowników o jego przebiegu, szczegółowym badaniom poddawany jest sposób oceniania umiejętności poszczególnych pracowników (system ocen pracowniczych), będący podstawą różnicowania poziomu wynagrodzenia.

10 Wartościowanie stanowisk pracy 10 Wartościowanie stanowisk pracy to proces opisywania, analizowania, a ostatecznie wyceniania stanowisk pracy za pomocą odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wyrażony w punktach wynik, określający pozycję badanego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Na wartościowanie stanowisk pracy składają się następujące elementy (Poels, 2000): wyraźne sprecyzowanie metody wraz z dokładnymi definicjami kryteriów syntetycznych i analitycznych oraz opracowanie taryfikatora kwalifikacyjnego jako zestawu kategorii zaszeregowania, wzorcowe stanowiska pracy opisane i wycenione zgodnie z wymaganiami metody, procedury opisujące sposób postępowania podczas całego procesu; szczególną uwagę należy zwrócić na postępowanie odwoławcze, jasny i zrozumiały system komunikacji dotyczący metody; brak informacji na temat metod czy procedur może wpływać destruktywnie na zespół pracowników, natomiast dostęp do informacji wpływa na wzrost zaufania ze strony pracowników. Należy pamiętać, że mimo iż wynik otrzymany został przez zastosowanie odpowiedniej procedury, jest on jedynie wartością przybliżoną. W rzeczywistości wartościowanie stanowisk jest próbą zobiektywizowania tego, co subiektywne (szacunkowe) Etapy procesu wartościowania stanowisk pracy Wartościowanie stanowisk pracy to proces składający się z kilku etapów. Aby zapewnić prawidłowy przebieg tego procesu należy dokładnie realizować kolejne etapy. Poszczególne stanowiska pracy nie są samodzielnymi jednostkami, lecz każde z nich jest częścią organizacji, której cele ma realizować. Przed przystąpieniem do każdego badania należy najpierw jednoznacznie sprecyzować jego cele. Organizacje często lekceważ ten wymóg, by następnie stwierdzić, że jedynym rezultatem ich wysiłków jest określenie istniejących pomiędzy płacami zależności. Negatywnym skutkiem ubocznym tak wąskiego ujęcia jest spadek zainteresowania pracowników wartościowaniem stanowisk. Warunkiem podtrzymania i rozwijania tego zainteresowania powinna być gruntowna znajomość metod wartościowania stanowisk wśród osób zajmujących się zarządzaniem kadrami, a jej często brakuje. Sukces wartościowania stanowisk pracy zależy w dużej mierze od istnienia jasnych procedur. To właśnie procedury umożliwiają pracownikom zapoznanie się z procesem oraz sprawdzenie stopnia jego zaawansowania. Dzięki istnieniu procedur wiadomo dokładnie, czego należy oczekiwać od każdej ze stron. Procedury nie tylko opisują przebieg procesu, ale również dostarczają informacji na temat tego, co jest treścią wartościowania stanowisk, stosowanych metod i praktyki. Są warunkiem zaakceptowania wyników wyceny stanowisk. Następnym etapem jest uzyskanie informacji na temat organizacji. Już na początku badania należy jasno określić funkcje poszczególnych działów oraz rodzaj wzajem-

11 Wartościowanie stanowisk pracy 11 nych powiązań między nimi. Pozwoli to uniknąć ciągłych dyskusji na temat zakresu obowiązków, podziału zada pomiędzy poszczególne stanowiska i pracowników. Jeśli te sprawy nie zostaną precyzyjnie ustalone na poziomie działu, tym bardziej nie będzie to możliwe na poziomie poszczególnych stanowisk pracy. Regulamin organizacyjny przedsiębiorstwa to doskonałe narzędzie porządkujące wzajemne powiązania pomiędzy działami, jak również funcie tych działów. Jeśli określi się już wzajemne powiązania wewnątrz organizacji, można przystąpić do sporządzania opisów poszczególnych stanowisk. Kolejnym krokiem jest wartościowanie stanowiska pracy, dokonywane przy zastosowaniu kryteriów przyjętej metody. Osoba przeprowadzająca wartościowanie stanowisk pracy musi umieć określić, czy i w jakim stopniu dane stanowisko pracy odpowiada poszczególnym kryteriom. Sporządzany w jego wyniku dokument jest ogniwem łączącym opis stanowiska pracy z jego wyceną. Porównując wyniki wartościowania stanowisk pracy z danymi na temat stanowisk i wycen punktowych (zamieszczonymi w tabelach oraz określonymi za pomocą metody wartościowania stanowisk pracy), otrzymuje się wycenę danego stanowiska, która pozwoli w efekcie na określenie pozycji danego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Kiedy wycenione zostaną już wszystkie stanowiska, można je następnie sklasyfikować według znaczenia. Klasyfikacja ta kończy proces wartościowania stanowisk pracy. Otrzymany wynik można wykorzystać jako podstawę siatki i tabeli wynagrodzeń (Poels, 2000) Opis stanowiska pracy Opis stanowiska pracy jest podstawą i punktem wyjścia procesu wartościowania stanowisk pracy. Nie sposób przecenić znaczenia poprawnie sporządzonego opisu stanowiska pracy. Pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz osoba przeprowadzająca badanie muszą być absolutnie zgodni co do treści zawartych w opisie informacji. Opis stanowisk pracy zawiera szczegółowe omówienie zależności zawodowych (komu podlega pracownik i kto jemu podlega), opis celu głównego i listę głównych zadań, czynności czy obowiązków, jakie pracownik musi wykonywać. Jak sama nazwa wskazuje, metody wartościowania stanowisk pracy dotyczą stanowisk, a nie osób, co powinno mieć decydujące znaczenie przy opisywaniu stanowiska. Sporządzając opis stanowiska pracy, nie poddaje się ocenie sposobu, w jaki zajmujący to stanowisko pracownik wykonuje swą pracę. Przedmiotem analizy są jedynie te elementy stanowiska, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji zadań organizacji. Sposób działania jednostki wpływa często na ilość i jakość wykonanej pracy, jak również na otoczenie, w którym pracownik wypełnia swoje obowiązki. Ilość i jakość wykonanej pracy, jak również zakres zadań (który pracownik może z własnej inicjatywy zwiększać lub zmniejszać) nie będą brane pod uwagę podczas opisywania danego stanowiska. Mają one znaczenie jedynie przy

12 Wartościowanie stanowisk pracy 12 ocenianiu pracy danej osoby w ramach wartościowania personelu lub systemów pracowniczych (Poels, 2000). Pytanie, które często się powtarza, brzmi: Jaką sytuację się opisuje? Czy podstawą będzie tu sytuacja faktyczna, czy też pożądana lub normatywna? Jeśli opisywana będzie sytuacja faktyczna, otrzyma się opis stanowiska pracy zrozumiały dla zajmującego je pracownika. Jeśli natomiast celem będzie scharakteryzowanie wzorcowego stanowiska pracy, to trzeba wyraźnie zaznaczyć, że wymienione w tym opisie wymagania nie mogły być spełnione bez poddania ocenie sposobu wykonywania opisywanej pracy oraz przeprowadzenia specjalnego szkolenia czy kształcenia pracowników. Charakteryzowanie rzeczywistego stanowiska będzie wymagało więcej starań niż opis wzorcowy. Każda drobna zmiana w sposobie wykonywania pracy spowoduje konieczność zmodyfikowania opisu. W przypadku opisu wzorcowego uaktualnienie danych będzie konieczne jedynie w razie zmian organizacji lub zmiany miejsca, jakie w jej strukturze zajmuje opisywane stanowisko. Stąd też opisy wzorcowe wymagają większego starania ze strony organizacji. Zachodzi konieczność oceny, w jakim stopniu pracownicy spełniają wymagania stawiane powierzonym im stanowiskom. Następstwem tej oceny może być kierunkowe szkolenie, którego wynikiem ma być uzyskanie pożądanego poziomu efektywności pracy. Czasami jednym ze skutków oceny będzie przeniesienie pracownika na inne stanowisko. Bez oceny jakości pracy oraz poziomu wyszkolenia każdego pracownika opis wzorcowego stanowiska szybko straci znaczenie zarówno dla organizacji, jak i dla zainteresowanych pracowników. Oczywiste jest, że takie standardowe rozwiązanie będzie trudne do zrealizowania, jeśli cel procesu wartościowania stanowisk pracy został zdefiniowany zbyt wąsko (Poels, 2000). Monitorowanie różnic pomiędzy wymaganiami, jakie stawia stanowisko, a kwalifikacjami i umiejętnościami pracownika powinno być przede wszystkim zadaniem bezpośredniego przełożonego. Pracownik i przełożony wspólnie odpowiadają za właściwe korzystanie z uprawnień oraz realizowanie zadań i wypełnianie obowiązków. Z tego powodu zaleca się, aby wycenę stanowiska pracy podpisywał zarówno przełożony, jak i podwładny. Nie oznacza to, że pracownik może odmówić wykonania zadań nie mieszczących się w opisie stanowiska bądź wyciągać na tej podstawie wnioski o istnieniu uprawnień czy przywilejów, chyba że zostało to wyraźnie stwierdzone. Zazwyczaj opis stanowiska pracy nie jest wyczerpującym wyszczególnieniem wszystkiego, czego wymaga się od pracownika. Zawiera on jedynie te elementy, które są niezbędne do właściwej oceny poziomu trudności pracy (Poels, 2000). Przed przystąpieniem do szczegółowego omówienia opisu stanowiska pracy warto przypomnieć sobie regulamin organizacyjny przedsiębiorstwa, który stanowi podstawę istnienia stanowiska pracy. Należy również pamiętać o integracyjnym modelu organizacji. Plan opisu stanowiska może być różny w zależności od tego, jaki pracownik stanowisko to zajmuje. Zawsze jednak zawiera on dwa elementy: cel stanowiska, jego miejsce w strukturze organizacji.

13 Wartościowanie stanowisk pracy 13 Przedstawienie celu danego stanowiska pracy we właściwy i precyzyjny sposób jest zadaniem trudnym. Zazwyczaj istnieje tendencja do zbyt szczegółowego opisywania rzeczy lub dzielenia opisu na kilka części. Słowo cel należy rozumieć jako cel, do którego zmierza pracownik, wykonując pracę na danym stanowisku. Aby w prawidłowy sposób opisać cel danego stanowiska, trzeba mieć jasny obraz zadań i zamierzeń, jakie ma zrealizować organizacja lub ta jej część, do której należy opisywane stanowisko. Żadne stanowisko nie może funkcjonować jako niezależna, oderwana jednostka. Istnienie każdego jest ściśle powiązane z zadaniami organizacji. Oznacza to, że istnienie stanowiska jest niezbędne do osiągnięcia jednego lub kilku celów organizacji. Kolejną zasadą jest, by przedstawiony w opisie stanowiska cel mieścił się w ramach pewnej hierarchii. Powinien istnieć logiczny związek pomiędzy celem danego stanowiska, a celem stanowiska zajmującego następny stopień w hierarchii organizacji. Opisując cel stanowiska, wskazuje się tym samym sens czy też przyczynę jego istnienia. Robimy to w sposób zwięzły, za pomocą kilku słów. To nie to samo, co krótki opis czy badanie stanowiska pracy. Należy dbać o to, by opis celu stanowiska był zawsze krótki i zwięzły (Poels, 2000). Z opisu miejsca stanowiska w strukturze organizacji musi jasno wynikać, w jaki sposób stanowisko to powiązane jest z organizacją jako całością. W tym celu należy przyjrzeć się przynajmniej najbliższemu otoczeniu stanowiska. Kto jest bezpośrednim przełożonym? Którzy pracownicy podlegają temu samemu przełożonemu (zakres nadzoru stanowiska nadrzędnego lub zasięg jego kontroli)? Czy istnieją stanowiska podlegające opisywanemu? Jeśli tak, to które (zakres nadzoru stanowiska opisywanego). Niektóre metody wartościowania stanowisk pracy wymagają jedynie oznaczenia bezpośredniego przełożonego oraz liczby podwładnych. Na ogół informacje te nie są wystarczające do stworzenia właściwego obrazu sytuacji. Najlepszym sposobem zobrazowania miejsca stanowiska w strukturze organizacji jest sporządzenie schematu organizacyjnego (Poels, 2000). Opis stanowiska pracy powinien być sformułowany jasno i zwięźle. Nie może zawierać zbyt wielu szczegółowych informacji. Nie powinien szczegółowo omawiać sposobu wykonania poszczególnych zadań. Opis stanowiska pracy ma spełniać swój cel, bez względu NATO, czy jest nim umiejscowienie stanowiska pracy w strukturze organizacji, poinformowanie pracownika o jego obowiązkach, dostarczenie danych dla celów rekrutacji, szkolenia lub oceny pracy, czy stworzenie podstawowej struktury dla określania celów i przeglądu wyników. Forma i treść opisu stanowiska pracy mogą się nieco różnić w zależności od tego, czemu ma on służyć. Te odmienności z reguły polegają na zamieszczeniu dodatkowych danych (Armstrong, 2007). Deklaracja celu ogólnego ustala w najogólniejszym zarysie, po co istnieje dane stanowisko pracy, jaki ma udział w realizacji celów zespołu, wydziału czy organizacji. Określenie celu powinno umiejscowić stanowisko pracy w kontekście organizacyjnym i dostarczyć podstawy do ogólnej oceny wkładu pracownika. Lista głównych zadań (nazywanych także działaniami, odpowiedzialnością czy obo-

14 Wartościowanie stanowisk pracy 14 wiązkami) obejmuje główne aspekty stanowiska pracy, które razem przyczyniają się do osiągnięcia celu głównego. By uniknąć niepotrzebnych komplikacji, liczba obszarów zadaniowych powinna być ograniczona do siedmiu, ośmiu. Jeżeli dokładnie przeanalizować istotne zadania pracownika na danym stanowisku, okaże się, że niewiele jest takich stanowisk, gdzie liczba najważniejszych zadań jest większa. Lista zadań powinna dawać ogólne wskazówki dotyczące kluczowych wyników na danym stanowisku. Zbyt szczegółowe opisy stanowisk pracy dezaktualizują się wkrótce po napisaniu. Opis stanowiska pracy ma, nie mniej i nie więcej, jak tylko ogólnie wskazywać kluczowe obszary odpowiedzialności pracownika i zdefiniować je możliwie najkrócej (Armstrong, 2007) Wartościowanie pracy Jeśli pracodawca zabiega o stworzenie klarownego systemu wynagrodzeń, swoje działania w tym zakresie powinien rozpocząć od ustalania wymagań związanych z poszczególnymi stanowiskami oraz przeprowadzenia wartościowania pracy. Efektem wartościowania pracy jest ustalenie hierarchii ważności wszystkich stanowisk w firmie na podstawie punktowych wyników (wartości). Tego typu ocena jest niezbędna do ustalenia proporcji wynagrodzenia za wykonywanie różnorodnych prac o odmiennym stopniu trudności. Ogólny algorytm postępowania przy wartościowaniu pracy zaprezentowano na rysunku Metody wartościowania pracy Jeśli pracodawca zabiega o stworzenie klarownego systemu wynagrodzeń, swoje działania w tym zakresie powinien rozpocząć od ustalania wymagań związanych z poszczególnymi stanowiskami oraz przeprowadzenia wartościowania pracy. Efektem wartościowania pracy jest ustalenie hierarchii ważności wszystkich stanowisk w firmie na podstawie punktowych wyników (wartości). Tego typu ocena jest niezbędna do ustalenia proporcji wynagrodzenia za wykonywanie różnorodnych prac o odmiennym stopniu trudności. Ze względu na wagę wartościowania stanowisk pracy w procesie budowy systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa oraz później w jego utrzymaniu, ważnym etapem jest wybór metody wartościowania zapewniającej właściwe dopasowanie metody do specyfiki analizowanej firmy. W całym zbiorze metod wartościowania pracy wyróżnić można dwie podstawowe (Wyrwicka, 2000): metody sumaryczne, metody analityczne.

15 Wartościowanie stanowisk pracy 15 BLOK 1 BLOK 2 Wywiady Informacje z targów branżowych Wywiad z dyr. ds. controllingu Analiza struktury organizacyjnej Analiza wykazu funkcji dla stanowisk Zgromadzenie ogólnych wiadomości o firmie Zgromadzenie ogólnych wiadomości o stanowiskach pracy firmie Sporządzanie syntetycznych opisów stanowisk pracy Przegląd metod wartościowania pracy Analiza metod wartościowania pracy pod względem określonych kryteriów Wybór metodyki wartościowania pracy Wycena punktowa poszczególnych kryteriów elementarnych na podstawie kluczy analitycznych Sumowanie punktów dla poszczególnych stanowisk Zestawienie wyników i rangowanie stanowisk Weryfikacja wycen TAK Czy oceny są zawyżone lub zaniżone? NIE Ustalenie kategorii zaszeregowania i grupowania stanowisk według kategorii zaszeregowania Budowanie taryfikatora kwalifikacyjnego Rys Algorytm wartościowania stanowisk pracy (Wyrwicka, 2000)

16 Wartościowanie stanowisk pracy 16 Metody sumaryczne wartościowania pracy traktują globalnie wymagania, jakie stawia system pracy człowiekowi. Czynniki wpływające na stopień trudności pracy, takie jak: kwalifikacje zawodowe wymagane przy danej pracy, zakres odpowiedzialności, ponoszony wysiłek, czy uciążliwe warunki pracy, rozpatruje się i ocenia łącznie, bez szczegółowej analizy wyodrębnionych elementów trudności pracy. Wynik oceny zależy od stopnia trudności danej pracy, doświadczeń oraz subiektywnych odczuć osoby oceniającej lub zespołu specjalistów. Wadą sumarycznych metod wartościowania pracy jest ich mała przydatność do potrzeb polityki szkolenia i kształtowania struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników. Wartościowanie pracy za pomocą metod sumarycznych nie jest dokładne i skuteczne. Ich jedyną zaletą jest prostota i niewielki koszt. W związku z tym metody całościowe powinny być stosowane w ograniczonym zakresie w przedsiębiorstwach o małej liczbie stanowisk i małym zróżnicowaniu wykonywanych prac. Do najbardziej znanych metod sumarycznych zaliczyć można: sumaryczno-porównawczą, sporządzania skali porównawczej, porównywania parami, klasyfikacji wg kategorii, czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych (Wyrwicka, 2000). W metodzie sumaryczno-porównawczej komisja oceniająca wybiera pracę najprostszą wykonywaną w firmie, a następnie analizuje pozostałe prace uszeregowując je według przyjętych kryteriów (np. kwalifikacje zawodowe, odpowiedzialność, wysiłek, uciążliwe warunki pracy). Ocena jest dokonywana na podstawie intuicji i doświadczenia członków komisji. Tak prowadzona ocena jest obarczona znacznym błędem, gdyż każdy członek komisji wyznaje nieco inną hierarchię kryteriów oceny. Komisja może uśredniać oceny poszczególnych osób, jednak nawet wówczas trudno jest wytłumaczyć pracownikom zasadność przyjętej hierarchii trudności prac (Martyniak, 1996). Metoda porównywania parami wykorzystuje tablicę krzyżową do porównywania prac metodą każdy z każdym. Metoda taka jest znacznie bardziej precyzyjna, zawiera także pewien element analityczny. Praca, która została w tablicy uznana za trudniejszą od największej liczby pozostałych prac jest uznawana za najtrudniejszą. W przypadku uzyskania identycznej liczby punktów, decyduje wynik bezpośredniego porównania (Martyniak, 1996). Metody analityczne wartościowania pracy charakteryzują się przeprowadzaniem oceny stanowiska poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy. Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów, pod względem których analizowane jest każde stanowisko w przedsiębiorstwie (np. wiedza specjalistyczna, doświadczenie, umiejętności interpersonalne, podejmowanie decyzji itp.). Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. poziomów spełnienia, czyli definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów. Proces wartościowania polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie poziomu spełnienia (dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Nadanie odpowiednich wag punktowych po-

17 Wartościowanie stanowisk pracy 17 szczególnym kryteriom pozwala na obliczenie wartości stanowiska, poprzez pomnożenie sumy punktów uzyskanych z wyceny przez wagi. Otrzymany wynik jest punktową oceną ważności stanowiska w organizacji. Po przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji (Wyrwicka, 2000). Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia, a co za tym idzie, przyspieszenia ich stosowania. Metody te są bowiem bardzo dokładnymi, obiektywnymi i rzetelnymi metodami wartościowania pracy. Stosowane są one w firmach handlowych, produkcyjnych, usługowych organizacjach społecznych, a nawet instytucjach centralnych. Do najbardziej znanych metod analitycznych zaliczyć można (Wyrwicka, 2000): system Bedaux, gdzie jako kryteria stopnia trudności pracy przyjmuje się: wykształcenie, doświadczenie, zręczność (max 88 pkt.), odpowiedzialność i wysiłek umysłowy (max 43 pkt.), wysiłek psychofizyczny (max 28 pkt.), ryzyko zawodowe (max 22 pkt.), właściwości umysłowe (max 22 pkt.), metodę profilową oceny stanowisk Hay a metoda kart przewodnich do profilowania pracy jest jedną z najpopularniejszych metod wartościowania pracy stosowanych na świecie; przedmiotem badań w tej metodzie są trzy cechy pracy: wiedza zawodowa, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność, metodę Hagnera i Wenga, w której podstawowe kryteria zgrupowane są w pięciu kategoriach: umiejętności zawodowe i doświadczenie (max 100 pkt.), zręczność (max 100 pkt.), odpowiedzialność dekomponowana dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.), wysiłek dekomponowany dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.), warunki środowiska dekomponowane na 8 kategorii (max 800 pkt.), AWP-2 autorstwa T. Oleksyna, która bazuje na sporządzeniu opisów treści wykonywanych zadań oraz zestawieniach wymagań stanowiskowych, które w kolejnym etapie ułatwiają wypełnianie 14-punktowej ankiety umożliwiającej kwalifikowanie stanowiska, UMEWAP-95, która to metoda bazuje na czterech głównych kryteriach syntetycznych rozróżniających podstawowe rodzaje prac w przedsiębiorstwie (złożoności pracy, odpowiedzialności, uciążliwości pracy, warunkach pracy); każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryteria elementarne służące bezpośrednio do wyceny pracy, a te z kolei posiadają sporządzone klucze analityczne zawierające stopnie nasilenia danego kryterium i odpowiadające im wartości punktów; maksymalna liczba punktów, które można przypisać dla stanowiska wynosi w sumie 420,

18 Wartościowanie stanowisk pracy 18 MIPPISS 81, która odnosi się do wartościowania zawartości pracy określanej przez: rozmaitość wykonywanej pracy (max 50 pkt.), samodzielność wykonywanej pracy (max 40 pkt.), sposób wykonania pracy (max 50 pkt.), metodę jugosłowiańską, w której kryteriami syntetycznymi są: wiedza i uzdolnienia (max 540 pkt.), odpowiedzialność (max 510 pkt.), wysiłek (max 200 pkt.), warunki pracy (max 200 pkt.), metodę REFA, w której wyróżnia się następujące rodzaje wymagań: umiejętności, zręczność, odpowiedzialność, obciążenie psychiczne, obciążenie fizyczne, wpływy otoczenia. Na liczbową ocenę wymagań składają się dwa, względnie trzy etapy. Pierwszy etap polega na wartościowaniu wymagań, czyli na wyrażeniu za pomocą liczby wartości wymagania. Drugi etap to mnożenie liczby przez współczynnik wyważenia, dzięki czemu można przekształcić neutralne pod względem znaczenia numery pozycji w szeregu gradacyjnym i punktację stopni w wyważone liczbowe wartości wymagań. Przy ustalaniu rodzaju wyważenia bierze się pod uwagę szereg różnych czynników: względy techniczne (automatyzacja, mechanizacja itp.), ocena społeczna, branża przedsiębiorstwa, w którym przeprowadza się wartościowanie stanowisk. Podział pracy oraz związane z tym znaczne zróżnicowanie trudności wykonywanych przez pracowników zadań spowodowały, że konieczne stało się określenie wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach. Działanie to służy nie tylko określeniu wysokości płac pracowników, ale także optymalnemu rozkładowi pracy pomiędzy stanowiskami oraz określaniu właściwych obciążeń. Ta ostatnia kwestia jest szerzej rozpatrywana w zakresie metod normowania pracy. Analizując trudność pracy, można wskazać kilka kryteriów syntetycznych, które pozwolą na objęcie całości problemu. Martyniak zaproponował przyjęcie 4 kryteriów (Encyklopedia Zarządzania, wiedza i doświadczenie zawodowe, wymagania psychofizyczne i umysłowe, odpowiedzialność, warunki środowiska pracy.

19 Wartościowanie stanowisk pracy 19 Wiedza i doświadczenie zawodowe jest kryterium, które pozwala na pośrednie określenie złożoności pracy, w tym złożoności jej metod. Bezpośrednie mierzenie złożoności jest trudne, dlatego wykorzystuje się niezbędną wiedzę i doświadczenie jako przesłanki złożoności pracy. Wiedza pracownika może pochodzić z różnych źródeł; mógł ją nabyć w szkole lub poprzez samokształcenie. Doświadczenie natomiast to czas, przez jaki pracownik wykonywał zadania podobne do badanych oraz liczba tych zadań. Umiejętności zawodowe nie są analizowane w ramach doświadczenia, lecz w kolejnym kryterium. Wymagania psychofizyczne i umysłowe są związane z koniecznymi umiejętnościami, które pracownik musi posiąść, aby wydajnie wykonywać pracę. Wśród nich można wskazać np.: zasięg pola obserwacji, wielokierunkowość występujących zjawisk, ilość i zmienność oraz różnorodność sygnałów, wymaganą szybkość i dokładność odbierania i przetwarzania bodźców, okres przerw i czasy wykonywania poszczególnych zadań. Odpowiedzialność dotyczyć może powierzonej opieki nad osobami, przebiegiem pracy lub środkami rzeczowymi i finansowymi. Miarą odpowiedzialności jest zakres i prawdopodobieństwo strat, jakie mogą nastąpić w wyniku niewłaściwego działania lub zaniechania działania. W ramach kryterium należy rozpatrywać kwestię odpowiedzialności zarówno statycznie (minimalizacja ryzyka zawodowego w sferze materialnej i moralnej), jak i dynamicznie (wymaganie inicjatywy i aktywności). Warunki środowiska pracy można podzielić na fizyczne i chemiczne. Składają się na nie mikroklimat, zanieczyszczenie powietrza, temperatura, wilgotność, drgania mechaniczne, itp. Jednak oprócz tych łatwych do zmierzenia warunków, należy brać pod uwagę także te związane ze współpracą między pracownikami społeczne warunki pracy Znaczenie wartościowania stanowisk pracy Wartościowanie stanowisk pracy jest to proces analizy treści pracy na określonym stanowisku i ustalenie wartości (ceny) tej pracy z punktu widzenia misji i celów firmy (czynnik wewnętrzny) oraz uwarunkowań globalnego rynku pracy (czynnik zewnętrzny). Budując system wartościowania stanowisk pracy nie można pominąć specyficznych potrzeb, celów i charakteru firmy. System, aby był skuteczny i właściwie spełniał swoją rolę, musi być możliwie najlepiej dopasowany do jej wymogów musi być skrojony na jej miarę. Na przykład, nie jest wskazane wysokie wynagradzanie pracowników odznaczających się szczególną wiedzą, umiejętnościami, czy osiągnięciami, które jednak mają bardzo małe lub nie mają żadnego znaczenia dla firmy. Tak dzieje się lub powinno się dziać w przypadku każdej firmy rynkowej. Kompetencje pracowników powinny być oceniane jedynie w kontekście ich przydatności dla konkretnej firmy. Z drugiej jednak strony żadna firma nie funkcjonuje w izolacji. W skutek tego, ustalając wynagrodzenie za pracę na określonym stanowisku, trzeba wziąć pod uwagę uwarunkowania rynku pracy.

20 Wartościowanie stanowisk pracy 20 Jeżeli więc określone stanowisko wymaga zatrudnienia osoby ze specjalnością o wysokiej koniunkturze na rynku pracy, zatrudniająca ją firma powinna wziąć to pod uwagę i podnieść poziom wynagrodzenia za pracę na tym stanowisku nawet, jeśli nie ma ono dla niej żadnego znaczenia strategicznego. Wartościowania stanowisk pracy nie należy też utożsamiać z wartościowaniem pracy. Pierwsze z nich wartościowanie stanowiska pracy jest procesem zmierzającym do ustalenia ceny pracy na konkretnym stanowisku. Jego kryteria determinują rodzaj, ilość i charakter czynności wynikających z misji i roli danego stanowiska, a także umiejętności i czas konieczne dla zabezpieczenia funkcji tegoż stanowiska. Wartościowanie pracy jest procesem zmierzającym do ocenienia jakości pracy konkretnego pracownika na jego stanowisku, zaś kryteria dotyczą jakości czynności wykonywanych w procesie pracy przez ocenianego pracownika. Określa wartość tego, co pracownik daje firmie swoją postawą i sposobem pracy. To te dodatkowe osobiste wartości powinny być nagradzane, premiowane i wzmacniane w kierunku wzmocnienia poziomu motywacji. Tymczasem wartościowanie stanowiska pracy określa, co a dokładniej rzecz ujmując ile firma daje lub powinna dać pracownikowi za umiejętności, czas i czynności (pracę), które są od niego wymagane i konieczne na określonym stanowisku. Ustalenie tych wartości jest funkcją systemu wartościowania stanowisk pracy i stanowią one punkt wyjścia do ustalenia płacy bazowej w firmie ( Zastosowania praktyczne Zadanie 1: Opis stanowiska pracy Proszę dokonać opisu stanowiska pracy, w układzie: cel główny stanowiska pracy, miejsce w strukturze organizacyjnej (komu podlega i kto jemu podlega), główne zadania stanowiska pracy, dla następujących stanowisk: sekretarka (asystentka), regionalny menedżer sprzedaży, lider zespołu. Zadanie 2: Wartościowanie pracy Proszę dokonać wartościowania stanowiska pracy (można wykorzystać opisy i przykłady z poprzedniego zadania) według kryteriów: wiedza i doświadczenie zawodowe, wymagania psychofizyczne i umysłowe, odpowiedzialność, warunki środowiska pracy.

21 2. Badanie pracy człowieka Obiektywne ustalenie wielkości czasu pracy niezbędnego do wykonania konkretnego zadania jest jednym z podstawowych warunków racjonalnej organizacji pracy zarówno pracownika, jak i całego przedsiębiorstwa oraz podstawą rachunku kosztów działalności. Funkcję ilościowego miernika pracy spełnia norma pracy, jeżeli określa ona rzeczywiście czas niezbędny do wykonania zadania. Istnieje również silny związek pomiędzy normą pracy a wynagrodzeniem pracownika. Współczesna teoria i praktyka normowania pracy zna liczne metody badania zużycia czasu roboczego. Do najpopularniejszych należą jednak cztery podstawowe metodologie: metody czasów i ruchów elementarnych, chronometraż, czyli pomiar czasu, fotografię dnia roboczego i metodę obserwacji migawkowej Wiadomości podstawowe Normy czasu Ustalone w obiektywny sposób normy czasu pracy stanowią przy założeniu jednolitego poziomu intensywności pracy na poszczególnych stanowiskach pracy podstawę prawidłowego podziału pracy w obrębie danej jednostki organizacyjnej i racjonalnej organizacji przebiegu pracy. Tylko przy pomocy norm pracy można stworzyć obiektywne kryteria dla planowania, organizacji i kontroli wszystkich działań, a w szczególności przebiegu produkcji. Normy pracy stanowią punkt wyjścia dla określenia możliwości produkcyjnych oraz obciążenia każdego stanowiska pracy. Umożliwiają obliczenie długości cykli produkcyjnych, ustalenie planowanych zadań stanowisk, obliczenie zapotrzebowania na pracowników, obliczenie funduszu płac, określenie wydajności pracy i jej dynamiki itd. Przy pomocy norm pracy dokonuje się oceny efektywności procesów i osiągnięć poszczególnych pracowników (Mreła, 1975). Istnieje również silny związek pomiędzy normą pracy a wynagrodzeniem pracownika. Prawidłowa norma pracy jest czynnikiem, od którego bezpośrednio zależy wysokość płacy. Stosowanie z przedsiębiorstwach norm nieprawidłowych (zbyt niskich lub zbyt wysokich) prowadzi do dysproporcji w płacach, przy czym pracownicy mający wyższe kwalifikacje mogą zarabiać tyle samo lub nawet mniej niż pracownicy o niższych kwalifikacjach. Dysproporcje takie wywołują szereg skutków bardzo niekorzystnych dla organizacji, jak niechęć do zwiększania wydajności i obniżania kosztów, pogorszenie ogólnej atmosfery w pracy oraz częste zmiany

22 Badanie pracy człowieka 22 miejsca pracy. Podstawowym warunkiem prawidłowej polityki płacowej jest to, aby wzrost wydajności pracy wyprzedzał wzrost płacy. Warunek ten nie jest oczywiście spełniony przy zastosowaniu nieprawidłowych norm pracy. Takie normy powodują jedynie sztuczny wzrost wynagrodzenia, a nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności pracy (Mreła, 1975) Badanie pracy człowieka Próby usprawnienia pracy ludzkiej, mające na celu zmniejszenie nakładów na jednostkę produktu lub usługi (podstawowy cel prakseologii gospodarczej), wiążą się zawsze z koniecznością jej badania, które obejmuje wiele aspektów już wykonywanej albo projektowanej pracy. Człowiek zawsze dążył do minimalizacji nakładów na pracę, stąd najpierw stworzył sobie odpowiednie do niej warunki, zabiegał o poprawę technicznej strony pracy. Później, w miarę rozwoju mechanizacji i automatyzacji, wraz z postępującym podziałem pracy i czynienia jej procesem bardziej złożonym, pojawiła się potrzeba organizowania, planowania, motywowania i kontroli pracy, czyli mierzenia (Słowiński, 2008). Można wyróżnić trzy różniące się obszary badania i mierzenia pracy (rys.2.1). BADANIE PRACY WARTOŚCIOWANIE PRACY (aspekt jakościowy) MERZENIE PRACY (aspekt ilościowy) METODY BADANIA PRACY (aspekt organizacyjny) uwzględniające niezbędne kwalifikacje, ponoszony wysiłek intelektualny, fizyczny i psychiczny na tle rzeczywistych warunków jej realizacji; ma zastosowanie do systemu płac metody sumaryczne metody analityczne określone normy czasu chronometraż fotografia dnia roboczego obserwacja migawkowa Rys Obszary badania pracy (Słowiński, 2008) Wartościowanie pracy jest dziedziną badania pracy. Jest procesem systematycznej analizy i oceny obiektywnej trudności konkretnych prac dla ustalenia ich hierarchii. Należy dodać, że w założeniu, hierarchia ta jest podstawą relatywizowania płac zasadniczych. Wartościowanie pracy wymaga właściwego normowania pracy (Martyniak, 1996).

23 Badanie pracy człowieka 23 Mierzenie i normowanie czasu pracy jest rozumiane jako systematyczne ustalanie aktualnego czasu wykonywania ruchów roboczych, czynności, operacji i realizacji określonych procedur administracyjno-biurowych oraz wyznaczanie struktury zużycia czasu pracy stanowiska przy wykorzystaniu technik mierzenia czasu pracy. Za pionierów tej dziedziny uważa się F.W. Taylora oraz F.B. Gilbretha (Martyniak, 1996). Badanie pracy stanowi punkt wyjścia dla (Słowiński, 2008): doskonalenia technologii i organizacji procesów pracy, projektowania nowych procesów, oddziałów, zakładów, doskonalenia organizacji zarządzania, doskonalenia organizacji i techniki pracy biurowej, ustalenia prawidłowych technicznych norm pracy Mierzenie pracy Stosowane w praktyce metody badania i normowania pracy można sklasyfikować według sposobu otrzymania ostatecznej wielkości normy oraz stopnia szczegółowości podziału normy na elementy przy jej ustalaniu. W zależności od sposobu ustalania wielkości normy rozróżnia się (Mreła, 1975): metodę statystyczną, zgodnie z którą wartość normy oparta jest na danych statystycznych o faktycznym zużyciu czasu na daną operację w minionym okresie, metodę szacunkową, według której wartość normy wyznaczana jest przez specjalistę (od normowania, lub mistrza czy technologa) na podstawie własnego doświadczenia, metodę porównawczą, według której wartość normy ustala się poprzez porównanie danej operacji (lub jej części) z operacją (częścią) bardzo zbliżoną co do warunków jej wykonywania, normę badawczą (doświadczalną), według której wartość normy określona jest przez pomiary czasu na stanowisku pracy, metodę obliczeniową, według której wartość normy otrzymywana jest przez obliczenie na podstawie określonych wzorów matematycznych. Ze względu na stopień szczegółowości podziału normy na elementy składowe w zakresie jej ustalenia, metody normowania można podzielić na (Mreła, 1975; Czermiński, Trzcieniecki, 1974; Słowiński, 2008): metody sumaryczne, których cechą charakterystyczną jest to, że normę czasu na wykonanie danej pracy ustala się bez rozdzielenia jej na elementy składowe, metody analityczne, które tym się różnią od metod sumarycznych, że planowaną do ich wykonania pracę rozkłada się na elementy składowe, nieraz aż do poziomu ruchów elementarnych, i dopiero wtedy określa się czas trwania tych elementów; aby otrzymać czas wykonania w konkretnych warunkach (czyli normę), czasy te podlegają sumowaniu.

24 Badanie pracy człowieka 24 Obok metod wyszczególnionych powyżej stosowane są metody stanowiące ich kombinację. I tak można wyróżnić następujące techniki normowania pracy (Rzeszotarska-Wyrwicka, 1998): I. techniki sumaryczne, które polegają na ustaleniu normy czasu na całą operację lub zadanie, bez wnikania w ich poszczególne elementy; ustalenie norm odbywa się na podstawie materiałów statystycznych lub szacowania przez normistę, IIa. techniki analityczno-szacunkowe, w których w ramach procesów związanych z realizacją zadań niepowtarzalnych poszukuje się odcinków, które mogą powtórzyć się podczas realizacji innych zadań i odcinki te normuje się za pomocą chronometrażu lub syntezy normatywów czasowych; norma czasu ustalana tą techniką stanowi kompilację obowiązujących normatywów czasu dla elementów powtarzalnych oraz czasu ustalonego na podstawie szacowania dla tych czynności, które występują po raz pierwszy, IIb. techniki szacunku porównawczego, w których następuje porównanie analizowanej pracy z podobnymi zadaniami, dla których opracowano tzw. wartości stałe; zamiast czasochłonnego i kosztownego mierzenia wszystkich czynności, wybiera się pewną liczbę typowych przedstawicieli dla każdej kategorii prac i poddaje je się szczegółowej analizie stają się one reprezentantami i są dalej traktowane jako stałe, stanowiące podstawę porównania przy opracowywaniu normy (do stwierdzenia, czy czas wykonania dla normowanego zadania powinien być mniejszy, większy, czy ten sam), IIIa. techniki analityczno-pomiarowe, w których podstawą normy są pomiary dokonywane w wyniku obserwacji bezpośredniej: chronometrażu, fotografii dnia roboczego, długotrwałych pomiarów czasu (obserwacji ciągłej) czy obserwacji migawkowej, IIIb. techniki analityczno-obliczeniowe, w których sprowadza się proces pracy do syntezy uprzednio opracowanych i obowiązujących normatywów (np. dla czynności) lub mikronormatywów (np. dla ruchów elementarnych) Metody badania pracy Techniczne normy czasu pracy, oparte na obliczeniach, są ważnym czynnikiem mobilizującym wykonawców do racjonalizacji pracy, co pozwala najlepszym pracownikom na przekraczanie norm. Współczesna teoria i praktyka normowania pracy zna liczne metody badania zużycia czasu roboczego. Do najpopularniejszych należą jednak cztery podstawowe metody. Metody czasów i ruchów elementarnych Metody czasów i ruchów elementarnych oparte są na normach czasu określonych z góry. Normy te powstają z badania ruchu kończyn i oczu, a składają się z elementów trwających ułamek sekundy. Z tych elementów buduje się, jak z cegiełek, ciągi czynności operacje. Jest to norma analityczna, bardzo pracochłonna.