Małe i średnie miasta a polityka rozwoju w świetle międzynarodowych badań. Katarzyna Wojnar KPK ESPON / EUROREG k.wojnar@uw.edu.pl

Transkrypt

1 Plan prezentacji Definicja małych i średnich miast Trendy Typologie Paradoksy i wątpliwości Historie sukcesu Rekomendacje Benchmarking miast definicja i cele Benchmarking miast krok po kroku Narzędzia i źródła danych Model nexus-growth Pytania i dyskusja

2 Małe i średnie miasta a polityka rozwoju w świetle międzynarodowych badań Katarzyna Wojnar KPK ESPON / EUROREG k.wojnar@uw.edu.pl

3 Znaczenie miast kontekst UE 87% populacji UE mieszka na terenach miejskich, z czego: 46,3% populacji w większych miastach (850) 24,2% w małych i średnich (8 414) 19% w bardzo małych miastach (69 000) Wniosek: miasta są istotnym adresatem polityk rozwojowych w tym polityki spójności i strategii Europa 2020.

4 Definicja DG Regio / ESPON TOWN Nowa definicja urbanizacji przejawia się w trzystopniowej klasyfikacji w oparciu o poziom gmin: 1) Obszary gęsto zaludnione: (duże miasta - cities) Tzw. HDUC high density urban clusters pow mieszkańców, gęstość zaludnienia pow mieszk./km 2 2) Obszary średnio zaludnione (miasta i przedmieścia - towns and suburbs) mieszkańców, gęstość zaludnienia mieszk./km 2 Podkategoria: bardzo małe miasta < mieszkańców, gęstość zaludnienia mieszk./km 2 3) Obszary słabo zaludnione (obszary wiejskie - rural areas)

5 Rozmieszczenie populacji wg. kilometrowej siatki kwadratów grid Uwaga! Inne przedziały GUS

6 Typologia dominującego typu osadnictwa: W Polsce dominują obszary słabo zaludnione Koncentracja małych i średnich miast w Polsce Zachodniej Sieciowa struktura metropolii i dużych miast Brak obszarów koncentracji bardzo małych miasteczek Policentryczna struktura osadnicza

7 Definicja: Ośrodki drugiego rzędu Miasta niestołeczne, których społeczna i gospodarcza pozycja jest wystarczająco istotna, aby mieć wpływ na gospodarkę krajową (124 w UE) ESPON SGPTD

8 Definicja funkcjonalna KPZK Miejskie obszary funkcjonalne: Ośrodki wojewódzkie w tym metropolitalne (obszary metropolitalne) 300 tys.; 40 tys. zatr. w usł. rynkowych; 60 tys. studentów; 5/6 FP; port lotniczy; hotele 4/5*; wystawy m-nar. (Warszawa, Aglomeracja Górnośląska, Kraków, Łódź, Trójmiasto, Poznań, Wrocław, bipol Bydgoszcz-Toruń, Szczecin, Lublin) Ośrodki regionalne Pozostałe miasta wojewódzkie i ośrodki tys. (Częstochowa, Radom, Bielsko-Biała, Rybnik, Płock, Elbląg, Wałbrzych, Włocławek, Tarnów, Kalisz z Ostrowem Wlkp., Koszalin, Legnica, Grudziądz, Słupsk). Ośrodki subregionalne ( tys. mieszk.) HDUC Ośrodki lokalne (< 50 tys. mieszk.) Które miasta można zatem określić jako średnie miasta TOWNS

9 Ośrodki subregionalne ( tys. mieszk.) Ulokowane na peryferiach obszarów uczestniczących w procesach rozwojowych Ośrodki lokalne (< 50 tys. mieszk.) Ulokowane w skupiskach wewnątrz obszarów uczestniczących w procesach rozwojowych Tworzą skupiska w obszarach wymagających wsparcia procesów rozwojowych

10 TRENDY

11 Główne trendy miasta II rzędu Konkurencyjność gospodarki krajowej przejawia się w tym jak radzą sobie miasta II rzędu Stolice dominują głównie w CEE, w Europie Zachodniej często miasta II rzędu wypadają lepiej niż stolice Dynamiczny wzrost w okresie koniunktury ( ), dotkliwe konsekwencje kryzysu Decentralizacja przekłada się na lepsze wyniki gospodarcze miast II rzędu Tam gdzie wzrost gospodarczy dominuje w stolicach rosną nierówności regionalne, tam, gdzie wzrost gospodarczy jest wysoki w miastach II rzędu nierówności zmniejszają się Nasilona rywalizacja o środki publiczne i prywatne powiększa nierówności pomiędzy miastami II rzędu Czy miasta II rzędu w Polsce powinny ze sobą współpracować

12 Główne trendy MŚM Wyższy odsetek zatrudnienia w przemyśle, stosunkowo mały w sektorze usług; Znacznie mniejszy odsetek miejsc pracy w usługach dla przedsiębiorstw i usługach publicznych w stosunku do większych miast; Zatrudnienie w sektorze handlu jest znacznie niższe niż w większych miastach; Wyższy współczynnik aktywności zawodowej; Niższy odsetek ludzi, którzy żyją i pracują na miejscu niż w większych miastach, które znajdują się w tych samych regionach i krajach; Większy udział osób w wieku emerytalnym i dzieci, mniejszy odsetek dorosłych z wyższym wykształceniem; Wyższy odsetek dzieci w wieku szkolnym; Wyższy udział domów rekreacyjnych.

13 Główne trendy MŚM, c.d. Bardzo zróżnicowane profile gospodarcze Bardzo istotny kontekst krajowy (stopień decentralizacji i regulacje budżetów lokalnych JST) Istotne zmiany profilu gospodarczego w ciągu ostatnich 10 lat Wielkość ma znaczenie różnorodność gospodarcza vs. specjalizacja Główne determinanty rozwojowe: położenie geograficzne (bliskość do ośrodków metropolitalnych), trendy makro/regionalne, specjalizacja społeczno-gospodarcza, rozwój historyczny (path dependency) sposób postrzegania ich roli przez aktorów politycznych (tj. ich "ramy polityki").

14 TYPOLOGIE

15 Typologia ośrodków II rzędu

16 Typologia MŚM Profil produkcyjny restrukturyzacja przemysłu Relatywna stałość struktury gospodarczej. Duża wrażliwość na efekty globalizacji w branżach tracących na znaczeniu gospodarczym. Gospodarka rezydencjonalna Gospodarka oparta o usługi komunalne, jako główny motor rozwoju. Miasta o profilu turystycznym i podmiejskim. Profil relatywnie odporny na kryzys. Gospodarka oparta na wiedzy Gospodarka nastawiona na popyt zewnętrzny z istotnym sektorem innowacyjnym, w tym akademickim, kreatywnym. Efekt strategicznych, świadomych dążeń do zapewnienia optymalnych warunków dla branż wiedzochłonnych (ulgi podatkowe, subsydia, wysoka jakość życia, itp.). Ważną bazą jest nadal sektor komunalny. Jaki typ MŚM dominuje w Polsce (produkcyjny, rezydencjonalny, kreatywny)

17 Węzły i przepływy Innowacyjne węzły (metropolie), miasta upadające (tradycyjnego przemysłu), reszta przestrzeń silnie się różnicuje pomimo promowania spójności, przepływy między węzłami (E. Moretti, The New Geography of Jobs, 2013) Małe i średnie miasta: warunki i jakość życia (migranci z większych miast, obszarów wiejskich; zrównoważony urbanizm), ryzyko konkurowania ceną, depopulacja (problem, adaptacja) Czym mogą konkurować MŚM (czynniki atrakcyjności) Paradoks dostępności i izolacji

18 STUDIA PRZYPADKÓW Historie sukcesu

19 Tampere, Finlandia (210 tys. mieszk.) Transformacja z miasta przemysłowego na miasto o zdywersyfikowanej gospodarce (sektor publiczny i komunalny, uniwersytet, Nokia, przemysł metalurgiczny) Lata 90 głęboka recesja i bezrobocie (24%), 2008 silna recesja w sektorze przemysłowym Uniwersytet i politechnika, 15% środków zewnętrznych zainwestowanych w B+R Jakość życia i tworzenie miejsc pracy Awangardowe inicjatywy w zakresie społeczeństwa informacyjnego

20 Tampere, c.d. Przykład wyrafinowanego myślenia strategicznego w połączeniu z aktywną rolą władz lokalnych i wsparciem na poziomie krajowym i regionalnym Cel lokalnej strategii: zakorzenienie kompetencji, działań i wiedzy poprzez rozwiązania organizacyjne, instytucjonalne i biznesowe tak, aby przepływy globalne nie wymywały lokalnych zasobów, a raczej przynosiły im zyski Strategia: modernizacja przemysłu, rozwijanie nowych, wzajemnie komplementarnych branży przy wsparciu uczelni wyższych, wyspecjalizowanych instytutów badawczych, parków technologicznych Selektywna polityka klastrowa: ICT, medycyna i biotechnologia, inżynieria mechaniczna i automatyka, media i komunikacja, kultura i usługi dla biznesu

21 Östersund, Szwecja (40 tys. mieszk.) Miasto odizolowane, które w świadomy i podparty strategią sposób rozwija się w oparciu o potencjał endogenny Istotna rola uniwersytetu (polityka decentralizacji szkolnictwa wyższego w latach 90.) Zimowe miasto spoty zimowe, turystyka, powiązana działalność B+R (izolacja jako przewaga konkurencyjna) Cel operacyjny zwiększanie populacji (udogodnienia dla biznesu, wysokiej jakości mieszkania, planowanie przestrzenne) Strategia oparta na partnerstwie i sieciowych powiązaniach: włączanie różnorodnych środowisk lokalnych w proces planowania strategicznego wspólna wizja Duże sukcesy w pozyskiwaniu środków zewnętrznych (UE, granty rządowe)

22 Tárrega, Hiszpania (17 tys. mieszk.) Dynamiczne miasto, które w ostatnich 10 latach zwiększyło liczbę ludności (+26%), zatrudnienie (+24%), populację aktywną zawodowo (+23%), liczbę mieszkań (+33%) Zwiększenie zatrudnienia w sektorze przemysłowym, komunalnym i kreatywnym, rosnący udział sektora usług 80% zatrudnionych to mieszkańcy Bazą są mikroprzedsiębiorcy w sektorach usług i handlu, lokujący się w specjalnie wydzielonych obszarach centrum Renomowane liceum plastyczne

23 Issoudun, Francja (12 tys. mieszk.) Gospodarka oparta na specjalizacji w produkcji galanterii skórzanej, niekorzystny drenaż mózgów Od dekady następuje dywersyfikacja lokalnej gospodarki w kierunku usług, w tym usług komunalnych Starania lokalnych władz doprowadziły do otwarcia filii uczelni wyższej z Orleanu (wydziały technologii i komunikacji oraz handlu) Kursy i szkolenia z dziedziny nowych mediów oraz własne centrum nadawczo-medialne Miasteczko zwiększyło ogólny wskaźnik zatrudnienia, w tym zatrudnienia w branżach wiedzochłonnych, jednak mimo to populacja uległa zmniejszeniu

24 REKOMENDACJE

25 Rekomendacje miasta II rzędu Miasta II rzędu są bardziej konkurencyjne w krajach o wysokim stopniu decentralizacji władzy, zasobów, odpowiedzialności Relacja między stolicą a miastami II rzędu nie jest zero-jedynkowa Konieczna jest długoterminowa krajowa polityka wspierania miast II rzędu z wykorzystaniem innowacyjnych instrumentów finansowych i fiskalnych w celu: Zmniejszania różnic pomiędzy stolicą a resztą Wspierania infrastruktury biznesowej Wspierania najlepszych i zwiększania potencjału miast restrukturyzujących gospodarkę Przejrzysta struktura i procedury tworzenia lokalnych strategii rozwoju Współpraca sieciowa w ramach aglomeracji

26 Rekomendacje MŚM Zarządzanie (kto?) Potrzeba spójnej wizji / strategii (na wszystkich poziomach) opartej na rzeczywistym potencjale miasta Samorząd lokalny w instytucjonalnych partnerstwach (lepsze pozycjonowanie geograficzne) Proces (jak?) systematyczna analiza potencjału lokalnego praca poza mentalnymi silosami i wymiana informacji pomiędzy interesariuszami niekonwencjonalne, twórcze myślenie Projekty / programy (co?) Rozwiązania szyte na miarę (place-based approach) Projekty przestrzeni publicznej / dziedzictwo - jakości miejsca Usługi publiczne jako kluczowy czynnik rozwoju Ograniczone "dźwignie finansowe MŚM wymagają dodatkowych zewnętrznych środków finansowych Pakiety polityki miejskiej i podejście międzysektorowe

27 Publikacje i badania ESPON Projekty: TOWN - Small and Medium-Sized Towns ATTREG - Attractiveness of European Regions and Cities for Residents and Visitors SGPTD - Secondary growth poles in territorial development GEOSPECS - Geographic Specificities and Development Potentials in Europe GROSEE - Growth Poles in South-East Europe (Targeted Analysis) POLYCE - Metropolisation and Polycentric Development in Central Europe: Evidence Based Strategic Options(Targeted Analysis) Seria Evidence Briefs: Secondary cities as important growth poles Narzędzia: RIMAP: rimap.espon.eu CITYBENCH: citybench.espon.eu

28 Benchmarking miast - wyzwania metodologiczne i potencjalne źródła danych. Dorota Celińska-Janowicz KPK ESPON / EUROREG d.celinska@uw.edu.pl

29 Narzędzia analiz Podejście oparte na dowodach (evidencebased) Zaniedbane MŚM: mało badań, porównania z dużymi miastami, lokalna specyfika Analizy pod kątem MŚM samodzielne benchmarking miast model nexus W tej części prezentacji wykorzystano materiały opracowane w ramach projektu ESPON USESPON autorstwa D. Celińskiej-Janowicz, J. Roka i K. Wojnar (benchmarking miast) oraz opracowanie A. Olechnickiej, K. Wojnar, D. Celińskiej-Janowicz i J. Roka Modele i narzędzia analizy terytorialnej (2014)

30 Benchmarking miast porównywanie wskaźników opisujących dane miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

31 Benchmarking miast porównywanie wskaźników opisujących dane miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

32 Benchmarking miast porównywanie wskaźników opisujących dane miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

33 Benchmarking miast porównywanie wskaźników opisujących dane miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

34 Benchmarking miast porównywanie wskaźników opisujących dane miasto z analogicznymi wskaźnikami dotyczącymi innych jednostek proces diagnozowania swojej pozycji poprzez porównywanie się i ocenianie dystansu do wybranej grupy odniesienia narzędzie poprawy wyników, które wykracza poza pomiar, wskazując jak osiągnąć lepsze wyniki (Foot, 1998)

35 Benchmarking miast Cele Zobiektywizowana ocena wyników miasta lub poszczególnych sfer jego działania (np. jakości wybranych usług publicznych) Wskazanie obszarów wymagających poprawy Zidentyfikowanie porównywalnych jednostek, które osiągają lepsze wyniki, co może służyć przeszczepieniu dobrych praktyk, tj. ich transferowi i adaptacji do warunków danego miasta Ocena efektywności programów ukierunkowanych na restrukturyzację i poprawę funkcjonowania miasta Komunikacja osiąganych rezultatów (Źródło: Rok 2013 na podst. Cowper, Samuels 1997)

36 Benchmarking miast Zalety

37 Benchmarking miast Ogrniczenia

38 Benchmarking miast Wizualizacja Cel Zakres Zbieranie i analiza danych Interpretacja Dyskusja

39 Benchmarking miast krok 1 Cel analizy Diagnoza stanu (technika oceny) Wyznaczenie celów rozwoju (dokumenty strategiczne, konsultacje społeczne) Komunikacja osiągnięć Zakres badania PUŁAPKI: -Pominięcie etapu Rodzaj badania procesy czy wyniki określenia celu analizy Rodzaj grupy odniesienia inne miasta (gminy), zewnętrzne standardy - Niedopasowanie Zakres analizy obszary tematyczne obszarów tematycznych do Grupa odniesienia kryteria doboru, wybór jednostek celów i specyfiki badania

40 Benchmarking miast krok 1 Identyfikacja grupy odniesienia Z czym powinny się porównywać MŚM jednostki podobne, lepsze, z tego samego regionu/kraju podobne, czyli jakie? wielkość, miejsce w strukturze administracyjnej / sieci osadniczej, dostępność, gospodarka, warunki przyrodnicze kryteria obiektywne/subiektywne podejście mieszane manipulowanie wynikami

41 Zebranie danych Benchmarking miast krok 2 Źródła: GUS (BDL), Eurostat, inne Kompletność czasowa, terytorialna Porównywalność metodologia konstrukcji wskaźników (ważna także przy interpretacji) Ostateczny wybór wskaźników (adekwatne, zrozumiałe, interpretowalne, odpowiednio liczne) Dane jakościowe tak/nie Wstępna baza danych Jak mierzyć jakość życia w MŚM Obliczenia Relatywizacja aby dane były porównywalne per capita, gęstość (km 2 ), odsetki, łączenie kategorii, ujednolicenie jednostek (waluty) Ostateczna baza danych Wizualizacja: mapy, wykresy PUŁAPKA: -Koncentracja na aspektach łatwo mierzalnych

42 Benchmarking miast krok 2 Przeciętna powierzchnia mieszkania/os. Benchmarking obszarów metropolitalnych Paryża, Berlina i Warszawy Źródło: PUŁAPKI: - Mapa: dobór metody prezentacji (kartogram, kartodiagram), dobór przedziałów - Nadmiar informacji utrata czytelności

43 Benchmarking miast krok 2 Cel analizy diagnoza stanu dokonywana przez specjalistów Cel analizy komunikacja wyników szerszemu gronu odbiorców

44 Benchmarking miast krok 2

45 Benchmarking miast krok 3 Nietypowe wyniki (odstające na plus lub na minus) Błędy w obliczeniach (rachunkowe, różne jednostki itp.) Jakość danych wyjściowych Pozycjonowanie Co jest celem wartości wysokie, niskie, średnie Nasze miasto względem grupy odniesienia mocne i słabe strony >> ich przyczyny >> możliwość poprawy Uwzględnienie aspektów jakościowych, niewłączonych wcześniej do analizy Trendy (dane historyczne) Pozytywne/ negatywne/ neutralne Możliwe przyczyny uniwersalne, specyficzne dla danego miasta Realizacja celu Diagnoza stanu >> plan naprawczy >> benchmarking jako monitoring Wyznaczanie celów rozwoju Identyfikacja liderów źródło dobrych praktyk Komunikacja - dyskusja w szerokim gronie PUŁAPKI: -Nadinterpretacja - Benchmarking ranking -Bezrefleksyjne kopiowani rozwiązań

46 Narzędzia analityczne on-line Moja polis i Nasza Kasa Portal geostatystyczny (GUS) STRATEG (GUS) >> analiza danych (przegląd, przystępność, szybkość, prostota) >> mapy: źródło dodatkowej informacji >> wsparcie bardziej szczegółowych analiz np. identyfikacja jednostek podobnych >> sugestie dot. zagadnień metodologicznych

47 Mojapolis.pl

48 Mojapolis.pl Nasza Kasa

49 Portal geostatystyczny

50 Strateg

51 Model nexus-growth Regiony o specyficznych uwarunkowaniach (regiony przygraniczne, wyspy, obszary górzyste, najbardziej oddalone i o niskiej gęstości zaludnienia, regiony nadbrzeżne, peryferie wewnętrzne): słabiej rozwinięte, specyficzne czynniki rozwoju, trudności z identyfikacją potencjałów rozwojowych przy użyciu tradycyjnych narzędzi analitycznych wiedza ekspercka wsparta o dane ilościowe Krok 1. Zdefiniowanie charakterystyk i uwarunkowań danego obszaru Pytanie: Czym charakteryzuje się dane miasto? Krok 2. Powiązanie cech miasta z celami interwencji publicznych Pytanie: Jakie czynniki wiążą cechy miasta z pożądanymi efektami? Krok 3. Określenie wyzwań i możliwości Pytanie: Jakie są logiczne powiązania między cechami miasta a czynnikami wiążącymi? Jakie czynniki rozwoju są specyficzne dla MŚM

52 Model nexus-growth

53 Benchmarking terytorialny Model NEXUS Analiza SWOT PESTLE Geneza Nowe Zarządzanie Publiczne Nauki medyczne i środowiskowe Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne Istota Ustrukturyzowane porównanie Skontekstualizowana analiza strategiczna Cel 1) Zobiektywizowana ocena wyników 1) Identyfikacja obszarów o istotnym miasta potencjale rozwoju 2) Wskazanie obszarów wymagających 2) Połączenie procesów rozwoju ze poprawy specyfiką geograficzną regionu 3) Transfer dobrych praktyk, uczenie 3) Stworzenie alternatywy dla się od liderów podejścia opartego na konwergencji 4) Ocena efektywności programów 4) Uwzględnienie w analizie 5) Komunikacja z mieszkańcami strategicznej miękkich procesów Praktyka Czynniki sukcesu Podejście bottom-up, włączające decydentów i inne grupy interesariuszy na wszystkich etapach prowadzenia oceny. Trzy typy benchmarkingu: 1) procesu: analiza procesu ukierunkowanego na dany rezultat 2) rezultatu: zestawienie wyników w wybranych dziedzinach 3) standardów: analiza wyników względem ustalonych standardów Wiele możliwości wizualizacji, m.in. wykresy, mapy, infografiki 1) Chęć uczenia się od innych i dążenie do porównywania się z najlepszymi, ale unikanie podejścia rankingowego 2) Uwzględnienie mierników procesu, pozwalające na dokładniejszą analizę tego, jak zaprojektowane i wdrażane są interwencje Podział badanych regionów na kategorie według specyficznych cech środowiska geograficznego w celu zidentyfikowania sieci współzależnych procesów determinujących rozwój. Punktem wyjścia są cechy definiujące specyfikę środowiska regionu, łączone z szansami i zagrożeniami przez czynniki nazwane procesami pośredniczącymi Wizualizacja - schemat 1) Diagnoza powiązań między cechami środowiska geograficznego a zagrożeniami i szansami poddającymi się wpływom interwencji publicznych 2) Równowaga między kontekstualizacją i porównywalnością Jakościowa analiza strategiczna Identyfikacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych, istotnych dla osiągnięcia założonego celu. Identyfikacja przewag konkurencyjnych. Jakościowa analiza strategiczna Segmentacja otoczenia i jego analiza według sześciu rodzajów czynników: politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych, prawnych i środowiskowych Formułowanie lub modyfikacja założeń strategii działania Interpretacja przez Wykorzystanie oceny siły i 1) wiązanie (matching) prawdopodobieństwa oddziaływania znajdowanie przewag każdego z czynników na jednostkę; konkurencyjnych przez łączenie ukierunkowana na analizę czynników silnych stron z szansami, zewnętrznych, z pominięciem 2) przekształcanie przekuwanie czynników wewnętrznych samej słabości i zagrożeń w silne strony i organizacji (dlatego najczęściej szanse. poprzedza analizę SWOT). Często Łączona z analizą TOWS - 4 stosowana w ramach szerszych badań podstawowe ścieżki strategiczne: typu foresight. ekspansji (maxi maxi), wykorzystania Wizualizacja - matryca szans (mini maxi), przezwyciężania zagrożeń (maxi mini) oraz starań o przetrwanie (mini mini). Wizualizacja - matryca 1) Wyznaczenie osiągalnego celu 2) Odpowiednia priorytetyzacja czynników 1) Systematyzacja czynników ze względu na siłę oraz czas oddziaływania 2) Opracowanie konkretnych działań w odniesieniu do wyników diagnozy

54 Pytania do dyskusji Które miasta można określić jako średnie miasta? Czy miasta II rzędu w Polsce powinny ze sobą współpracować? Jaki typ MŚM dominuje w Polsce (produkcyjny, rezydencjonalny, kreatywny)? Czym mogą konkurować MŚM (czynniki atrakcyjności) wobec innych MŚM, metropolii Jakie czynniki rozwoju są specyficzne dla MŚM? Z czym powinny się porównywać MŚM? Jak mierzyć jakość życia w MŚM?

55 Dziękujemy za uwagę!