Rola inwestora-wspólnika w rozwoju spółki

Transkrypt

1 Starajcie się stale postrzegać, ze wszystko wydarza się w waszym umyśle, że wy o wszystkim decydujecie. Jeżeli będziecie potrafili tak postępować, przyniesie to wielki pożytek wam i innym Lama Ole Nydahl Rola inwestora-wspólnika w rozwoju spółki Sopot, 13 luty 2014 r.

2 AGENDA 1. ELEMENTY PROCESU INWESTYCYJNEGO 2. WPŁYW RADY NADZORCZEJ NA WARTOŚĆ SPÓŁKI 3. KLUCZOWE RELACJE- ZALEŻNOŚCI CZŁONKÓW RADY 4. WNIOSKI I ZALECENIA DLA RADY

3 Proces inwestycyjny Proces inwestycyjny to specjalnie zaprojektowany i uporządkowany Term sheet zbiór działań realizowanych w określonym czasie, których celem jest zawarcie transakcji pomiędzy pomysłodawcą a inwestorem. Wycena Pre- money Raport finansowy NDA - umowa o poufności Ład korporacyjny (ubezpieczenie osób kluczowych, itp.) Raporty spotkań zarządu / rady Etap 0 Szukanie pieniędzy Etap 1 Kontakt z inwestorem Etap 2 Oszacowanie możliwości inwestycyj- nych Etap 3 Negocjacje Etap 4 Przeprowa- dzenie transakcji Etap 5 Wsparcie dla spółki, w którą się inwestuje Etap 6 Wyjście Biznes Plan List intencyjny Umowa inwestycyjna IPO - Ini-al Public Offer (Oferta Publiczna) EBIT/EBITDA/DCF/Spółka/wartość/ IRR (Wewnętrzna stopa zwrotu) Due diligence Umowa spółki Buy- Back (Wykup) Strategia Wyjścia

4 Proces inwestycyjny: proces realizacji Finalizowanie transakcji może być długim procesem - zazwyczaj trwa od 4 do 6 miesięcy. Finalizowanie transakcji Zgłoszenie projektu (strona internetowa) / przedstawienie poprzez referencję Biznes plan oraz przegląd informacji finansowej Spotkanie z założycielami/zarządzającymi spółki Kolejne spotkania/wyjaśnienia Negocjacje warunków umowy Wstępne ustalenia prawne Końcowe ustalenia prawne 1 2 tydzień 2 4 tydzień 4 8 tydzień 8 10 tydzień tydzień tydzień tydzień

5 Proces inwestycyjny: Equity Funding Equity Funding to zapewnienie kapitału niezbędnego do sfinansowania inwestycji. Z czym wiąże się Equity Funding? Ø Ø Ø Ø Ø Ø Finansowe zaangażowanie w zamian za udziały w firmie, Może być przeprowadzone tylko w ramach jednostki gospodarczej, a nie projektu, Aktywa, np. IP powinny należeć do spółki, Poprawa bilansu spółki, Żadnego spłacania długów, Pozwala na późniejsze wejście kolejnego inwestora.

6 6 Inwestycje realizowane przez Inwestorów Fundusze VC inwestują przede wszystkim w projekty, które spełniają trzy podstawowe warunki. 1 Przedsięwzięcie realizowane jest przez wiarygodnego przedsiębiorcę. 2 Projekt zapewni osiągnięcie istotnej przewagi konkurencyjnej, zwiększając szanse wzrost wartości spółki i wysoką stopę zwrotu dla inwestora. 3 Spółka osiągnie zyski adekwatne do: - czasu trwania inwestycji, oraz - ryzyka, które przyjmuje na siebie inwestor.

7 WPŁYW RADY NADZORCZEJ/DYREKTORÓW NA WARTOŚĆ SPÓŁKI Rada Nadzorcza może nadać dodatkową wartość Spółce poprzez wniesienie do niej trzech rodzajów kapitału o charakterze niepieniężnym. RODZAJE KAPITAŁU W PRZEDSIĘBIORSTWIE KAPITAŁ ZAŁOŻYCIELSKI KAPITAŁ SPOŁECZNY KAPITAŁ INTELEKTUALNY KAPITAŁ INTERPERSONALNY KAPITAŁ WNOSZONY PRZEZ RADĘ NADZORCZĄ/DYREKTORÓW 7

8 CHARAKTERYSTYKA RADY ODNOSZĄCEJ SUKCESY Funkcjonuje szereg czynników decydujących o sukcesie Rady. Bardzo dobry kontakt z prezesem Priorytetem są działania mające na celu zabezpieczeni e dobrobytu spółki Koncentracja na konkretnym celu Wzajemny szacunek SUKCES Punkt widzenia nakierowany na klienta Decyzyjność Różnorodność talentów 8

9 ROLA RADY W SPÓŁCE W zależności od etapu rozwoju Spółki rola Rady ulega modyfikacji. ETAPY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA ETAP POCZĄTKOWY START UP WCZESNA KOMERCJALIZACJA PRODUKTYWNOŚĆ / ESKPANSJA RADA DYREKTORÓW Maks. 3 5 Członków Rady. Zazwyczaj 5 Członków Rady. Zazwyczaj 5 Członków Rady. Główne zadania to: Zatrudnienie zdolnych pracowników Określenie zadań dla pracowników Główne zadania to: Aktywne uczestnictwo w procesie kierowania przedsiębiorstwem Przyjmowanie kolejnych osób Utworzenie specjalnych komisji (dot. M&A, analizy strategicznej) Główne zadania to: Mniejsze zaangażowanie w bieżącym procesie kierowania przedsiębiorstwem Poszukiwanie możliwych opcji wyjścia (M&A, IPO) 9

10 POŻĄDANE CECHY CZŁONKÓW RADY Aby swoje obowiązki wypełniać możliwie z największą efektywnością, Członek Rady powinien charakteryzować się pewnymi cechami oraz posiadać określone kwalifikacje. Stabilność emocjonalna Umiejętność doradzania prezesowi Dobrze rozwinięta umiejętność komunikacji Rozbudowana sieć kontaktów biznesowych CZŁONEK RADY Umiejętność rozpoznawani a schematów postępowania Doświadczenie w inwestowaniu i zarządzaniu biznesem Zdolność do współpracy 10

11 DYNAMIKA EFEKTYWNEJ RADY Analizując działania podejmowane przez Radę można zidentyfikować cechy mające istotny wpływ na odniesienie sukcesu oraz cechy przyczyniające się do porażki. Przywództwo, przygotowanie i kierunek Otwartość na różne poglądy Cechy działania Rady, które mają wpływ na jej sukces, a ich brak może prowadzić do porażki Umiejętność rozwiązywania konfliktów Wymiana prezesa lub innego członka kierownictwa 11

12 NAJCZĘSTSZE PROBLEMY W RADACH (1/2) Samozadowolenie Jakie są trzy najtrudniejsze wyzwania przed jakimi stoi Wasza spółka? Czy Rada nadzoruje te sprawy i skupia się na ich rozwiązywaniu? Brak umiejętności rozwiązywania trudnych spraw Czy Wasza Rada jest chętna aby przyjrzeć się starym założeniom dotyczącym powtarzających się trudności? Czy osobiście stawiasz czoła trudnościom gdy się one pojawiają, czy może nie podejmujesz się ich rozwiązania, jeśli może to wywołać nieporozumienia? Rozproszenie uwagi lub zbyt duże zaangażowanie Czy każdy członek Waszej Rady jest gotowy, dostępny oraz pomocny w rozwiązywaniu wyzwań przed jakimi stoi spółka? Niespójność interesów pomiędzy członkami Rady a inwestorami Czy członkowie Rady mówią otwarcie o swoich zamiarach i są chętni by wspólnie opracować stanowisko odnośnie kluczowych zagadnień? Podziały wśród członków Czy prezes Waszej spółki pracuje ze wszystkimi członkami Rady, czy może myśli sobie: Mam poparcie trzech głosów, nie potrzebuje poparcia reszty.? To ostatnie podejście spowoduje podziały w Radzie. Czy Rada robi wszystko co może aby dojść do porozumienia w różnych sprawach, czy polega jedynie na poparciu większości aby podejmować decyzje? 12

13 NAJCZĘSTSZE PROBLEMY W RADACH (2/2) Bezwład spowodowany sprawami związanymi z odpowiedzialnością Czy członkowie Twojej Rady poddają się irracjonalnym zmartwieniom dotyczącym odpowiedzialności? Czy Wasza Rada powinna porozmawiać o uzasadnionych vs. mało prawdopodobnych troskach związanych z odpowiedzialnością? Czy Wasza Rada rozważa ryzyko w sposób roztropny, podejmując działanie wtedy kiedy jest ono uzasadnione? Niezrozumienie swojej roli przez Członków Rady Czy członkowie Waszej Rady zachowują właściwą granicę pomiędzy zadaniami Rady a zadaniami operacyjnymi? Brak przywództwa Czy Rada posiada przywódcę, który zajmuje się sprawami Rady oferując najlepsze rozwiązania? Brak zaufania do prezesa Jak kwesne związane z zaufaniem rozgrywają się w Waszej Radzie? Rozumiejąc, że brak zaufania nie jest dopuszczalny, co możesz zrobić aby otwarcie rozważyć problemy i znaleźć rozwiązanie? Z góry założona porażka Czy Rada rozważa aktywnie posiadane możliwości czy może już zadecydowała o niepowodzeniu każdego planu? 13

14 ZARZĄDZANIE RELACJĄ MIĘDZY RADĄ A PREZESEM Utrzymywanie właściwych relacji pomiędzy Radą a Prezesem jest kluczem do sukcesu. Najważniejsze relacje wśród Członków Rady Relacja pomiędzy Radą a Prezesem Relacja pomiędzy Radą a Spółką Odpowiedzialność Rady wobec Akcjonariuszy 14

15 WNIOSKI I ZALECENIA DLA RADY Aby możliwie zmaksymalizować efektywności działania Rady należy: Utworzyć otwarty system dzielenia się informacjami Opracować narzędzia do samooceny i oceny działań Rady Na bieżąco rozwiązywać kwesoe emocjonalne Organizować wspólne wyjazdy integracyjne dla Członków Rady 15

16 Zapraszam do kontaktu Wojciech Szapiel Partner Zarządzający E- mail: Facebook: facebook.com/polishinvestmentfund Strona internetowa: pif.pl

17 Prezentacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.