Raport z badania. Wykonawca: Pracownia Badań Soma
|
|
- Michał Wasilewski
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Toruńska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. PI-PWP Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim Ewaluacja zewnętrzna produktu Model działania Instytucji Otoczenia Biznesu stymulujący proinnowacyjną współpracę przedsiębiorstw w województwie kujawsko-pomorskim Raport z badania Wykonawca: Pracownia Badań Soma Toruń, 2014 rok
2 Spis treści 2 Spis treści Spis treści Wprowadzenie Nota metodologiczna Przedmiot badania Pytania badawcze Zakres podmiotowy badania Charakterystyka badanych firm Skuteczność modelu Realizacja założonych wyników Statystyki projektu. Sposób wdrażania modelu a jego skuteczność Metody pracy a skuteczność Skuteczność modelu w opinii przedsiębiorców Efektywność Przygotowanie animatorów współpracy Zatrudnienie animatora współpracy. Niezbędne zmiany i koszty organizacyjne Oddziaływanie Wpływ modelu na podejmowanie współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej Katalizatory i inhibitory zmian Trafność modelu Model a priorytety polityki krajowej i regionalnej Model a potrzeby Instytucji Otoczenia Biznesu (użytkownicy) Model a potrzeby przedsiębiorców (odbiorców) Dotychczasowe doświadczenia przedsiębiorców Model jako narzędzie usuwania barier dla współpracy Podsumowanie. Pożądane zmiany Wnioski i rekomendacje Spis tabel... 41
3 Wprowadzenie 3 1. Wprowadzenie Przedmiotem badania był produkt finalny opracowany w ramach projektu innowacyjnego testującego Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw w regionie kujawsko-pomorskim. Celem projektu było wypracowanie i upowszechnienie nowego sposobu rozwiązywania problemu niskiego poziomu współpracy przedsiębiorstw z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej i niskiego poziomu innowacyjności. Produktem finalnym, który stanowił przedmiot ewaluacji był Model działania Instytucji Otoczenia Biznesu stymulujący proinnowacyjną współpracę przedsiębiorstw w województwie kujawsko-pomorskim. Narzędzie było testowane przez pół roku, w okresie październik 2013 marzec Odbiorcami modelu byli przedsiębiorcy, którzy pod wpływem kontaktu z animatorem współpracy, mieli nawiązać współpracę z partnerami w zakresie działalności innowacyjnej, tj. instytucjami otoczenia biznesu, ośrodkami naukowymi oraz innymi przedsiębiorstwami. Użytkownikami modelu były natomiast wspomniane Instytucje Otoczenia Biznesu (IOB). W projekcie zadbano, aby w działania włączone zostały różne typy instytucji (inkubator przedsiębiorczości, organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa oraz instytucja wspierająca przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji) funkcjonujące w każdym z podregionów województwa. Założenie to miało mieć dwie konsekwencje przetestowanie Modelu w środowiskach różniących się ze względu na potencjał gospodarczy danego obszaru oraz sprawdzenie działania narzędzia w różnych typach instytucji. Pozwoliło to także na sprawdzenie, jakiego rodzaju nakłady mogą wiązać się z wdrożeniem modelu, zależnie od typu instytucji, która miałaby stale go stosować i czy jest on możliwy do zastosowania, niezależnie od profilu działań i doświadczenia instytucji.
4 Nota metodologiczna 4 2. Nota metodologiczna 2.1. Przedmiot badania Celem głównym badania była odpowiedź na pytanie, czy wypracowany produkt finalny jest skuteczny. Cel główny badania zrealizowany został przez podjęcie następujących przedsięwzięć (cele szczegółowe badania): 1. Ocena adekwatności modelu do potrzeb adresatów 2. Ocena skuteczności wypracowanego modelu oraz warunków zwiększenia skuteczności 3. Ocena efektywności modelu 4. Ocena oddziaływania modelu na wzrost współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej 5. Ocena mocnych i słabych stron modelu 2.2. Pytania badawcze Problemy badawcze przekładają się na pytania, na które badanie miało dostarczyć odpowiedzi. Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji Adekwatność 1. Czy i w jakim stopniu produkt IDI Animatorzy modelu odpowiada na realne potrzeby IDI IOB użytkowników? 1.1. Jakie były potrzeby użytkowników przed testowaniem produktu? IDI IDI Animatorzy IOB 1.2. Z jakimi problemami borykali się użytkownicy? IDI IDI Animatorzy IOB 1.3. Co wcześniej było przeszkodą do realizacji potrzeb? IDI IDI Animatorzy IOB 1.4. Czy i w jaki sposób produkt wpłynął na usunięcie wcześniejszych barier? IDI IDI Animatorzy IOB 2. Czy i w jakim stopniu produkt CATI przedsiębiorcy odpowiada na realne potrzeby odbiorców 2.1. Jakie były potrzeby odbiorców CATI przedsiębiorcy przed testowaniem produktu? 2.2. Z jakimi problemami borykali się CATI przedsiębiorcy odbiorcy? Co wcześniej było
5 Nota metodologiczna 5 Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji przeszkodą do realizacji potrzeb? 2.3. Czy i w jaki sposób produkt wpłynął na usunięcie wcześniejszych barier? CATI IDI przedsiębiorcy IOB 3. Czy produkt jest adekwatny w DR Dokumenty kontekście priorytetów polityki strategiczne krajowej czy regionalnej? (SRWKP) Raporty z badań Skuteczność Efektywność 4. Czy produkt finalny przynosi zakładane wyniki? 5. Co wpływa na skuteczność? Jaki wpływ na skuteczność mają: metody pracy, dobór grup docelowych, organizacja procesu wsparcia? 5.1. Czy użytkownicy i odbiorcy różnią się ze względu na oceny czynników skuteczności? 5.2. Jakie metody pracy w szczególności przekonały użytkownika do skorzystania z usługi IOB? 5.3. Jakie elementy procesu wspierały, a jakie ograniczały gotowość do skorzystania z oferty? 5.4. W jakim stopniu wypracowany produkt sprzyja usunięciu barier zdiagnozowanych w badaniu wstępnym? 6. Czy możliwe jest zwiększenie skuteczności proponowanych metod i pod jakimi warunkami? 6.1. Jakie elementy wymagają zmiany: metody pracy, dobór grup docelowych, organizacja procesu wsparcia? 6.2. Jakie znaczenie dla poziomu skuteczności miała współpraca animatorów? 6.3. Czy równolegle do działań animatorów wprowadzono zmiany w sposobie funkcjonowania IOB, które mogły wpłynąć na poziom skuteczności modelu? 7. Czy wdrożenie produktu finalnego wymaga wiele czasu, pracy, nakładów finansowych, skomplikowanych procedur, wysokospecjalistycznych szkoleń dla DR IDI CATI IDI CATI IDI CATI CATI CATI CATI DR CATI IDI CATI IDI IDI IDI PARP, TARR Dokumentacja projektu IOB, animatorzy przedsiębiorcy, Animatorzy, IOB przedsiębiorcy Animatorzy, IOB przedsiębiorcy przedsiębiorcy przedsiębiorcy Przedsiębiorcy Raporty z badania przedsiębiorców (TARR, PARP) przedsiębiorcy Animatorzy, IOB przedsiębiorcy Animatorzy IOB Animatorzy, IOB
6 Nota metodologiczna 6 Obszar badania Pytanie badawcze Metoda Źródło informacji użytkowników? 8. Czy produkt jest prosty w użyciu? IDI Animatorzy, IOB Oddziaływanie 9. W jakim stopniu działania CATI Przedsiębiorcy animatorów współpracy miały wpływ na wzmocnienie kontaktów przedsiębiorców w zakresie działalności innowacyjnej? 9.1. Czy odbiorcy podjęliby kontakt z CATI Przedsiębiorcy IOB niezależnie od działań animatora? Czy podjęliby taki kontakt w podobnym czy późniejszym terminie? 9.2. Co spowodowało, że część CATI Przedsiębiorcy przedsiębiorców nie skorzystała z produktu? Mocne i słabe 10. Jakie mocne i słabe strony ma CATI Przedsiębiorcy strony modelu model? WH Zespół badawczy 11. Co można zmienić w przyszłości? CATI Przedsiębiorcy CATI wywiady kwestionariuszowe telefoniczne, DR analiza dokumentów, IDI wywiad indywidualny pogłębiony, WH warsztat heurystyczny 2.3. Zakres podmiotowy badania Badaniem empirycznym objęte były następujące grupy: Przedsiębiorcy Animatorzy Współpracy Instytucje Otoczenia Biznesu W ramach realizacji projektu 6 animatorów współpracy nawiązało kontakt z 186 firmami. Spośród tej grupy firm 90 zdecydowało się na bezpośrednie spotkanie z animatorem współpracy, a 53 było zainteresowanych podjęciem współpracy z partnerami w zakresie działalności innowacyjnej rekomendowanymi przez animatorów współpracy. Każda z 3 instytucji otoczenia biznesu, z której pochodzili animatorzy współpracy, przeprowadziła po 3 spotkania grupowe. Łącznie zorganizowano 9 takich spotkań. W spotkaniach wzięło udział 135 przedsiębiorców. W wyniku tych spotkań 25 przedsiębiorców nawiązało kontakt z innym partnerem, a 23 z nich zamierza podtrzymać tę współpracę w przyszłości.
7 Nota metodologiczna 7 Tabela 1. Realizacja projektu podstawa doboru próby do badania Animator współpracy Liczba kontaktów podjętych przez AW* Liczba kontaktów efektywnych** A B C D E F Razem * Liczba kontaktów telefonicznych podjętych przez animatora współpracy. **Kontakt efektywny oznacza, że w wyniku kontaktu telefonicznego doszło do spotkania animatora i przedsiębiorcy. Źródło: Badania własne, Toruń Ze względu na pierwotne założenia projektu przyjęto, że zostanie zbadanych 48 przedsiębiorstw, w tym 33 przedsiębiorstwa, które w wyniku kontaktu animatora współpracy zdecydowały się na spotkanie (grupa A), 3 przedsiębiorstwa, które nie były zainteresowane spotkaniem z animatorem (grupa B), 12 przedsiębiorstw, które uczestniczyły w spotkaniach grupowych (grupa C). Z standaryzowany wywiad kwestionariuszowy telefoniczny. firmami przeprowadzony został wysoce Taki dobór próby umożliwił ustalenie, co sprzyjało, a co utrudniało nawiązanie efektywnej współpracy czy są to czynniki leżące po stronie przedsiębiorcy, czy animatora, czy są to czynniki, które można wyeliminować dzięki wprowadzeniu zmian w wypracowanym modelu. Próba była zróżnicowana ze względu na branże, w których działają testowane firmy. Dodatkowo przeprowadzono 5 wywiadów indywidualnych pogłębionych w firmach testowanych z obszarów różniących się pod względem skuteczności animatorów współpracy. Cztery wywiady przeprowadzone były w podregionie o dobrze rozwiniętym zapleczu instytucjonalnym dla biznesu (Toruń, Bydgoszcz) i 1 w podregionie niesprzyjającym efektywności działań animatora, ze względu na niski poziom obecności IOB (Włocławek).
8 Nota metodologiczna 8 Tabela 2. Dobór próby do badania Animator współpracy Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa A) Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa B) Liczba wywiadów CATI z przedsiębiorcami (grupa C) A B 6 0 C D 5 0 E F 6 1 Razem Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Materiał badawczy uzupełniają wywiady z wszystkimi animatorami oraz z kadrą zarządzającą IOB zaangażowanych w realizację projektu, to jest przedstawicieli następujących instytucji: - Izba Przemysłowo-Handlowa w Toruniu (dalej IPH), - Regionalne Centrum Innowacyjności przy Uniwersytecie Technologiczno- Przyrodniczym w Bydgoszczy (dalej RCI), - Włocławski Inkubator Innowacyjności i Przedsiębiorczości (dalej WIIP).
9 Nota metodologiczna Charakterystyka badanych firm W badaniu dominowały mikroprzedsiębiorstwa łącznie objęto badaniem 33 firmy tej wielkości. Zbadano jedynie 3 przedsiębiorstwa średniej wielkości. Odpowiada to strukturze przedsiębiorstw w województwie, przede wszystkim jest jednak pochodną sposobu realizacji projektu i struktury wielkości firm, które objęte były działaniami animatorów. Tabela 3. Wielkość przedsiębiorstwa (w liczbach) Wielkość przedsiębiorstwa A B C Razem Mikroprzedsiębiorstwo (0-9) Małe przedsiębiorstwo (10-49) Średnie przedsiębiorstwo (50-249) Ogółem Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Badane firmy były zróżnicowane pod względem reprezentowanych branż. Animatorzy kierowali swoje działania do przedsiębiorstw reprezentujących branże kluczowe dla przyszłego rozwoju regionu (wyboru firm dokonywali na podstawie bazy pochodzącej z GUS obejmującej podmioty gospodarcze odpowiedniej wielkości i branży). Sami przedsiębiorcy w opisie branży posługiwali się często jednak dość ogólnymi określeniami (produkcja, usługi) stąd analiza ich odpowiedzi daje relatywnie niewiele informacji. Tabela 4. Branża, w której specjalizuje się firma Inne przedsiębiorstwo A B C Razem Produkcja Usługi Handel Elektrotechnika/energetyka Spożywcza, przetwórstwo, produkcja roślinna, zielarska ubój trzody bydła Stalowa, metalowa Informatyczna, automatyka przemysłowa Szkolenia, doradztwo Ochrona środowiska Motoryzacyjna Medyczna Ogółem Źródło: Badania własne, Toruń 2014
10 Nota metodologiczna 10 Badane firmy z grupy A ulokowane były w Bydgoszczy i okolicy (12 firm), Toruniu i okolicy (11 firm) oraz Włocławka i okolicy (10 firm). Zakres geograficzny badania był zdeterminowany zasięgiem działania animatorów. W przypadku grupy B zbadano po 1 przedsiębiorstwie z każdego podregionu, a w przypadku grupy C po 4 z każdego z nich.
11 3. Skuteczność modelu Skuteczność modelu 3.1. Realizacja założonych wyników Statystyki projektu. Sposób wdrażania modelu a jego skuteczność W ramach realizacji projektu animatorzy współpracy podjęli 186 indywidualnych kontaktów z przedsiębiorcami, które skutkowały 90 spotkaniami z firmami. Większość z tych spotkań zakończyło się opracowaniem rekomendacji i pozytywnymi decyzjami przedsiębiorców o ich przyjęciu. Ostatecznie 53 z tych przyjętych rekomendacji wdrożono, a 38 firm kontynuuje współpracę z instytucją otoczenia biznesu, ośrodkiem naukowym lub partnerem biznesowym. Oznacza to, że aż 2/3 z tych kontaktów przerodziło się w trwałą współpracę wywołaną przez kontakt z animatorem. Dodatkowo co czwarty kontakt z przedsiębiorstwem przełożył się na podjęcie działań innowacyjnych, wprowadzanie zmian, a co piąty na trwałą współpracę z partnerem, co może wzmacniać potrzebę działań innowacyjnych. Tabela 5. Realizacja modelu w poszczególnych ośrodkach (dane w liczbach) Rodzaj instytucji Liczba podjętych kontaktów Liczba spotkań Liczba firm, którym udzielono rekomendacji* Liczba firm, które wdrożyły rekomendacje Liczba firm kontynuujących współpracę z partnerami Liczba kontaktów podtrzymywanych z AW RCI IPH WIIP Ogółem *W rekomendacjach wskazywano partnerów, z którymi należy podjąć współpracę dla osiągnięcia postawionego przez przedsiębiorcę celu bądź rozwiązania problemu. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Różni partnerzy przyjęli odmienne strategie służące osiągnięciu tego zgodnego z założeniami projektu wyniku. Wydaje się, że organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa była najbardziej zdeterminowana do tego, aby zbudować i utrzymać trwałe relacje z przedsiębiorcami, którzy zdecydowali się wdrożyć rekomendację. Inaczej stało się w instytucji wspierającej przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji, która charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością wdrażania rekomendacji, ale mniej zabiega o to, by po jej wprowadzeniu stale współpracować z firmą (np. dlatego, że ze względu na złożoność organizacyjną odrębne wydziały, katedry, laboratoria dana jednostka nie może zaproponować rozwiązań przekraczających własne możliwości badawcze, a jej pracownicy
12 3. Skuteczność modelu 12 nie muszą mieć wiedzy o tym, jakie są możliwości innych komórek). Dla części zaktywizowanych firm mogą to więc być raczej jednorazowe zmiany we współpracy z IOB. Można to wiązać z naturą samych instytucji oferujących wsparcie przedsiębiorcom. Organizacja zrzeszająca przedsiębiorstwa (IPH) nastawiona jest na systematyczną współpracę z firmami, gdy tymczasem natura działania ośrodka badawczego jest raczej projektowa opracowanie rozwiązania technologicznego w mniejszym stopniu wymaga stałej współpracy. W innej sytuacji był inkubator przedsiębiorczości. Trudność wiązała się przede wszystkim z rodzajem oferty, jaką dysponuje i jej (nie)adekwatnością do potrzeb rozwiniętych już firm. Znalazło to wyraz między innymi w tym, że większość rekomendacji odsyłała przedsiębiorcę do innych instytucji, a to z kolei mogło powodować, że sam inkubator miał ograniczony wpływ na dalszy przebieg współpracy i na podtrzymywanie motywacji przedsiębiorców do jej kontynuowania. Animatorzy, niezależnie od reprezentowanej instytucji, wypracowali podobną liczbę rekomendacji. Częściej były wdrażane rekomendacje wypracowane dla firm z regionu bydgoskiego i toruńskiego, niż z włocławskiego. Nie ma wyraźnego związku między tym, jakie branże reprezentują firmy, w jakim są wieku lub jakiej są wielkości, a ich decyzją o podjęciu współpracy. To znaczy, że w grupie firm, które wprowadziły rekomendacje są zarówno firmy bardzo młode, jak i te o ugruntowanej pozycji, mikro, małe i średnie, zajmujące się produkcją lub świadczące usługi. Wydaje się, że należy uznać to za wskaźnik uniwersalności modelu. Animatorzy przyjmowali odmienne strategie doboru partnerów w rekomendacjach. Animatorzy związani z instytucją wspierającą przedsiębiorstwa we wdrażaniu innowacji (RCI UTP) budowali często takie rekomendacje, które kierowały przedsiębiorców do ich własnej instytucji lub laboratoriów uczelni, przy której jest ona ulokowana (chociaż formowano także rekomendacje kierujące do innych potencjalnych partnerów). Należy to wiązać z wysoką znajomością oferty badań naukowych oraz łatwością nawiązywania kontaktów z właściwymi jednostkami naukowymi (jestem częścią tego środowiska, znam je, wiem jak przełamać wzajemne uprzedzenia, wiem jak znaleźć odpowiednią jednostkę i osobę w niej, która może pomóc [B]. Jest to też efekt doboru samych firm, z którymi animatorzy podejmowali kontakt. Inaczej postępowali animatorzy z pozostałych instytucji tu obserwujemy większą otwartość na współpracę z innymi instytucjami otoczenia biznesu oraz instytucjami badawczymi. We
13 3. Skuteczność modelu 13 wszystkich grupach animatorów podobny udział miały rekomendacje wskazujące na inne przedsiębiorstwa, chociaż częściej do takich partnerstw zachęcało IPH. Tabela 6. Rodzaj rekomendowanego partnera w poszczególnych instytucjach (dane w liczbach) Rodzaj instytucji Własna Inna instytucja Ośrodek Inne Ogółem instytucja otoczenia biznesu naukowy przedsiębiorstwo RCI IPH WIIP Ogółem * *Animatorzy formułowali więcej niż 1 rekomendację dla 1 przedsiębiorstwa, dlatego ogólna liczba rekomendacji przekracza liczbę firm objętych projektem. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Przedsiębiorcy najchętniej korzystali z rekomendacji zachęcających do współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Z wszystkich 45 badanych firm z grupy A i C) aż 28 skorzystało z projektu właśnie w ten sposób, pozyskując nowych klientów (12) lub dostawców (7). Projekt spełnił jednak przyjęte dla niego założenia związane także ze wzmacnianiem współpracy między przedsiębiorstwami a instytucjami otoczenia biznesu oraz ośrodkami naukowymi. Co trzeci przedsiębiorca podjął współpracę z instytucją otoczenia biznesu, a niemal co drugi z ośrodkiem naukowym. Tabela 7. Współpraca z innymi podmiotami (dane w liczbach) Inne A C Ośrodek naukowy A C Instytucja A C przedsiębiorstwo otoczenia biznesu dostawca 5 2 szkoła wyższa 11 4 organizacja 2 0 przedsiębiorców klient 6 6 instytut badawczy 1 0 park technologiczny 1 2 konkurent 1 0 komercyjne 0 0 inkubator 2 3 laboratorium firma 3 2 prywatna instytucja 1 1 instytucja 2 0 konsultingowa B+R finansowa Inne 2 1 inne 1 0 Inne 4 0 Ogółem ogółem 14 5 ogółem 11 5 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Przedsiębiorcy z Torunia i okolic częściej niż pozostali podejmowali współpracę z nowymi klientami i firmami konsultingowymi oraz instytutami badawczymi i prywatnymi instytucjami badawczymi. Firmy z Bydgoszczy częściej niż pozostali pod wpływem projektu podjęli współpracę z uczelnią wyższą. Przedsiębiorcy z Włocławka zaczęli korzystać z oferty inkubatora, instytucji finansowych oraz zawiązali współpracę z dostawcami.
14 3. Skuteczność modelu 14 Ważnym czynnikiem dla planowania w przyszłości podobnych działań jest oszacowanie ilości czasu niezbędnego dla przeprowadzenia całego procesu. Średnio na zorganizowanie spotkania z przedsiębiorcą potrzebnych było 7 dni, a kolejne 28 dni zajmowało przedsiębiorcy podjęcie decyzji o przyjęciu rekomendacji. Tabela 8. Długość procesu decyzyjnego (średnia liczba dni) Animator/Rodzaj instytucji Czas między pierwszym kontaktem a spotkaniem (liczba dni) Czas między spotkaniem a decyzją o przyjęciu rekomendacji (liczba dni) RCI animator A 8 22 RCI animator B 15 5 IPH animator C 0,5 81 IPH animator D 4 22 WIIP animator E 5 9 WIIP animator F Średnia 7 28 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Zwróćmy jednak uwagę, że pojawiają się znaczące rozbieżności w strategii działań przyjętych przez poszczególnych animatorów. Byli więc w tym gronie tacy, którzy bardzo skutecznie umawiali się na spotkania z przedsiębiorcami (animator C, D, E) i spotkania odbywały się bardzo szybko po pierwszym kontakcie, ale działo się to kosztem wydłużenia czasu przyjęcia rekomendacji. Druga strategia polegała na tym, że spotkanie odbywało się w czasie umożliwiającym animatorowi dokładniejsze przygotowanie się do spotkania i wypracowanie wstępnych rekomendacji już podczas spotkania z przedsiębiorcą, dzięki czemu proces decyzyjny przedsiębiorcy był znacząco krótszy. Trzeba jednak przy tym podkreślić, że ta ostatnia strategia została zastosowana zwłaszcza przez animatorów, którzy byli specjalistami w wybranej dziedzinie badań stosowanych oraz wybierali do kontaktu firmy, które związane są z branżami im bliskimi i takimi, dla których istnieje zaplecze badawcze w reprezentowanej przez nich instytucji Metody pracy a skuteczność Skuteczność modelu w opinii przedsiębiorców Przedsiębiorcy podzielają przekonanie, że wybrany sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB jest skuteczny. Wyraźnie przeważają opinie pozytywne nad negatywnymi (odpowiednio 38 i 5 wskazań). Również niewielka liczba przedsiębiorców (5), którzy nie umieli ocenić, czy model jest skuteczny może wskazywać na jego przejrzystość.
15 3. Skuteczność modelu 15 Tabela 9. Skuteczność sposobu zachęcania przedsiębiorców do korzystania z IOB Czy ten sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB jest skuteczny? A B C Razem Liczba Zdecydowanie tak Raczej tak Trudno powiedzieć Raczej nie Zdecydowanie nie Ogółem Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Tym, co w szczególności miało sprzyjać skorzystaniu z usług animatora współpracy był jego poziom przygotowania do kontaktu, zarówno znajomość firmy, jak i wiedza pozwalająca na trafny dobór rozwiązania problemu zgłaszanego przez przedsiębiorcę (to ocena 15 z 33 badanych firm z grupy A). Na korzyść animatorów przemawiało także sprawne prowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy (13 wskazań) oraz trafność doboru rekomendowanego partnera (11 wskazań). Co trzeci z przedsiębiorców (9 firm) pozytywnie ocenił też ciągłość kontaktu z animatorem oraz poziom zażyłości, która dzięki temu powstała. Tylko pojedyncze firmy oczekiwały pomocy w umówieniu się z partnerem, przygotowania do spotkania i udziału w tym spotkaniu. Tabela 10. Czynniki zachęcające do podjęcia współpracy zachowania animatora Co w szczególności w sposobie działania animatora zachęciło Panią/Pana do skorzystania z jego/jej usług? A Liczba Poziom przygotowania animatora do kontaktu (znajomość firmy, znajomość oferty IOB) 15 Sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy 13 Skierowanie do właściwej IOB/jednostki naukowej/partnera biznesowego nie trzeba 11 szukać po omacku Ciągłość kontaktu animator interesował się efektami podjętej współpracy 9 Inne: cechy osobiste, bliskość relacji 9 Pomoc w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania 7 Pomoc w zidentyfikowaniu problemu 6 Pomoc w ustaleniu terminu spotkania z IOB/jednostką naukową/partnerem 6 biznesowym Pomoc w przygotowaniu do spotkania z IOB/jednostką naukową/partnerem 4 biznesowym Udział animatora współpracy w spotkaniu z IOB/jednostką naukową/partnerem 3 biznesowym Ogółem 83 *Liczba odpowiedzi jest większa niż liczba respondentów, można było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi na pytanie. Źródło: Badania własne, Toruń 2014
16 3. Skuteczność modelu 16 W grupie przedsiębiorców, którzy podjęli rekomendowaną współpracę, tylko pojedynczy (3 przedsiębiorcy) mieli zastrzeżenia do zachowań animatora. Dwóch z tych trzech przedsiębiorców oceniło negatywnie sam sposób zachęcania do współpracy (techniki oddziaływania wybrane przez animatora), a jednego zniechęciła niemożność otrzymania dotacji na wyznaczony przez niego cel. Przedsiębiorców, którzy nie podjęli rekomendowanego kontaktu podczas spotkań grupowych (grupa B) zniechęcił poziom wiedzy branżowej animatora (3), brak znajomości samej firmy lub oferty IOB (1 wskazanie). Wskazuje to na brak zrozumienia przez tych przedsiębiorców roli animatorów, która miała polegać na przekazywaniu informacji o ofercie IOB, pozyskiwaniu partnerów do współpracy w zakresie innowacji, pomocy w znalezieniu odpowiedniego wsparcia (Model, s. 51). Animator nie miał więc pełnić roli eksperta, doradcy branżowego, a jedynie ułatwić nawiązać kontakt z takimi specjalistami. Wskazuje to na ważną rolę upowszechniania informacji o charakterze funkcji animatorów. Tabela 11. Czynniki zniechęcające do współpracy zachowania animatora Co w szczególności w sposobie działania animatora zniechęciało A B* Panią/Pana do skorzystania z jego/jej usług? Liczba Sposób zachęcania do współpracy 2 0 Poziom przygotowania animatora do kontaktu (niska znajomość firmy, 0 1 znajomość oferty IOB) Mało sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby 0 0 przedsiębiorcy Brak umiejętności pomocy w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania zdiagnozowanego problemu (brak wiedzy branżowej) 0 3 Nieumiejętność skierowania do właściwej IOB/jednostki 0 0 naukowej/partnera biznesowego Brak pomocy w ustaleniu terminu spotkania z IOB/jednostką 0 0 naukową/partnerem biznesowym Brak pomocy w przygotowaniu do spotkania z IOB/jednostką 1 0 naukową/partnerem biznesowym Brak dyspozycyjności animatora 0 0 Nie było takich zachowań 30 2 Ogółem 33 6 *Respondenci mogli było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi. Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Z tabeli 10 oraz tabeli 11 wynika, że poziom kompetencji oraz wiedzy animatorów pozwolił na sprawne przeprowadzenie wywiadu diagnozującego potrzeby przedsiębiorcy i skierowanie do właściwego partnera (IOB, ośrodka naukowego bądź partnera biznesowego). Z grupy 36 przedsiębiorców, 32 wskazało, że w postępowaniu animatora współpracy nie było zachowań zniechęcających do skorzystania z jego usług. Można wnioskować z tego, że poziom wiedzy oraz
17 3. Skuteczność modelu 17 kompetencje animatora współpracy zostały w Modelu odpowiednio określone, a zakres i tematyka szkoleń odpowiednio dobrana. W nieco odmiennych warunkach współpracę nawiązywali przedsiębiorcy uczestniczący w spotkaniach grupowych. Tu najbardziej ceniono dobór uczestników spotkania, jego atmosferę oraz możliwość wzajemnej prezentacji wszystkich uczestników spotkania, którą sprawnie połączono z częścią merytoryczną spotkania oraz częścią służącą zawiązywaniu znajomości biznesowych. Doceniono także podtrzymanie kontaktu przez animatora po spotkaniu. Tabela 12. Sposób organizacji spotkania a podjęcie współpracy z parterami Co w szczególności w sposobie organizacji spotkania ułatwiło P. podjęcie współpracy z partnerami, pozostałymi uczestnikami spotkania? C Liczba Ciekawie dobrana grupa uczestników spotkania 8 Przyjazna, luźna atmosfera spotkania 7 Prezentacja wszystkich uczestników spotkania, na początku 6 Przyjazne warunki stworzone do prowadzenia rozmów kuluarowych, po części 5 merytorycznej spotkania Możliwość uzyskania pełnej informacji o zakresie i dostępności usług IOB w regionie 4 Odpowiedni podział czasu pomiędzy część merytoryczną spotkania i część poświęconą 3 nawiązywaniu bezpośrednich kontaktów Przesłanie przez animatora współpracy, po spotkaniu, relacji ze spotkania z kontaktami 3 do wszystkich uczestników i ekspertów Kontakt ze strony animatora współpracy, po spotkaniu, z propozycją wsparcia w 2 nawiązywaniu współpracy Sposób organizacji spotkania nie miał wpływu na nawiązaną przeze mnie współpracę z 2 uczestnikami spotkania Ogółem 40 *Liczba odpowiedzi jest większa niż liczba respondentów, można było udzielić więcej niż 1 odpowiedzi na pytanie. Źródło: Badania własne, Toruń 2014
18 4. Efektywność Efektywność 4.1. Przygotowanie animatorów współpracy Animatorzy współpracy mieli spełniać identyczne kryteria rekrutacji, to znaczy poza kryteriami formalnymi, jak wykształcenie wyższe, wiedza na temat strategicznych działań podejmowanych w regionie w zakresie wspierania rozwoju innowacyjności mieli mieć także co najmniej trzyletnie doświadczenie w relacjach z przedsiębiorstwami, jednostkami naukowo-badawczymi, uczelniami lub instytucjami otoczenia biznesu. Oczekiwano, że animatorzy będą mieli także szczególne cechy osobowościowe i umiejętności interpersonalne. Mogli także mieć wcześniejsze doświadczenia w pozyskiwaniu i obsłudze klientów, doświadczenie i umiejętności komunikacyjne, wiedzę o lokalnym środowisku gospodarczym. Wszyscy animatorzy spełniali niezbędne wymagania, jakie sformułowano w Modelu (s. 50). Sami animatorzy oceniają, że kompetencje, w które powinien być wyposażony aktywny konsultant to przede wszystkim umiejętności psychospołeczne. Podobnie postrzegali ich przygotowanie przedstawiciele kadry zarządzającej reprezentowanej przez nich instytucji. Wymieniane przez obie te grupy badanych cechy w dużej mierze pokrywają się z tymi, które określono w Modelu (kultura osobista, zdolność prowadzenia rozmowy, umiejętność słuchania i obserwacji). Animatorzy wskazywali także na cechy spoza tej listy. Są to zwłaszcza: - zdolność do nawiązania kontaktu, - zdolność pokonania własnego lęku przed ocenami ze strony partnerów rozmowy, - otwartość na innych zdolność do pokonywania własnych uprzedzeń, - zdolność rozpoznawania barier po stronie partnerów rozmowy i zdolność ich przełamywania, - szybkość analizy i interpretowania informacji. Animatorzy uczestniczący w projekcie zostali wyposażeni w takie kompetencje (zwłaszcza miękkie) lub umiejętności te zostały wzmocnione w ramach szkolenia, które dla nich zorganizowano.
19 4. Efektywność 19 Rzadziej zwracano uwagę na braki w wiedzy, przyjmując, że jej posiadanie było podstawą doboru animatorów do projektu. Podkreślano, że animator powinien mieć zwłaszcza umiejętność doboru instrumentów pomocy do potrzeb przedsiębiorcy, co wymaga doskonałej i stale aktualizowanej znajomości oferty własnej i innych instytucji, realizowanych i planowanych do realizacji projektów oraz programów. To elementy, które wiążą się wprost z zadaniami opisywanymi w Modelu (s. 51). Dodatkowo podkreślano, że animator współpracy powinien pełnić nie tylko opisywaną w Modelu rolę przewodnika, łącznika, pośrednika i pomysłodawcy w realizacji innowacyjnych przedsięwzięć (Model, s 51), ale także mediatora lub tłumacza pomiędzy różnymi środowiskami, często porozumiewającymi się innym językiem, różniących się potrzebami i perspektywą oglądu rzeczywistości. Przygotowanie animatorów współpracy do pełnienia ich zadań w testowanym modelu było różne, zależnie od ich wcześniejszego doświadczenia w zakresie uznanym w Modelu za fakultatywny. Inne mieli zwłaszcza doświadczenia w pozyskiwaniu i obsłudze klientów, różnili się także znajomością szczegółowych zagadnień związanych z wspieraniem innowacyjności (procesu transferu technologii, źródeł finansowania przedsięwzięć innowacyjnych). Animatorzy formują trzy grupy w zależności od poziomu doświadczenia w aktywnej współpracy z przedsiębiorcami: - animatorzy bardzo doświadczeni na co dzień pełnili funkcje konsultantów, mieli intensywny kontakt z przedsiębiorcami oraz dobrą znajomość (relatywnie szerokiej, niespecjalistycznej) oferty reprezentowanej instytucji otoczenia biznesu; model wymuszał na nich zmianę formy aktywności; - animatorzy formalnie przygotowani wcześniej mieli kontakt z przedsiębiorcami, z przewagą biernych lub pośrednich kontaktów, dobra znajomość (dość wąskiej) oferty reprezentowanej instytucji, otwarci na zmianę, ale stosunkowo słabo do niej przygotowani; - eksperci branżowi dobrze znający (specjalistyczną) ofertę reprezentowanej instytucji oraz branż, które mogą z niej korzystać, dobra znajomość lokalnego środowiska gospodarczego, wcześniejszy kontakt z przedsiębiorcami miał inny charakter.
20 4. Efektywność 20 Grupy te miały w związku z tym odmienne deficyty: brak doświadczenia w aktywnym podejmowaniu kontaktu z przedsiębiorcami, trudność diagnozy potrzeb przedsiębiorców, nieumiejętność wywierania wpływu, brak pełnej znajomości oferty regionalnych instytucji otoczenia biznesu. Ważną rolę w ich zmniejszaniu odegrały regularne spotkania zespołu wszystkich animatorów, które służyły wymianie doświadczeń, wiedzy, ale także pozwalały na wypracowywanie strategii komunikacyjnych, które miały ułatwiać aktywne nawiązywanie kontaktów z przedsiębiorcami. Wdrożenie modelu na stałe do praktyki instytucji otoczenia biznesu wymaga obudowania go zestawem szkoleń dostępnych dla animatorów. Szkolenia powinny mieć charakter praktyczny, to znaczy oprócz wprowadzenia teoretycznego powinny pozwalać na przećwiczenie różnych strategii zależnie od postaw przedsiębiorcy [AW1]. Szkolenia tego typu kadra zarządzająca instytucji oceniała jako stosunkowo mało kosztowne. Jednym z rozwiązań zmniejszających obciążenie finansowe związane z przygotowaniem animatora współpracy jest mentoring nauka pracy w tej roli od doświadczonych już animatorów. Ci ostatni w wywiadach także wskazywali na przydatność takich szkoleń, deklarowali też gotowość pełnienia roli mentorów. Ze względu na bardzo ważną funkcję, jaką miały spotkania animatorów współpracy przede wszystkim dzięki możliwości aktualizacji i rozszerzania wiedzy o dostępnych rozwiązaniach, właściwym posunięciem może być wprowadzenie takich spotkań na stałe do Modelu. Kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje częstotliwość i miejsce spotkań, pomimo tego, że w Modelu utworzono odpowiednik takich spotkań w postaci stałego serwisu pozwalającego na szybką aktualizację wiedzy o ofercie (stałej oraz związanej z realizacją konkretnych projektów lub zadań) różnych regionalnych instytucji i podmiotów. Jest to narzędzie użyteczne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla przyszłych animatorów (zwłaszcza jeśli ci będą traktować platformę także jako miejsce wirtualnych spotkań i dyskusji nad poszczególnymi przypadkami przedsiębiorstw poszukujących pomocy).
21 4. Efektywność Zatrudnienie animatora współpracy. Niezbędne zmiany i koszty organizacyjne Badani przedstawiciele kadry zarządzającej uwzględniają możliwość wprowadzenia takich zmian organizacyjnych, które pozwolą na wkomponowanie na stałe wypracowanego w modelu sposobu współpracy z przedsiębiorcami do praktyki swoich instytucji. Plan ten może być realizowany w kilku wariantach: - zwiększenie wymiaru zatrudnienia dotychczasowych konsultantów w takim stopniu, aby mogli w ramach swoich obowiązków inicjować i podtrzymywać kontakt z klientami [IOB3]; - zmiana zakresu obowiązków bez zwiększania wymiaru pracy, niewielka zmiana wynagrodzenia, część zadań wykonywana woluntarystycznie ze względu na wartość dodaną nawiązanej współpracy (uzyskanie zleceń dla laboratoriów i pracowni, w której pracują naukowo sami animatorzy [IOB2]); - przekształcenie dotychczasowego etatu w stanowisko animatora współpracy, ewentualnie czasowe uzupełnienie kadry o dodatkowy etat [IOB1]; - wprowadzenie na stałe aktywnego modelu współpracy z przedsiębiorcami. W przypadku IPH oraz WIIP, które nastawione są wyłącznie na współpracę z przedsiębiorcami, zmiany te będą dotyczyły raczej zmiany modelu działania na bardziej aktywny (taki, jaki wypracowano w ramach projektu), co wiązać się może z nieznacznym rozszerzeniem wymiaru zatrudnienia pracowników bądź zmianą struktury instytucji tak, aby wygospodarować na stałe stanowiska animatora współpracy. Inaczej może stać się w RCI UTP, które związane jest ze złożoną organizacyjnie jednostką, o dość sztywnej polityce zatrudnieniowej. Należy się spodziewać, że utrzymanie aktywnej współpracy z przedsiębiorcami przez dotychczasowych animatorów będzie zależne niemal wyłącznie od motywacji samych animatorów, przy tym prawdopodobne jest, że uczelnia nie będzie na tę motywację wpływała specjalnymi instrumentami.
22 4. Efektywność Oddziaływanie 5.1. Wpływ modelu na podejmowanie współpracy przedsiębiorców z partnerami zewnętrznymi w zakresie działalności innowacyjnej Model wpływa na zwiększenie gotowości do współpracy wśród przedsiębiorców. Ponad połowa badanych firm (24 z nich) nie podjęłaby współpracy z partnerem, gdyby nie kontakt ze strony animatora. Wprawdzie 21 przedsiębiorców deklaruje, że zrobiliby to, niezależnie od kontaktu ze strony animatora współpracy, ale zdecydowana większość z nich była wcześniej bierna: 12 spośród nich podejmowało w ostatnich latach sporadyczne kontakty z IOB, 6 w ogóle nie miało styczności z takimi instytucjami w ostatnich latach, a 18 nie szukało pomocy w rozwiązaniu swoich problemów w otoczeniu około biznesowym. Oznacza to, że deklaracje te mają charakter słaby, a faktyczna gotowość do działania bez aktywizacji ze strony animatora bardzo niska. Tabela 13. Kontakt animatora a podjęcie współpracy z IOB Czy niezależnie od kontaktu z animatorem/udziału w spotkaniu podjęto A C by współpracę z IOB/jednostką naukową/partnerem biznesowym? Liczba Zdecydowanie tak, i tak planowano to zrobić 8 5 Raczej tak, być może stałoby się to później 7 1 Trudno powiedzieć 6 6 Raczej nie 8 0 Zdecydowanie nie, potrzebna była taka zachęta 4 0 Ogółem Źródło: Badania własne, Toruń Katalizatory i inhibitory zmian We wszystkich grupach przedsiębiorców, niezależnie od ścieżki skorzystania z oferty projektu, a nawet podjęcia współpracy, dominuje opinia, że przyjęty w modelu sposób zachęcania przedsiębiorców do korzystania z oferty instytucji otoczenia biznesu sprzyja wprowadzaniu zmian w firmach. Aż 40 z 48 badanych przedsiębiorców uznało, że zachęta do korzystania z oferty IOB może sprzyjać wprowadzaniu innowacyjnych zmian przez firmy.
23 4. Efektywność 23 Tabela 14. Zachęcanie przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB a wprowadzanie przez nich zmian w firmach Czy zachęcanie przedsiębiorców do korzystania z oferty IOB może sprzyjać wprowadzaniu przez nich zmian w firmach? A B C Liczba Zdecydowanie tak Raczej tak Trudno powiedzieć Raczej nie Zdecydowanie nie Ogółem Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Tylko trzech przedsiębiorców z całej badanej grupy było przeciwnego zdania. Ze względu na niewielką liczbę takich przypadków, trudno jest o jednoznaczną interpretację. Mimo to warto przyjrzeć się wzorom zachowań przedsiębiorców, które prawdopodobnie sprzyjają niechęci do zauważenia związku między zachęcaniem firm do korzystania z wsparcia instytucji otoczenia biznesu, a ich skłonnością do zachowań innowacyjnych. Lekceważeniu związku między zwiększeniem gotowości do korzystania z usług IOB mają przedsiębiorcy, którzy byli bierni i nie podejmowali współpracy z IOB, ale kontakt ze strony animatora traktują jako impuls, który zbiegł się w czasie ze skrystalizowaniem ich potrzeby zmiany. Podobny skutek ma bezradność przedsiębiorców i niski poziom zaufania do IOB, które są konsekwencją braku otwartości w określeniu własnych potrzeb i możliwości, niechęci do zawiązywania bliższych relacji z konsultantem (animatorem) i przekonanie o niskim poziomie kompetencji konsultantów IOB. Wreszcie jest to efekt niezrozumienia roli animatora i błędnego przypisania mu funkcji doradcy technologicznego lub eksperta branżowego. Model zawiera ważny element, który sprzyja korzystaniu przez przedsiębiorców z usług instytucji otoczenia biznesu oraz zawiązywaniu współpracy z innymi partnerami. Model stanowi instrument pozwalający na przełamanie uświadamianych (lub nie) przeświadczeń przedsiębiorców oraz wyposaża ich w wiedzę, która pozwala im zoperacjonalizować nieskrystalizowane plany (zdecydować, jakie działania należy podjąć, aby można je było zrealizować), a jednocześnie daje możliwość faktycznego działania przez wskazanie praktycznych dróg osiągnięcia celów oraz stałe (chociaż na ogół dyskretne) mobilizowanie podtrzymywanym kontaktem i budowanie wzajemnego zaufania. Niezbędne jest przy tym skrócenie drogi do specjalistów w danej branży i uświadamianie przedsiębiorcom roli animatorów jako pośredników między przedsiębiorcą a doradcą technologicznym.
24 4. Efektywność 24 Budowaniu zaufaniu nie tylko do konsultanta, ale także do partnerów, których poleca - sprzyja bliskość relacji z animatorem. W zdecydowanej większości przypadków powstała taka więź między przedsiębiorcami a animatorami (20 na 33 przypadki). Tabela 15. Poziom relacji z animatorem Jak określił(a)by P. poziom relacji z animatorem? A Liczba Bardzo bliska, darzę animatora pełnym zaufaniem 11 Dość bliska, pewne informacje zatrzymuję dla siebie 9 Trudno powiedzieć 5 Niezbyt bliska wzajemne zaufanie jest raczej ograniczone 0 Nie ma tu żadnej bliższej relacji, to tylko kontakt biznesowy 8 Ogółem 33 Źródło: Badania własne, Toruń 2014 Ważnym elementem wspomagającym wdrażanie modelu jest wspomaganie działań animatorów współpracy za pomocą kilku instrumentów: - aktywnej (i punktualnej) kampanii promocyjnej, która przygotuje przedsiębiorców na kontakt ze strony animatorów, - stałe utrzymywanie i dbanie o aktualność utworzonej platformy informacyjnej, - nadanie spotkaniom grupowym charakteru stałego instrumentu uzupełniającego działania animatorów, - stała dbałość o obecność animatorów na spotkaniach służących naturalnemu gromadzeniu się przedsiębiorców (targi, konferencje, seminaria), na których byliby oni przedstawiani, dzięki czemu zainteresowani przedsiębiorcy mogliby sami inicjować kontakt z animatorem [AW 6]. Z drugiej strony, pojawiają się też czynniki, które mogą hamować proces współpracy przedsiębiorców z potencjalnymi partnerami, rekomendowanymi przez animatorów. Jednym z takich czynników może być adekwatność rekomendacji. Trzej badani należący do grupy przedsiębiorców, którzy mimo wypracowania rekomendacji nie podjęli współpracy, zwracają uwagę na ten element otrzymali rekomendacje, z których nie mogli skorzystać. Powody były trojakiego rodzaju: leżały po stronie animatora (rekomendacje wskazywały na słabe rozumienie specyfiki firmy), po stronie przedsiębiorcy (nie znalazł czasu lub zasobów, żeby z niej skorzystać), po stronie oferty instytucji otoczenia biznesu (słabości ofertowej lub
25 4. Efektywność 25 niemożności zaoferowania rozwiązania w danym momencie, np. gdy związane było z finansowaniem z dotacji). Jeśli powód zaniechania współpracy nie był związany z samym animatorem, ale raczej z okolicznościami zewnętrznymi (brak czasu, brak oferty dotacji w danym momencie), przedsiębiorcy pozostają otwarci na dalsze tego typu próby.
26 6. Trafność modelu Trafność modelu 6.1. Model a priorytety polityki krajowej i regionalnej W dokumentach strategicznych, zarówno na poziomie krajowym, jak i regionalnym, znajdujemy liczne wskazania na wagę relacji między instytucjami otoczenia biznesu a przedsiębiorcami dla wzmacniania innowacyjności, umiędzynarodowienia, rozwoju inicjatyw klastrowych. Wzrost innowacyjności województwa ma bezpośredni wpływ na konkurencyjność gospodarki oraz rozwój społeczny. W dokumentach strategicznych zakłada się, że można go osiągnąć poprzez podjęcie działań m.in. w następujących płaszczyznach: - rozwój systemu współpracy między sferą naukowo badawczą, przedsiębiorstwami i administracją: wyrazem tego ma być wykorzystanie m.in. instrumentu brokera innowacji oraz bonu na innowacje, a także internetowy mechanizm wymiany informacji (bazy danych) między jednostkami naukowo-badawczymi i przedsiębiorcami; - intensywniejsze wykorzystanie istniejących już systemów, organizacji i instytucji na rzecz innowacyjności, czego przykładem ma być idea inkubacji przedsiębiorstw innowacyjnych poprzez rezerwowanie dla nich przestrzeni w nowotworzonych strefach ekonomicznych, parkach przemysłowych, inkubatorach. Instrumentem zmiany konkurencyjności gospodarki ma też być Regionalna Strategia Innowacji. Głównym jej celem jest podniesienie poziomu innowacyjności województwa poprzez m.in. wzrost nakładów na działalność badawczo rozwojową, umocnienie kondycji sektora instytucji otoczenia biznesu, większą liczbę zdobywanych patentów, podniesienie poziomu współpracy nauki, administracji i biznesu czy wdrożeń technologii informatycznych 1. Dla rozwoju gospodarki w ogóle ważne ma być także zwiększenie stopnia jej umiędzynarodowienia. Z tego punku widzenia tak ważne jest tworzenie zachęt dla inwestycji 1 Strategia rozwoju województwa kujawsko pomorskiego do roku 2020, Departament Planowania Regionalnego, Wydział Planowania Strategicznego, Toruń , s. 94.
27 6. Trafność modelu 27 i eksportu polskich firm. Związane jest to także z ciągłym pozyskiwaniem inwestycji zagranicznych zarówno w sferze produkcji przemysłowej, jak i usług 2. Jedną z płaszczyzn wsparcia przedsiębiorstw, a tym samym rozwoju gospodarczego jest rozwój sektora otoczenia biznesu. W związku z tym zamierza się w najbliższych latach promować rozwiązania klastrowe, czyli,,sieciowanie przedsięwzięć działających w danej dziedzinie lub w ramach jednego łańcucha powiązań produkcyjnych 3. Istnieje potrzeba integracji działań inkubatorów oraz ich rozbudowa, jak również integracja publicznych instytucji wsparcia finansowego, tj. wszelkiego rodzaju funduszy pożyczkowych czy gwarancyjnych, itp. Podnoszenie konkurencyjności regionu, wzrost innowacyjności przedsiębiorstw, ich wsparcie oraz pomoc we współpracy ze środowiskiem badawczo rozwojowym to zadania, które starają się realizować instytucje otoczenia biznesu. Według diagnozy zawartej w Regionalnej Strategii Innowacji, zasoby zdecydowanej większości jednostek otoczenia biznesu, istotne z punktu widzenia oferowania przedsiębiorcom pożądanych przez nich, wysokiej jakości usług, wymagają nie tylko zwiększenia, ale także lepszego ukierunkowania na dziedziny zainteresowania sfery przedsiębiorstw, głównie w przemyśle i usługach. Niska innowacyjność podmiotów gospodarczych regionu (szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw) stanowi poważny problem dla regionu 4. Gospodarka regionu jest słabo powiązana ze sferą nauki i instytucjami otoczenia biznesu. Wypracowany model w pełni odpowiada strategii rozwoju gospodarczego regionu. 2 Polska 2013, Trzecia fala nowoczesności, Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju, Warszawa 2013 r., s Strategia rozwoju województwa kujawsko pomorskiego do roku 2020, Departament Planowania Regionalnego, Wydział Planowania Strategicznego, Toruń , s Za: Regionalna Strategia Innowacji Województwa Kujawsko Pomorskiego na lata , Dokument opracowany w ramach procesu aktualizacji RSI WKP do roku 2020, , Toruń, s. 10.
28 6. Trafność modelu Model a potrzeby Instytucji Otoczenia Biznesu (użytkownicy) Jednym z elementów oceny trafności modelu jest odpowiedź na pytanie, na ile rozwiązuje on wcześniejsze problemy, z jakimi borykali się jego użytkownicy, to jest Instytucje Otoczenia Biznesu. Ze względu na wcześniejsze doświadczenia (i znacząco różny czas ich zdobywania) poszczególnych podmiotów, różne były oceny tych potrzeb. Inkubator przedsiębiorczości, który jest najmłodszą instytucją wśród uczestników projektu borykał się wcześniej głównie z rozpoznawalnością oraz znajomością jego oferty wśród przedsiębiorców (dzięki projektowi zaistnieliśmy na regionalnej mapie IOB [IOB1]). Był to problem, który nie miał tak istotnego znaczenia dla pozostałych uczestników projektu. Reprezentowane przez nich instytucje mają za sobą po kilkanaście lat aktywnej współpracy z przedsiębiorcami oraz rozbudowaną ofertę dla tej grupy. Nie znaczy to, że te ostatnie nie zmagają się z żadnymi problemami. Zwracali na nie uwagę animatorzy współpracy, podkreślając, że głównym problemem, który model rozwiązywał był nie tyle sposób funkcjonowania samej instytucji, ale możliwość skutecznego i aktywnego zachęcania przedsiębiorców do skorzystania z bogatej oferty instytucji: Najważniejszym problemem było dotarcie do przedsiębiorców, nie tyle fizyczne przebicie się do nich (chociaż to też), ale uświadomienie im konieczności zmiany, że stanie w miejscu to regres, że nie wystarczy, że dziś coś się sprzedaje, trzeba myśleć, czy to się sprzeda za rok, dwa, pięć. Trzeba było w nich wywołać potrzebę zmiany i potem pokazać im możliwe ścieżki rozwiązania problemu. [D] Poza problemem świadomości natury i konieczności rozwoju firmy u przedsiębiorców animatorzy zwracali też uwagę na niewielką znajomość oferty instytucji otoczenia biznesu zarówno u przedsiębiorców: ważne było uświadomienie przedsiębiorcom, że inkubator proponuje więcej niż własną infrastrukturę [E], uświadomienie im, że nasza instytucja to też źródło i miejsce informacji dla przedsiębiorców i też ich współpracy ze sobą [E],
29 6. Trafność modelu 29 jak i u samych uczestników tego rynku: Nawet my, mimo że jesteśmy aktywni i robimy różne rzeczy, tak naprawdę nie mieliśmy świadomości tego, czym zajmują się inne instytucje w regionie [D]. Dla starszych IOB uczestniczących w projekcie model nie stanowił przełomu w sposobie funkcjonowania (inaczej niż dla inkubatora przedsiębiorczości), ale traktowano go jako istotne uzupełnienie lub przeformowanie dotychczasowych działań: To dopełnienie tego, co już robimy. Mamy własnych brokerów innowacji (2 z 30 certyfikowanych brokerów w Polsce). Trudno ocenić, jak to wpłynęło na wzrost współpracy z przedsiębiorcami. Widzimy wzrost wartości tej współpracy (z 3,8 mln w 2012 na 5,5 mln zł w 2013), ale nie wiem, w jakim stopniu przyczyniła się do tego aktywność animatorów i realizacja projektu. [IOB2] Robiliśmy to wcześniej, ale teraz można było zwiększyć aktywność i zdobyć zamówienia też dla innych naszych laboratoriów. [IOB2] Zastosowano inne metody i docierano do innych grup przedsiębiorców. [IOB2] Wcześniej robiliśmy podobne rzeczy, mamy ISO więc dbamy (musimy dbać) o to, jak oceniają nasze działania ich odbiorcy. Ten model dobrze wpisuje się w nasz system wartości, ale dał też szansę na objęcie dłuższą opieką wszystkich, którzy skorzystali z naszych usług. [IOB3] Taki sposób działania powoduje, że klienci czują się bardziej zaopiekowani, bo animator towarzyszy mu stale, pyta jak poszło na spotkaniu, podpowiada, co można zrobić dalej. [IOB3] Model się sprawdza przede wszystkim przez uzupełnienie naszych działań o możliwość późniejszego sprawdzenia, co się stało z naszymi klientami. Na co dzień też to robimy, ale tylko dla stałych odbiorców naszych usług. [IOB3] Można model postrzegać także nie tyle jako dopełnienie wcześniejszych działań, co jako rozszerzenie wachlarza możliwości i oferty, jaką dysponują poszczególne instytucje.
INNOWACJA KOOPERACJA REGION
INNOWACJA KOOPERACJA REGION W dzisiejszych czasach żadna organizacja nie dokonuje innowacji w pojedynkę. Firmy nawiązują różnego rodzaju współpracę z wieloma partnerami zewnętrznymi, a wszystko to w dążeniu
Bardziej szczegółowoKonferencja prasowa Projekt Opracowanie Polityk Sektorowych Województwa Łódzkiego
www.pwc.com Konferencja prasowa Projekt Opracowanie Polityk Sektorowych Województwa Łódzkiego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz z budżetu
Bardziej szczegółowoDziałanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności
Działanie 1.1. Tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjności Kryteria merytoryczno-techniczne dopuszczające szczególne L.p. Kryterium tak nie nie dotyczy 1 Trwałość prowadzonej działalności z zakresu innowacji
Bardziej szczegółowoPrzebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana
Bardziej szczegółowoProjekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Prezentacja podsumowująca część II badania ewaluacyjnego lokalnych (gminnych/powiatowych) strategii rozwiązywania problemów społecznych przyjętych do realizacji przez władze samorządowe w województwie
Bardziej szczegółowoBudowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza
Strona główna Działania PROJEKTY ZAKOŃCZONE Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania
Bardziej szczegółowoCel Działania: Podniesienie i dostosowanie kwalifikacji i umiejętności osób pracujących do potrzeb regionalnej gospodarki.
Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Cel Działania: Podniesienie i dostosowanie kwalifikacji i umiejętności osób pracujących do potrzeb
Bardziej szczegółowoWsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014
Bardziej szczegółowoRozwój konkurencyjności polskiej gospodarki poprzez cyfryzację Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020.
Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020. Raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach 2012 http://www.mac.gov.pl/raporty-i-dane/ 2 3% populacji firm w Polsce 1540 firm dużych Potencjał sektora
Bardziej szczegółowoTechnikum w Dobrzyniu Nad Wisłą. Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną?
ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną? 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia realizacji Data zakończenia realizacji
Bardziej szczegółowoNauka- Biznes- Administracja
Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoStan i kierunki rozwoju instytucji proinnowacyjnych w województwie dolnośląskim
Stan i kierunki rozwoju instytucji proinnowacyjnych w województwie dolnośląskim Seminarium konsultacyjne III Wrocław, 10 grudnia 2010 r. Plan prezentacji I. Cele i zakres badania II. Metodologia i przebieg
Bardziej szczegółowoPozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji
2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego
Bardziej szczegółowoSieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Radlin, 14 marca 2014 r.
Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Radlin, 14 marca 2014 r. Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania
Bardziej szczegółowoMożliwości funkcjonowania i rozwoju Klastra Turystyki Medycznej i Uzdrowiskowej w województwie kujawskopomorskim
Możliwości funkcjonowania i rozwoju Klastra Turystyki Medycznej i Uzdrowiskowej w województwie kujawskopomorskim Dr inż. Agnieszka Goździewska-Nowicka Cel badania Celem badania było dokonanie analizy potencjału
Bardziej szczegółowoPotencjał i działalność Instytucji Otoczenia Biznesu w województwie podkarpackim. Prezentacja wstępnego raportu z badania
Potencjał i działalność Instytucji Otoczenia Biznesu w województwie podkarpackim Prezentacja wstępnego raportu z badania Rzeszów, 14 grudnia 2017 r. 1. Cele badania 2. Zakres badania 3. Metody 4. Zdiagnozowane
Bardziej szczegółowo2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010
2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji
Bardziej szczegółowoigpa Strategia wdrażania projektu innowacyjnego testującego
Strategia wdrażania projektu innowacyjnego testującego igpa Internetowa Giełda Przedsiębiorczości Akademickiej kształtowanie i rozwój innowacyjnych kadr w województwie wielkopolskim Problem Brak wiedzy
Bardziej szczegółowoI. 1) NAZWA I ADRES: Toruńska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., ul. Kopernika 4, 87-100 Toruń, woj. kujawsko-pomorskie, tel. 056 6210421 w. 23, 25.
Toruń: Przeprowadzenie badania przedsiębiorstw i instytucji otoczenia biznesu z województwa kujawsko-pomorskiego na potrzeby projektu Współpraca na rzecz budowania zdolności innowacyjnych przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoWSPARCIE WIELKOPOLSKIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W RAMACH WRPO 2014+ 1 Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego w Poznaniu
WSPARCIE WIELKOPOLSKIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W RAMACH WRPO 2014+ 1 Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego w Poznaniu Cel główny WRPO 2014+ POPRAWA KONKURENCYJNOŚCI I SPÓJNOŚCI WOJEWÓDZTWA Alokacja
Bardziej szczegółowoWSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF
WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU
Bardziej szczegółowoMetodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne:
Ewaluacja ex post projektu systemowego PARP pt. Utworzenie i dokapitalizowanie Funduszu Pożyczkowego Wspierania Innowacji w ramach Pilotażu w III osi priorytetowej PO IG Metodologia badania Cel i przedmiot
Bardziej szczegółowoKONFERENCJA OTWIERAJĄCA. SYSTEM FUNDUSZ BADAŃ I WDROŻEŃ KONFERENCJA OTWIERAJĄCA. Bydgoszcz,
SYSTEM FUNDUSZ BADAŃ I WDROŻEŃ Bydgoszcz, 04.09.2017 FUNDUSZ BADAŃ I WDROŻEŃ wsparcie grantowe przedsiębiorstw poprzez: prowadzenie prac badawczo-rozwojowych przez przedsiębiorstwa bony na zakup przez
Bardziej szczegółowoTekst Zadanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
WPŁYW PRZEDSIĘBIORCZOŚCI AKADEMICKIEJ NA ROZWÓJ INNOWACYJNOŚCI DOLNEGO ŚLĄSKA - EWALUACJA MID TERM I EX POST PROJEKTU PRZEDSIĘBIORCZY DOKTORANT INWESTYCJA W INNOWACYJNY ROZWÓJ REGIONU dr Marcin Haberla
Bardziej szczegółowoCzym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:
Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie
Bardziej szczegółowoBudowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza
Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza www.ris.mazovia.pl Projekt realizowany przez Samorząd Województwa Mazowieckiego w ramach Programu Operacyjnego
Bardziej szczegółowoWZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW SEKTOROWY PROGRAM OPERACYJNY
Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej SEKTOROWY PROGRAM OPERACYJNY WZROST KONKURENCYJNOŚCI KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW 2004-2006 Krzysztof Gulda p.o. Dyrektora Departament Innowacyjności
Bardziej szczegółowoSPRAWOZDANIE ZARZĄDU 2017
SPRAWOZDANIE ZARZĄDU 2017 KIM JESTEŚMY? zrzeszamy 252 przedsiębiorców od 26 lat wspieramy rozwój firm rozwijamy innowacyjność, integrujemy firmy, prowadzimy dialog społeczny NASZ JUBILEUSZ 25 lat DIALOG
Bardziej szczegółowoOkresowy plan ewaluacji Regionalnego Programu Operacyjnego. Województwa Podkarpackiego na lata na rok 2013
Załącznik do Uchwały Nr 198 / 4615 / 12 Zarządu Województwa Podkarpackiego w Rzeszowie z dnia 18 grudnia 2012 r. Instytucja Zarządzająca Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Podkarpackiego na
Bardziej szczegółowoWORTAL TRANSFERU WIEDZY
WORTAL TRANSFERU WIEDZY Biuro Projektu WORTAL TRANSFERU WIEDZY Wrocławska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT ul. Marsz. Józefa Piłsudskiego 74, pokój 320 tel./fax 71 347 14 18 tel. 71
Bardziej szczegółowoCO NOWEGO W RPO WK-P dla PRZEDSIĘBIORCÓW? Opracował: Lech Światły
CO NOWEGO W RPO WK-P dla PRZEDSIĘBIORCÓW? Opracował: Lech Światły URZĄD MARSZAŁKOWSKI WK-P zamierza uruchomić wsparcie m.in. na następujące projekty w ramach osi priorytetowej 1 Wzmocnienie innowacyjności
Bardziej szczegółowoLiceum Ogólnokształcące
ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY Liceum Ogólnokształcące w Zespole Szkół w Lipnie NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA Współpraca nauczycieli w prowadzeniu procesów edukacyjnych 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia
Bardziej szczegółowo2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Bardziej szczegółowoKrajowa Sieć Innowacji KSU
2009 Krajowa Sieć Innowacji KSU Warszawa 15 czerwca 2009 r. Mariola Misztak-Kowalska Dyrektor Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości System tworzony przez sieci
Bardziej szczegółowoWsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny
Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja
Bardziej szczegółowoFinansowanie MSP z funduszy europejskich w perspektywie oraz Konferencja SOOIPP Warszawa, maj 2019
Finansowanie MSP z funduszy europejskich w perspektywie 2014-20 oraz 2021-27 Konferencja SOOIPP Warszawa, maj 2019 Wsparcie przedsiębiorstw w POIR Finansowanie: badań i prac rozwojowych, inwestycji, w
Bardziej szczegółowoStrona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub
Narzędzia informatyczne służące do efektywnego zarządzania Centrum Kompetencji Seed i Start-up, procesami decyzyjnymi w nim zachodzącymi oraz budowania bazy pomysłodawców, technologii i ekspertów zewnętrznych
Bardziej szczegółowoROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku
Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007
Bardziej szczegółowoBadania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców
2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność
Bardziej szczegółowoSPIN MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE
MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE Dr inż. Konrad Maj Dyrektor Departamentu ds. Rozwoju Fundacji Rozwoju Edukacji i Nauki SPIN MODEL TRANSFERU INNOWACJI W MAŁOPOLSCE Projekt innowacyjny testujący wdrażany
Bardziej szczegółowoskuteczny instrument wsparcia innowacyjnego rozwoju MŚP
skuteczny instrument wsparcia innowacyjnego rozwoju MŚP Działanie 5.4 Wzmocnienie regionalnego potencjału badań i rozwoju technologii Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko Pomorskiego
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klastering Polski 40-010 Katowice ul. Warszawska 36
Stowarzyszenie Klastering Polski platformą współpracy międzyklastrowej Ekoinnowacje w nowej perspektywie finansowej kraju i Europie: Środowisko i energia z czego finansować projekty i z kim współpracować?
Bardziej szczegółowoZałącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją
Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.
Bardziej szczegółowoWspółpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły
Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek
Bardziej szczegółowoKlaster. Powiązanie kooperacyjne (PK) Inicjatywa klastrowa (IK) DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy
DEFINICJE ROBOCZE najistotniejsze elementy Klaster skupisko podmiotów występujących na danym terenie, ogół podmiotów w danej branży/sektorze gospodarki itd. Powiązanie kooperacyjne (PK) podstawowy, niesformalizowany
Bardziej szczegółowoZaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej. projektu innowacyjnego testującego pt.: 50+ doświadczenie
Zaproszenie do złożenia oferty na: Usługę ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego testującego pt: 50+ doświadczenie Warszawa, 01 grudnia 2014 r Zamawiający: Agrotec Polska sp z oo, ul Dzika 19/23
Bardziej szczegółowoStrategia dla Klastra IT. Styczeń 2015
Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających
Bardziej szczegółowoDofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji
RPO Lubuskie 2020 Oś Priorytetowa 1 Gospodarka i innowacje PI 3 c Zwiększone zastosowanie innowacji w przedsiębiorstwach sektora MŚP W ramach PI mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą uzyskać wsparcie
Bardziej szczegółowoFUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP
FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP Iwona Szendel Dyrektor Zespołu Instrumentów Inwestycyjnych Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoRegionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata Wsparcie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw
Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego na lata 2014-2020 Wsparcie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw Warszawa, 23 stycznia 2014 r. RPO WM 2014-2020 - obszary wsparcia OŚ PRIORYTETOWA
Bardziej szczegółowoZaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze
Bardziej szczegółowoOŚ PRIORYTETOWA I RPO WO INNOWACJE W GOSPODARCE - KRYTERIA SZCZEGÓŁOWE -
OŚ PRIORYTETOWA I RPO WO 2014-2020 INNOWACJE W GOSPODARCE - KRYTERIA SZCZEGÓŁOWE - Oś priorytetowa I INNOWACJE W GOSPODARCE Działanie 1.2 Infrastruktura B+R Zgodność projektu z Umową Partnerstwa tj.: 1.
Bardziej szczegółowoStreszczenie Raportu. dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. z badania
Streszczenie Raportu dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości z badania Ocena poziomu świadomości i postaw wobec innowacyjności wśród grup docelowych planowanej kampanii promocyjnej wykonanego w
Bardziej szczegółowoI oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.
I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie
Bardziej szczegółowoWIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE
WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE RCITT to: Doświadczony Zespół realizujący projekty Baza kontaktów w sferze nauki i biznesu Fachowe doradztwo Otwartość na nowe pomysły
Bardziej szczegółowoWprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020
1 Wprowadzenie do Funduszy Europejskich na lata 2014-2020 2 Stan prac wdrożeniowych System informatyczny Wytyczne i wzory dokumentów Szczegółowe opisy priorytetów Negocjacje programów operacyjnych z KE
Bardziej szczegółowoInstrumenty II i III osi priorytetowej Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój 2014-2020
Instrumenty II i III osi priorytetowej Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój 2014-2020 Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Założeniem POIR jest wsparcie realizacji całego procesu powstawania
Bardziej szczegółowoWsparcie działalności innowacyjnej przedsiębiorców i współpracy nauki z biznesem w ramach RPO WKP
Wsparcie działalności innowacyjnej przedsiębiorców i współpracy nauki z biznesem w ramach RPO WKP 2014-2020 Bydgoszcz, 28.09.2015 r. Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych Regionalnego Programu Operacyjnego
Bardziej szczegółowoInstrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego
Urząd d Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2007 - Ostrowiec Świętokrzyski,
Bardziej szczegółowoRegionalny System Usług -Sieć InnoWaMa
Regionalny System Usług -Sieć InnoWaMa 28 czerwca 2011 r. Gabriela Zenkner-Kłujszo Biuro Przedsiębiorczości Departament Polityki Regionalnej Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego Regionalny
Bardziej szczegółowoWspieranie innowacji w Sieci KIGNET. KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw
Wspieranie innowacji w Sieci KIGNET w ramach projektu KIGNET Innowacje izbowy system wsparcia innowacyjności przedsiębiorstw Warszawa, 21 czerwca 2012 r. Sieć KIGNET Sieć współpracy, którą tworzą izby
Bardziej szczegółowona przykładzie SRKT Hanna Zawistowska Katedra Turystyki Szkoły Głównej Handlowej
na przykładzie SRKT Hanna Zawistowska Katedra Turystyki Szkoły Głównej Handlowej SRKT powstała na zlecenie Instytutu Badań Edukacyjnych (IBE) w ramach projektu Opracowanie założeń merytorycznych i instytucjonalnych
Bardziej szczegółowoGłówny Specjalista w Departamencie Analiz i Strategii
PFR to grupa instytucji finansowych i doradczych dla przedsiębiorców, samorządów i osób prywatnych inwestująca w zrównoważony rozwój społeczny i wzrost gospodarczy kraju. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoInnowacyjność i działania badawczo- -rozwojowe wśród małopolskich przedsiębiorstw
Innowacyjność i działania badawczo- -rozwojowe wśród małopolskich przedsiębiorstw Działalność wynalazcza w Małopolsce Streszczenie Małopolskie Obserwatorium Rozwoju Regionalnego Departament Polityki Regionalnej
Bardziej szczegółowoZałożenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim
Założenia sytemu wyboru regionalnych klastrów kluczowych w województwie mazowieckim Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa
Bardziej szczegółowoEfekty gospodarcze i społeczne zakończonych projektów rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju
Efekty gospodarcze i społeczne zakończonych projektów rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju Raport końcowy z badania ewaluacyjnego Kontekst badania Cel projektów rozwojowych
Bardziej szczegółowoProgram Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności
Bardziej szczegółowoROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY. Liceum Ogólnokształcące w Lipnie NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA. Ocenianie kształtujące
ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY Liceum Ogólnokształcące w Lipnie NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA Ocenianie kształtujące 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia realizacji Data zakończenia realizacji 01. 09.
Bardziej szczegółowoFINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA
FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających
Bardziej szczegółowoKONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY
KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY Organizatorzy: Urząd Miasta Rybnika Izba Przemysłowo - Handlowa Rybnickiego Okręgu Przemysłowego GRUPA FIRM MUTAG Temat: CIT RYBNIK
Bardziej szczegółowoKatarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych
Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Na realizacje projektów do Polski w latach 2014-2020 z budżetu Unii Europejskiej trafić ma 82,5 mld euro Kwota zostanie podzielona odpowiednio:
Bardziej szczegółowoLIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013
MOśLIWO LIWOŚCI FINANSOWANIA ROZWOJU INNOWACJI W LATACH 2008-2013 2013 Działalno alność PARP na rzecz wspierania rozwoju i innowacyjności ci polskich przedsiębiorstw Izabela WójtowiczW Dyrektor Zespołu
Bardziej szczegółowoSzczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto
Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach
Bardziej szczegółowoUZASADNIENIE OCENY SPEŁNIENIA KRYTERIUM SPÓJNOŚCI (WYPEŁNIĆ W PRZYPADKU ZAZNACZENIA ODPOWIEDZI NIE POWYŻEJ)
Karta oceny merytorycznej formularza kompletnego pomysłu na innowację społeczną złożonego w ramach projektu grantowego Akcja Inkubacja I. Dane identyfikacyjne: 1. Nazwa Innowatora społecznego: [ ] 2. Tytuł
Bardziej szczegółowoREGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY WOJEWÓDZTWA KUJAWSKO-POMORSKIEGO NA LATA
REGIONALNY PROGRAM OPERACYJNY WOJEWÓDZTWA KUJAWSKO-POMORSKIEGO NA LATA 2007-2013 Okresowy Plan Ewaluacji na rok 2014 i 2015 dla RPO WK-P na lata 2007-2013 Decyzja nr 178/2014 z dnia 10 grudnia 2014 roku
Bardziej szczegółowoWielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.
Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu
Bardziej szczegółowoZałożenia Regionalnego Programu Operacyjnego na lata w kontekście wsparcia szkolnictwa wyższego oraz infrastruktury B+R
Założenia Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2014-2020 w kontekście wsparcia szkolnictwa wyższego oraz infrastruktury B+R Gorzów Wielkopolski, 4 marca 2013 r. Plan prezentacji Strategia Rozwoju
Bardziej szczegółowoProgram Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020
Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020 Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 18 grudnia 2014 r. Negocjacje POIR z KE 8-10 lipca br. (Warszawa)
Bardziej szczegółowoRaport z badania Analiza umiędzynarodowienia małych i średnich przedsiębiorstw z województwa kujawsko-pomorskiego
Raport z badania Analiza umiędzynarodowienia małych i średnich przedsiębiorstw z województwa kujawsko-pomorskiego Charakterystyka regionu oraz działalność międzynarodowa firm z województwa kujawsko-pomorskiego
Bardziej szczegółowoRegionalny Ośrodek Rozwoju Innowacyjności i Społeczeństwa Informacyjnego
URZĄD MARSZAŁKOWSKI KUJAWSKO-POMORSKIEGO WOJEWÓDZTWA Regionalny Ośrodek Rozwoju Innowacyjności i Społeczeństwa Informacyjnego DEPARTAMENT PLANOWANIA STRATEGICZNEGO I GOSPODARCZEGO Regionalny Ośrodka Rozwoju
Bardziej szczegółowoWrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej
Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch Wrocław, 14 grudnia 2011 r. Akt powołania i statut WCTT Centrum powołano 23 marca 1995 r. WCTT jest pierwszym
Bardziej szczegółowoUCHWAŁA Nr 1823/2012 ZARZĄDU WOJEWÓDZTWA WIELKOPOLSKIEGO z 19 kwietnia 2012 r.
UCHWAŁA Nr 1823/2012 ZARZĄDU WOJEWÓDZTWA WIELKOPOLSKIEGO z 19 kwietnia 2012 r. w sprawie: zatwierdzenia regulaminu świadczenia usług brokerskich, realizowanych w ramach zadań projektu systemowego pn. Wsparcie
Bardziej szczegółowoRegionalny Program Strategiczny w zakresie aktywności zawodowej i społecznej. Wejherowo, 9 październik 2013 r.
Regionalny Program Strategiczny w zakresie aktywności zawodowej i społecznej Wejherowo, 9 październik 2013 r. Strategia 6 RPS RPO 2014-2020 Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego 2020 (wrzesień 2012)
Bardziej szczegółowoWsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. 23 stycznia 2014 r.
Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 23 stycznia 2014 r. Założenia PO IR Najważniejsze założenia Programu: realizacja projektów B+R w konsorcjach biznesu i nauki,
Bardziej szczegółowoProjekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Badanie ewaluacyjne dot. oceny systemu realizacji projektu systemowego pt. Zwiększenie poziomu wiedzy na temat funkcjonowania sektora pozarządowego i dialogu obywatelskiego oraz doskonalenie umiejętności
Bardziej szczegółowoŚrodki na projekty B+R i transfer technologii w RPO WM
Środki na projekty B+R i transfer technologii w RPO WM 2014-2020 Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych Warszawa, 11 grudnia 2013 br. 1 Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych MIR:
Bardziej szczegółowoRegionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego na lata Justyna Lasak Departament Rozwoju Regionalnego Wydział Gospodarki
Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego na lata 2011-2020 Justyna Lasak Departament Rozwoju Regionalnego Wydział Gospodarki Regionalna Strategia Innowacji Województwa Dolnośląskiego.
Bardziej szczegółowoStymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań 2014-2020 II Forum Innowacji Transportowych
Bardziej szczegółowoDobre praktyki w zakresie współpracy między instytucjami naukowymi a otoczeniem
Dobre praktyki w zakresie współpracy między instytucjami naukowymi a otoczeniem dr, Katedra Zarządzania Innowacjami jakub.brdulak@gmail.com WARSZAWA 2013.10.15 Agenda prezentacji Główne wyzwania w polskim
Bardziej szczegółowoInnowacyjny model aktywizacji
Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania
Bardziej szczegółowoW jaki sposób park technologiczny może wspomóc transfer wiedzy na Mazowszu. Michał Dzierżawski Płocki Park Przemysłowo-Technologiczny S.A.
W jaki sposób park technologiczny może wspomóc transfer wiedzy na Mazowszu Michał Dzierżawski Płocki Park Przemysłowo-Technologiczny S.A. Rys historyczny: Koncepcja Parku Przemysłowo- Technologicznego
Bardziej szczegółowoTabela wdrażania rekomendacji Część A - rekomendacje operacyjne
Załącznik nr 2 do Uchwały 4/12 z dnia 5 września 2012 r. Tabela wdrażania rekomendacji Tabela wdrażania rekomendacji Część A - rekomendacje operacyjne Lp. Tytuł raportu 1. Ocena efektywności i skuteczności
Bardziej szczegółowoKARTA projektu Współpraca Urzędu m.st. Warszawy i sektora nauki
KARTA projektu Współpraca Urzędu m.st. Warszawy i sektora nauki Projekt zakłada utworzenie międzybiurowego systemu UM i sektora nauki, który: urzędnikom, którzy do tej pory nie współpracowali, a chcą zacząć
Bardziej szczegółowoLISTA SPRAWDZAJĄCA. Karta oceny merytorycznej (jakości) projektu.
Nr Wniosku:... LISTA SPRAWDZAJĄCA Karta oceny merytorycznej (jakości) projektu. Tytuł Projektu: Beneficjent (Partner) Wiodący: Oś priorytetowa: Nazwisko osoby oceniającej, data zakończenia etapu oceny
Bardziej szczegółowoBariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw
Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw Raport z badania ilościowego i jakościowego zrealizowanego w ramach projektu Forum Współpracy Małego i Dużego Biznesu Związku Przedsiębiorców
Bardziej szczegółowoFundusze unijne dla przedsiębiorców wdrażane przez PARP, ze szczególnym uwzględnieniem dofinansowania na tworzenie i świadczenie e-usług
2009 Fundusze unijne dla przedsiębiorców wdrażane przez PARP, ze szczególnym uwzględnieniem dofinansowania na tworzenie i świadczenie e-usług Tomasz Czerwoniak Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoAktualizacja Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Kujawsko- Pomorskiego
Aktualizacja Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Kujawsko- Pomorskiego Projekt Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2014-2020 Spotkania konsultacyjne Proces
Bardziej szczegółowoBydgoski Klaster Przemysłowy
Bydgoski Klaster Przemysłowy Hanna Wygocka Kujawsko-Pomorski Związek Pracodawców i Przedsiębiorców Łódź, dnia 20 listopada 2009 r. Plan prezentacji Podmioty realizujące projekt Przesłanki realizacji projektu
Bardziej szczegółowoWsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020
Wsparcie dla MŚP w ramach Programu Operacyjnego Polska Wschodnia 2014-2020 INFORMACJE OGÓLNE Dodatkowe wsparcie dla Polski Wschodniej województw: lubelskiego, podlaskiego, podkarpackiego, świętokrzyskiego
Bardziej szczegółowowww.medsilesia.com www.medsilesia.com Oferta usług rozwojowych dla branży medycznej KLASTER MedSilesia
RAZEM DLA INNOWACYJNEJ MEDYCYNY Klaster MedSilesia to: potencjał technologii, wyrobów, urządzeń medycznych, wszystkie kluczowe jednostki naukowe i uczelnie ze Śląska, najważniejsze innowacyjne przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowo