Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem. Pod redakcją Zbigniewa Nęckiego i Marcina Kęsego. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego

Transkrypt

1 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem Pod redakcją Zbigniewa Nęckiego i Marcina Kęsego Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego

2 Publikacja w ramach projektu fi nansowanego przez NCN na podstawie umowy 0118/B/H03/2010/39 z dnia r. pt. Badanie zapotrzebowania na wiedzę menedżerską personelu medycznego w polskich szpitalach pod kierownictwem prof. dr. hab. Zbigniewa Nęckiego

3 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem Pod redakcją Zbigniewa Nęckiego i Marcina Kęsego Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello skiego

4 Publikacja w ramach projektu finansowanego przez NCN na podstawie umowy 0118/B/ H03/2010/39 pt. Badanie zapotrzebowania na wiedzę menedżerską personelu medycznego w polskich szpitalach. RECENZENT dr hab. Wojciech Jan Maliszewski, prof. PWSZ Piła PROJEKT OKŁADKI Katarzyna Zalewska/Pracownia Register FOTOGRAFIE NA OKŁADCE apops/ Fotolia, Kurhan/Fotolia Copyright by Zbigniew Nęcki, Marcin Kęsy & Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Wydanie I, Kraków 2013 All rights reserved Niniejszy utwór ani żaden jego fragment nie może być reprodukowany, przetwarzany i rozpowszechniany w jakikolwiek sposób za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych oraz nie może być przechowywany w żadnym systemie informatycznym bez uprzedniej pisemnej zgody Wydawcy. ISBN Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Redakcja: ul. Michałowskiego 9/2, Kraków tel , , tel./fax Dystrybucja: tel , tel./fax tel. kom , sprzedaz@wuj.pl Konto: PEKAO SA, nr

5 Spis treści Przedmowa (L. Paradowski)... 9 Wprowadzenie (Z. Nęcki, J. Stępniewski, A. Kister) Notki o autorach CZĘŚĆ PIERWSZA RAMY TEORETYCZNE ROZDZIAŁ I. Środowisko medyczne i jego otoczenie (P. Karniej) Transformacja polskiego systemu ochrony zdrowia Środowisko wewnętrzne szpitala, pracownicy medyczni Wpływ zmian systemowych na organizację pracy Otoczenie dalsze interesariusze zewnętrzni Kwalifikacje i kompetencje pracowników medycznych Wnioski ROZDZIAŁ II. Wiedza i umiejętności jako elementy składowe kompetencji menedżerskich (M. Jedynak) Struktura kompetencji Kompetencje interpersonalne personelu medycznego Wiedza menedżera medycznego Metody oceny i doskonalenia kompetencji Podsumowanie i wnioski ROZDZIAŁ III. Kompetencje personelu medycznego w zakresie zarządzania jakością (M. Bugdol) Wprowadzenie Zapotrzebowanie na kompetencje w zakresie zarządzania jakością Kompetencje w zarządzaniu jakością Kompetencje personelu pielęgniarskiego Możliwości doskonalenia kompetencji w zarządzaniu jakością Zakończenie wnioski dla praktyki w zakresie zarządzania ROZDZIAŁ IV. Kształtowanie kompetencji personelu medycznego w zakresie zarządzania (I. Mazur) Nowa wiedza i nowe sytuacje w ochronie zdrowia Motywacje i partycypacja pracowników w zarządzaniu Miękkie i twarde aspekty kompetencji personelu medycznego Propozycje zmian kształtowania kompetencji menedżerskich personelu medycznego aspekty praktyczne Wnioski i rekomendacje dla zarządzających... 87

6 6 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem CZĘŚĆ DRUGA RAPORT Z BADAŃ EMPIRYCZNYCH ROZDZIAŁ V. Metodologia badań zapotrzebowania na wiedzę menedżerską (A. Kister) Motywacja do badań nad zarządzaniem w opiece medycznej Cel i zakres badań, główne pytania problemy Fazy badań i procedury Charakterystyka grupy badanej w kolejnych etapach Możliwości metodyczne badań nad zarządzaniem w opiece medycznej Podsumowanie ROZDZIAŁ VI. Wiedza menedżerska personelu medycznego (M. Kęsy, Z. Nęcki) Zakres tematyczny wiedzy przegląd zagadnień Treść uzupełnianej wiedzy Wiedza z zakresu zarządzania finansami Wiedza z zakresu marketingu i jakości leczenia Wiedza z zakresu nadzoru nad infrastrukturą Wiedza z zakresu zarządzania kadrami Wiedza z zakresu zarządzania informacją Wiedza z zakresu psychologii zarządzania Wiedza z zakresu zarządzania zmianą Formy dydaktyczne poprawy stanu wiedzy Częstość doskonalenia wiedzy Podsumowanie Wnioski ROZDZIAŁ VII. Zapotrzebowanie na wiedzę menedżerską personelu medycznego (M. Kęsy, Z. Nęcki) Zapotrzebowanie na wiedzę przegląd zagadnień Potrzeba wiedzy z zakresu finansów Potrzeba wiedzy z zakresu marketingu i jakości leczenia Potrzeba wiedzy z zakresu nadzoru nad infrastrukturą Potrzeba wiedzy z zakresu zarządzania kadrami Potrzeba wiedzy z zakresu zarządzania informacją Potrzeba wiedzy z zakresu psychologii zarządzania Potrzeba wiedzy z zakresu zarządzania zmianami Preferowane formy uzupełniania wiedzy Podsumowanie i wnioski ROZDZIAŁ VIII. Postawy wobec zarządzania a rola zawodowa, wiek i staż pracy (Z. Nęcki, M. Kęsy) Pogłębianie kwalifikacji zawodowych i kwalifikacji z zakresu zarządzania Opinie o szkoleniach i formy podnoszenia kwalifikacji Spojrzenie na tematykę szkoleń wypowiedzi w pytaniach otwartych Wnioski Rozdział IX. Umiejętności relacyjne i komunikacyjne personelu medycznego w kontekście zarządzania (J. Stępniewski) Wprowadzenie do zagadnienia relacji interpersonalnych i komunikacji Oczekiwania wobec osób niepełniących funkcji kierowniczych Oczekiwania wobec osób pełniących role kierownicze

7 Spis treści Ocena umiejętności w zakresie komunikacji wewnętrznej Oczekiwane umiejętności w zakresie komunikacji zewnętrznej Badanie potrzeb mikrootoczenia Potrzeby pacjentów aktualnych Potrzeby pacjentów potencjalnych Wizerunek zewnętrzny szpitala Analiza sytuacji bieżącej Czynniki wpływające na wizerunek szpitala Funkcja przyjęcia pacjentów a wizerunek szpitala Środki komunikacji zewnętrznej podmiotów leczniczych Podsumowanie Bibliografia

8 Przedmowa Od około ćwierćwiecza polska służba zdrowia jest ciągle reformowana. Nowe regulacje prawne, zmiany własnościowe, nowe metody diagnostyki i leczenia połączone z wysiłkiem organizacyjnym zmierzają do poprawienia stanu zdrowia społeczeństwa i dały już wymierne rezultaty. Świadczy o tym m.in. wydłużenie życia Polaków. Zadania dotyczące szeroko rozumianej opieki nad zdrowiem realizują przede wszystkim ludzie przygotowani do wykonywania zawodów medycznych. W przypadku szpitali są to często duże zespoły lekarzy, pielęgniarek, położnych, diagnostów laboratoryjnych, farmaceutów, fizykoterapeutów itd. Tymi zespołami kierują ludzie, którzy powinni mieć do tego kwalifikacje formalne oraz doświadczenie w kierowaniu zespołami ludzkimi. Zarządzanie placówkami medycznymi jest nową dziedziną, która pojawiła się w Polsce na przełomie XX i XXI wieku. Na uczelniach, zarówno publicznych, jak i prywatnych pojawiły się nowe kierunki studiów, które kształcą kadrę administracyjną dla placówek służby zdrowia. Prowadzone są też uzupełniające studia podyplomowe z tego zakresu. Zapewne z myślą o pracownikach zatrudnionych w sektorze zdrowia, w szczególności o kadrze kierowniczej tych placówek, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego wydało książkę pt. Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem. Książka jest dziełem zbiorowym przygotowanym przez ośmiu autorów o udokumentowanych osiągnięciach naukowych związanych z organizacją opieki zdrowotnej. Niektórzy z nich mają międzynarodową pozycję ekspercką, są absolwentami polskich i zagranicznych uczelni, mają też doświadczenie w kierowaniu zespołami medycznymi. Książka składa się z dwóch części. W pierwszej z nich autorzy opisują problematykę organizacji służby zdrowia i podnoszenia kwalifikacji menedżerskich. Druga część zawiera wyniki badań ankietowych przeprowadzonych na ponad tysiącu pracowników reprezentujących kilka zawodów medycznych. Badania, które zostały sfinansowane przez Narodowe Centrum Nauki, dotyczyły postaw pracowników medycznych wobec problemu zarządzania szpitalami. Wyniki tych badań są bardzo interesujące, a w wielu przypadkach zaskakujące. Wskazują na różnorodność ocen, w zależności od zawodu medycznego. Na opiekę medyczną i promocję zdrowia kierowane są ogromne środki finansowe, które stanowią obciążenie dla społeczeństwa. Dziś nie trzeba już chyba nikogo przekonywać, że jakość usług i ich dostępność zależą zarówno od kwali-

9 10 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem fikacji kadr, jak i środków finansowych, których zawsze jest i będzie zbyt mało. Nie jest zatem obojętne, kto kieruje placówkami służby zdrowia i kto podejmuje decyzje o wydatkowaniu ogromnych środków finansowych. Dlatego książka pod redakcją prof. dr. hab. Zbigniewa Nęckiego i dr. Marcina Kęsego jest ważną pozycją wydawniczą. Warto ją polecić przede wszystkim kadrze kierowniczej wszystkich placówek medycznych, nie tylko szpitali, oraz jako podręcznik młodzieży akademickiej kształcącej się na kierunkach zdrowie publiczne i podobnych oraz nauczycielom akademickim prowadzącym zajęcia na tych kierunkach studiów. Podnoszenie poziomu wiedzy ekonomiczno-finansowej decyduje bezpośrednio o poprawie funkcjonowania rynku usług medycznych, dlatego powinno dotyczyć wszystkich pracowników uprawiających zawody medyczne. Aktualna ocena tej wiedzy wśród pracowników medycznych, jak wynika z badań autorów książki, nie jest zadowalająca. Informacje zawarte w książce będą zapewne też przydatne zarówno pracownikom administracji centralnej odpowiedzialnej i organizującej służbę zdrowia, jak i pracownikom Narodowego Funduszu Zdrowia, który jest głównym płatnikiem za świadczone usługi w Polsce. Prof. dr hab. nauk med. Leszek Paradowski Rektor AM we Wrocławiu w latach Wrocław, marzec 2013 roku

10 Wprowadzenie Polskie szpitale, w ślad za rozwiązaniami stosowanymi w Europie, jawią się jako podmioty, w których liczy się przede wszystkim spełnianie misji leczenie pacjentów, ale także osiąganie celów gospodarczych. Dlatego też personel medyczny zatrudniony w szpitalach, by wypełniać te cele, powinien posiadać kompetencje zarówno z zakresu nauk medycznych, jak i nauk o zarządzaniu. W praktyce bowiem nauki medyczne nie mogą istnieć osobno, bez powiązania z innymi naukami, przede wszystkim społecznymi, w tym z naukami o zarządzaniu. Ta integracja nauk przejawia się w działaniach wymienionej wyżej grupy społecznej, ponieważ oprócz świadczenia usług medycznych znaczna część osób podejmuje także różnorodne decyzje. Do działań tych należy: kierowanie zespołami pracowniczymi, planowanie przyszłych działań na podstawie planowanych kosztów, dokonywanie ocen pracowniczych i analiz stanu zatrudnienia. Wymienione działania wymagają szerokiej wiedzy z zakresu dwóch różnych nauk medycznych i społecznych, która powinna być stale doskonalona. Niezbędne w tej grupie zawodowej jest posiadanie kompetencji, m.in. z zakresu zarządzania kadrami, infrastrukturą, zmianą, także z zakresu psychologii zarządzania czy komunikacji interpersonalnej. Doskonalenie zarządzania polskimi szpitalami jest niezbędnym warunkiem powodzenia nieuchronnych reform, które będą wdrażane w najbliższym czasie i których celem jest wprowadzenie do zarządzania szpitalami elementów rynkowych. To doskonalenie możliwe jest m.in. dzięki wykorzystaniu wiedzy zatrudnionych tam osób: menedżerów, lekarzy, pielęgniarek i położnych. Personelowi medycznemu wszystkich szczebli w hierarchii organizacyjnej szpitala brakuje często elementarnej wiedzy z zakresu ekonomii, finansów oraz organizacji i zarządzania. W programach studiów medycznych i pielęgniarskich w Polsce nie przywiązuje się dużej wagi do przedmiotów obejmujących wiedzę z tego zakresu, dlatego można przypuszczać, że przewidywane reformy mogą się w pełni nie udać i nie spełnią oczekiwań społeczeństwa. Powodzenie reform na pewno zapewni system kształcenia, dzięki któremu biały personel szpitala będzie miał pewien poziom wiedzy ekonomiczno-finansowo-organizacyjnej, tak jak jest to w krajach Europy Zachodniej oraz w Kanadzie i USA. Odbywają się tam szkolenia personelu medycznego, o czym świadczy bogata literatura z tej dziedziny, a także artykuły w specjalistycznych periodykach. Zarządzanie szpitalami w Polsce w dużej mierze oparte jest na doświadczeniach

11 12 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem i tradycjach przejętych z poprzedniego systemu, a na czele takich organizacji do niedawna stały osoby wybierane tylko spośród lekarzy. Nie gwarantowało to niekiedy sukcesu wyrażającego się efektywnym zarządzaniem posiadanymi zasobami. Nie można jednak stwierdzić jednoznacznie, że placówką medyczną nie może zarządzać osoba mająca jedynie wykształcenie medyczne. Wśród lekarzy bowiem są doskonali menedżerowie, którzy stale uzupełniają swoją wiedzę w zakresie zarządzania, co przynosi rezultaty w praktyce. Nieliczne przykłady dobrych praktyk, jakie można zaobserwować w niektórych szpitalach, mają charakter incydentalny i zawdzięczać je można raczej inteligencji zarządzających niż ściśle ustalonym potrzebom kompetencyjnym. Nie jest to jednak regułą i dlatego też powinny być wypracowane ogólne wzorce w zakresie kompetencji osób piastujących najwyższe stanowiska w strukturze organizacyjnej szpitala. Szpitale są złożonymi podmiotami m.in. pod względem organizacyjnym, realizującymi różne cele. Zarządzanie takim podmiotem nie jest łatwe, wymaga dużej wiedzy z różnych dziedzin. Menedżerowie często w sposób intuicyjny podejmują decyzje zarządcze. Dlatego też diagnoza poziomu wiedzy ekonomiczno-organizacyjnej jest konieczna, by można było zaplanować system szkoleń pracowników szpitali. System ten ma sprawić, iż placówki te będą lepiej zarządzane, a zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe zostaną w sposób bardziej racjonalny wykorzystane. Podnoszenie kwalifikacji ekonomicznych i menedżerskich personelu medycznego powinno się odbywać na podstawie rozpoznania badaniami empirycznymi zapotrzebowania, planów strategicznych szpitala i racjonalnej analizy zapotrzebowania rynkowego. Szpitalom obcy jest model zintegrowanego zarządzania zasobami ludzkimi, polegający na zaangażowaniu lekarzy i pozostałych pracowników w innowacje organizacyjno-medyczne, mające na celu pogłębianie wiedzy medycznej lekarzy i pielęgniarek, polepszenie jakości leczenia oraz zwiększenie efektywności ekonomicznej posiadanych zasobów technicznych i logistycznych. Zmiany organizacyjne odbywają się także w wyniku działania kadry menedżerskiej niemedycznej, bez udziału, a nawet wbrew lekarzom i pielęgniarkom, co skazuje takie działania na niepowodzenie. Lekarze nie są i nie będą zainteresowani wynikami ekonomiczno-finansowymi szpitali, jeżeli te nie będą szły w parze z korzyściami merytorycznymi polegającym na doskonaleniu wiedzy i sztuki lekarskiej. Korzyści te jednak są możliwe tylko wtedy, gdy uzyskane rezultaty ekonomiczno-finansowe pozwolą na ich finansowanie. Personel medyczny będzie świadomy koniecznych zmian w systemie zdrowotnym, gdy będzie miał dużą wiedzę ekonomiczną i menedżerską, zróżnicowaną w zależności od szczebla w hierarchii zarządzania szpitalem. Wyniki przeprowadzonych badań ukazują systemową identyfikację zapotrzebowania na wiedzę z zakresu ekonomii, finansów, organizacji i zarządzania pracowników medycznych wszystkich szczebli zatrudnionych w szpitalach. Stanowią one podstawę do opracowania usystematyzowanych rozwiązań, pozwa-

12 Wprowadzenie 13 lających na rozpoznanie potrzeb podnoszenia poziomu wiedzy przez menedżerów i inne osoby pracujące w szpitalach oraz opracowanie ram programowych służących uzupełnieniu wiedzy tych pracowników. To z kolei powinno się przyczynić do innowacji w zarządzaniu szpitalami przeprowadzonych dzięki świadomemu i kompetentnemu udziałowi w nich tych pracowników. Podniesienie kompetencji ekonomiczno-organizacyjnych i menedżerskich personelu medycznego może zapewnić organizacji rozwój. Pojęcie kompetencji jest definiowane szeroko. Ich rozwój, ale i samo uczenie się, są związane z produktywnością, innowacyjnością i konkurencyjnością organizacji. Kompetencje wszystkich pracowników, także szpitali, obejmują: uzdolnienia, predyspozycje, zainteresowania i wewnętrzne motywacje, wykształcenie i wiedzę, doświadczenie zawodowe i praktyczne umiejętności, postawy i zachowania, ważne w pracy zawodowej, cechy psychofizyczne, istotne w pracy na stanowisku, formalne wyposażenie w prawo działania w imieniu danej organizacji, udzielone pełnomocnictwa itp., stan zdrowia i formę psychofizyczną 1. Wypełnianie misji szpitala i jednocześnie spełnianie celów strategicznych i operacyjnych możliwe jest dzięki nabywaniu nowych kompetencji przez pracowników medycznych z zakresu socjologii, medycyny, psychologii, komunikacji interpersonalnej oraz badań społecznych. Doskonalenie posiadanych kompetencji i nabywanie nowych, poprawi m.in. komunikację międzygrupową i między kadrą medyczną a pacjentem, będzie sprzyjać także w dalszej perspektywie poprawie wyników ekonomicznych szpitala. Podsumowując, wiedza ekonomiczno-menedżerska, jako uzupełniający element kompetencji medycznych, powinna prowadzić nie tylko do doskonalenia funkcjonowania szpitali i poprawy jakości udzielanych świadczeń medycznych, ale także wpływać bezpośrednio na zadowolenie pacjentów i pracowników. Publikacja nasza jest wynikiem współpracy praktyków i teoretyków zarządzania, w tym osób pełniących kierownicze funkcje w jednostkach służby zdrowia. Sfinansowana jest z grantu NCN na temat Badanie zapotrzebowania na wiedzę menedżerską personelu medycznego w polskich szpitalach (umowa z dnia ). Składa się z dwóch części. W pierwszej przedstawiamy ramy teoretyczne problematyki organizacji służby zdrowia i zarządzania oraz rozwijania wybranych funkcji menedżerskich. W drugiej części referujemy znaczną część badań, jakie były przeprowadzone w latach na kilku licznych grupach pracowników służby zdrowia. Było to ponad tysiąc osób, a więc można uznać, że wyniki są w znacznym stopniu wiarygodne i prezentują rzeczywiste poglądy środowiska personelu medycznego. Oczywiście, w pewnym zakresie, gdyż tak szeroka tematyka mogłaby służyć do napisania nawet kilkunastu opra- 1 M. Wawrzeńczyk, Rozwój kompetencji sektora MSP, za: T. Oleksyn, Kompetencje menedżerów i liderów w holistycznym modelu kształtowania płac, Sedlak&Sedlak, prezentacje/kompetencje.pdf , z dnia 2 listopada 2012 r.

13 14 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem cowań. Dobrze jest zapoznać się z całością tekstów, ale czytelników o bardziej sprecyzowanych zainteresowaniach możemy zapewnić, że zapoznanie się z wybranymi rozdziałami także jest wartościowe, gdyż każdy z nich, będąc fragmentem całości, jest równocześnie samodzielnym zestawem wiadomości. Co obejmują poszczególne rozdziały? Rozdział pierwszy (P. Karniej) zawiera omówienie ram organizacyjnych systemu ochrony zdrowia. Zajmuje się analizą zmian wprowadzanych co jakiś czas w struktury służby zdrowia, niełatwym poszukiwaniem korzyści i ryzyka związanego z rozmaitymi rozwiązaniami zarządczymi. Zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni pacjenci są nieco zagubieni w rozumieniu zależności i możliwości działania struktur służby zdrowia. Warto więc poznać te dylematy. Rozdział drugi (M. Jedynak) zawiera analizę kompetencji menedżerskich w ujęciu wielu koncepcji teoretycznych. Definiuje kompetencje, porównuje rozmaite ich ujęcia, dość wnikliwie poszukuje możliwości rozwijania kompetencji w otoczeniu medycznym. Szkicuje także rozwijane dalej zagadnienia zakresu wiedzy menedżerskiej, jaką powinni cechować się ludzie zaangażowani w kierowanie jednostkami służby zdrowia. Ale nie tylko kierownicy wszelkich szczebli maja tę wiedzę rozwijać. Dotyczy to wszystkich pracowników, gdyż władza i decyzje ekonomiczne są w różnym stopniu rozproszone także na szeregowych stanowiskach szpitalnych. Zarządzanie jest procesem rozproszonym na różnych szczeblach władzy. Rozdział trzeci (M. Bugdol) koncentruje się na zarządzaniu jakością. Wątek ten jest obecnie jednym z głównych punktów zainteresowania procedur organizacyjnych, ważnym tematem w zarządzaniu. Czy i na ile personel medyczny orientuje się w problematyce jakości? w stanowczo niewystarczającym stopniu. A oczekiwania co do jakości oferowanych usług medycznych są w pełni uzasadnione. Przecież wszystko związane z jakością staje się koniecznością, nie dobrą wolą czy życzliwą intencją organizatorów usług medycznych. Ostatni rozdział części pierwszej (I. Mazur) wszechstronnie analizuje modele partycypacji w zarządzaniu osób z różnych szczebli zarządzania, zarówno tych najważniejszych, jak i tych znacznie mniej ważnych, ale jednak grających swoje role w kształtowaniu rzeczywistości szpitalnej, jej kultury i jej sprawności instrumentalnej. Personel medyczny pracuje, realizując często trudne i niezwykle odpowiedzialne zadania, bo dotyczące zdrowia i życia ludzi. Ale równocześnie musi być znakomicie zaznajomiony, kompetentny w zakresie tzw. umiejętności miękkich. Komunikacyjne zdolności, empatia, wrażliwość na ludzkie problemy i kształtowanie wzajemnych międzyludzkich układów są dla całości systemu funkcjonowania placówek zdrowia znaczące, nie jest to, dodajmy znów, modny dodatek. Te miękkie umiejętności są równie ważne jak twarde, specjalistyczne. W części empirycznej podajemy znaczną liczbę zestawień i informacji reprezentujących wyniki dwóch lat badań nad postawami i opiniami personelu wobec wielu zagadnień menedżerskich. Część ta rozpoczyna się rozdziałem o metodologii badań własnych na tle badań i sposobów mierzenia rozmaitych fenomenów

14 Wprowadzenie 15 zarządzania w służbie zdrowia (A. Kister). Autorka referuje metody, grupy badane, przebieg badań, szpitale i sposoby pomiaru, opracowania zebranych danych. Są one częściowo powtarzane w innych rozdziałach, ale ten daje czytelny schemat całości przeprowadzonych badań. Rozdział szósty (M. Kęsy i Z. Nęcki) jest poświęcony prezentacji obszernie ujętych danych statystycznych informujących o wiedzy menedżerskiej lekarzy i pielęgniarek na kilkadziesiąt tematów z zarządzania. Chodzi o wiedzę o finansach, marketingu, nadzorze nad infrastrukturą, kadrami, zarządzaniem informacją, aspektami psychologicznymi i zarządzaniem zmianą. Podajemy tam zestawienia tego, jak nasze grupy badane oceniają swą wiedzę w różnych ujęciach. Pozwala to na zarysowanie silnych i słabszych stron, tzw. luk kompetencyjnych, które powinno się brać pod uwagę w wypadku planowania dalszej edukacji personelu medycznego. Podobny charakter ma kolejny rozdział siódmy (M. Kęsy i Z. Nęcki), ale akcenty położone są nie na to, co osoby badane wiedzą, ale na to, co chciałyby znać lepiej, jak przejawiają potrzebę pogłębiania swych kompetencji w danym zakresie. Podobnie jak poprzednio, rozwijamy tu bardzo szczegółową, niemal drobiazgową analizę potrzeb w odniesieniu do dość wąskich, choć nie najbardziej wąskich, zakresów wiedzy. Czego, jakich informacji chętnie poszukaliby pracownicy medyczni lekarze i pielęgniarki? zapraszamy do lektury. Ten sam zespół (Z. Nęcki i M. Kęsy) w rozdziale ósmym zgłębia kolejne zagadnienie, jakim jest rola trzech zmiennych demograficznych w kształtowaniu postaw wobec zdobywania wiedzy menedżerskiej: roli zawodowej, wieku i stażu pracy. Analizując aktualną sytuację, autorzy stwierdzili, że istnieje drastyczny rozdźwięk między ofertą szkoleń z zakresu specjalistycznych tematów medycznych w stosunku do tematyki zarządzania i ekonomii. Ta wiedza, metaforycznie mówiąc, spychana jest na margines zainteresowań, z wyjątkiem znacznego zainteresowania problematyką prawa pracy. Przedstawiamy tam także różnice między postawami starszych i młodszych pracowników, choć różnice nie są drastyczne, to jednak interesująco pokazują nowe. Przykładowo młodsi pracownicy dużo wyżej cenią sobie sprawy marketingu, starsi na marketing patrzą z dużym dystansem. Również analiza tematyki szkoleń i wewnętrznych, i zewnętrznych sugeruje, że jest sporo do zrobienia w tym zakresie. Bardzo detaliczne dane pozwalają określić preferencje do organizacji szkoleń. Badani chcą szkoleń, ale krótkich, dobrze dobranych do ich potrzeb poznawczych i zawodowych, sprawnie organizowanych na miejscu. Ostatni rozdział (J. Stępniewski) omawia badania nad kompetencjami i umiejętnościami personelu medycznego w ujęciu postulatywnym (jak powinno być?) i w ujęciu realistycznym (jak jest?). Rysuje się tu modelowa sylwetka przedstawiciela personelu, a rozbudowane są analizy tak ważnego zagadnienia, jak komunikacja w jednostkach służby zdrowia, zarówno komunikacja między poszczególnymi grupami zawodowymi, jak i komunikacja wewnątrz tych grup. Zapraszamy do lektury tych czytelników, dla których tematyka zarządzania w służbie zdrowia jest ważna. Liczne środowiska bezpośrednio pracujące w tym sektorze powinny uzyskać wartościowe informacje w tym zakresie, ale i te oso-

15 16 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem by, które w jakiś sposób łączą się z organizowaniem usług medycznych, także z pożytkiem mogą tę pracę przeczytać. Życzymy uważnej lektury i zapraszamy do szerokiej dyskusji nad sytuacją w tym zakresie. Zbigniew Nęcki Jan Stępniewski Agnieszka Kister Kraków, luty 2013 roku

16 Notki o autorach Autorzy książki są członkami Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego. Zbigniew Nęcki Profesor nauk humanistycznych, psycholog społeczny, wieloletni były dyrektor Instytutu Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Autor wielu prac z zakresu kierowania zespołami ludzkimi, technik negocjacji i psychologii biznesu. Ma wielkie doświadczenie w prowadzeniu szkoleń menedżerskich i handlowych. Wygłaszał referaty i prowadził wykłady w wielu akademickich ośrodkach zagranicznych, m.in. w USA, Meksyku, Indiach, Nepalu, Włoszech, Wielkiej Brytanii, Finlandii. Stały uczestnik publicystycznych programów telewizyjnych i radiowych, komentator bieżących wydarzeń społecznych. Opublikował osiem książek i ponad sto artykułów z zakresu relacji międzyludzkich. Jan Stępniewski Profesor Université Paris 13-Sorbonne-Cité oraz profesor zwyczajny UJ. Od 2000 roku jest pełnomocnikiem Prezydenta Université Paris 13-Sorbonne-Cité ds. studiów francusko-polskich Master Zarządzanie Organizacjami Opieki Medyczno-Społecznej (MOSS) we współpracy z Uniwersytetem Medycznym z Wrocławia i Uniwersytetem Ekonomicznym z Wrocławia. Autor i współautor ponad 250 publikacji w siedmiu krajach, w tym 16 książek. Twórca i kierownik Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Marek Bugdol Profesor nauk humanistycznych (w dyscyplinie nauki o zarządzaniu). Kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Autor wielu prac z zakresu zarządzania jakością i wartości organizacyjnych (w tym dziewięciu książek). Audytor wiodący systemów zarządzania jakością w sektorze publicznym. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ.

17 18 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem Marcin Kęsy Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, członek seminarium habilitacyjnego w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, członek Stowarzyszenia Absolwentów UJ i członek STOMOZ. Były prorektor ds. nauczania w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Wałczu. W swoich badaniach naukowych zajmuje się zarządzaniem organizacjami, a w szczególności kompetencjami zawodowymi, relacjami interpersonalnymi i intergrupowymi. Autor lub współautor ponad 60 publikacji naukowych, w tym sześciu książek. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Piotr Karniej Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, członek seminarium habilitacyjnego w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, magister zarządzania instytucjami opieki zdrowotnej i społecznej, absolwent studiów MST-GMS na Université Paris 13-Sorbonne-Cité i studiów DESS na Uniwersytecie Littoral w Dunkierce. Adiunkt w Zakładzie Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu, aktywny zawodowo menedżer opieki zdrowotnej, członek STOMOZ i ekspert w programach Unii Europejskiej. W swoich badaniach naukowych zajmuje się organizacją opieki zdrowotnej, uwarunkowaniami prawno-organizacyjnymi restrukturyzacji i reorganizacji szpitali, a także partycypacją pracowniczą w zarządzaniu szpitalami. Autor lub współautor ponad 30 publikacji naukowych, w tym pięciu książek. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Iwona Mazur Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, członek seminarium habilitacyjnego w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, magister zarządzania instytucjami opieki zdrowotnej i społecznej, magister biologii, absolwentka studiów MST-GMS na Université Paris 13-Sorbonne-Cité i studiów DESS na Uniwersytecie Littoral w Dunkierce. Absolwentka Podyplomowego Studium Zdrowia Publicznego Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi. Dyrektor samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej, prezes Oddziału Dolnośląskiego i wiceprezes Zarządu Głównego STOMOZ, specjalistka budżetowania i rachunku kosztów w placówkach opieki medycznej. Ekspert w programach Unii Europejskiej. W swoich badaniach naukowych zajmuje się rachunkowością zarządczą i zarządzaniem finansami w szpitalach. Autorka lub współautorka licznych publikacji naukowych, w tym czterech książek. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ.

18 Notki o autorach 19 Agnieszka Kister Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, członek seminarium habilitacyjnego w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Adiunkt w Zakładzie Rachunkowości Uniwersytetu Marii Curie- -Skłodowskiej w Lublinie, pełnomocnik Wojewody Lubelskiego ds. Narodowego Programu Zdrowia. W swoich badaniach naukowych zajmuje się problematyką zarządzania organizacjami, w szczególności zarządzaniem kosztami oraz efektywnością instytucji opieki zdrowotnej. Autorka licznych publikacji z dziedziny rachunku kosztów i rachunkowości. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ. Monika Jedynak Doktor nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania, członek seminarium habilitacyjnego w Instytucie Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Adiunkt w Katedrze Zarządzania Operacyjnego i Marketingu Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół współczesnych problemów zarządzania logistyką, w szczególności zarządzania logistycznego procesem obsługi klienta, organizacyjnych uwarunkowań absorpcji wiedzy w relacjach przedsiębiorstw z dostawcami, a także marketingu. Uczestniczka licznych projektów badawczych. Autorka lub współautorka wielu publikacji z dziedziny zarządzania organizacjami, logistyki, społecznej odpowiedzialności biznesu i relacji w organizacjach. Członek Zespołu do Badań nad Zarządzaniem Szpitalami Avicenna w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ.

19

20 Bibliografia Argyle M., Zdolności społeczne, [w:] Psychologia społeczna w relacji ja-inni, red S. Mascovici, WSiP, Warszawa Argyle M., Umiejętności społeczne, [w:] Zdolności a procesy uczenia się, red. N.J. Mackintosh, A.M. Colman, Zysk i S-ka, Poznań Armstrong M., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych, Wydawnictwo Rebis, Poznań Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Austen A., Pomiar efektywności w organizacjach ochrony zdrowia, [w:] Pomiar efektywności organizacji publicznych na przykładzie sektora ochrony zdrowia, red. A. Frąckiewicz-Wronka,Wyd. AE, Katowice Bekâroğlu, Burak Ş., Impact of total quality management and ISO 9000 quality assurance on hospital performance: a research on private hospitals in istanbul, Akdeniz university faculty of economics & administrative sciences faculty journal, 2005, 5, 9. Butkiewicz M., Struktura modelu polskich standardów kwalifikacyjnych, Wydawnictwo Edukacja i Praca i ITeE, Warszawa Brzezińska K., Rola kadry medycznej w procesie kształtowania jakości i zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, [w:] Jakość w systemie opieki zdrowotnej, red. M.D. Głowacka, E. Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa Ching-Chow Yang, The establishment of a TQM system for the health care industry, TQM Magazine, 2003, 15, 2. Chojnicki Z., Wiedza dla gospodarki w perspektywie OECD, [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, red. A. Kukliński, KBN, Warszawa Churchill G.A., Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Competency standards for nurses in general practice, Australian Nursing Federation. Costs, Organization and Management of Hospitals, red. J. Stępniewski, M. Bugdol, Jagiellonian University Press, Cracov Cronbach L., Coefficient alpha and the internal structure of tests, Psychometrica, 1951, 16. Dardouri N., Tomassella S., Modeles dynamique de retroaction, CEM, 2003.