REWOLUCJA SIX SIGMA SPIS TREŚCI

Transkrypt

1 SPIS TREŚCI Wstęp do wydania polskiego Przedmowa Wstęp Podziękowania Six Sigma wprowadzenie Six Sigma komponent strategiczny. Osiem kroków do strategicznego usprawnienia Zyski = klient + proces + pracownik Rozpoczęcie projektu. Six Sigma taktyka Pomiar sigmy procesu. Jak blisko nam do ideału? Analiza danych i procesu. Kluczowe elementy projektu Analiza przyczyny źródłowej. Nigdy nie przestawaj pytać dlaczego Wybór rozwiązań Utrzymywanie stałości przyjętych rozwiązań Przyczyny niepowodzeń inicjatyw Six Sigma i jak unikać błędów Dodatek. Tabele współczynników

2 WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO Od kilkunastu lat, obserwując działania doskonalące wielu różnych przedsiębiorstw oraz biorąc w nich aktywny udział, zastanawiamy się, z czego wynika fenomen programu Six Sigma. Dlaczego, kiedy inne programy i inicjatywy pojawiają się i znikają, program Six Sigma dojrzewa jak szlachetne wino i z biegiem lat staje się coraz bardziej popularny, wszechstronny, uniwersalny. Przecież współczesna gospodarka ewoluuje w zawrotnym tempie. Z roku na rok, z miesiąca na miesiąc, niekiedy z godziny na godzinę, otoczenie, w którym prowadzimy naszą działalność, potrafi zmienić się diametralnie. W dodatku niektóre zmiany są dla nas zupełnym zaskoczeniem. Jakie aspekty programu decydują o jego sukcesie? Doświadczenia organizacji, które konsekwentnie i z sukcesem wdrożyły do swoich codziennych praktyk program Six Sigma, wskazują na trzy kluczowe aspekty: biznes, ludzi i kulturę. Program Six Sigma to narzędzie rozwoju biznesu Wspiera go w efektywnym osiąganiu wyników ekonomicznych lub w przypadku przedsiębiorstw nie nastawionych na zysk zało- 7

3 REWOLUCJA SIX SIGMA żonych wyników działalności. Program Six Sigma obejmuje realizację uzgodnionych z klientem wymagań poprzez wykorzystanie zdolnych do tego procesów oraz odpowiednio kompetentnych pracowników. Dekomponując strategię organizacji na poszczególne procesy, obszary funkcyjne, piony i szczeble, definiujemy problemy do rozwiązania problemy rozumiane jako nieakceptowane różnice między stanem aktualnym i wymaganym, wyrażone za pomocą liczb, danych i faktów. W tym rozumieniu problem ma znaczenie nie tylko pejoratywne. Oznacza również istniejący potencjał, szansę możliwą do wykorzystania. Problemy wynikają nie tylko z dekompozycji strategii. Są również wynikiem stopnia spełnienia oczekiwań klienta ( głos klienta ), stopnia osiągania założonych parametrów procesów ( głos procesu ) oraz informacji uzyskiwanych bezpośrednio od pracowników i współpracowników ( głos pracownika ). Istotna jest nie tylko efektywna identyfikacja problemów w organizacji, ale również odpowiednia ich ocena. Nie jesteśmy w stanie zająć się jednocześnie wszystkimi zidentyfikowanymi problemami. Wynika to nie tylko z ograniczonych zasobów, którymi dysponujemy, ale również z faktu, że jednoczesne wprowadzanie zbyt wielu zmian może spowodować więcej szkód niż korzyści. W programie Six Sigma koncentrujemy się tylko na problemach najwyższej rangi, mających kluczowy wpływ na wyniki biznesowe organizacji. Jednocześnie ograniczamy marnotrawstwo angażowania ograniczonych zasobów w działania usprawniające nie przynoszące korzyści organizacji. Program eliminuje często dziś spotykane usprawnianie dla usprawniania, będące efektem wielu inicjatyw poprawy jakości nie związanych ściśle z realizacją celów strategicznych (biznesowych) organizacji. Nad rozwiązaniem postawionych problemów pracują zespoły kierowane przez odpowiednio przygotowanych liderów. Przy wykorzystaniu dobranych do charakteru problemu metodyk, technik i narzędzi oraz w oparciu o liczby, dane i fakty często generowane są przełomowe rozwiązania. Dzięki temu problemy uznane wcześniej za niemożliwe do rozwiązania przestają być problemami. Obalane są mity i stereotypy związane z postrzeganiem zjawisk zachodzących w organizacji i otoczeniu. Wskazywane są możliwości i potencjały nie dostrzegane wcześniej, a będące w zasięgu ręki. 8

4 WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO Rozwiązania utrwalane są jako nowe standardy procesów w organizacji, aby wyeliminować możliwość ponownego pojawiania się problemów. Program Six Sigma sprzyja przełomowym, niejednokrotnie bardzo prostym rozwiązaniom, dającym w powiązaniu z realizacją celów strategicznych znaczącą przewagę konkurencyjną. Program Six Sigma to narzędzie rozwoju pracowników W wielu organizacjach jednym z kluczowych czynników sukcesu są kompetentni do realizacji powierzonych zadań i odpowiednio zmotywowani pracownicy. Każdy kierownik odpowiedzialny za realizację funkcji personalnej na co dzień stawia sobie pytanie, jak osiągnąć i utrzymać wymagany poziom kompetencji i motywacji podwładnych. Program Six Sigma daje szczególne możliwości. Dla liderów zespołów, wyłonionych w procesach rekrutacji i selekcji, przeprowadzana jest ocena kompetencji, a jej wynikiem jest informacja o lukach kompetencyjnych, dla wyeliminowania których przygotowany jest i realizowany indywidualny plan rozwoju lidera. W wielu organizacjach liderzy przechodzą trwający od 2 do 3 lat intensywny program rozwojowy, którego nieodłącznym elementem jest praca z zespołami nad rozwiązaniem wyznaczonych problemów biznesowych. Po tym okresie zwykle uzyskują oczekiwany poziom wyznaczonych kompetencji i są przygotowani do objęcia kluczowych dla organizacji stanowisk kierowniczych, a zdobyte w programie Six Sigma umiejętności stosują na nowych stanowiskach jako codzienną praktykę. Dla wielu liderów programu Six Sigma, jak również członków zespołów rozwiązujących problemy biznesowe organizacji ogromną motywacją jest sam udział w programie. Prestiż, możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, podniesienia kompetencji, dokładnego poznania mechanizmów funkcjonowania organizacji, realnego wpływu na kształt organizacji i jej procesów to elementy zachęcające zdolnych pracowników do udziału w programie i efektywnej pracy na rzecz organizacji. 9

5 REWOLUCJA SIX SIGMA Program Six Sigma to narzędzie rozwoju kultury organizacji Pierwsze efekty wdrożenia programu Six Sigma widoczne są już po kilku miesiącach w postaci rozwiązanych problemów, wdrożonych zmian w procesach i ustanowionych nowych standardów. Jeżeli kierownictwo wytrwa w takim świadomym i odpowiedzialnym stosowaniu programu przez kilka lat, okaże się, że zarządzanie procesowe, praca zespołowa, podejmowanie decyzji w oparciu o liczby, dane, fakty oraz szereg innych elementów charakterystycznych dla programu zacznie w sposób automatyczny przenosić się na zachowania w całym przedsiębiorstwie. Przez to z narzędzia rozwiązywania problemów biznesowych program stanie się praktycznym sposobem na tworzenie i utrwalanie w organizacji nowych wzorców zachowań. Stanie się płaszczyzną do przebudowy kultury organizacji, opartej na optymalizacji w dążeniu do osiągania wspólnych celów. Six Sigma to strategia wymagająca konsekwencji i czasu. Te trzy aspekty (biznes, ludzie, kultura) powodują, że program Six Sigma jest dziś z powodzeniem stosowany w organizacjach o charakterze globalnym, regionalnym, jak również lokalnym, działających w sektorach produkcji, usług, czy też przetwarzania informacji. Wspiera organizacje dojrzałe, o wysokiej kulturze zarządzania, oraz te dopiero tworzące się, gdzie podstawowe procesy są wciąż na etapie projektowania. Jest uniwersalny; pozwala czerpać z olbrzymiej ilości doświadczeń innych organizacji, ale również zmusza do tworzenia własnych, przełomowych rozwiązań. Wymaga i daje możliwość zaangażowania w realizację wspólnych celów organizacji wszystkich, od kadry zarządzającej, przez wszystkie szczeble kierowania, kadrę specjalistów, do pracowników operacyjnych i wykonawczych. Program uczy nas myślenia, wyciągania wniosków, pragmatyzmu i kreatywności, odwagi w podejmowaniu trudnych decyzji, odpowiedzialności i współpracy. Ale przede wszystkim daje poczucie pewności, że budujemy i rozwijamy nasze organizacje na skale, nie na piasku. Pozwala pewnie planować przyszłość i już dziś budować jej fundamenty. Wspiera zarządzanie strategiczne i pokazuje nam, gdzie i w jaki sposób koncentrować naszą uwagę. I wciąż dojrzewa, jak szlachetne wino. 10

6 WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO George Eckes dał nam wspaniały przewodnik, jak rozsmakować się w tym szlachetnym winie i poczuć je wszystkimi zmysłami naszej organizacji. Warto spróbować! Autor szczególną uwagę zwraca na zaangażowanie naczelnego kierownictwa we wdrażanie i stosowanie programu Six Sigma. Jeżeli program ma na celu poprawę wyników biznesowych organizacji, trudno wyobrazić sobie jego efektywne działanie bez aktywnego udziału osób odpowiedzialnych za osiąganie tych wyników. Z drugiej strony, aby uzyskać zainteresowanie kierownictwa, program nie może koncentrować się na poprawie jakości w oderwaniu od celów strategicznych i wyników ekonomicznych. Poprawa jakości bezwzględnie musi stanowić sposób osiągania lepszych rezultatów biznesowych. Eckes wskazuje nam dwie podstawowe miary programu Six Sigma, pozwalające określić jego prawidłowe wykorzystanie w poprawie jakości: efektywność i skuteczność. Skuteczność to według autora miara określająca stopień spełnienia, a nawet przekroczenia wymagań klienta. Efektywność natomiast określa, jakim kosztem osiągamy spełnienie tych wymagań. Inicjatywy jakościowe, mające na celu poprawę wyników biznesowych (ekonomicznych), powinny według autora koncentrować się na trzech głównych obszarach: KLIENT, PROCES, PRACOW- NIK. To w tych obszarach prowadzimy wzajemnie ze sobą powiązane działania, które w efekcie dają rezultat w obserwowanych wynikach ekonomicznych. Podobną koncepcję przedstawiali Kaplan i Norton w modelu zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard), mówiąc o zrównoważonym podejściu do realizacji strategii organizacji. Dla lepszego zrozumienia mechanizmów funkcjonowania procesów w organizacji Eckes wprowadził pojęcie zarządzania procesami biznesowymi (BPM). W oparciu o jasną i sprawnie funkcjonującą infrastrukturę BPM możemy nie tylko monitorować realizację procesów, ale również skutecznie wykorzystywać je do realizacji założonych celów strategicznych. BPM pomaga również w podejmowaniu decyzji dotyczących usprawniania danego procesu lub jego projektowania/przeprojektowania. 11

7 REWOLUCJA SIX SIGMA Do systematycznego zarządzania procesami biznesowymi George Eckes proponuje szereg technik i narzędzi statystycznych, pokazując jednocześnie ich użyteczność i praktyczne zastosowanie. Jego celem nie jest statystyka sama w sobie, lecz obiektywne gromadzenie liczb, danych i faktów na temat realizacji procesów. Tylko w oparciu o nie możemy podejmować racjonalne decyzje i pracować nad poprawą efektywności i skuteczności. Autor Rewolucji Six Sigma podkreśla, że bardzo istotnym czynnikiem sukcesu programu Six Sigma jest praca zespołowa. W poszczególne projekty zaangażowani są: sponsor, właściciel procesu, lider zespołu, konsultant zespołu, członkowie zespołu. Każdy z nich ma do wykonania określone zadania i funkcje. Każdy z nich ma wpływ na sukces projektu i trwałe rozwiązanie problemu. Zespoły w swoich pracach posługują się różnymi metodykami rozwiązywania problemów, technikami i narzędziami. Eckes wspomina o różnych metodykach, ale w swojej książce bardzo szczegółowo przedstawia jedną metodykę DMAIC (akronim od angielskich słów: Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Problem biznesowy przeznaczony do rozwiązania przechodzi przez kolejne etapy metodyki. Define dokładnie definiujemy problem, odnosimy problem do konkretnego procesu, analizujemy wymagania klienta/specyfikacji. Measure określamy zmienne wpływające na problem, przygotowujemy i przeprowadzamy pomiary zmiennych. Analyse analizujemy zależności między poszczególnymi zmiennymi, identyfikujemy przyczyny źródłowe problemu. Improve projektujemy, weryfikujemy i wdrażamy rozwiązanie eliminujące przyczyny źródłowe problemu. Control dokonujemy pomiaru i oceny uzyskanych wyników oraz ustanawiamy nowy standard procesu dla utrzymania uzyskanych wyników w przyszłości. Dla każdego z etapów autor podaje szereg pomocnych narzędzi oraz praktycznych przykładów ilustrujących ich zastosowanie. Książkę podsumowują obserwacje autora dotyczące głównych przyczyn niepowodzeń we wdrażaniu i stosowaniu programu Six Sigma. Eckes nie tylko wskazuje pułapki, ale również dzieli się cennymi uwagami, jak je ominąć. Wieloletnie doświadczenie 12

8 WSTĘP DO WYDANIA POLSKIEGO i obserwacje konsultantów Akademii Białego Kruka potwierdzają, że wskazane przyczyny są najczęściej spotykanymi, a jednocześnie najbardziej wpływającymi na sukces programu Six Sigma w organizacji. Warto je poznać, aby w praktyce nie powtarzać błędów innych. Polecamy lekturę Rewolucji Six Sigma nie tylko koneserom, ale również początkującym smakoszom szlachetnych win, zorientowanym na osiąganie sukcesów i ciągłe doskonalenie swoich organizacji doskonalenie dające w efekcie poprawę wyników ekonomicznych. Jarosław Siarkiewicz Kamil Torczewski Michał Baranowicz Akademia Białego Kruka Sp. z o.o. 13

9 PRZEDMOWA Jako kierownik i lider GE Access, jednej z firm należących do grupy GE, jestem w pełni świadomy znaczenia i siły oddziaływania programu Six Sigma od momentu, w którym Jack Welch ogłosił swoje zaangażowanie dla tej inicjatywy w 1995 roku. To właśnie wtedy Jack wygłosił tamte pamiętne słowa: Six Sigma to najważniejsza inicjatywa, jaką GE kiedykolwiek podjęło ( ) to część kodu genetycznego naszych przyszłych liderów. Gdy wydał formalną decyzję, iż 40 procent premii liderów będzie uzależnione od ich pracy w zakresie Six Sigma, stało się jasne, iż Jack jest nie tylko zaangażowany w ten program, ale na dodatek traktuje go jako właściwy sposób postępowania w GE. Pracując w GE Access, spotkałem George a Eckesa, zewnętrznego konsultanta zatrudnionego przez GE Capital do pomocy przy opracowaniu i prowadzeniu kursu szkoleniowego. Wiedza i doświadczenie George a na temat programu Six Sigma były oczywiste, ale dla mnie najważniejsze było to, że potrafił w sposób praktyczny i łatwy przekazać wiedzę, która w rzeczywistości jest bardzo skomplikowana. Niektórzy sprawiają, że teoria staje się jeszcze trudniejsza niż jest w rzeczywistości, natomiast George nie tylko 15

10 REWOLUCJA SIX SIGMA pokazał nam praktyczną stronę Six Sigma, ale jeszcze postarał się, by kojarzyła nam się z przyjemnością i dobrą zabawą. Szczególnie dobrze wychodziło mu także zwracanie mojej uwagi jako kierownika na sprawy Six Sigma i nakłanianie mnie do osobistego zaangażowania w tę inicjatywę. Lektura tej książki jest jak uczestnictwo w jednym z warsztatów George a. W kolejnych, logicznie rozplanowanych rozdziałach prostym do zrozumienia językiem przekazuje on swą wiedzę na temat tego zaawansowanego podejścia do zarządzania. Książkę otwiera historia rozwoju podejścia do jakości w XX wieku i wskazanie różnic i podobieństw między Six Sigma a wcześniejszymi metodami dbałości o jakość. Następnie autor przedstawia kluczowe składniki Six Sigma. W rozdziale 2 opisuje strategiczny komponent Six Sigma: zarządzanie procesami biznesowymi. Ten rozdział zawiera szczegóły, których na próżno szukać w innych książkach na ten temat. Z kolei rozdział 3 poświęcony jest wyjaśnieniu, w jaki sposób kierownicy mogą utworzyć w swoich firmach odpowiednią infrastrukturę, która zapewni sukces inicjatywie Six Sigma. W rozdziałach 4 9 opisane są kolejne fazy, które pozwalają zespołom projektowym zastosować odpowiednie narzędzia i techniki zapewniające poprawę wydajności w organizacji Six Sigma. Od powoływania zespołu aż do zakończenia jego pracy i przekazania usprawnionego procesu pracownikom liniowym, każdy element metodyki jest wyjaśniony bardzo przystępnie i z dobrze dobranymi przykładami. Pod koniec rozdziału 9 autor wraca do strategicznego komponentu Six Sigma, przekazując kierownikom liczne rady na temat tego, w jaki sposób utrzymać i zarządzać ciągłą, trwającą inicjatywą Six Sigma. W ostatnim rozdziale, zatytułowanym Przyczyny niepowodzeń inicjatyw Six Sigma i jak unikać błędów, George analizuje 10 najczęściej popełnianych błędów, które mogą uniemożliwić firmie osiągnięcie takich rezultatów, jakie dzięki wdrożeniu programu Six Sigma udało się uzyskać GE. W każdym rozdziale znajdziemy liczne studia przypadków i anegdoty, które George wykorzystuje także 16

11 PRZEDMOWA podczas swoich warsztatów. To dzięki nim lektura jest przyjemna i jednocześnie skłania do myślenia. W GE Access wykorzystaliśmy idee zawarte w tej książce w celu poprawy naszej skuteczności i wydajności. Sądzimy więc, że książka ta dla każdego stanie się istotnym narzędziem pomocnym w zrozumieniu Six Sigma. Miłej lektury. Perry Monych prezes i dyrektor naczelny GE Access 17

12 WSTĘP Niniejsza książka przedstawia w sposób pragmatyczny całą drogę przez nowe podejście w zarządzaniu, którego celem jest doprowadzenie firmy do zwiększenia wydajności i uzyskania wyższych zysków. Metodyka stosowana w ramach programu Six Sigma to podejście ilościowe, które prowadzi do zwiększenia efektywności i wydajności w organizacji. Została utworzona w latach 80. XX wieku w firmie Motorola. Następnie, w latach 90., zainteresowanie takich firm jak AlliedSignal i General Electric przyczyniło się do tego, iż obecnie Six Sigma jest najpopularniejszą metodyką poprawy jakości w całej historii. Ta książka różni się od wszelkich innych publikacji na ten temat dostępnych na rynku. Zamiast przekonywać o znaczeniu Six Sigma, skierowana jest bezpośrednio do tych kierowników i osób odpowiedzialnych za jej wdrażanie, którzy są zainteresowani utworzeniem i utrzymaniem inicjatywy Six Sigma w swojej organizacji. Książkę otwiera omówienie rozwoju podejścia do jakości w XX wieku, z podkreśleniem ograniczeń wcześniej stosowanych metod i wskazaniem przyczyn, dla których Six Sigma stała się najlepszym 19

13 REWOLUCJA SIX SIGMA rozwiązaniem dla tych kierowników, którzy chcą, aby ich firmy znalazły się w ścisłej światowej czołówce. To, co decyduje o odmienności Six Sigma, to po części fakt, iż koncentruje się ona na pozyskaniu zaangażowania kierowników na wszystkich szczeblach organizacji. W tej książce opisano niezbędne elementy, które kierownictwo musi wprowadzić, by móc utworzyć infrastrukturę odpowiednią dla programu Six Sigma. Drugim głównym komponentem Six Sigma jest zastosowanie odpowiedniej taktyki, która zapewnia zwiększenie efektywności i wydajności w organizacji. Metodyka ta stosuje proste, lecz szczegółowe podejście pozwalające zwiększyć wydajność istniejących procesów. Nasza podróż przez taktyczne aspekty Six Sigma zaczyna się od przedstawienia przebiegu tworzenia zespołów mających zajmować się procesami, które w sposób bezpośredni wpływają na strategiczne cele biznesowe organizacji. W kolejnych rozdziałach przedstawiono sposoby obliczania wartości sigma na poziomie procesu, sposoby formułowania konkretnych i wymiernych określeń problemów, które następnie zespół spróbuje rozwiązać. Czytelnik znajdzie tu także informacje na temat używania różnorodnych narzędzi analizy i usprawniania procesów. Ostatni z rozdziałów dotyczących taktycznego aspektu zagadnienia poświęcony jest kwestii przekazania usprawnionego procesu przez zespół w taki sposób, aby usprawnienie to było trwałe. Innym aspektem tej książki, niespotykanym w żadnej innej publikacji, jest podkreślenie znaczenia zmiany kulturowej na poziomie kierowniczym dla całej inicjatywy Six Sigma. Inicjatywy te wiążą się bowiem z kulturową transformacją i przejściem na zarządzanie w oparciu o fakty i dane. Dla niektórych organizacji odejście od dotychczasowych tradycyjnych metod zarządzania jest ogromnym wyzwaniem. Opór w takich sytuacjach jest czymś wielce prawdopodobnym. W tej książce przedstawiono cztery główne typy oporu ze wskazaniem sposobu diagnozowania poszczególnych typów i zapewnieniem odpowiednich strategii, które pozwolą ten opór przełamać. 20

14 WSTĘP Dalsze rozdziały zawierają opisy metod zapewnienia trwałości inicjatyw Six Sigma. Informacje te przydadzą się zarówno kierownikom, jak i osobom wdrażającym program. Dowiedzą się oni między innymi, jak tworzyć Radę Jakości i zarządzać nią, ciałem, w którym wyraża się nieustanny obowiązek kierowniczy do utrzymania sukcesu Six Sigma w organizacji. Zajmiemy się tu także zagadnieniem zmiany systemów i struktury organizacji niezbędnej do tego, aby program Six Sigma mógł odnieść sukces. W ostatnim rozdziale omówiono dziesięć przyczyn niepowodzenia inicjatyw Six Sigma. Każda z nich została przeanalizowana po to, by przedstawić Czytelnikowi najlepsze sposoby uniknięcia podobnych błędów i by historia wdrażania Six Sigma była historią sukcesu. George Eckes 21

15 ROZDZIAŁ 1 Six Sigma wprowadzenie Organizacje nieustannie starają się zdobyć przewagę, stosując w tym celu liczne narzędzia, które według ich propagatorów umożliwiają pokonanie konkurencji. Jednak pomimo zainteresowania innowacyjnymi sposobami wytwarzania produktów i świadczenia usług jedno pozostaje niezmienne: w ostatecznym rozrachunku zawsze wygrywają te organizacje, których produkty i usługi są po prostu lepsze jakościowo. Metoda zarządzania jakością Six Sigma to sprawdzony i skuteczny sposób zdobycia przewagi nad konkurencją. Dbałość o zapewnienie wysokiej jakości jest zjawiskiem, które narodziło się na początku XX wieku, kiedy to dokonał się prawdziwy przełom polegający na przejściu od kultury agrarnej do przemysłowej. W Stanach Zjednoczonych, w miarę jak produkcja masowa zaczęła wypierać rzemiosło, zmieniała się także forma procesu kontroli jakości: jednostki samodzielnie i na bieżąco sprawdzające jakość wytwarzanych przez siebie produktów zostały zastąpione grupami specjalistów, których zadaniem była kontrola poszczególnych części i gotowych produktów już po ich wyprodukowaniu. Takie podejście do zagadnienia kontroli jakości umożliwiało spełnianie oczekiwań klientów i sprawdzało się wyśmienicie przez 25

16 REWOLUCJA SIX SIGMA wiele lat. Przyczyn było wiele. Po pierwsze, XX wiek był okresem, w którym apetyt konsumentów amerykańskich na towary i usługi stał się niemalże niemożliwy do zaspokojenia. Począwszy od Henry ego Forda i masowej produkcji samochodów, aż po Williama Levita i jego program budowy niedrogich domów dla weteranów powracających z frontów II wojny światowej, Amerykanie zaczęli pragnąć dóbr materialnych, które uczyniłyby ich życie lepszym i łatwiejszym. Wysoki popyt sprawił, iż koncentrowano się na ilości, a nie na jakości. W tamtym okresie Amerykanie byli mniej wymagający i nie narzekali na skrzypiące okna czy drzwi samochodowe, które czasem z trudem dawały się zamknąć. Poza tym w latach 50. jedynie niewielki odsetek kobiet pracował poza domem. Obecnie, gdy 50 procent kobiet jest aktywnych zawodowo, trudniej znaleźć czas, aby odstawić samochód do warsztatu lub czekać na przyjazd mechanika. W Ameryce definicja jakości zaczęła się zmieniać na początku lat 70. Wcześniej o jakości mówiono w kontekście cech produktu na przykład porównywano samochód Chevrolet Impala i Cadillac Seville. Jednak kilka istotnych czynników i zjawisk społecznych wpłynęło w końcu na zmianę percepcji jakości przez Amerykanów. W miarę jak coraz więcej kobiet podejmowało pracę zawodową, miały one mniej czasu na zajmowanie się domem i obsługę różnych urządzeń domowych. Bezpośredni wpływ na zmianę podejścia do jakości miał także kryzys paliwowy, który dotknął Amerykę w połowie lat 70. Gdy paliwożerne pojazdy wytwarzane przez Wielką Trójkę z Detroit okazały się zbyt drogie w eksploatacji, Amerykanie przerzucili się na bardziej ekonomiczne samochody z importu, szczególnie japońskie. Osoby eksploatujące te pojazdy odkryły jeszcze jedną, dodatkową ich zaletę. Samochody japońskie okazały się po prostu trwalsze i bardziej niezawodne. W ten sposób minęły już czasy poważnych usterek, które trapiły rodzime produkty motoryzacyjne. O wszystkim zadecydowało odmienne podejście Japończyków do zagadnienia jakości. Od początków produkcji masowej Amery- 26

17 SIX SIGMA WPROWADZENIE kanie opierali się na kontroli masowej, w wyniku której wykrywano i odrzucano części i produkty końcowe nie spełniające określonych kryteriów. Począwszy od słynnej linii montażowej Forda, znaczna większość produkcji w amerykańskich fabrykach przebiegała według następującego schematu: produkcja masowa danego produktu i kontrola jego kluczowych cech przeprowadzana na końcu linii produkcyjnej. Takie podejście do zagadnienia poprawy jakości okazało się mało skuteczne. Eksperci twierdzą, że taka 100- procentowa kontrola nie tylko podnosi ostateczne koszty produkcji, ale w najlepszym wypadku jest skuteczna zaledwie w 80 procentach. Aby zrozumieć, skąd ten brak skuteczności wynika, wystarczy poddać się krótkiemu testowi. Policzmy, ile razy w poniższym tekście występuje litera t : Policz, ile razy w tym tekście występuje litera t : Końcowy wniosek jest efektem wielu lat badań naukowych i wieloletnich doświadczeń. Ile czasu zajęło znalezienie wszystkich dziewięciu liter t? No i przede wszystkim, czy udało się znaleźć je wszystkie? Czy prawidłowo zinterpretowaliśmy polecenie i policzyliśmy t w obu zdaniach? A może popełniliśmy błąd i doliczyliśmy się tylko czterech t występujących w drugim zdaniu? Ile czasu zajął nam ten mały eksperyment? W każdym razie oczywiste jest, że kontrola gotowego produktu nie daje żadnej gwarancji, że uda nam się wykryć wszystkie części lub produkty z defektem. Po drugie, należy zastanowić się nad wszystkimi kosztami związanymi z taką kontrolą. Sama kontrola nie przyczynia się do zwiększenia jakości badanej części lub produktu. To zwykła weryfikacja, czy produkt spełnia określone wymagania czy jest zgodny ze specyfikacją lub czy realizuje określoną funkcję. To tak, jakbyśmy po zachorowaniu natychmiast szli do koronera. Koroner może nam jedynie powiedzieć, czy jesteśmy żywi, czy też nie. Sama kontrola w żaden sposób nie tworzy wartości dodanej, a może być niewspółmiernie droga, czy to 27

18 REWOLUCJA SIX SIGMA mówimy o kosztach wynagrodzenia osób przy niej zatrudnionych, czy też oprzyrządowania używanego do jej przeprowadzania. Ponadto, jeżeli oprzemy się wyłącznie na mechanizmach kontrolnych, nie otrzymamy żadnej gwarancji, że poprawi się w ten sposób jakość i efektywność produkcji. Natomiast w branży motoryzacyjnej w Japonii zastosowano całkowicie odmienne podejście. Zamiast produkcji masowej i kontroli gotowych części, japońscy producenci samochodów wybrali niekończący się cykl usprawniania produktów i procesów ich produkcji. [Czym jest proces? Proces to seria kroków i działań, która przetwarza dostarczane przez dostawców wejścia ( inputs ) w odbierane przez klientów wyjścia ( outputs )]. Przyjęty przez Japończyków sposób produkcji samochodów był w tamtych latach rewolucyjny. Takie podejście zmuszało kierownictwo i pracowników do koncentrowania się na ciągłym doskonaleniu wytwarzanych produktów. Stopniowo zaczęto zmieniać także filozofię pomiarów zamiast koncentrować się jedynie na produktach końcowych procesu, zaczęto więcej uwagi poświęcać zmienności w samym procesie. Zamiast mierzyć dany proces lub część, by sprawdzić, czy jest dobra, czy też zła, zaczęto dokonywać pomiarów po to, aby uzyskać informację (wskaźnik) na temat zdolności procesu. Aż do roku 1980 to przełomowe podejście do zagadnienia produkcji było niemal wyłącznie stosowane w Japonii. Wtedy to właśnie stacja telewizyjna NBC przygotowała film dokumentalny zatytułowany If Japan Can, Why Can t We? ( Skoro może Japonia, to dlaczego nie my? ), w którym dziennikarz Lloyd Dobbins przedstawił wpływ pewnego amerykańskiego statystyka na organizacje japońskie. Statystykiem tym był William Edwards Deming, naukowiec, który w latach 30. i 40. ubiegłego wieku pracował w Census Bureau, rządowej agencji odpowiedzialnej za spis ludności Stanów Zjednoczonych. W ramach rozmów pokojowych w 1945 roku Stany Zjednoczone zgodziły się pomóc Japonii w rozbrojeniu przy jednoczesnej przebudowie gospodarki tego kraju. Deming był jednym ze specjalistów, którzy w ramach tego programu odwiedzili Japonię. 28

19 SIX SIGMA WPROWADZENIE Deming przyjeżdżał do Japonii wielokrotnie; początkowo prowadził wykłady z zakresu statystyki, ale stopniowo rozszerzał ich tematykę o różne zasady zarządzania, które zostały następnie wykorzystane przez wiele firm. Film If Japan Can, Why Can t We? przedstawiał głównie późniejsze teorie Deminga na temat zarządzania, ale już wcześniejsze prace dotyczące analizy zmienności w procesach miały ogromny wpływ na zmianę sposobu zarządzania w przedsiębiorstwach japońskich. Obecnie najbardziej prestiżowa nagroda w Japonii przyznawana za osiągnięcia w zakresie jakości to nagroda im. Deminga. Amerykanie, widząc pozytywny wpływ filozofii Deminga na rozwój gospodarki japońskiej, zapragnęli jak najszybciej przeszczepić te idee na swój rodzimy grunt. W latach 80. w Stanach Zjednoczonych dokonywano wielu prób przeprowadzenia szybkich zmian w podejściu do problemu jakości od rozwiązań, w których widać było pełno dobrych chęci, ale które były niemożliwe do utrzymania w dłuższej perspektywie, po rozwiązania prawidłowe z technicznego punktu widzenia, ale prowadzące do ograniczania stylów pracy (przykładem są tu początkowe wysiłki branży motoryzacyjnej, której jedną z inicjatyw był program statystycznego sterowania procesami). Starając się dorównać osiągnięciom Japończyków, Amerykanie wypróbowywali każdy program, w którego nazwie występowało słowo jakość. Po statystycznym sterowaniu procesem (Statistical Process Control SPC) nadszedł program kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management TQM), po nim program dokładnie na czas (Just-in-Time Manufacturing JIT), po którym z kolei nadszedł okres eksperymentów z bardziej egzotycznymi strategiami, takimi jak kaizen czy planowanie hoshin (Hoshin Planning). Każdy z tych programów w sposób rozsądny i pryncypialny nastawiony był na ulepszanie procesu produkcji części lub produktu. Orędownicy poszczególnych programów starali się przedstawić je jako nieskomplikowane i łatwe do wdrożenia. Odbiorcy chcieli przecież szybkich i skutecznych rozwiązań. Wystarczyło kilka szkoleń przeprowadzonych przez odpowiedniego konsultanta, aby niczym za 29

20 REWOLUCJA SIX SIGMA dotknięciem czarodziejskiej różdżki cała organizacja uległa transformacji. Rozumiejąc, że kwestia jakości musi być inicjatywą obejmującą całą organizację, w Stanach Zjednoczonych zainicjowano ogólnonarodowy program poprawy jakości, który wdrożono pod koniec lat 80. Program nazwano imieniem sekretarza handlu za prezydentury Ronalda Reagana, Malcolma Baldrige a. Program zawierał zbiór wytycznych, których wdrożenie wymuszało współuczestnictwo wszystkich członków danej organizacji. Wcześniej wszelkie wysiłki na rzecz podniesienia jakości były z reguły podejmowane przez specjalistów do spraw jakości, którzy w związku z tym byli często postrzegani jako wewnętrzni kaznodzieje i kierownictwo często ich po prostu ignorowało. Zasadniczym elementem programu Baldrige a była nagroda. Organizacja składała oficjalne, szczegółowo i bogato udokumentowane podanie. Następnie grupa analityków Baldridge a udawała się do przedsiębiorstwa i na miejscu szczegółowo weryfikowała informacje zawarte w podaniu. Pod koniec lat 80. uhonorowano pierwsze trzy organizacje. Nagrody osobiście przekazał prezydent Stanów Zjednoczonych, jako że Malcolm Baldrige zginął w wypadku na rodeo. Jedną z pierwszych nagrodzonych firm był Xerox, który jeszcze na początku lat 80. musiał stawić czoło konkurencji, która oferowała swoje produkty po cenie niższej, niż Xerox był w stanie je wyprodukować. Chociaż firma Xerox odniosła prawdziwy sukces, nagroda im. Malcolma Baldrige a szybko straciła swój prestiż. Wynikało to głównie z trzech przyczyn. Po pierwsze, często więcej pracy wkładano w przygotowanie dokumentacji niezbędnej do zdobycia nagrody niż w same działania, które dokumentacja ta miała przedstawiać. Po drugie, sama idea nagrody, chociaż zgodna z amerykańskim duchem dążenia do zwycięstwa i podziwu dla zwycięzców, wytworzyła w wielu organizacjach przekonanie, iż jakość jest celem, który można osiągnąć jednorazowo, a następnie powrócić do wcześniejszych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Poza tym w krótkim czasie okazało się, iż kilku wczesnych zdobywców nagrody nie można zakwalifikować do najlepszych, a przynajmniej jedna firma 30

21 SIX SIGMA WPROWADZENIE (Wallace Company, Inc.) 1 poprosiła rząd o pomoc i ochronę przed bankructwem. Warto nadmienić, iż był to ten sam rząd, który rok wcześniej przyznał temu przedsiębiorstwu nagrodę im. Baldrige a, stawiając ją tym samym za wzór dla innych. W tym samym okresie pewien inżynier w firmie Motorola zaczął uważnie analizować przemyślenia Deminga na temat zmienności w procesie. Ten inżynier i statystyk, Mikel Harry, zaczął wpływać na kierownictwo swojego przedsiębiorstwa, zachęcając je do potraktowania analizy zmienności jako sposobu zwiększenia efektywności. Statystyczna analiza zmienności to inaczej mówiąc badanie odchylenia standardowego zmiennej, które w statystyce reprezentowane jest symbolem greckiej litery sigma. Metoda zarządzania jakością oparta na pomiarze wartości sigma stała się podstawową metodą podniesienia jakości w Motoroli, zwłaszcza po tym, gdy pierwsze wysiłki Harry ego zostały zauważone przez Boba Galvina, dyrektora naczelnego firmy. Przy wsparciu z jego strony inicjatywa Harry ego stała się obowiązującą metodą pracy w amerykańskim koncernie. Pomimo iż podstawę programu stanowiła obserwacja zmienności procesów Motoroli, to jednak miało to służyć czemuś o wiele istotniejszemu procesowi ciągłego doskonalenia. Motorola przyjęła zasadę Six Sigma we wszystkich swoich działaniach, co sprowadza się do prób zmniejszenia liczby defektów w każdym procesie do 3,4 defektów (definiowanych jako brak spełnienia wymagań klienta) na milion okazji; co jest uznawane za bliskie ideału. Galvin wykorzystywał każdą okazję do rozpowszechniania informacji na temat sukcesów programu ciągłego doskonalenia we wszystkich działaniach Motoroli. Jedną z osób, które zainteresowały się rewelacjami Galvina, był Lawrence Bossidy. W roku 1991, po zrobieniu błyskotliwej kariery w firmie General Electric, Bossidy przejął stery grupy AlliedSignal, która w tamtym czasie miała poważne problemy i potrzebowała eksperta, który przeprowadziłby skuteczną restrukturyzację. Bossidy szybko doszedł do wniosku, że program Six Sigma pozwoliłby wyjść firmie AlliedSignal na prostą. 1 ASQ, lista firm wyróżnionych nagrodą Malcolm Baldrige Award od roku 1988 do chwili obecnej: na 31

22 REWOLUCJA SIX SIGMA W latach 90., gdy Bossidy wdrażał program Six Sigma w swojej firmie, sprzedaż rosła w tempie dwucyfrowym, czemu towarzyszył także szybki wzrost efektywności i zysków 2. Analogiczny sukces odniosła także firma Texas Instruments kolejna, w której wdrożono ten program. Latem 1995 roku dyrektor naczelny firmy General Electric (GE), Jack Welch, spotkał się z Lawrencem Bossidy i spytał go o źródło jego sukcesów. Rządy w GE Welcha, który przejął stery nad grupą w roku 1980, charakteryzowały się licznymi innowacyjnymi rozwiązaniami i dążeniami na rzecz poprawy jakości. Po rozmowie z Bossidym Welch zrozumiał, że program Six Sigma pozwoli mu pozostawić po sobie znaczny wpływ na kondycję firmy nawet po tym, gdy on sam przejdzie na emeryturę planowaną na kwiecień 2001 roku. Poprawa efektywności działania firmy General Electric dzięki programowi Six Sigma była bardzo wyraźna. Jack Welch jest zdania, iż to właśnie dzięki tej metodzie udało się podnieść marżę zysku operacyjnego firmy. Przykładów sukcesów w grupie GE było mnóstwo. Firma GE Medical Systems wprowadziła na rynek tomograf diagnostyczny wart 1,25 miliona dolarów, który został od początku do końca opracowany zgodnie z zasadami Six Sigma. Tomografia klatki piersiowej, która zajmowała dotychczas 3 minuty (180 sekund), obecnie wykonywana jest w zaledwie 17 sekund. W innej firmie koncernu, GE Plastics, zespół ds. Six Sigma zdołał usprawnić proces produkcji i w rezultacie znacznie zwiększyć wolumen produkcji tworzyw sztucznych. Przełożyło się to nie tylko bezpośrednio na zwiększenie dochodów ogólnych, ale także ta zwiększona produkcja umożliwiła zdobycie kontraktu na wytwarzanie obudów dla nowego produktu firmy Apple, komputerów imac. GE przypisuje programowi Six Sigma także wiele innych korzyści. Rotacja zapasów wzrosła z poziomu 5,8, do wartości 9,2 i wskaźnik ten wciąż się polepsza. Zasadniczym celem programu Six Sigma jest poprawa jakości i zwiększenie efektywności. Jedną z miar efektywności jest stosunek nakładów poniesionych na zakład 2 Dostępne w Internecie materiały prasowe i informacje finansowe AlliedSignal. 32

23 SIX SIGMA WPROWADZENIE i sprzęt do deprecjacji. W GE w roku 1998 wskaźnik ten spadł do poziomu 1,2 i oczekiwano jego dalszego spadku, aż do wartości poniżej 1, co miało nastąpić wtedy, gdy projekty Six Sigma odkryją i zlikwidują ukrytą fabrykę procesów związanych z koniecznością poprawiania produktów i usług. 3 Program Six Sigma niewątpliwie w znacznym stopniu przyczynił się do odniesienia przez grupę General Electric największego w historii sukcesu. W jaki sposób organizacja może przyjąć i zastosować program Six Sigma? Niestety, wielu zwolenników tej metody przyczyniło się do tego, iż jest ona postrzegana jako coś o wiele bardziej skomplikowanego, niż jest w rzeczywistości. Przykładowo, Jack Welch wielokrotnie podkreślał konieczność praktykowania rygoru i dyscypliny Six Sigma. Niektórzy pracownicy grupy GE błędnie interpretowali te słowa, odczytując je jako zachętę do intensywniejszego wykorzystywania różnorodnych narzędzi statystycznych, które wchodzą w skład programu. W tej książce przedstawiono właściwą interpretację jak należy stosować rygor i dyscyplinę, aby zyskać pewność, iż poszczególne kroki i metody procesu usprawniania zawsze będą stosowane. Z mojego osobistego doświadczenia jako konsultanta programu Six Sigma wynika, iż niektóre zespoły projektowe formułują założenia bez dogłębnej analizy zebranych przez siebie danych. Postaram się więc nauczyć wszystkich odpowiedniego stosowania rygoru i dyscypliny czynników, które sprawiają, że Six Sigma jest najskuteczniejszym programem zarządzania pozwalającym na ulepszenie produktów, usług i osiągnięcie wyższych zysków. Niniejsza książka, podobnie jak wykłady konsultanta, na których jest ona oparta, wykorzystuje metodykę nauczania osób dorosłych, która postuluje uwzględnienie przy opisie każdego tematu czterech podstawowych elementów. Elementy te to: 1. Aspekt konceptualny. W każdym rozdziale znajduje się definicja idei (konceptu) wraz z wyjaśnieniem przy użyciu prostej, lecz precyzyjnej terminologii. 3 Raport roczny General Electric

24 REWOLUCJA SIX SIGMA 2. Aspekt praktyczny. Aby móc docenić wartość konceptu, należy zrozumieć jego zastosowanie praktyczne. 3. Aspekt techniczny. Książka ta może być wykorzystywana przez pracowników różnych poziomów i spełniających różne funkcje w organizacji. W związku z tym w książce położono nacisk na elementy techniczne niezbędne do skutecznego wdrożenia programu Six Sigma. 4. Przykład. Każdy koncept wprowadzony w tej książce przedstawiono na przykładzie wziętym z życia. Dzięki tym przykładom, które obejmują zastosowania w produkcji, usługach, a nawet życiu rodzinnym, Czytelnik może dostrzec praktyczną stronę programu Six Sigma i zobaczyć w nim narzędzie pozwalające osiągnąć poprawę jakości. Autor tej książki pracował z wieloma różnymi klientami od tak dużych firm produkcyjnych jak Honeywell i Bay Networks, po firmy farmaceutyczne, takie jak Pfizer i SmithKline Beecham. Po kilku latach praktyki psychologicznej podjąłem pracę jako konsultant do spraw jakości. Po projekcji filmu dokumentalnego If Japan Can, Why Can t We? jedna z uznanych firm konsultingowych działających w branży motoryzacyjnej zaczęła poszukiwać osób, które sprawdziłyby się w roli konsultanta. Firma chciała w ten sposób zaspokoić szybko rosnący popyt na prowadzenie szkoleń i wdrożeń. Wymagania były dwa: doświadczenie w firmie produkcyjnej i doświadczenie trenerskie. Na szczęście w połowie lat 70. pracowałem w ramach letniego stażu w firmie Saginaw Steering Gear (SSG). Zakład ten produkował kolumny kierownicze dla wszystkich pojazdów wytwarzanych przez koncern GM. Były to czasy kontroli masowej wszystkiego, co opuszczało taśmę produkcyjną. W moim pierwszym dniu pracy, po krótkiej rozmowie wstępnej w dziale HR, zostałem przywitany przez mojego nowego szefa, który zlecił mi kontrolę jakości prętów (cylindrycznych kawałków stali). Kazał mi szukać zadziorów. Gdy czekałem na dokładniejsze wyjaśnienia, mój szef odwrócił się i zaczął rozmawiać z kolejnym stażystą. Przepraszam pana, ale co to są zadziory? 34

25 SIX SIGMA WPROWADZENIE Rzuciwszy mi zagniewane spojrzenie, które mogło sugerować, że właśnie obraziłem jego matkę, przełożony wrócił na moje stanowisko pracy, podniósł jeden z prętów i powiedział: To jest pręt. Jeśli potrzesz go palcem i zacznie on krwawić to właśnie są zadziory. Gdy odszedł, postanowiłem, że już nigdy więcej nie będę zadawał mu żadnych pytań. Całe to doświadczenie było dla mnie bardzo pouczające. Jak wszystkim innym stażystom z college u, tak i mnie zależało na tym, by wywrzeć dobre wrażenie. Chciałem się wykazać i byłem gotów pracować ciężko. Ale byłem zaskoczony tym, że na stanowisku kontrolera osoby sprawdzającej, czy produkt spełnia wymagania klienta postawiono najmniej doświadczoną osobę w całym zakładzie. Po tym doświadczeniu przez wiele lat pilnie czytałem gazety, zastanawiając się, czy czasem nie znajdę w nich wzmianki o ogromnej akcji serwisowej samochodów marki Buick, której powodem byłyby zadziory na powierzchni jednego z elementów wytwarzanych w zakładach Saginaw w stanie Michigan. Drugim wymogiem firmy konsultingowej Gilbert Commonwealth wobec nowych pracowników było doświadczenie w prowadzeniu szkoleń. Trafnie przewidziano zapotrzebowanie na powszechne szkolenia, tak więc jednym z kryteriów przy zatrudnianiu nowych konsultantów musiały być umiejętności pedagogiczne. Chociaż formalnie spełniałem ten wymóg, to jednak moje doświadczenie w tym względzie nie do końca było odpowiednie. Jako psycholog prowadziłem wieczorami zajęcia z tego przedmiotu w miejscowym dwuletnim college u przygotowującym słuchaczy do podjęcia studiów wyższych. Psychologia była tu przedmiotem obowiązkowym dla kandydatów na studia pielęgniarskie. Sądziłem, że właśnie to będzie moim najsłabszym punktem, ale ponieważ moja matka nauczyła mnie, że szczerość i uczciwość zawsze popłacają, gdy zapytano mnie o doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, przyznałem, że prowadzę zajęcia z psychologii w Delta College w pobliżu Bay City w stanie Michigan. Mój przyszły szef stwierdził jedynie: A, do diabła. W biznesie też będzie pan miał do czynienia z wariatami, tyle tylko, że lepiej ubranymi. W pierwszych miesiącach pracy w firmie Gilbert Commonwealth czekając na klienta w centrali Ford Motor w Dearborn w stanie Michigan, miałem okazję osobiście poznać Williama Edwardsa 35

26 REWOLUCJA SIX SIGMA Deminga. Na początku lat 80. Deming był już żywą legendą i potraktowałem to przypadkowe spotkanie jako wyśmienitą okazję do zdobycia jakichś cennych uwag od ojca jakości. Podszedłem do mistrza, przedstawiłem się i wyrzuciłem z siebie całą serię pytań, które zwykle zadawali mi moi klienci. Listę pytań zakończyłem słowami: A więc, doktorze Deming, jak brzmi pańska odpowiedź?. Patrzyłem wyczekująco na osiemdziesięcioletniego guru, spodziewając się, że usłyszę zaraz słowa mądrości, które przekształciły całą japońską gospodarkę. Odpowiedź wprawiła mnie w osłupienie: To najgłupsze pytania, jakie kiedykolwiek słyszałem! Niech pan idzie i poczyta moje książki. Odebrało mi mowę i doszedłem do siebie dopiero wtedy, gdy znalazłem się dobrych kilka metrów od niego. Chociaż nasze drogi skrzyżowały się jeszcze kilka razy przed śmiercią Deminga w 1993 roku, nigdy już nie wyszedłem na takiego głupca. W tamtym momencie obiecałem sobie bowiem, że nigdy już nie będę takim laikiem. Postanowiłem poznać każde narzędzie, każdą technikę i każdą metodę stosowaną w branży, jednocześnie wykorzystując cenne doświadczenia, jakie zebrałem w mojej pracy psychologa. Wiedzę tę spróbuję przekazać w tej książce, tak aby Czytelnik nie tylko poznał techniczne aspekty programu Six Sigma, ale także te elementy psychologii, które pozwalają wdrożyć tę filozofię prowadzenia biznesu w taki sposób, by stała się częścią kultury danej organizacji. Niniejsza książka jest podzielona na dwie główne części. Pierwsza część poświęcona jest strategicznemu komponentowi programu Six Sigma, a mianowicie zarządzaniu procesami biznesowymi (ang. Business Process Management BPM). Program Six Sigma może sprawdzić się tylko wtedy, gdy kierownictwo na wszystkich poziomach organizacji będzie aktywnie zaangażowane w działania. Zarządzanie procesami biznesowymi to mechanizm pobudzania i utrzymywania tego zaangażowania. Kluczowe elementy całego mechanizmu zarządzania procesami biznesowymi to: 1. Tworzenie i uzgadnianie strategicznych celów biznesowych. 2. Określenie procesów głównych, kluczowych podprocesów i procesów pomocniczych. 36

27 SIX SIGMA WPROWADZENIE 3. Identyfikacja właścicieli procesów osób odpowiedzialnych za właściwy przebieg poszczególnych procesów. 4. Tworzenie i kontrola kluczowych miar skuteczności i efektywności poszczególnych procesów (ang. dashboard ). 5. Gromadzenie danych zgodnie z uzgodnionymi miarami. 6. Opracowanie kryteriów wyboru projektów. 7. Wybór projektów w oparciu o ustalone kryteria. 8. Bieżące zarządzanie procesami w celu osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Drugim zasadniczym komponentem programu Six Sigma jest metodyka usprawniania procesu (ang. Process Improvement Methodology). Zasadniczo wyróżniamy dwa podejścia: w jednej metodyce wykorzystuje się istniejące już procesy, które następnie poddaje się szczegółowej analizie i usprawnieniu. Innym rozwiązaniem jest opracowanie całkowicie nowych procesów. Ponieważ większość organizacji koncentruje się przede wszystkim na usprawnieniu istniejących już procesów, to i my zajmiemy się głównie tym zagadnieniem. Koncern GE i kilka innych organizacji stosuje metodykę usprawniania o nazwie DMAIC, która jest akronimem od następujących angielskich słów: Define (Definiuj). Budowanie zespołu, który zajmie się usprawnianiem, określanie klientów danego procesu, ich potrzeb i wymagań, a także tworzenie mapy procesu, który wymaga usprawnienia. Measure (Mierz). Wskazanie kluczowych miar skuteczności i efektywności, a następnie przetłumaczenie ich na koncept sigmy. Analyse (Analizuj). Na drodze analizy zespół może określić przyczyny problemu, który wymaga działań naprawczych. Improve (Poprawiaj). Suma działań związanych z opracowywaniem, wyborem i wdrażaniem rozwiązań. Control (Steruj/Nadzoruj). Sprawdzenie, czy usprawnienie jest trwałe i wytrzyma próbę czasu. 37

28 REWOLUCJA SIX SIGMA Wielokrotnie w tej książce będę podkreślał znaczenie odpowiedniego zarządzania zmianą. Wiele inicjatyw jakościowych ginie, ponieważ zbyt wiele wysiłku włożono w techniczną stronę zmiany, a za mało w pozyskanie szerokiego poparcia dla tych zmian. Opór jest czymś naturalnym i należy go oczekiwać. Dlatego właśnie należy najpierw wzbudzić pragnienie zmiany i stworzyć wizję docelowej organizacji Six Sigma. Kluczowym elementem inicjatywy na rzecz zmian jest mobilizacja zaangażowania w tworzenie organizacji Six Sigma. Wiąże się to z koniecznością wskazania źródeł oporu i opracowania strategii pokonania tego oporu. Podsumowanie Poprawa jakości produktów i usług pozwala zdobyć przewagę konkurencyjną. Kwestia jakości w przedsiębiorstwach amerykańskich w XX wieku opierała się na kontroli wysoce nieskutecznej metodzie, która jest konkurencyjna tylko wówczas, gdy wszyscy inni wykorzystują tę samą metodę. Lata 80. XX wieku były okresem gorączkowego poszukiwania rozwiązań, które pozwoliłyby zwiększyć efektywność procesu poprawy jakości. Chociaż sprawdzić się może wiele różnych podejść do kwestii usprawnień, to jednak najskuteczniejsze metody opierają się na znajomości faktów i twardych danych. W ciągu ostatnich 20 lat takie firmy jak Motorola, AlliedSignal, a także General Electric skutecznie wykorzystały program Six Sigma do usprawnienia swojej działalności. 38