Standardy i procedury_2017. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Transkrypt

1 Standardy i procedury_2017 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Agenda Procedury i standardy działalności sprzedażowej Terminologia Znaczenie procedur i standardów działalności sprzedażowej Rodzaje procedur i standardów Zalety i ograniczenia Charakterystyka wybranych procedur i standardów

3 Wszechobecność procedur i standardów Procedury i standardy są właściwie wszechobecne. Możemy się z nimi spotkać w zarówno w organizacjach biznesowych jak też w urzędach publicznych. Występują również w organizacjach wyznaniowych, a także w naszym życiu prywatnym, a nawet osobistym! Procedura dotyczy jakiegoś mniej lub bardziej złożonego procesu, zwykle składa się z wielu elementów składowych, które mogą obejmować mini procedury i zawierać standardy. Procedura jest też rozłożona w czasie. Standard określa z kolei jakiś stan rzeczy, który powinien być osiągnięty lub realizowany. Dotyczy raczej jakiegoś wydarzenia skumulowanego w krótkim przedziale czasowym.

4 Rodzaje procedur i standardów Procedury oraz standardy Prywatne Zawodowe

5 Rodzaje procedur i standardów Procedury oraz standardy Dobre Złe

6 Przykładowe procedury z życia prywatnego Wybór partnera (małżonki lub małżonka) Przygotowanie wesela Zakup mieszkania (samochodu) Budowa domu Przygotowanie się do egzaminu TOEFL Poszukiwanie pracy Organizacja pogrzebu bliskiej osoby Przygotowanie do podróży dookoła świata Itp..

7 Przykładowe standardy z życia prywatnego i publicznego Zachowanie się przy stole Savoire Vivre Zachowanie względem starszych wiekiem lub zajmujących wyższą pozycję w hierarchii służbowej bądź społecznej Wizyta dyplomatyczna premiera rządu Wizyta dyplomatyczna prezydenta państwa Zachowanie podczas egzaminu maturalnego

8 TOEFL - Test of English as a Foreign Language Standard III Wynik Łącznie minimum 755 punktów na 990 możliwych do zdobycia TOEFL poziom B2 Standard II Zachowanie Czytanie Słuchanie Mówienie Pisanie Standard I Aktywność przez 12 mcs. ok. 3 godzin dziennie 25 stron dziennie Minimum 1 godzina BBC 2 godziny w tygodniu konwersacji z 30 stronicowy esej temat z listy w tygodniu

9 Organizacja Wesela 1. Wyznaczenie Daty Ślubu 2. Przygotowanie Listy Potencjalnych Gości i jej Weryfikacja 3. Określenie Kryteriów Wyboru Domu Weselnego 4. Identyfikacja Domu Weselnego i Wstępna Ocena 5. Wybór Wodzireja i Decyzje Odnośnie Oprawy Artystycznej 6. Wstępny Budżet 7. Zabezpieczenie Środków Finansowych 8. Rezerwacje Pomieszczeń w Domu Weselnym Wynajęcie Orkiestry Rezerwacja Pokoi Hotelowych dla części Gości Weselnych Rezerwacja Środków Transportu Wynajęcie Ekipy Rejestrującej Ślub i Wesele 8. Dodatkowe Zakupy 9. Przebieg Wesela (1-7 dni) 10. Ocena Wesela (zadowolenie, opinie, wynik finansowy)

10 Terminologia spore zamieszanie Procedury, plany i programy operacyjne oraz kontrolne Wzory (wzorce), kryteria Procedury, standardy oraz SPO Algorytmy analityczne, wykonawcze i kontrolne Listy kontrolne i formularze oceny

11 Standardowe Procedury Operacyjne SPO (standardowa procedura operacyjna) - jest to dokument lub instrukcja szczegółowo opisująca wszystkie kroki i działania procesu lub procedury. SPO zapewnia pracownikom w odniesienie do wspólnych praktyk biznesowych, działań lub zadań. Nowi pracownicy mogą korzystać z SPO bez konieczności ingerencji i zadawania zbędnych pytań menedżerowi lub bardziej doświadczonych członków organizacji.

12 Istota oraz znaczenie procedur i standardów w działalności sprzedażowej Procedury i standardy w zakresie działalności sprzedażowej to niezbędne narzędzie zapewniające jednolitą i wysoką jakość zarządzania. W zasadzie im większa organizacja i liczba pracowników tym trudniej zapewnić wysoką skuteczność oraz jakość zarządzania w sytuacji braku znormalizowanych i spisanych standardów oraz procedur analitycznych, wykonawczych oraz kontrolnych.

13 Istota oraz znaczenie procedur i standardów działalności sprzedażowej W przodujących organizacjach sprzedażowych procedury i standardy regulują nie tylko aktywność i wyniki zawodowe związane na przykład z realizacją targetów przez handlowców targetów, ale również zachowania osobiste na przykład kwestie etycznego postępowania względem klientów oraz współpracowników.

14 Istota oraz znaczenie procedur i standardów działalności sprzedażowej Prawidłowo opracowane i właściwie wdrożone procedury i standardy pozwalają mierzyć wyniki, aktywność i zachowania pracowników organizacji sprzedażowej oraz gwarantują, że utrzymany zostanie należyty poziom efektywności, a także dają szanse że będzie miała miejsce poprawa skuteczności, efektywności i zadowolenia klientów!

15 Rodzaje procedur i standardów Procedury Jedno sekwencyjne Wielo sekwencyjne

16 Istota oraz znaczenie procedur i standardów działalności sprzedażowej Procedury oraz standardy w zarządzaniu działalnością sprzedażową zdają się być coraz bardziej powszechne. Coraz więcej firm wdraża różne procedury i standardy w swoich organizacjach sprzedażowych. Dlaczego to robią? Otóż procedury i standardy to jedne z najbardziej użytecznych narzędzi gwarantujących odpowiednią jakość zarządzania i zwiększenia przychodów oraz rentowności firmy. Dzięki nim menedżerowie i sprzedawcy mają świadomość konieczności podjęcia właściwych zadań. Wiedzą też jakie rodzaje aktywności oraz zachowania są oczekiwane przez Kierownictwo firmy!.

17 Standardy w Działalności Organizacji Sprzedażowych Wyniki Aktywność Zachowanie

18 Istota oraz znaczenie procedur i standardów działalności sprzedażowej Prawidłowy system procedur i standardów zarządzania działalnością sprzedażową dla istniejącej firmy nie może powstać tylko w głowie osoby lub w głowach osób projektującej, w oderwaniu od realiów sprzedaży i systemów już funkcjonujących w danej organizacji sprzedażowej. Tworzenie systemu powinno się zacząć od analizy stanu istniejącego i zidentyfikowaniu mocnych i słabych punktów obecnych praktyk. Dzięki temu uzyskujemy listę pozytywnych zdarzeń krytycznych, które standardy powinny zapewniać i negatywnych zdarzeń krytycznych, które powinny eliminować. Warto też wykorzystać tę okazję do "benchmarku" i porównać te elementy z punktami sprzedaży konkurencji.

19 Zalety i Ograniczenia Zalety Poprawa jakość przygotowania i realizacji zadań poprzez wybór i zastosowanie najlepszych sprawdzonych praktyk sprzedażowych Istnienie obiektywnego punktu odniesienia w działalności pracowników organizacji sprzedażowych Poprawa jakości decyzji oraz ich wykonania Motywacja do osiągania coraz to lepszych wyników Ograniczenia Nadmierna formalizacja decyzji i aktywności w organizacjach sprzedażowych Nadmierne wydłużenie czasu decyzji ze względu na konieczność trzymania się procedur Ograniczenie a w rezultacie spadek kreatywności sprzedawców Nacisk na procedury i standardy a nie na ulepszenie realnych procesów i wyników

20 Budowa procedur i standardów Analiza stanu organizacji sprzedażowej firmy Tworzenie procedur i standardów Wdrażania procedur i standardów Pomiar i ocena istniejących rozwiązań oraz ich korekta

21 Analiza stanu organizacji sprzedażowej firmy Przegląd istniejących praktyk (rozwiązań) Ocena istniejących praktyk (rozwiązań) Identyfikacja zdarzeń krytycznych

22 Proces zarządzania służbami sprzedaży firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie procesu sprzedaży Kierowanie działalnością operacyjną Kontrola i analiza działalności sprzedażowej firmy

23 Ocena istniejących praktyk (rozwiązań) Projektowanie strategii sprzedaży Mocne strony firmy Projektowanie strategii sprzedaży Słabe strony firmy Prawidłowo zdefiniowana grupa docelowa Klarowna koncepcja wartości dla klientów z grupy docelowej Bardziej atrakcyjna oferta produktowa Przeszacowywanie popytu Niedoszacowanie wydatków Nieprawidłowa ocena potencjału sprzedaży

24 Ocena istniejących praktyk (rozwiązań) Organizowanie procesu sprzedaży Mocne strony firmy Organizowanie procesu sprzedaży Słabe strony firmy Należyty dobór i selekcja sprzedawców Należyte przygotowanie i prawidłowa realizacja szkoleń Nieprawidłowo formułowane targety sprzedażowe Zbyt mała liczba sprzedawców Źle ukształtowane i nieprawidłowo przydzielone obszary sprzedażowe

25 Ocena istniejących praktyk (rozwiązań) Kierowanie działalnością operacyjną Mocne strony firmy Kierowanie działalnością operacyjną Słabe strony firmy Sprawnie prowadzenie zebrań handlowców Szybkie i efektywne rozwiązywanie konfliktów w dziale sprzedaży Zły przydział zadań operacyjnych pomiędzy sprzedawców Niewłaściwa komunikacja sprzedawcom ich targetów Nieprawidłowo ukształtowane obszary sprzedażowe

26 Ocena istniejących praktyk (rozwiązań) Kontrola i analiza działań sprzedażowych Mocne strony firmy Kontrola i analiza działań sprzedażowych Słabe strony firmy Prawidłowy pomiar zadowolenia klientów Prawidłowy pomiar zadowolenia sprzedawców Słaba kontrola wydatków Brak analizy defraudacji Brak kontroli rentowności sprzedaży

27 Identyfikacja Zdarzeń Krytycznych Technika zdarzeń krytycznych (critical incident technique CIT), rozwinięta przez J.C. Flanagana, polega na gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w działalności sprzedażowej, na które najogólniej mówiąc wpływały przede wszystkim efektywne lub nieefektywne wykonywanie pracy przez poszczególnych sprzedawców, którym przydzielono zadanie lub grupę zadań.

28 Metoda zdarzeń krytycznych Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Menedżer ocenia sprzedawców musi więc ich stale obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie menedżerów, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie sprzedawców. Menedżer systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później podsumowywane są w ramach okresowej oceny.

29 Metoda zdarzeń krytycznych Jeśli o sprzedawców nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne, sprzedawca jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Jeśli negatywne jako słaby lub nawet zły. Metoda pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Menedżer nie ocenia bowiem sprzedawcy okresowo, lecz prowadzi systematyczny diariusz jego poczynań. Ocena odbywa się dopiero później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem.

30 Metoda zdarzeń krytycznych Metoda jest uznawana za diagnostyczną, tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne. Ponadto spełnia funkcję rozwojową, gdyż daje głębszy pogląd na pracownika. Nie tylko taki jest na ogół, lecz jaki może być i potrafi : jak bardzo dobry, jak bardzo słaby, na co go stać. Wyniki oceny mogą być dobrą bazą danych do planowania kształcenia i rozwoju sprzedawców.

31 Tworzenie procedur i standardów 1. Analiza oraz ocena istniejących praktyk 2. Obszar zmian (modyfikacji) - Co ma być zrobione? 3. Zdefiniowanie standardów (W-A-Z) 4. Wyznaczenie osoby lub zespołu - Kto ma to zrobić? 5. Określenie harmonogramu i sekwencji zadań 6. Wdrożenie procedury (standardów) 7. Oceny i korekta

32 Warunki Wdrożenia Procedur i Standardów Przełożenie Procedur na SPO Opracowanie Księgi Procedur i Standardów Firmy Szkolenia nowo pozyskanych pracowników w zakresie Procedur i Standardów Powiązanie Procedur i Standardów z Systemem Zarządzania Organizacją Sprzedażową Okresowy, systemowy przegląd i weryfikacja Procedur oraz Standardów Modyfikacja i upraszczanie Procedur oraz Standardów

33 Rodzaje procedur i standardów Wybrane Procedury i Standardy w Działalności Sprzedażowej Dla Menedżerów Dla Sprzedawców Dla Analityków Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Plan sprzedaży Budżet Działu Sprzedaży Procedura Okresowej Oceny Przedstawiciela Handlowego Firmy Proces skutecznej sprzedaży osobistej Standard wizyty handlowej Wzór prezentacji handlowej Standard rozmowy telefonicznej z klientem Plan obsługi kluczowych klientów Procedura Kontroli Wydatków Sprzedażowych Procedura Kontroli Opłacalności Klientów i Rentowności Produktów Procedura Reklamacji Analiza i Ocena Skali Defraudacji w Organizacji

34 Rodzaje procedur i standardów Wybrane Procedury i Standardy w Działalności Sprzedażowej Analityczne Wykonawcze Kontrolne Diagnoza organizacji sprzedażowej Audyt działu sprzedaży Ocena zespołu sprzedawców Plan sprzedaży Budżet Działu Sprzedaży Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Proces skutecznej sprzedaży osobistej Standard wizyty handlowej Wzór prezentacji handlowej Standard rozmowy telefonicznej z klientem Procedura Okresowej Oceny Przedstawiciela Handlowego Firmy Procedura Kontroli Wydatków Sprzedażowych Procedura Kontroli Rentowności Klientów i Produktów Procedura Załatwiania Reklamacji Formularzy oceny szkoleń

35 Źródła procedur i standardów Benchmarking Analiza konkurencji Najlepsze doświadczenia własnych pracowników Procedury i standardy

36 Prawidłowa ocena potencjału rynku Ocena potencjału rynku całkowitego Metoda iloczynowa Metoda szacowania zużycia Soczewkowanie popytu Bilans sprzedaży

37 Prawidłowa ocena potencjału rynku Metody szacowania potencjału rynku lokalnego Metoda udziałowa Metoda szacowania zużycia Metoda indeksu rozwoju marki

38 Prawidłowa ocena potencjału rynku Decyzje menedżerskie Ocena możliwości rynkowych Wyznaczanie celów rynkowych i kwot Ustalenie liczebności sprzedawców i p.s.d

39 Wiarygodne prognozy sprzedaży Istota prognozowania Podczas gry na lodowisku jadę tam, dokąd krążek zmierza, a nie tam, gdzie jest Wayne Gretzky (

40 Wiarygodne prognozy sprzedaży Co to jest prognozowanie? Prognozowanie to przewidywanie przyszłych zdarzeń, którego celem jest zmniejszenie ryzyka w procesie podejmowania decyzji. Prognozowanie jest racjonalnym, naukowym przewidywaniem przyszłych zdarzeń. Prognoza jest sądem dotyczącym przyszłości prognozowanego zjawiska precyzyjnym i niepewnym.

41 Skutki przeszacowania popytu Koszty przestoju i niewykorzystane (nadmierne) zdolności wytwórcze Obniżki cen z powodu nadmiernych zapasów Nieplanowane zwykle wysokie wydatki marketingowe Wysokie koszty związane z utrzymywaniem nadmiernych zapasów: problemy z płynnością finansową straty wynikłe ze zniszczenia lub zużycia magazynowanych produktów wysokie koszty magazynowania Nadmiernie wysokie, trudne do realizacji kwoty sprzedażowe Koszty związane z zarządzaniem personelem sprzedażowym

42 Skutki niedoszacowania popytu Utracona sprzedaż i szkody poniesione z tytułu utraty reputacji Koszty pracy w nadgodzinach oraz nadmierne wydatki na nieplanowane dostawy Niebezpieczeństwo spadku jakości produktów w wyniku nacisków na pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych Niskie zadania sprzedażowe Koszty związane z nagłą potrzebą rozbudowy personelu sprzedażowego

43 Rodzaje prognoz rynkowych Według wykorzystywanych metod: prognozy ilościowe prognozy jakościowe Według horyzontu czasowego: prognozy krótkookresowe (do 6 miesięcy) prognozy średniookresowe (6-36 miesięcy) prognozy długookresowe (powyżej 36 miesięcy)

44 Rodzaje prognoz rynkowych Prognozy jakościowe Prognozy ilościowe Opinie sprzedawców Modele szeregów czasowych Opinie kierownictwa firmy Modele przyczynowoskutkowe Badania ekspertów Metoda delficka Badanie intencji zakupowych

45 Prognozy ogólne zalecenia Solidne (wiarygodne) założenia Wykorzystywanie kilku metod Badania ekspertów lepiej się sprawdzają przy prognozach długookresowych i na rynkach o dużej zmienności na przykład nowe rynki i nowe produkty. Badania opinii sprzedawców lepsze w krótkim okresie (do 6 miesięcy). Metody ilościowe prognozy krótko i średniookresowe, rynki stabilne.

46 Zalecana literatura 1. Anczel D., Statystyka w zarządzaniu, PWN, Warszawa 2000, ss Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2004 r.,ss oraz Kaczmarczyk S., Badania marketingowe, PWE, wyd. III, Warszawa 2002, ss. Ss Rószkiewicz M., Metody ilościowe w badaniach marketingowych, PWN, Warszawa 2002, ss Strzyżewska M., Rószkiewicz M., Analizy marketingowe,diffin, Warszawa 2002, ss