Znaczenie Business Performance Management w projektach IT

Transkrypt

1 Znaczenie Business Performance Management w projektach IT Arkadiusz Januszewski Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy Wydział Zarządzania Katedra Inżynierii Zarządzania Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie Projektami Informatycznymi Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Literatura 1) Chandler N., Rayner N., Decker van J.E., Holincheck J. (2009) Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites [on-line] 2) Cokins, G. (2001). Activity-Based Cost Management. An Executive s Guide. John Wiley & Sons, Inc., New York 3) Hamerman P.D. (2009) Business Performance Solutions: Clash Of The Titans. [on-line] 4) Januszewski A. Funkcjonalność informatycznych systemów zarządzania. Tom 2 Systemy Business Intelligence. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa ) Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston 6) Kaplan R.S, Cooper R. (2000) Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 7) Vesset D., McDonough B., Wilhide K., Wardley M., McCullough R., Sonnen D. (2007) Worldwide Business Analytic Software [on-line] 2 1

2 Program wykładu Wprowadzenie - rozwój systemów informatycznych zarządzania Część I - Hurtownie danych i Business Intelligence Część II Teoria systemów BPM Część III Rynek systemów BPM Część IV Systemy controllingu operacyjnego (podklasa BPM) Część V Systemy ABC/M (podklasa BPM) Zakończenie kierunki rozwoju SIZ 3 Wprowadzenie Rozwój systemów informatycznych zarządzania 2

3 Oczekiwania wobec SIZ 1)Dostarczenie dla każdego szczebla zarządzania właściwe informacje we właściwym czasie 2)Zapewnienie elastyczności w doborze układów informacyjno-decyzyjnych użytkownika 3)Posługiwanie się różnorodnymi modelami procesów decyzyjnych 4)Wykorzystywanie metod statystycznych, optymalizacyjnych i symulacyjnych 5)Proponowanie decyzje i szacowanie ich konsekwencji 5 Co jest potrzebne do podejmowania trafnych decyzji 1)Wiarygodne dane nie obarczone istotnymi błędami, spójne w skali firmy 2)Aktualne informacje dostępne na żądanie i obejmujące najbliższy okres 3)Kluczowe informacje oddzielone od szumu informacyjnego 4)Przewidywane skutki decyzji co się zmieni, prognozy i scenariusze 5)Odpowiedni ludzie potrafiący korzystać z analiz i wyciągać właściwe wnioski źródło: SOLEMIS 6 3

4 Tradycyjna klasyfikacja SIZ 1)Systemy transakcyjne transactional systems 2)Systemy informacyjne (raportujące) management information systems 3)Systemy wspomagania decyzji decision support systems 4)Systemy wspomagania kierownictwa executive support systems 5)Systemy eksperckie expert systems 6)Systemy sztucznej inteligencji artificial intelligence systems 7 Funkcjonalny podział systemu informacji w przedsiębiorstwie Typowe pojęcia Systemy planistyczno - decyzyjne Zysk, udział w rynku Systemy analityczno - informacyjne Odchylenia, korelacja Systemy sprawozdawczo - kontrolne Rodzaj kosztów i dochodów, nośnik kosztów Systemy księgowości Konto, zaksięgowanie Produkcja Technologia Zaopatrzenie Zbyt Kadry Systemy operacyjne Czynniki produkcji, zlecenia Źródło: Scheer A. W., Wstęp do informatyki gospodarczej, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa,

5 Ewolucja systemów planowania i sterowania produkcją MRP II MRP II ERP ERP ERP II ERP II IC IC MRP CL-MRP ERP jako połącznie controllingu z metodą MRP II 1) Controlling - zarządzanie w oparciu o kontrolę finansową 2) MRP II opiera się na logistyce, związanej z zarządzaniem strumieniem materiałowym w procesie produkcyjnym jest systemem ilościowym jest wyposażony w interfejs do modułów finansowych sam nie obsługuje funkcji finansowych MRP II + = ERP system ilościowy Procedury księgowe + Planowanie i kontrola finansowa + Controlling i rachunkowość Rachunkowość zarządcza system ilościowywa rtościowy 10 5

6 Systemy ERP versus systemy informacyjno-analityczne 1) Systemy do zarządzania ERP wspierają głównie działania pracowników operacyjnych firmy w celu rejestrowania transakcji biznesowych wyszukiwania szczegółowych informacji oraz planowania działalności 2) Systemy informacyjno-analityczne wspierają menedżerów w podejmowania decyzji posługują się zaawansowanym metodami przetwarzania korzystają z wyodrębnionej infrastruktury technicznoprogramowej 3) SIA drugiej generacji wykorzystują technologię hurtowni danych narzędzia do analizy wymiarowej i eksploracji danych określa się je systemami Business Intelligence (BI) 11 Systemy Business Intelligence na tle SIZ Systemy transakcyjne Systemy informacyjne Systemy doradcze Systemy ekspertowe Business Intelligence Systemy informacyjno-decyzyjne informowania kierownictwa wspomagania decyzji Systemy ewidencyjno-sprawozdawcze jednodziedzinowe wielodziedzinowe 12 6

7 Rozwój systemów informatycznych wg Controlling Systems POTRZEBY Business Performance Management Zarządzanie efektywnością firmy Analiza danych BPM BI Bieżące planowanie Bieżąca kontrola płynności ERP FK LATA 13 Ewolucja rozwiązań wspierających podejmowanie decyzji wg SAS Wartość Wspomaganie podejmowania decyzji Finanse Badania operacyjne Analizy Planowanie Batch Mainframe Systemy informowania kierownictwa raporty i analizy bez wsparcia IT PC LAN Business Intelligence Raporty Analizy Dane ERP, CRM ClientServer WEB Lata 70 Lata 80 Lata 90 Dziś Corporate Performance Management Web Services Czas Źródło: SAS Institute Forum Biznesowe

8 Część I Hurtownie danych i Business Intelligence Przesłanki powstania systemów opartych na hurtowni danych Przesłanki powstania systemów opartych na hurtowni danych (1) dużo danych, a mało informacji 1)Liczba informacji wytwarzanych w firmach podwaja się co 5 lat a niektóre źródła podają, że trwa to tylko 12 miesięcy 2)Na całym świecie jest generowanych rocznie 1 milion terabajtów danych rocznie przy czym 99,997% dostępnych tylko w postaci cyfrowej 3)W efekcie przedsiębiorstwa cierpią na nadmiar danych jednocześnie odczuwając niedostatek informacji 16 8

9 Przesłanki powstania systemów opartych na hurtowni danych (2) cechy systemów nie zintegrowanych 1) Heterogeniczne i rozproszone bazy danych 2) Różne struktury, modele danych 3) Problemy braku kompatybilności sprzętu oprogramowania systemowego oprogramowania zarządzającego bazą danych obsłużenie różnych lokalnych formatów i struktur danych 4) Problem braku spójności i sprzeczność danych 5) Różne interfejsy dostępu 17 Przesłanki powstania systemów opartych na hurtowni danych (3) cechy systemów zintegrowanych 1)Duża ilość zbiorów i danych niewiele osób potrafi się zorientować w ich zawartości 2)Mało czytelna struktura bazy danych 3)Niezrozumiałe nazewnictwo tabel oraz atrybutów zrozumiałe jedynie dla twórców lub opiekunów systemów 4)Postać i sposób przetwarzania danych, które są: dogodne dla ewidencji niedogodne dla analiz 18 9

10 Przesłanki powstania systemów opartych na hurtowni danych (4) cechy systemów transakcyjnych (On Line Transactional Processing) 1) Przyspieszenie procesów obsługi powtarzających się operacji: księgowanie wprowadzanie zamówień rozliczanie płatności obsługa magazynu itp.. 2) Optymalizacja bazy danych na dużą liczbę małych zapisów i odczytów analizy i raportowanie wymagają innej optymalizacji bazy danych 19 Część I Hurtownie danych i systemy BI 1)Przesłanki powstania hurtowni danych 2)Pojęcie i architektury hurtowni danych 3)Interaktywne przetwarzanie wielowymiarowe OLAP 4)Pojęcie i architektura systemu Business Intelligence 20 10

11 Część I Hurtownie danych i Business Intelligence Pojęcie i architektury hurtowni danych (DATA WAREHOUSE) Pojęcie hurtowni danych (1) 1)Składnica danych tematyczna zintegrowana zmienna w czasie a jednocześnie trwała (nielotna) przeznaczona do wspierania procesów podejmowania decyzji Wiliam Inmon ( ojciec hurtowni danych) 22 11

12 Pojęcie hurtowni danych (2) 2) Hurtownia danych jest zintegrowanym bankiem danych w którym dane z różnych źródeł i w różnych formatach są konwertowane do spójnego zunifikowanego formatu oraz zorganizowane w sposób pozwalający na łatwy dostęp do informacji wspomagających procesy decyzyjne Price Waterhouse Management Consultants 3) Baza danych wraz z mechanizmami ekstrakcji danych z heterogenicznych źródeł danych oraz procesami ich przetwarzania do postaci odpowiedniej dla analityków i użytkowników podejmujących decyzje 23 Co przechowuje hurtownia danych 1)Informacje faktyczne (fakty) 2)Informacje referencyjne (opisy) 3)Informacje zbiorcze (agregaty faktów) 4)Metadane 24 12

13 Informacje faktyczne (fakty) 1) Opisują wystąpienie określonych zdarzeń w świecie rzeczywistym 2) Dotyczą operacji gospodarczych zachodzących między firmą a jej otoczeniem (lub wewnątrz) 3) Są opisywane za pomocą miar wyrażonych na ogół wartościami liczbowymi wartość sprzedaży, liczba sztuk, liczba awarii, liczba reklamacji itp. 4) W większości hurtowni danych łączna wielkość tabel zawierających fakty stanowi ponad 70% pojemności hurtowni 25 Informacje referencyjne (opisy) 1)Wymiary (kategorie) według których można analizować dane faktyczne 2)Reprezentują kluczowe aspekty działania organizacji czas, produkt, usługa region geograficzny, klient, kanał dystrybucyjny personel środki trwałe itd. 3)Wskazują w jakich przekrojach należy agregować (np. sumować, uśredniać) dane faktyczne 4)Zbiory z wymiarami są zwykle dużo mniejsze od zbiorów zawierających fakty 26 13

14 Informacje zbiorcze (agregaty faktów) 1) Dane zagregowane na wielu poziomach np. sumy wartości sprzedaży dla tygodni, miesięcy, kwartałów itp. 2) Przyspieszenie udzielania odpowiedzi na zapytania 3) Liczba wstępnie przygotowanych agregatów danych zależy od przeznaczenia hurtowni i rodzaju analiz zwykle kilkadziesiąt tabel zawierających dane zbiorcze 4) Analiza od ogółu do szczegółu drążenie w głąb 27 Metadane 1) Opisują dane zapisane w hurtowni wyjaśniają ich znaczenie wskazują lokalizację, sposób pozyskania, przetwarzania i użycia danych zapisanych w hurtowni 2) Są zapisane w tzw. repozytorium metadanych 3) Repozytorium to przewodnik po zawartości hurtowni danych sposobach tworzenia tej zawartości 28 14

15 Systemy DW versus systemy OLTP (1) 1) Dane operacyjne (transakcyjne) wykonywanie prostych obliczeń arytmetycznych zachowują się dynamicznie częste modyfikacje ale jednocześnie niewielu rekordów 2) Dane analityczne zachowują się bardziej statycznie stosunkowo rzadko odczytywane ale jednoczesny odczyt wielu rekordów 3) SZDB dla systemów OLTP są optymalizowane do zapisu i odczytu dużej liczby małych transakcji 4) SZDB dla DW musi być zoptymalizowany do obsługi rzadkich odczytów dużej liczby danych 5) DW i OLTP mają różne schematy baz danych, które definiują strukturę tabel i ich wzajemne relacje 29 Systemy DW versus systemy OLTP (2) 1)DW - dąży się do agregacji danych OLTP - dane są przechowywane na najniższym poziomie szczegółowości 2)DW - przechowuje dane przydatne w dalszych analizach (czyli wybrane pola zbiorów danych źródłowych) OLTP wszystkie aktualne dane 3)OLTP zawierają zawsze aktualny stan danych w hurtowni są przechowywane fotografie tego stanu wykonywane w zadanych odcinkach czasowych 30 15

16 Systemy DW versus systemy OLTP (3) 4) OLTP - użytkownicy mają ściśle określony sposób dostępu do danych w hurtowni mają pełną swobodę co do sposobu przeglądania i analizowania danych 5) DW - mechanizm transakcji jest zbędny dla systemów OLTP jest elementem podstawowym dla tych dwóch klas systemów rozwijane są odrębne narzędzia i platformy 6) OLTP - użytkownicy mają prawa do zapisu, odczytu i modyfikacji danych w hurtowni tylko do odczytu 31 Hurtownie danych w praktyce 1)Jedna hurtownia która została zaprojektowana pod kątem zaspokojenia potrzeb wszystkich decydentów 2)Kilka mniejszych hurtowni zorientowanych tematycznie każda została zaprojektowana pod kątem zaspokojenia potrzeb w jednej dziedzinie np. marketingu, finansach, produkcji, sprzedaży 3)Centralna hurtownia danych (EDW - Enterprise Data Warehouse) służąca do zapełniania hurtowni tematycznych lub do wykonywania bezpośrednich analiz 32 16

17 Hurtownia danych w firmie wielooddziałowej 1) Każdy z oddziałów eksploatuje własną wielotematyczną hurtownię danych hurtownie oddziałowe lub departamentalne DDW Departmental Data Warehouse a być może też hurtownie monotematyczne 2) Na poziomie centrali może funkcjonować hurtownia danych zawierająca dane całego przedsiębiorstwa hurtownia centralna lub korporacyjna CDW Corporate Data Warehouse 33 Operacyjna składnica danych Operacyjna składnica danych (Operational Data Store ODS) to baza danych, która zawiera wszystkie aktualne dane o przedsiębiorstwie 34 17

18 Ogólna architektura systemu opartego na hurtowni danych Źródło Użytkownik Źródło Źródło Integracja danych Hurtownia danych Przekształcanie danych Użytkownik Źródło Użytkownik 35 System oparty na centralnej hurtowni i minihurtowniach Źródło Centralna hurtownia danych Źródło Integracja danych Hurtownia wydziałowa Hurtownia wydziałowa Źródło Przekształcanie danych Źródło Użytkownik Użytkownik Użytkownik 36 18

19 System oparty na minihurtowniach danych Źródło Źródło Źródło Integracja danych Hurtownia wydziałowa Hurtownia wydziałowa Przekształcanie danych Użytkownik Użytkownik Źródło Użytkownik 37 System oparty na składnicy danych operacyjnych, hurtowni centralnej i minihurtowniach danych Źródło Źródło Źródło Integracja danych Operacyjna składnica danych Denormalizacja i agregacja danych Hurtownia danych Źródło Hurtownia wydziałowa Hurtownia wydziałowa Przekształcanie danych Użytkownik Użytkownik Użytkownik 38 19

20 Część I - Hurtownie danych i Business Intelligence Interaktywne wielowymiarowe przetwarzanie analityczne - OLAP Krótka definicja OLAP 1)FASMI Fast Analysis of Shared Multidimensional Information 2)czyli analizy szybkie wydajne współdzielonej wielowymiarowej informacji Interaktywne wielowymiarowe przetwarzanie analityczne - OLAP 40 20

21 Podstawowe reguły OLAP w Codda (1) Nr Nazwa Przezroczystość Wielowymiarowe widoki Dostępność Stała wydajność raportowania Opis Zgodność narzędzi OLAP z koncepcją wielowymiarowości, która jest dla menedżerów i analityków naturalnym opisem działalności i wyników firmy Łatwe modelowanie wielowymiarowe i analizę modeli wielowymiarowych, w szczególności manipulowanie wymiarami, obracanie, projekcję i selekcję, agregowanie danych oraz nawigowanie po hierarchii Funkcjonalność narzędzi OLAP być niezależna od przyjętej architektury przetwarzania (np. architektury klient-serwer). OLAP powinno współpracować z różnymi serwerami plików i baz danych w sposób przezroczysty dla użytkownika, a także z różnymi narzędziami dostępu do danych (arkuszami kalkulacyjnymi, pakietami graficznymi) Dostęp do danych zapisanych w bazach danych o różnych schematach Własny logiczny wielowymiarowy schematu, który zapewnia spójny widok danych dla użytkownika Pobieranie danych z różnych fizycznych źródeł i dokonywanie konwersji do własnego schematu Wraz ze wzrostem liczby wymiarów i liczby danych nie powinna znacząco spadać wydajność raportowania 41 Podstawowe reguły OLAP w Codda (2) Nr Nazwa Architektura klient-serwer Równorzędność wymiarów Operowanie na dynamicznych rzadkich macierzach Wielodostęp Opis OLAP powinien mieć możliwość działania w architekturze klient-serwer (a według IRI software również w architekturze rozproszonej) Serwer OLAP powinien integrować i konsolidować dane z wielu różnych źródeł i współpracować z wieloma typami narzędzi klienckich Struktura danych, formuły liczenia agregatów, operacje analityczne i formaty raportów powinny być wspólne dla wszystkich wymiarów Tablice rzadkie to takie, w których spory % komórek jest pusty Cecha zapewnia efektywne przetwarzanie dużych zbiorów danych, które nie mieszą się w pamięci operacyjnej OLAP powinien wykorzystywać różne mechanizmy zwiększające szybkość dostępu do danych (np. b-drzewa, haszowanie) OLAP powinien zapewniać równoczesną pracę na tych samych modelach danych wielu użytkownikom 42 21

22 Wielowymiarowa kostka OLAP przykład 1 Warszawa Region Kraków Persil Dosia Produkty Poznań Omo Czas 43 Wielowymiarowa kostka OLAP przykład 2 Koszty delegacji Konta Wynagrodzenia Koszty biurowe Inne koszty kw1 kw2 kw3 kw4 Dz.Operacyjny Marketing Finanse IT Centra Kosztowe Czas Podaję za SOLEMIS 44 22

23 Dwa skrajne rozwiązania w projektowaniu wielowymiarowych baz danych Tylko agregat podstawowy Wszystkie możliwe agregaty źródło: Ząbek B., Czernikowski A., Sypko W., Czy może być szybciej. Wyd.cyt. s Analiza wielowymiarowa 1) Obracanie (rotating) zmiany perspektywy oglądania danych 2) Rankingowanie (rating) uszeregowanie elementów wymiaru wg wzrostu miary lub jego agregatu 3) Selekcja (slicing) wybór elementów wymiaru 4) Projekcja (dicing) wybór wymiarów 5) Wycinanie i kawałkowanie (slicing and dicing) 6) Drążenie danych (drill data) 46 23

24 Wielowymiarowa kostka OLAP przykład 2 cd (kw4, inne koszty, IT) Koszty delegacji Konta WYMIAR Wynagrodzenia Koszty biurowe Inne koszty kw1 kw2 kw3 kw4 Czas WYMIAR Dz. Operacyjny Marketing Finanse IT Centra Kosztowe WYMIAR 47 Rozwiązania architektoniczne systemu OLAP 1)MOLAP (Multidimensional OLAP) OLAP wielowymiarowy 2)ROLAP (Relational OLAP) OLAP relacyjny 3)DOLAP (Desktop OLAP) OLAP na biurko 4)HOLAP (Hybryd OLAP) OLAP hybrydowy 48 24

25 Cechy MOLAP 1) Przechowuje dane zagregowane przeliczone w postaci predefiniowanej kostki gotowe do zaawansowanych analiz 2) Umożliwia uzyskiwanie odpowiedzi na te same dobrze zdefiniowane i powtarzane pytania 3) Umożliwia rozwijanie danych zagregowanych (drill data) ale w niewielkim stopniu 4) Nie zapewnia odpowiedzi na zapytania niestandardowe 49 Architektura MOLAP Zasoby pierwotne Zasoby pośrednie Motor OLAP Aplikacje analityczne ETL/I Zbiory pośrednie: Relacyjne Tekstowe Zasoby sieciowe Bazy danych Pliki tekstowe Operacyjne Archiwalne Transakcyjne Aplikacje Preparacja Ekstrakcja Konsolidacja Czyszczenie Konwersja Standaryzacja Ładowanie Warstwa MDBMS dane silnie zagregowane OLAP interfejs Serwer MDDB wyszukiwanie zwijanie rozwijanie obrót Interfejs wielowymiarowy Eksploracja danych DSS Warstwa prezentacji Repozytorium metadanych 50 25

26 Cechy ROLAP 1)Organizacja danych według schematu gwiazdy, płatka śniegu, konstelacji faktów lub gwiazdy-płatka śniegu umieszczonej w strukturach relacyjnej bazy danych 2)Agregacja danych w hurtowni danych lub na bieżąco 3)Transformowanie zapytań na zapytania SQL dostęp do danych sumarycznych i szczegółowych predefiniowane standardowe zapytania i zapytania ad hoc 4)Niska wydajność zapytań i długi czas oczekiwania na odpowiedź konieczność przetwarzania zapytań SQL w trybie on-line 51 Architektura ROLAP Zasoby pierwotne RDBMS tablice relacyjne Model - gwiazdy - płatka śniegu -konstelacji faktów -zorientowany Generacja zapytań relacyjnych Wynik transformacji Motor ROLAP Optymalizacja zapytań wielowymiarowych Przetwarzanie wielowymiarowe Aplikacje analityczne Interfejs ETL Interfejs SQL Interfejs wielowymiarowy Repozytorium metadanych Metadane ROLAP 52 26

27 Prosty schemat gwiazdy - przykład Sklepy id_sklep nazwa_sklep adres miasto region Produkty id_produkt nazwa_produkt rodzaj kategoria Sprzedaż id_miesiąc id_produkt id_sklep wartość ilość Miesiące id_miesiąc nazwa_miesiąc kwartał rok 53 Schemat płatka śniegu - przykład Miasta id_miasto nazwa_miasto id_region Regiony id_region nazwa_region Sklepy Rodzaje id_rodzaj nazwa_rodzaj id_sklep nazwa_sklep adres id_miasto Produkty id_produkt nazwa_produkt id_rodzaj id_kategoria Sprzedaż id_miesiąc id_produkt id_sklep wartość ilość Miesiące id_miesiąc nazwa_miesiąc id_kwartał Kwartały id_miesiąc nazwa_miesiąc rok Kategorie id_kategoria nazwa_kategoria 54 27

28 Model danych a szerokość i głębokość analizy danych w OLAP ROLAP Model płatka śniegu Szczegółowość Szerokość danych ROLAP Model gwiazdy HOLAP MOLAP Głębokość danych głębokość danych - liczba poziomów danych zagregowanych szerokości danych - liczba wymiarów i atrybutów szczegółowość - liczba wystąpień danych źródłowych źródło: Gorawski M., Podstawowa wiedza. wyd.cyt. s Część I Hurtownie danych i Business Intelligence Pojęcie i architektura systemu Business Intelligence 28

29 Sposoby analizy danych zawartych w hurtowni 1) Standardowe raportowanie 2) Definiowanie raportów i zapytań ad-hoc przez użytkownika 3) Interaktywne przetwarzanie analityczne (OLAP) 4) Analiza statystyczna 5) Eksploracja danych (data mining) OLAP Business Intelligence 57 3 generacje systemów BI 1)Pierwsza generacja - systemy zapytań i raportowania oparte na komputerach centralnych i korzystające z baz operacyjnych 2)Druga generacja klasyczne systemy BI oparte na hurtowni danych korzystające z OLAP i data mining 3)Trzecia generacja BI DW i OLAP Business Intelligence Business Performance Management 58 29

30 Klasyczny system Business Intelligence Częstość używania i dostępność Data mining OLAP Systemy pytająco - raportujące Hurtownia danych Złożoność i potencjał biznesowy 59 Cechy systemów BI trzeciej generacji 1)Najnowsze technologie i otwarte standardy wydajne i skalowalne środowiska hurtownie danych, OLAP, data mining 2)Dostępność gotowych pakietów aplikacji 3)Integracja danych z procesów biznesowych operacyjnych, taktycznych i strategicznych 4)Portal korporacyjny wysoce spersonalizowany dostęp do danych dostęp do wszelkich informacji biznesowych nie tylko tych, które są przechowywane w hurtowniach danych czyli danych w postaci ustrukturalizowanej 60 30

31 Różne znaczenia pojęcia BI 1)Rozwiązanie informatyczne w wąskim znaczeniu narzędzia programowe i aplikacje służące raportowaniu i prezentowaniu wyników umożliwiające analizę danych prostą i wielowymiarową OLAP eksplorację danych (data mining) i tekstu (text mining) 2)Rozwiązanie informatyczne w szerokim znaczeniu obejmujące dodatkowo hurtownie danych i wielowymiarowe serwery OLAP narzędzia programowe służące do zbierania danych narzędzia zarządzania i administrowania 61 Warstwy funkcjonalno-technologiczne systemu BI Warstwa I Integracja i składowanie Warstwa II Przetwarzanie analityczne Warstwa III Udostępnianie wyników Podstawowe narzędzia analityczne Procesy i narzędzia E T L Hurtownia danych Agregaty OLAP Query & Report Arkusze kalkulacyjne Narzędzia wizualizacji Wielowymiarowa analiza OLAP Zaawansowane narzędzia analityczne Narzędzia statystyczne Narzędzia data mining Narzędzia text mining Aplikacje analityczne Dziedzinowe, problemowe Branżowe, kompleksowe Moduły analityczne ERP Portale informacyjne Automatyczna dystrybucja Warstwa IV Administracja Arkadiusz Januszewski

32 Komponenty systemu BI wg SAP (1) 1) Hurtownie danych 2) Analityczne aplikacje służące do planowania biznesu i symulowania różnych scenariuszy zachowań rynku 3) Aplikacje wspierające komunikowanie i nadzór realizacji celów strategicznych i operacyjnych w firmie w tym wspierające realizację Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard) 63 Komponenty systemu BI wg SAP (2) 4) Osobiste, inteligentne środowisko pracy wspierające realizację zadań danego pracownika oraz narzędzie jego dialogu z organizacją firmy 5) Systemy wyszukujące w Internecie wg zadanej logiki nieustrukturyzowane informacje gospodarcze np. raporty analityków 6) Specjalizowane systemy do zarządzania wiedzą wykorzystywane m.in. do planowania rozwoju organizacji ścieżek kariery oraz szkoleń i kompetencji pracowników nadzoru realizacji wykonania tych planów 64 32

33 Część II Teoria systemów BPM 1)Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa pojęcie Business Performance Management (BPM ) obszary i aplikacje BPM 2)BPM jako system wspomagający controlling controlling operacyjny i strategiczny (pojęcie i zadania) rozwój systemów kontroli i controllingu aplikacje BPM a controlling 3)Architektura i funkcjonalność systemu BPM architektury kolejnych generacji systemów controllingu charakterystyka systemu BPM funkcjonalność i techniki wizualizacji 65 Część II Teoria systemów BPM Pojęcie Business Performance Management 33

34 Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa 1)Corporate Performance Management Gartner Group SAS Institute 2)Business Performance (Business Performance Solution) Forrester Research 3)Enterprise Performance Management SAP Oracle 4)Business Performance Management wikipedia Business Performance Management magazin Institute of Management Accountants 67 Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa definicja Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa (CPM) kompleksowa koncepcja integrująca zarządzanie na wszystkich poziomach organizacji CPM integruje stosowane wcześniej metody zarządzania operacyjnego i strategicznego: planowanie i budżetowanie miary wykonania celów strategicznych i operacyjnych Zrównoważoną Kartę Wyników itp

35 Elementy koncepcji CPM (Gartner) 1) Procesy zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa takie jak formułowanie strategii, budżetowanie, prognozowanie 2) Metodologie, które wspierają te procesy m.in. Balanced Scorecard, Value Based Management, Six Sigma, Activity Based Management 3) Miary stosowane do pomiaru wykonania celów strategicznych i operacyjnych 4) Dedykowane aplikacje analityczne funkcjonalności dla wspomagania tych procesów, metodologii oraz metryk przeznaczone dla controllerów, dyrektorów finansowych, menedżerów różnych szczebli zarządzania 69 Założenia CPM jako metodyki zarządzania firmą 1) Połączenie technologii i najlepszych praktyk biznesowych do uzyskiwania odpowiedzi związanych z formułowaniem i praktycznym wdrażaniem strategii firmy 2) Koncentracja na tym, jak organizacja tworzy, wdraża, monitoruje i ocenia plany strategiczne 3) Dostosowanie procesów zarządczych do potrzeb strategii 4) Unikalna kombinacja miar, metodyk, procesów i technologii ukierunkowanych na wdrożenie i monitorowania strategii 5) Połączenie strategii z działalnością operacyjną poprzez powiązanie miar, procesów, ludzi i technologii 6) Planowanie i pomiar właściwych wskaźników związanych z tworzeniem wartości dodanej Źródło: SAS Institute, Forum Biznesowe

36 5 najważniejszych wymagań i możliwości systemu CPM Potrzeba biznesowa 1. Dostępność w całej organizacji W jaki sposób pojedynczy departament lub pracownik wpływa na osiąganie celów korporacyjnych? 2. Podstawowa analiza efektywności Jakie czynniki wpływają na efektywność? 3. Korporacyjny dostęp do danych Jakie szczegóły kryją się za informacjami prezentowanymi w tablicach wskaźników i na raportach? 4. Przewidywanie przyszłej efektywności Jakich rezultatów można się spodziewać w najbliższej przyszłości? 5. Monitorowanie "czerwonych stref" Co można zrobić, aby polepszyć czas reakcji i rozwiązać problem? Możliwość CPM / Styl BI Korporacyjne tablice wskaźników i raportowanie Predefiniowane kostki analityczne Analiza na poziomie transakcji Zaawansowane analizy i statystyka Skanowanie, alarmowanie i monitorowanie wartości progowych według Microstrategy 71 Obszary zarządcze, funkcjonalne i platforma CPM STRATEGIA Klienci Finanse Ryzyko IT Pracownicy Operacje Planowanie i budżetowanie Modelowanie rentowności Konsolidacja finansowa Raportowanie i sprawozdawczość Aplikacja do kart wyników Prognozowanie i optymalizacja METODOLOGIE + TECHNIKI ANALITYCZNE DANE ŹRÓDŁOWE + TECHNOLOGIA Źródło: SAS Institute, Forum Biznesowe

37 CPM - grupy aplikacji 1) Pomiar Strategii i Wydajności Strategy and Performance Measurement 2) Planowanie, Budżetowanie i Prognozowanie Planning, Budgeting and Forecasting 3) Zarządzanie Kosztami i Rentownością Cost and Profitability Management 4) Konsolidacja i Raportowanie Finansowe Financial Reporting and Consolidation 73 Badania The Hackett Group 1) 2200 firm na całym świecie 2) Badanie efektów stosowania kompleksowych metod zarządzania efektywnością Najlepsze firmy world-class companies mają pewne cechy wspólne, różniące je od pozostałych

38 The Hackett Group - world-class companies cechy wspólne 1) Wydają mniej na procesy planowania osiągając lepsze wyniki dwukrotnie niższy koszt planowania, mierzony jako procent przychodów 2) Produkują relatywnie mniej raportów dwukrotnie niższy wskaźnik Liczba raportów przypadających na 1 miliard dolarów przychodów 3) Używają dobrych technologii informatycznych, aby uprościć działanie firmy liczba systemów wykorzystywanych do procesów planistycznych jest trzykrotnie mniejsza niż w przypadku pozostałych firm 4) Umożliwiają menedżerom i pracownikom natychmiastowy dostęp do danych zapewniając możliwość analizowania scenariuszy i wrażliwości oraz budowanie własnych modeli 5) Potrafiły zintegrować planowanie z działalnością operacyjną i budżet ze strategią Uzyskane korzyści przykład z wdrożenia (SAS Institue) 1)Zwiększenie dostępności danych (data availability) integracja danych z 80 różnych źródeł danych 2)Zapewnienie dostępności danych dużej liczbie użytkowników (data accessibility) 2000 pracowników 3) Samoobsługa przeciętny pracownik może zaspokoić swoje potrzeby informacyjne bez konieczności proszenia o pomoc działu IT 4)Utrzymanie rozsądnego zatrudnienia i poziomu kosztów Działu IT

39 Warunki konieczne do wdrażania CPM w praktyce 1)Silny (wobec firmy i właścicieli) i zdeterminowany Zarząd 2)Dojrzałość organizacyjna dobrze zdefiniowana struktura organizacyjna i procesy biznesowe każdy musi wiedzieć gdzie i w jaki sposób ma się włączyć w realizację strategii 3)Kultura zarządzania decyzje są podejmowane w oparciu o informację zarządczą a nie tylko intuicyjnie 4)Infrastruktura zarządzania informacją firma dysponuje nowoczesną infrastrukturą zarządzania i wykorzystuje ja w wybranych obszarach zarządczych muszą istnieć źródła informacji/danych Część II Teoria systemów BPM BPM jako system wspomagający controlling operacyjny i strategiczny 39

40 Controlling operacyjny Utożsamiany z budżetowaniem i centrami odpowiedzialności za koszty, przychody i zysk. Zazwyczaj wdrażany w pierwszej kolejności. Ocena centrów mierniki wykonania planu marża brutto - centra zysku inne mierniki ilościowe i jakościowe 79 Controlling strategiczny Controlling strategiczny to monitorowanie, analiza i ocena procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasowym ponad jeden rok, przeprowadzane w celu skierowania ich przebiegu we właściwym (optymalnym) kierunku. Cel koordynacja działalności poszczególnych subsystemów zarządzania strategicznego tj. strategicznego planowania i kontroli zasilania w informacje strategiczne 80 40

41 Controlling strategiczny wybrane zadania 1)Nadzorowanie procesów kontroli strategicznej przeprowadzanie analiz ukształtowanie strategicznego systemu sprawozdawczości 2)Zabezpieczenie i nadzorowanie implementacji strategii sprzężenie i koordynacja z controllingiem operacyjnym 3)Ukształtowanie możliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych 81 Ewolucja informatycznych systemów controllingu Controlling strategiczny Controlling operacyjny Moduły controllingu w ERP System finansowo-księgowy Corporate Performance Management Balanced Scorecard OLAP, Business Intelligence Arkusz kalkulacyjny

42 Moduły BPM a controlling Controlling Strategiczny Pomiar Strategii i Wydajności PRZYSZŁOŚĆ Controlling operacyjny Zarządzanie Kosztami i Rentownością Planowanie, Budżetowanie Prognozowanie Konsolidacja i Raportowanie Finansowe Kontrola PRZESZŁOŚĆ 83 Moduły BPM a controlling Controlling Strategiczny Pomiar Strategii i Wydajności PRZYSZŁOŚĆ Controlling operacyjny Zarządzanie Kosztami i Rentownością Planowanie Budżetowanie Prognozowanie Konsolidacja i Raportowanie Finansowe Kontrola PRZESZŁOŚĆ 84 42

43 Kontrola a Controlling KONTROLA CONTROLLING Analizy finansowe Analizy sprzedaży Analizy marketingowe Budżetowanie Zrównoważona Karta Wyników Operacyjny Strategiczny PRZESZŁOŚĆ PRZYSZŁOŚĆ Podaję za SOLEMIS 85 Systemy kontroli i controllingu SOLEMIS 86 43

44 Część II Teoria systemów BPM Architektury informatycznego systemu controllingu Architektura systemu controllingu pierwszej generacji EXCEL? EIS warstwa analityczna analizy, raportowanie, wizualizacja, dystrybucja informacji EXCEL? Arkusze budżetowe warstwa obsługi modelu budżetowego (arkusze, powiązania) planowanie, rozliczanie Baza planistyczna System transakcyjny warstwa danych źródłowych założenia, plany ilościowe, normy techniczno-technologiczne, ewidencja zdarzeń gospodarczych 88 44

45 Architektura systemu controllingu klasy BI Systemy źródłowe MODEL BUDŻETU (KOSTKA OLAP) ERP CRM SCM Import Wykonania Budżetu Hurtownia Danych MODEL BUDŻETU (KOSTKA OLAP) SQL Oracle Excel MODEL BUDŻETU (KOSTKA OLAP) Plik tekstowy MS Access Model PROPHIX Użytkownicy: - Budżetowanie - Prognozy/Wersje - Konsolidacja - Analizy (drilldown etc,) - Raportowanie - Planowanie Zatrudnienia SOLEMIS 89 Arkusze a aplikacje OLAP Trudność w budowaniu i utrzymaniu aplikacji APLIKACJE OLAP ARKUSZE Wielkość i ilość wymiarów aplikacji SOLEMIS 90 45

46 Efekty wdrożenia systemu OLAP BI w controllingu Bez BI OLAP BI 10% 10% 35% 19% 10% 10% 19% 33% 35% 19% Zbieranie danych Wypracowanie decyzji Wykonywanie planu Analizowanie danych Planowanie działań Gartner Group 91 Architektura systemu BPM Kokpity Narzędzia użytkownika Dostęp poprzez Portal Korporacyjny Karty wyników Mapy strategii Diagramy Arkusze kalkulacyjne Aplikacje Business Performance Management Konsolidacja i Raportowanie Finansowe Planowanie, Budżetowanie i Prognozowanie Pomiar Strategii i Wydajności Zarządzanie Kosztami i Rentownością narzędzia OLAP Modele Analizy Narzędzia konfiguracji procesów i modeli biznesowych Platforma Business Intelligence Hurtownia danych Narzędzia integracji (ETL Extraction, Transformation, Load) Systemy transakcyjne (ERP, CRM, SCM,.) Dane 92 46

47 Struktura systemu BPM według Business Objects (SAP) Raportowanie korporacyjne Interaktywne analizy Raportowanie wbudowane Platforma Business Intelligence Zapytania adhoc Integracja danych OLAP ERP, CRM, SCM Mainframe Inne aplikacje Dane lokalne Internet 93 BPM jako system Business Analytics Warstwa I Integracja i składowanie Warstwa II Przetwarzanie analityczne Warstwa III Udostępnianie wyników Procesy i narzędzia E T L Hurtownia danych Agregaty OLAP Warstwa IV Podstawowe narzędzia analityczne Query & Report Arkusze kalkulacyjne Narzędzia wizualizacji Wielowymiarowa analiza OLAP Zaawansowane narzędzia analityczne Narzędzia statystyczne Narzędzia data mining Narzędzia text mining Aplikacje analityczne Dziedzinowe, problemowe Branżowe, kompleksowe Moduły analityczne ERP Administracja Portale informacyjne Automatyczna dystrybucja Aplikacje BPM 94 47

48 Część II Teoria systemów BPM Charakterystyka systemu BPM BPM - Pomiar Strategii i Wydajności (1) 1) Platforma dla definiowania i implementowania strategii organizacji na dowolnym poziomie od zarządu, poprzez departamenty, linie biznesowe do najniższych poziomów organizacji 2) Wspomaga modelowanie i monitorowanie realizacji strategii definiowanie związków między celami strategicznymi i operacyjnymi formalne koncepcje zarządzania strategią (np. BSC) zawiera wzorce, które można dostosowywać do specyficznych potrzeb 96 48

49 BPM - Pomiar Strategii i Wydajności (2) 3) Aplikacje planowania strategicznego wielowariantowe długoterminowe planowanie finansowe (przychody, koszty, wydatki, bilans, cash flows) ukazujące wpływ różnych alternatywnych strategii na finanse organizacji powiązane z aplikacjami planowania krótkookresowego budżetowania 4) Aplikacje zarządzania celami i inicjatywami definiowanie celów i mierników stopnia realizacji celów definiowanie zadań do realizacji celów powiązania zadań z realizacją strategii narzędzia podobne do narzędzi zarządzania projektami 97 BPM - Pomiar Strategii i Wydajności (3) 5) Mapy strategii i karty wyników łączą strategiczne i taktyczne aspekty biznesu pozwalają zapisać i powiązać strategię, cele, zadania i mierniki wykonania ukazują mierniki wykonania stanowią środowisko współpracy i wymiany informacji całej organizacji 98 49

50 Strategiczna (zrównoważona) karta wyników Perspektywa finansowa Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano że odnieśliśmy sukces finansowy? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Perspektywa Klientów Jak powinni nas postrzegać Klienci, abyśmy realizowali swoją wizję? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Wizja i strategia Perspektywa rozwoju Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy Perspektywa procesów wewnętrznych Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i Klienci byli zadowoleni? cele ogólne cele szczegółowe mierniki inicjatywy 99 BPM - Planowanie, Budżetowanie i Prognozowanie (1) 1)Krótkookresowe budżetowanie finansowe do roku 2)Planowanie w długim okresie 35 lat 3)Mechanizmy workflow w procesie tworzenia, uzgadniania i kontroli planów i budżetów 4)Budżetowanie i analiza w wielu wymiarach kosztów i przychodów wpływów i wydatków 5)Wiele scenariuszy (wersji) planów i budżetów

51 BPM - Planowanie, Budżetowanie i Prognozowanie (2) 6) Prognozowanie ekstrapolacje nowych planów i budżetów na podstawie danych historycznych 7) Ślad rewizyjny ukazujący zmiany w planach, budżetach i prognozach 8) Dodatkowo planowanie zatrudnienia i wynagrodzeń budżetowanie kapitałowe 9) Dane do map strategii w aplikacjach do zarządzania strategią 101 BPM - Zarządzanie Kosztami i Rentownością 1) Wspomaga modelowanie rachunku kosztów optymalizacja kosztów i zysku wielowymiarowe analizy kosztów, przychodów i zysku 2) Wykorzystuje metodologię Activity Based Costing szczegółowe modele rachunku kosztów które odzwierciedlają złożoność organizacji ocena rentowności produktów, klientów, kanałów dystrybucji, rynków itd. 3) Wykorzystuje metodologię Activity Based Management wskazuje czynniki kosztotwórcze dostarcza miary efektywności procesów i działań do perspektywy procesów w Balanced Scorecard

52 BPM - Konsolidacja i Raportowanie Finansowe 1) Całościowe finansowe spojrzenie na organizację wpływ mierników z pozostałych aplikacji na finanse organizacji 2) Moduł Konsolidacji agregowanie danych finansowych różnych spółek grupy kapitałowej uwzględnianie standardów rachunkowości Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) International Financial Reporting Standards (IFRS) zawiera wzorce, reguły biznesowe, rozliczenia wewnętrzne ślad rewizyjny i przeliczanie walut 3) Moduł Raportowania raportowanie zewnętrzne raportowanie wewnętrzne dla menedżerów język raportowania finansowego Extensible Business Reporting Language (XBRL) 103 BPM cechy techniczne 1)Platforma i narzędzia BI hurtowni danych narzędzia OLAP, data mining 2)Techniki wizualizacji Mapy strategii Kokpity menedżerskie Karty wyników Portal

53 BPM cechy techniczne - wizualizacja 1) Mapa strategii powiązania między celami, zadaniami i wskaźnikami wydajności dla strategów, analityków, top-menedżerów 2) Kokpit menedżerski przeznaczony dla kierownictwa średniego i niskiego szczebla limitowana liczba podstawowych miar agreguje i wyświetla online wiele miar na jednym ekranie zanim zostaną użyte narzędzia BI do dalszych analiz i eksploracji używa różnych technik wizualizacji zegary, wykresy, termometry, flagi, światła, mapy ryzyka 105 BPM cechy techniczne wizualizacja 3) Karty wyników projektowane w celu bardziej szczegółowej analizy monitorowanie statusu wykonania KPI analizy w wielu wymiarach analizy drill-down np. w głąb hierarchii organizacyjnej drzewa powiązań KPI 4) Portal kombinacja map strategii, kokpitów i kart wyników

54 Kokpit menedżerski przykład 107 Portal korporacyjny przykład Źródło: System SAS Strategic Performance Management

55 Macierz BCG w Strategic Planner 109 Drzewo zwrotu z inwestycji w Corporate Planner

56 Część III Rynek systemów BPM na świecie 1)Dostawcy systemów BPM rynek systemów BPM według Forrester Research magiczny kwadrat Gartner Group rynek systemów Business Analytics według IDC badania SAS Institute 2)Charakterystyka wybranych systemów BPM SAS, IBM (Cognos) 111 Część III Rynek systemów BPM Rynek systemów BPS według Forrester Research 56

57 Wzrost rynku aplikacji BPS Subskrypcja Przychód (mln USD) Utrzymanie 500 Licencje CAGR Subskrypcja ,70% Utrzymanie ,20% Licencje ,50% Razem (mln USD) ,70% Źródło: Forrester Research 113 Rynek BPS według aplikacji 2008 Pomiar strategii i wydajności 8% Zarządzanie kosztami i rentownością 25% 39% Konsolidacja i raportowanie finansowe 28% Planowanie, budżetowanie i prognozowanie Źródło: Forrester Research

58 Prognoza wzrostu rynku BPS do 2012 Średni roczny wzrost przychodów ze sprzedaży aplikacji BPS Pomiar strategii i wydajności 18% Zarządzanie kosztami i rentownością 13% Planowanie, budżetowanie i prognozowanie 11% Konsolidacja i raportowanie finansowe 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Źródło: Forrester Research 115 Genealogia dostawców rozwiązań BPS ( ) Oracle SAP IBM Microsoft Infor SAS Institute Hyperion OutlookSoft Cognos ProClarity Geac/ Extensity ABC Technologies UpStrem Software Pilot Software Applix FRx Software Comshare Razza Solutions Business Objects Adaytum Stratature Systems Union Decisioneering (Crystal Ball) Cartesis Frango Dundas Data Visualization Siebel ALG Software PeopleSoft SRC Software Interlace Systems

59 Typy dostawy BPS według Forrester Research (1) 1)liderzy (diversified technology leaders) oferują zdywersyfikowane technologie informatyczne dostarczają kompleksowe rozwiązania IT systemy ERP, CRM itp. z aplikacjami BPS i narzędziami BI mogą zbudować BPS jako system typu standalone który można zintegrować z systemami innych producentów 2)dostawcy systemów ERP koncentrują się na swoim kluczowym produkcie aplikacje BPS oferują jako jego uzupełnienie 117 Typy dostawy BPS według Forrester Research (2) 3) dostawcy Business Intelligence oferują platformy i narzędzia BI oferują aplikacje BPS nie oferują systemów ERP 4) specjalistyczni dostawcy BPS (BPS pure players) oferują jedną bądź kilka aplikacji BPS uznawanych za jedne z najlepszych w swojej klasie koncentrują się na niszach rynkowych

60 Typy dostawców BSP IBM Cognos Microsoft Oracle SAP Infor Lawson Software Longview Solutions Actuate Information Builders MicroStrategy SAS Institute Acorn Systems Adaptive Planning Board International Clarity Systems Host Analytics PROPHIX Software Tagetik Liderzy zdywersyfiko wanych technologii Dostawcy ERP Dostawcy Business Intelligence Dostawcy specjalistyczni BPS Source: Forrester Research 119 Aplikacje BPS liderzy Dostawca Produkty Planowanie, budżetowanie i prognozowanie Konsolidacja i raportowanie finansowe Pomiar strategii i wydajności Zarządzanie kosztami i rentownością IBM Cognos Microsoft IBM Cognos 8 Planning IBM Cognos 8 Controller IBM Cognos 8 BI Microsoft Office PerformancePoint Server Oracle Oracle Hyperion Planning Oracle Hyperion Financial Management Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Oracle Hyperion Profitability and Cost Management Oracle Crystal Ball SAP SAP Business Planning and Consolidation SAP Strategy Management BusinessObjects Profitability and Cost Management BusinessObjects Financial Consolidation Source: Forrester Research

61 Aplikacje BPS dostawcy ERP Dostawca Produkty Planowanie, budżetowanie i prognozowanie Konsolidacja i raportowanie finansowe Pomiar strategii i wydajności Zarządzanie kosztami i rentownością Infor Infor Performance Management (PM) Lawson Software Lawson EPM (Enterprise Performance Management) Lawson Budgeting & Planning + + Longview Solutions Khalix by Longview Solutions Longview 7 (future release) Source: Forrester Research 121 Aplikacje BPS dostawcy Business Intelligence Dostawca Produkty Planowanie, budżetowanie i prognozowanie Konsolidacja i raportowanie finansowe Pomiar strategii i wydajności Zarządzanie kosztami i rentownością Actuate Actuate Performancesoft Views Actuate Performancesoft + Information Builders WebFOCUS Performance Metrics Manager (PMM) WebFOCUS Performance Management Framework (PMF) + MicroStrategy MicroStrategy Business Intelligence Platform + SAS Institute SAS Strategic Performance Management SAS ActivityBased Management SAS Profitability Management SAS Financial Management Source: Forrester Research

62 Aplikacje BPS pure players Dostawca Produkty Planowanie, budżetowanie i prognozowanie Konsolidacja i raportowanie finansowe Pomiar strategii i wydajności Zarządzanie kosztami i rentownością Acorn Systems Acorn Performance Acorn Price Analyzer + Adaptive Planning Adaptive Planning Board International BOARD Management Intelligence Toolkit Clarity Systems Clarity 6 Clarity FSR Host Analytics Host Corporate Performance Management (CPM) PROPHIX Software PROPHIX Performance Management PROPHIX Budgeting and Reporting Tagetik Tagetik Source: Forrester Research 123 Najwięksi dostawcy pakietów BPM 1)Oracle (Hyperion) 2)SAP (Business Objects ) 3)IBM (Cognos) 4)SAS Institute

63 Część III Rynek systemów BPM Rynek systemów CPM według Gartner Group Badanie dostawców Gartner Group 1) Nie są w procesie likwidacji 2) Oferują przynajmniej trzy aplikacje CPM spośród wymienianych przez Gartner 3) Mają przynajmniej 20 aktywnych klientów którzy używają dwie lub więcej aplikacji CPM pochodzących od tego dostawcy 4) Klienci pochodzą przynajmniej z dwóch regionów spośród: Północna Ameryka, Południowa Ameryka, Europa, Środkowy Wschód z Afryką, Asia i Pacyfik, Japonia 5) Osiągnęli co najmniej 5 milionów dolarów przychodu ze sprzedaży aplikacji CPM w ostatnim roku obrotowym 6) Produkty adresują do średnich i dużych przedsiębiorstw lub do dużych organizacji sektora publicznego z wieloma różnymi oddziałami

64 Badanie dostawców Gartner Group 1) Kryterium kompletności wizji rozwoju Zrozumienie rynku Strategia marketingowa i strategia sprzedaży Strategia produktu Model biznesu Strategia branżowa i strategia zasięgu (geograficzna) 2) Kryterium zdolności do wdrożenia Produkt/usługa funkcjonalność aplikacji i wspierające technologie Ogólna zdolność utrzymania się na rynku sytuacja finansowa, sukcesy organizacji, Polityka cenowa struktura sprzedaży produktów i usług CPM, koszty zakupu licencji, wdrożenia i utrzymania Osiągnięcia liczba działających wdrożeń do liczby wszystkich wdrożeń Doświadczenia klientów korzyści klientów, jakość i dostępność pomocy technicznej oraz usług wdrożeniowych Operacje zdolność dostawcy do działania zgodnego z celami CPM 127 Badanie klientów Gartner Group 1) Grupa 131 przedsiębiorstw z 27 krajów o przychodach z przedziału 50 milionów USD do 100 miliardów USD od 10 do ponad użytkowników aplikacji CPM 2) Wyniki oceny dostawców oscylowały między 1.42 to 2.64 gdzie 1 - ocena najgorsza, 5 ocena najlepsza średnia ocena - 1,91, odchylenie standardowe - 0,34 rozbieżności w wynikach oceny korzyści z zastosowania różnych rozwiązań oraz jakości usług serwisowych i wsparcia technicznego 3) Dominacja aplikacji do budżetowania i planowania i konsolidacji chęć zastąpienia systemów opartych na arkuszu kalkulacyjnym rozwiązaniami wykorzystującymi hurtowni danych zwiększenie możliwości analitycznych ułatwienie zarządzania procesem planowania lub konsolidacji 4) Małe zainteresowanie apl. do zarządzania kosztami i strategią brak wiedzy o ich możliwościach funkcjonalnych i sposobach implementacji

65 Typy dostawców BPM według Gartner (1) 1) Liderzy leaders 2) Pretendenci challengers 3) Wizjonerzy visionaries 4) Gracze niszowi niche players 129 Liderzy i Pretendenci (Gartner) 1) Liderzy mogą dostarczyć aplikacje CPM o szerokim zakresie funkcjonalności potrafią zbudować rozwiązanie wspierające wszystkie obszary zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa posiadają wizję rozwoju oferowanych rozwiązań oraz możliwości jej realizacji 2) Pretendenci dostarczają aplikacje CPM, które stanowią uzupełnienie ich głównych (głównie systemów ERP) stosunkowo szeroki zakres funkcjonalności CPM aplikacje CPM są stosowane z systemami innych producentów są ścisle zintegrowanie z produktami bazowymi mają raczej ograniczoną wizję rozwoju CPM

66 Wizjonerzy (Gartner) 1) Wizjonerzy podtyp 1 bardzo dobrze sprecyzowana wizja rozwoju pakietu CPM otwartość i elastyczność architektoniczna rozwiązania bardzo wyrafinowana, często innowacyjna, funkcjonalność w wybranych obszarach zarządzania wydajnością 2) Wizjonerzy podtyp 2 to co w podtyp 1, ale: niepełny zakres funkcjonalności działanie na stosunkowo niewielką skalę brak stabilnej pozycji na rynku brak zasobów, które zabezpieczą rozwój firmy realizację wizji rozwoju pakietu CPM 131 Gracze niszowi (Gartner) 1) Gracze niszowi podtyp 1 koncentrują się na specyficznej dziedzinie CPM aplikacje nie spełniają wszystkich wymagań funkcjonalnych ograniczone zdolności działania innowacyjnego konkurowania z dostawcami, którzy oferują rozwiązania kompleksowe 2) Gracze niszowi podtyp 2 posiadają pakiet CPM o stosunkowo szerokiej funkcjonalności mała skala działania brak ustabilizowanej pozycji rynkowej ograniczona bazę klientów, ograniczone zdolności wdrażania pakietu działanie tylko na rynku lokalnym

67 Magic Qudrant dla pakietów CPM (Kwiecień 2009) pretendenci liderzy zdolność do wdrożenia Lawson Oracle Hyperion SAP (Business Objects) Infor Tagetik Board International IBM (Cognos) SAS Clarity Systems Exact Software (longview) gracze niszowi wizjonerzy kompletność wizji Source: Gartner 133 Liderzy CPM (Gartner) wybrane mocne strony Firma Oracle Hyperion IBM Cognos SAP Business Objects SAS Institute Największy dostawca Znany z aplikacji finansowych Jeden z pierwszych dostawców BI Mocne strony Znany z aplikacji do konsolidacji finansowej Po przejęciu Business Objects pełna funkcjonalność i silna wizja rozwoju CPM CPM obejmuje zagadnienia zawiązane z ładem korporacyjnym, ryzykiem i zgodnością z przepisami (Governance, Risk and Compliance) Bardzo dobre aplikacje zarządzania strategią (SPM) oraz zarządzania kosztami i rentownością (ABM) Różne specjalistyczne aplikacje m.in. zarządzanie ryzykiem, kapitałem ludzkim, zasobami informatycznymi Sustainability Management - pierwsza zintegrowana platforma technologiczna, która pozwala oceniać stabilność organizacji zgodnie z wytycznymi Global Reporting Initiative

68 Magic Qudrant dla pakietów CPM (grudzień 2007) pretendenci liderzy Oracle Hyperion zdolność do wdrożenia Board International Infor Tagetik SAP SAS Clarity Systems Exact Longview Lawson Software Microsoft Cognos Business Objects Rocket CorVu gracze niszowi wizjonerzy kompletność wizji Source: Gartner 135 Część III Rynek systemów BPM Rynek systemów BUSINESS ANALYTICS według IDC 68

69 Taksonomia Business Analytics według IDC Narzędzia i aplikacje analityczne do zarządzania wydajnością Aplikacje analityczne Business Intelligence Zarządzanie finansami i strategią (budżetowanie, planowanie, konsolidacja, rentowność i rachunek kosztów ABC, karta wyników BSC) Zarządzanie relacjami z klientem (sprzedaż, marketing, obsługa klienta, optymalizacja cen, contract center, analiza stron www) Zapytania, raporty, OLAP Zaawansowane narzędzia analityczne (w tym data mining, narzędzia statystyczne) Zarządzanie łańcuchem dostaw (planowanie produkcji, obsługa serwisowa, inne) Zarządzanie siłą roboczą Narzędzia do analizy danych przestrzennych (spatial information management analytic tools) Hurtownie danych platformy Narzędzia do tworzenia i zarządzania 137 Taksonomia Business Analytics według IDC Narzędzia i aplikacje zarządzania wydajnością Zarządzanie finansami i strategią (budżetowanie, planowanie, konsolidacja, rentowność i rachunek kosztów ABC, karta wyników BSC) Pozostałe aplikacje analityczne łańcucha dostaw (związane z zaopatrzeniem, logistyką, zapasami, wytwarzaniem) Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw Zarządzanie relacjami z klientem (sprzedaż, obsługa klienta, marketing, contact center, analiza stron WWW, optymalizacja cen) Aplikacje analityczne w usługach (analityka operacyjna w usługach finansowych, administracji, edukacji, opiece zdrowotnej, itp.) Aplikacje analityczne w obszarze zarządzania pracownikami Narzędzia Business Intelligence Zapytania, raporty, analizy (kokpity menedżerskie, raporty, zapytania ad-hoc, OLAP) Zaawansowana analityka (data mining, statystyka) Analityczne narzędzia do zarządzania danymi przestrzennymi Hurtownie danych platformy Narzędzia do tworzenia i zarządzania hurtownią danych

70 Prognoza wzrostu rynku Business Analytics według kategorii oprogramowania w mln USD IDC, październik 2008 Segment rynku CPM CAGR (%) Zaawansowana analityka ,8% Zapytania, raporty, analizy ,7% Analityka danych przestrzennych ,6% Analityka CRM ,7% Zarządzanie strategią i finansami ,3% Pozostała analityka łańcucha dostaw ,9% Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw ,0% Analityka w usługach ,7% Analityka w zarządzaniu pracownikami ,1% Razem narzędzia i aplikacje CPM ,4% Tworzenie hurtowni danych ,8% Zarządzanie hurtownią danych ,4% Razem platforma hurtowni danych ,5% Razem Business Analytics ,7% Struktura przychodów ze sprzedaży PMT&A Segment rynku mln USD 2007 struktura mln USD 2012 struktura Zaawansowana analityka ,00% ,10% Zapytania, raporty, analizy ,00% ,60% Analityka danych przestrzennych 705 4,60% ,90% Analityka CRM ,50% ,70% Zarządzanie strategią i finansami ,80% ,40% Pozostała analityka łańcucha dostaw ,70% ,70% Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw ,20% ,10% Analityka w usługach ,40% ,80% Analityka w zarządzaniu pracownikami 130 0,80% 192 0,80% Razem narzędzia i aplikacje PMT&A ,00% ,00% opracowanie własne na podstawie danych IDC, październik

71 Rynek dostawców rozwiązań Business Analytics według IDC Dostawca Przychody w mln USD Struktura Dynamika Oracle ,3% 17,5% 17,6% 13,4% 13,6% SAS ,0% 8,1% 8,2% 13,9% 13,9% SAP ,2% 7,3% 7,8% 14,5% 19,3% Microsoft ,9% 6,6% 6,8% 24,7% 16,1% IBM ,7% 6,6% 6,7% 11,5% 13,0% Business Objects ,9% 5,7% 5,6% 8,9% 9,7% Cognos ,2% 4,2% 4,2% 10,6% 12,5% Teradata ,2% 3,0% 3,0% 3,4% 13,0% Fair Isaac ,3% 2,1% 1,8% 4,8% -2,6% Infor ,4% 1,4% 1,3% 7,7% 9,0% Razem ,0% 62,6% 62,9% 12,9% 13,4% Pozostali ,0% 37,4% 37,1% 10,2% 11,7% Razem BA ,0% 100,0% 100,0% 11,8% 12,7% IDC, październik 2008 Rynek dostawców PMT&A według IDC Dostawca Przychody w mln USD Struktura Dynamika Oracle ,2% 11,3% 11,4% 12,5% 13,8% SAP ,2% 10,5% 11,2% 14,5% 19,3% SAS ,7% 8,0% 8,2% 16,2% 15,6% Business Objects ,0% 7,8% 7,6% 8,7% 9,0% Cognos ,0% 6,0% 6,0% 10,6% 12,5% Microsoft ,3% 3,8% 3,9% 26,9% 15,3% Fair Isaac ,2% 3,0% 2,6% 4,8% -2,6% Infor ,0% 1,9% 1,9% 7,7% 9,0% Microstrategy ,8% 1,8% 1,7% 15,7% 6,4% SPSS ,7% 1,7% 1,7% 11,4% 12,0% Razem ,0% 55,8% 56,3% 13,0% 13,0% Pozostali ,0% 44,2% 43,7% 9,7% 10,6% Razem PMT&A ,0% 100,0% 100,0% 11,5% 11,9% IDC, październik

72 IDC - Competitive Market Map (CMM) wymiary analizy 1)Rozmiar size 2)Zależność reliance 3)Zdolność wzrostu momentum 4)Różnorodność diversity 143 Competitive Market Map wymiar SIZE 1) Wielkość przychodów ze sprzedaży oprogramowania w danym roku które obejmują opłaty licencyjne i opłaty za utrzymanie (maintenance) z wyłączeniem przychodów ze sprzedaży usług oraz sprzętu 2) Na wykresie rozmiar jest pokazywany w postaci bąbla

73 Competitive Market Map wymiar RELIANCE 1)W jakim stopniu całkowite przychody ze sprzedaży danego dostawcy zależą od analizowanego segmentu rynku oprogramowania Jak mocno dany dostawca koncentruje się na ocenianych aplikacjach i jakie zajmują one miejsce w jego ofercie 2)Jest na wykresie przedstawiany w czterech kolorów, które odpowiadają przedziałom: poniżej 25% od 25% poniżej 50% od 50% poniżej 75% od 75% poniżej 100% wartości całkowitych przychodów danego dostawcy 145 Competitive Market Map wymiar MOMENTUM 1)Reprezentuje ważony wskaźnik wzrostu danego dostawcy 2)Iloczyn wielkości danego dostawcy (jego rocznych przychodów ze sprzedaży) i rocznego wskaźnika wzrostu przychodów ze sprzedaży oprogramowania Sam wskaźnik wzrostu pokazuje względną dynamikę wzrostu przychodów ze sprzedaży Momentum bierze pod uwagę również wielkość dostawcy Momentum - bezwzględna miara wzrostu przychodów 3)Jest reprezentowany na pionowej osi wykresu

74 Competitive Market Map wymiar DIVERSITY 1)Ocenia poszczególne produkty pod kątem ich obecności na rynku 2)Jest ważony udziałem wielkości rynku danej aplikacji w wielkości rynku wszystkich ocenianych aplikacji diversity k = n j= 1 w j * (1 (1/10 udział kj )) diversity k wskaźnik różnorodności dla k-tego dostawcy w j udział j-tej aplikacji w rynku wszystkich ocenianych aplikacji udział kj udział k-tego dostawcy w rynku j-tej aplikacji n liczba rodzajów aplikacji na ocenianym segmencie rynku 147 CMM dla Business Analytics według IDC <25% <50% <75% <100% <100% Reliance Oracle Momentum Microsoft SAP SAS 200 Business IBM 150 Objects Cognos 100 Teradata 50 Infor Fair Isaac -100 Diversity

75 CMM - Performance Management Tools and Applications <25% <50% <75% <100% <100% Reliance Momentum Oracle SAP Business Objects SAS 100 Microsoft Cognos 50 Microstrategy SPSS Infor Fair Isaac -100 Diversity 149 Część III Rynek systemów BPM Badania SAS Institute 75

76 W jakim zakresie firmy wykorzystują CPM Badanie SAS Institute Corporate Performance Management Dostęp do danych i raportowanie Zarządzanie i kontrola efektywności Doskonalenie efektywności Ankieta SAS przeprowadzona wśród firm W jakim zakresie firmy wykorzystują CPM Dostęp do danych i raportowanie Raportowanie agregujące informacje 78% Konsolidacja danych finansowych 68% Łączenie danych pochodzących z systemów ERP, finansowo księgowych, itp. 50% Poprawa jakości danych (np. czyszczenie) 40% Dane firmy SAS pochodzące z ankiety przeprowadzonej wśród firm

77 W jakim zakresie firmy wykorzystują CPM Zarządzanie i kontrola efektywności Pomiar realizacji celów firmy 81% Monitoring kluczowych miar efektywności 76% Zarządzanie wydatkami kapitałowymi 59% Dopasowanie strategii finansowej i operacyjnej firmy 52% Dostosowanie zasobów do strategii 46% Wdrożenie metodyk efektywności (BSC, Six Sigma, itp. ) 43% Tworzenie map strategii 42% Raportowanie polegające na zagłębieniu się (drilldown) 40% Śledzenie zależności przyczynowoskutkowych nie hierarchicznych, opartych na regułach biznesowych Dane PSM firmy ZPI SAS pochodzące z ankiety przeprowadzonej wśród firm. 35% W jakim zakresie firmy wykorzystują CPM Doskonalenie efektywności Identyfikacja obszarów, których efektywność trzeba poprawić 66% Podejmowanie decyzji w oparciu o dobre zrozumienie czynników decydujących o rozwoju firmy Podejmowanie decyzji skutkujących wzrostem przychodów, wynikającym z posiadanej przewagi konkurencyjnej Podejmowanie decyzji opartych na znajomości przyczyn problemów i umiejętności szacowania skutków decyzji 64% 56% 54% Zarządzanie ryzykiem i zagrożeniami 50% Prognozowanie, optymalizacja, symulacja i/lub analiza korelacji w celu przewidywania przyszłego stanu działalności firmy 43% Pomiar rentowności klientów 40% Dane firmy SAS pochodzące z ankiety przeprowadzonej wśród firm

78 SAS wnioski z badań 1)Prawie każda firma wykorzystuje już wybrane elementy CPM 2)Wdrożona funkcjonalność najczęściej dotyczy finansów 3)Większość firm korzysta z raportów i pomiaru wyników ale 1)Firmy nie przywiązują wielkiej wagi do jakości danych! 2)Zaledwie co druga firma potrafi wykorzystać dane z systemów ERP do podejmowania decyzji 3)Niewiele firm korzysta z zaawansowanych analiz wspierających procesy podejmowana decyzji 4)Zarządzanie strategiczne nie jest wspierane przez rozwiązania IT Część III Rynek systemów BPM Przegląd systemów BPM SAS Institute architektura systemu 78

79 Rola technologii we wdrożeniu CPM częste sytuacje 1) Podmioty gromadzące dane umiejscowione w różnych obszarach funkcjonalnych działają niezależnie od siebie różne procesy pozyskiwania, przetwarzania i gromadzenia informacji 2) Zróżnicowana infrastruktura techniczna sprzęt komputerowy i systemy operacyjne infrastruktura sieciowa i telekomunikacyjna 3) Zróżnicowane systemy źródłowe różne architektury i technologie różni (często przypadkowi) dostawcy 4) Zróżnicowane dane zakres i ilość informacji jakość danych różne formaty danych Rola technologii we wdrożeniu CPM Problemy techniczne i organizacyjne 1)Brak standardu formatu danych 2)Brak standardowych interfejsów wymiany danych 3)Brak standardowych mechanizmów dystrybucji informacji 4)Brak regulacji organizacyjnych określających obowiązki poszczególnych podmiotów 5)Różne możliwości finansowe i organizacyjne właścicieli systemów

80 Architektura platformy rozwiązań SAS Institute Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej Architektura platformy repozytoria dla Business Intelligence Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych Repozytoria dla Business Intelligence ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej 80

81 Architektura platformy Business Intelligence Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Business Intelligence Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej Architektura platformy złożone analizy ad-hoc Raportowanie i analityka Wymiana informacjiportal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Zaawansowani analitycy: wykonujący złożone analizy w celu poszukiwania odpowiedzi na pytania dla szerszego zakresu odbiorców Narzędzia muszą pozwalać na: skomplikowane analizy (w tym statystyczne) uruchamianie zapytań SQL procesy ekstrakcji danych i integracji danych przetwarzanie dużych ilości danych szczegółowych Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty 81

82 Architektura platformy zaawansowana analityka Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analytics Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej Architektura platformy zaawansowana analityka Raportowanie i analityka Wymiana informacjiportal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Niewielka grupa specjalistów o dużej wiedzy biznesowej znająca fizyczne struktury danych Struktura i zawartość wyniku są na początku nieokreślone Szukanie wiedzy (zależności) w bazie Narzędzia muszą umożliwiać: transformację danych z różnych źródeł przeprowadzenie analizy (data mining, prognozowanie) stworzenie i publikację raportu Analizy i raporty 82

83 Interfejsy użytkownika dedykowane do potrzeb różnych rodzajów raportowania i analiz Rodzaje analiz i aplikacji biznesowych Liczba użytkowników Używane narzędzia SAS Modelowanie analityczne 165 Zaawansowane analizy i raporty ad-hoc Raporty standardowe proste raporty ad-hoc Raporty Stałe Portal Informacyjny Enterprise 165 Miner/ Forecast Studio Enterprise Guide/ Add-In for MS Office Web Report Studio/ Add-In for MS-Office Information Delivery Portal 165 Architektura SAS Enterprise Intelligence Platform Współdzielona infrastruktura Konsumenci Informacji Decydenci Zaawansowani Użytkownicy Analitycy Biznesowi Informatycy SAS Information Delivery Portal SAS Web Report Studio SAS Enterprise Guide SAS Data Integration Studio SAS Sdd- In For Microsoft Office SAS Campaign Managment Studio SAS Information Map Studio SAS OLAP Cube Studio SAS Forecast Studio SAS Enterprise Miner SAS Managment Console SAS AppDev Studio SAS Components SAS Query and Reporting Services/ SAS Foundation Services/ SAS Solution Services SAS Servers Metadata Server Workspace Server OLAP Server Stored Process Server Batch Server Connect Server 83

84 Architektura platformy Rozwiązania biznesowe Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Rozwiązania biznesowe Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej Architektura platformy Rozwiązania biznesowe Rozwiązania biznesowe Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Przeznaczone dla grupy ekspertów z danej dziedziny CRM, Finanse, HR,.. Wspierają procesy z danej dziedziny budżetowanie, modelowanie rachunku kosztów, tworzenia kampanii marketingowej Wymagają integracji z systemami operacyjnymi Korzystają z wiedzy wypracowanej w warstwie analityczno-raportowej Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe 84

85 Architektura platformy narzędzia ETL Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej Architektura platformy Integracja danych Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Integracja danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej 85

86 Jak ocenić wpływ zmian w systemach źródłowych? (Analiza zmian) Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej 171 Jak zweryfikować wyniki i spójność danych? Źródłowe Systemy Transakcyjne Staging Area Integracja danych Centralne Repozytorium Danych Biznesowa perspektywa danych Raportowanie i analityka Rozwiązania biznesowe Obsługa transakcji SAP R3 Operacyjny CRM Inne ETL xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx Procesy ETL Czyszczenie danych Repozytorium integracji ETL RDBMS Gotowe analizy danych szczegółowych ETL Data Marty Wymiana informacji- portal informacyjny Raporty standardowe i parametryzowane Analizy i raporty zaawansowane ad- hoc Modelowanie analityczne i prognozowane Analizy i raporty ETL Zarządzanie i Optymalizacja Kampanii Marketingowych Wsparcie budżetowania, konsolidacja wyników finansowych Inne rozwiązania.. Rozwiązania biznesowe ETL ETL ETL Mechanizm integracji zwrotnej

87 Koszty zakupu czy Całkowite Koszty Posiadania (TCO) 1) Koszty pozyskania rozwiązania wybór dostawcy licencje sprzęt 2) Koszty wdrożenia analiza i planowanie, projektowanie, implementacja, testy zarządzanie projektem szkolenia IT, szkolenia użytkowników 3) Koszty utrzymania rozwiązania maintenance oprogramowania utrzymanie i rozwój sprzętu, baz danych, ETL, aplikacji, raportów koszty bieżącej administracji koszty szkoleń 173 Część III Rynek systemów BPM Przegląd systemów BPM Rodzina rozwiązań SAS CPM Application Suite 87

88 CPM integracja różnych poziomów zarządzania Zarządzanie Strategiczne Zarządzanie Finansami Zarządzanie klientami Corporate Performance Management Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie Zasobami IT Zarządzanie Zasobami HR 175 Rozwiązania SAS Institute dla obszarów CPM Pytanie Czy i w jako sposób postępuje realizacja strategii firmy? Jak to wpływa na wyniki? Jak zarządzać klientami zapewniając oczekiwane przychody w zamierzonym okresie? Jakie decyzje finansowe należy podjąć, aby firma mogła osiągnąć zamierzone cele? Jak usprawnić procesy zarządzania finansami? Jak zmierzyć, ocenić i wycenić ryzyko związane z działalnością firmy? Jakie działania należy podejmować, aby efektywna infrastruktura IT wspierała realizację celów firmy? W jaki sposób zarządzać zasobami ludzkimi aby firma mogła skutecznie realizować strategię? Rozwiązanie Strategic Performance Management Customer Performance Management Financial Performance Management Risk Management IT Performance Management HR Performance Management

89 Cechy SAS CPM Application Suite 1) Wspólna platforma technologiczna 2) Wspólna platforma informacyjna 3) Integracja wszystkich rozwiązań 4) Gotowe modele branżowe modele danych opisy procesów standardowe raporty zestawy miar i wskaźników dziedzinowe karty wyników 177 Financial Performance Management 1)Monitoring finansowy 2)Planowanie i budżetowanie 3)Rachunek kosztów działań 4)Konsolidacja sprawozdań finansowych 5)Sprawozdawczość obowiązkowa 6)Rachunkowość zarządcza 7)Monitorowanie projektów i inwestycji

90 Customer Performance Management 1)Optymalizacja działań marketingowych 2)Zarządzanie kampaniami sprzedażowymi 3)Modelowanie zachowań klientów 4)Analizy rentowności klienta i produktu 5)Segmentacja 6)Analizatory taryf 7)Pomiar efektywności Karta Wyników CRM 179 Human Performance Management 1)Zarządzanie strategiczne zasobami HR 2)Pomiar efektywności zatrudnionych 3)Planowanie budżetowanie zasobów HR 4)Zarządzanie strukturą organizacyjną 5)Zarządzanie systemem wynagrodzeń 6)Zarządzanie portfelem pracowników

91 Zarządzanie ryzykiem 1)Zarządzanie ryzykiem operacyjnym 2)Adekwatność kapitałowa 3)Ocena i wycena ryzyka kredytowego 4)Scoring aplikacyjny i behawioralny 5)Zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym 181 Strategic Performance Management 1)Monitorowanie realizacji strategii firmy 2)Monitoring wykonania budżetów i planów finansowych 3)Monitorowanie projektów i programów strategicznych 4)Pomiar efektywności jednostek organizacyjnych 5)Monitoring rynku i ocena pozycji rynkowej 6)Ocena wyników restrukturyzacji firmy

92 Schemat funkcjonalny platformy SAS Financial Intelligence Funkcje pakietu SAS Financial Intelligence SAS Strategic Performance Management SAS Financial Management SAS Activity- Based Management SAS Corporate Compliance SAS Risk Management SAS Forecasting SAS Optimization Wsparcie formułowania, wdrożenia i mierzenia stopnia realizacji strategii; z uwzględnieniem procesów motywowania i wspierania innowacji. Planowanie, konsolidacja sprawozdań finansowych oraz raportowanie finansowe, pomiar realizacji budżetu. Zarządzanie rentownością produktów, klientów ze względu na koszty działań i zasobów technicznych i ludzkich. Przestrzeganie zgodności działań z zasadami ładu korporacyjnego oraz wymogami formalnymi. Kompleksowe rejestrowanie i analizowanie wszystkich aspektów ryzyka działalności gospodarczej. Prognozowanie, identyfikowanie trendów, zależności; analizy i modele ekonometryczne. Optymalizacja procesów gospodarczych i zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie

93 SAS Financial Intelligence solution główne narzędzia 1) Strategic Performance Management zarządzanie strategią monitorowanie strategii i procesów biznesowych 2) Financial Management planowanie (budżetowanie) i raportowanie finansowe 3) Activity Based Management modelowanie i optymalizacja kosztów i rentowności 185 Architektura SAS SPM Information Delivery Portal Strategic Performance Management warstwa prezentacji monitorowanie, raportowanie, dystrybucja informacji warstwa modelowania mapy strategii, definicje celów, mierniki procesów, powiązania między miernikami Data Integration Server warstwa integracji gromadzenie danych, procesy ETL

94 SAS Strategic Performance Management 1) Zarządzanie efektywnością na poziomie strategicznym i operacyjnym pomiar, analiza i ocena realizacji strategii i procesów biznesowych system ocen pracowniczych zarządzanie siecią sprzedaży i dystrybucji 2) Opiera się na metodyce BSC pozwala wbudować w system inne metodyki zarządzania efektywnością Total Quality Management European Foundation Quality Management, ISO model SCOR 3) Obejmuje narzędzia do prezentacji informacji Mapy Strategii z definicją celów Karty Wyników (również dla CRM, HR, IT) ukazujące wskaźniki i mierniki ilościowe i jakościowe Kokpity menedżerskie Portal menedżerski 187 SAS Strategic Performance Management

95 SAS Strategic Performance Management 189 SAS Strategic Performance Management

96 191 Diagram oceny pracowników w SAS SPM

97 193 Część III Rynek systemów BPM Przegląd systemów BPM IBM Cognos 97

98 Struktura technologii Business Intelligence firmy IBM Aplikacje Business Intelligence Administracja Zapytania i raporty Interfejsy aplikacji Globalna hurtownia danych Narzędzia wspomagania decyzji Narzędzia dostępu Zarządzanie danymi Hurtownie departamentalne (data marts) Information mining Serwery middleware Inne źródła informacji Zarządzanie metadanymi Narzędzia ETL Bazy operacyjne i bazy zewnętrzne źródło: White C.J., The IBM Business Intelligence Wyd. cyt., s Struktura Enterprise Business Intelligence Platform for e-business Cognos 2000 EBI Portal Channel Services Services Data Mining Visualization Scorecarding Query Analysis Reporting Security Metadata Services Data Mart Creation źródło: Cognos Enterprise Business Intelligence..., Wyd.cyt., s

99 Wymagania dla systemów BI według Cognos (1) Cecha Opis Użyteczność Jednolitość interfejsu dostępu Wspólny widok biznesu Adaptowalność (zwinność) Skalowalność Usability Seamless Interoperability Common Business View Agility Scalability Przydatność wszystkich narzędzi BI (korzystanie z wszystkich możliwości BI) dla wszystkich typów użytkowników. Jeden interfejs dla wszystkich narzędzi i aplikacji BI, zapewniający nawigowanie po kartach wyników, kokpitach menedżerskich i raportach z poziomu jednego produktu. Dostarczenie jednego, wspólnego dla wszystkich użytkowników, widoku danych biznesowych, zapisanych w różnych zbiorach danych tworzonych przez różne aplikacje. Natychmiastowe adaptowanie systemu BI do zmian w organizacji (np. pojawienia się nowej strategii lub nowej aplikacji informatycznej). Korporacyjny system BI musi być skalowalny do poziomu, w którym musi obsłużyć nawet dziesiątki tysięcy użytkowników. Skalowanie systemu musi odbywać w sposób liniowy, tj. bez konieczności dokonywania kosztownych zmian w jego architekturze. 197 Wymagania dla systemów BI według Cognos (2) Cecha Opis Pewność (niezawodność) Otwartość Reliability Openness System BI powinien udostępniać wszystkie swoje możliwości przez 7 dni w tygodniu i 24 godziny każdego dnia (24x7). Otwartość w dwóch aspektach: dostępu do dowolnych danych oraz integracja ze eksploatowanymi oraz nowymi aplikacjami, portalami, systemami bezpieczeństwa itp. Elastyczność Wykorzystanie istniejącej infrastruktury informatycznej Bezpieczeństwo Deployability Leverage Existing Infrastructure Security Łatwość reorganizowania zasobów systemu (np. dokonywania zmian w organizacji informacji i dostarczanie jej użytkownikowi w dowolnym żądanym formacie). Współpraca z istniejącą infrastrukturą informatyczną i pełne wykorzystanie posiadanego środowiska informatycznego: infrastruktury Web, baz danych, danych OLAP, systemów bezpieczeństwa, serwerów aplikacji itp. Współpraca z systemami i narzędziami zapewniającymi bezpieczeństwo, pochodzącymi od różnych producentów

100 Założenia dla rozwiązania Cognos 8 Business Intelligence 1) Jeden produkt (One Product) 2) Jedna architektura (One Architecture) 3) Wszystkie dane (All Data) dostęp do wszystkich danych, bez względu na to, z jakich źródeł pochodzą 4) Wszyscy użytkownicy (All Users) system dla wszystkich użytkowników: administratorów IT, projektantów raportów kadry zarządzającej i pracowników podejmujących decyzje dostawców i klientów 5) Wszystkie funkcjonalności BI (All BI Capabilities) monitorowanie wydajności przy wykorzystaniu raportów, zapytań, narzędzi analitycznych kart wyników, kokpitów menedżerskich i alertów 199 Funkcjonalność i użytkownicy systemu Cognos 8 BI Dostawcy i odbiorcy Business users Analizy Senior Executives Karty wyników Raporty Business Managers Alerty Kokpity menedżerskie Projektanci raportów Zapytania Administratorzy IT źródło: Cognos, The FULL PROMISE of business intelligence, Wyd.cyt., s

101 Trójwarstwowa architektura Cognos 8 Business Intelligence WEBOWA WARSTWA PREZENTACJI: przeglądarka Web Portal & Integracja Raporty produkcyjne Raporty biznesowe Analizy Kokpity menedżerskie Karty wyników Zarządzanie zdarzeniami Administracja biurem WARSTWA APLIKACJI COGNOS BI Bus SOAP, XML Serwery WEB Serwery komunikacyjne Serwery usług API Przemysłowe standardy portali Firewall / Router / Encryption COGNOS 8 BI DISPATCHERS Usługi raportowania Usługi prezentacji Usługi zarządzania treścią Usługi kalkulacji metryk Usługi monitorowania Usługi dostarczania Usługi raportowania wsadowego Usługi kolejkowania zadań Usługi zarządzania zdarzeniami Usługi integracji danych Usługi audytu Linux Unix Windows WARSTWA DANYCH Firewall / Router / Encryption WSPÓLNE METADANE RELACYJNE IBM, Oracle, Microsoft, inne Relacyjne z cechami baz wielowymiarowych NOWOCZESNE XML, WSDL, LDAP, JDBC, OLAP Enterprise Planning Real- Time Plans Power Cubes: High Performance Dimensional Cache Industry Standard OLAP Providers BAZY TREŚCI I METRYK (content & metrics store) SECURITY PROVIDERS Industry trusted providers MSTF, Netegraity, SAP, etc. LDAP & custom providers AUDIT MSFT UNIX RDMBS Część IV Systemy controllingu operacyjnego 1)Rynek systemów controllingu operacyjnego opartych na technologii OLAP badania IDC 2)Charakterystyka wybranych systemów Eureca, Teta, Prophix 3)Wdrażanie systemów controllingu etapy wdrażania systemu controllingu jako przedsięwzięcia biznesowego skąd wziąć dane do systemu budżetowania warunki konieczne dla skutecznego wdrożenia controllingu bariery wdrażania controllingu

102 Część IV Systemy controllingu operacyjnego (podklasa BPM) Rynek systemów controllingu operacyjnego w Polsce Dostawcy narzędzi do budżetowania i analiz - Raport IDC Oprogramowanie typu stand-alone Firma oferująca narzędzia Nazwa narzędzia Przeznaczenie Wdrożenia zakończone Wdrożenia rozpoczęte Controlling Systems EURECA budżetowanie i analizy TETA TETA Controlling budżetowanie i analizy 18 4 Consorg 1 Optima Controlling budżetowanie i analizy 11 2 Solemis Prophix budżetowanie i analizy 17 2 inforum BI inforum Business Intelligence budżetowanie i analizy 20 7 Bonair Microsoft Performance Point Server 2007 budżetowanie i analizy 0 1 Business Objects BO Budgeting Payroll Planning Sales Planning budżetowanie n/d n/d Optima Controlling był sprzedawany jako integralna część systemu IFS Applications

103 Dostawcy narzędzi do budżetowania i analiz 205 Dostawcy narzędzi do budżetowania i analiz

104 Oprogramowanie wspomagające controlling typu stand-alone CECHY WSPÓLNE 1) Wykonane w technologii OLAP 2) Korzysta z Microsoft SQL Server i Microsoft Analysis Services 3) Przeznaczone głównie dla średniej wielkości przedsiębiorstw 4) Dostawcy świadczą usługi integracji swoich produktów z systemami transakcyjnymi pochodzącymi od różnych producentów 207 Architektura ROLAP w Microsoft Analysis Services SQL 2000 Relacyjny schemat gwiaździsty Oracle Wymiary, fakty elementarne i agregacje Usługi OLAP Usługi Pivot Table Inne Aplikacja użytkownika (Excel, VB) Systemy OLTP Klient źródło: opracowanie własne z wykorzystanie Sturm J., Hurtownie danych Microsoft SQL Server 7.0. Przewodnik techniczny. Microsoft Press, Warszawa 2000, s

105 Architektura MOLAP W w Microsoft Analysis Services SQL 2000 Oracle Schemat gwiaździsty relacyjnej bazy danych (opis struktury wielowymiarowej) Usługi OLAP Wielowymiarowa baza danych Dane elementarne i agregacje Usługi Pivot Table Inne Aplikacja użytkownika (Excel, VB) Systemy OLTP Klient 209 Część IV Systemy controllingu operacyjnego (podklasa BPM) Rynek systemów controllingu operacyjnego w Polsce EURECA - Controlling Systems 105

106 Dostawcy systemów controllingowych 211 Controlling-Systems 1 produkt - EURECA 5 lat na rynku ponad 10 lat doświadczeń w zakresie budowy hurtowni danych wdrażania systemów controllingowych Ponad 70 wdrożeń w 5 lat Ponad 1500 użytkowników

107 Co oznacza EURECA Energię wykorzystać na wnioski z informacji, nie na zdobycie danych Usprawnić proces budżetowania i pracę controllerów finansowych Rozdzielić odpowiedzialność za poszczególne składowe naszego wyniku pomiędzy managerów Efektywnie wykorzystać dane zgromadzone w obecnych systemach Czas reakcji na zmiany skrócić do minimum Analizy udostępnić managerom w trybie on line 213 Jak wygląda budżetowanie w średniej firmie 80% czasu controllerów finansowych pochłania zdobycie i weryfikacja danych 15% zajmuje przygotowanie raportów 5% czasu poświęcamy na analizę danych i wyciąganie wniosków

108 Jak wygląda budżetowanie w średniej firmie 1)Przygotowanie budżetu trwa zwykle od 6 do 12 tygodni 2/3 tego okresu zabiera sklejenie i weryfikacja cząstkowych arkuszy budżetowych 2)Zrobienie wielowymiarowego budżetu dla Firmy mającej 10 oddziałów 7 grup produktowych 10 segmentów rynku 40 centrów odpowiedzialności w Centrali 3)Wymaga sklejenia ze sobą kilkuset arkuszy 4)146 cząstkowych arkuszy i zakładek EXCELA ma budżet średniej wielkości Firmy 215 Potrzeby użytkowników a możliwości technologii Potrzeby Użytkowników Możliwości technologii Praca grupowa Mechanizm definiowalnych arkuszy budżetowych zapisywanych w bazie Wieloprzekrojowość i wielomiarowość Wielowymiarowe, wielomiarowe i wieloletnie struktury budżetowe Proste w obsłudze Komponenty MS OFFICE Integracja z użytkowanymi systemami Praca zdalna Koniec sklejania arkuszy Bezobsługowe dla IT Technologia Hurtowni Danych Cienki Klient dostęp przez www Mechanizmy agregacji danych w strukturach budżetowych Automatyczne zasilanie danymi o wykonaniu