Analiza kosztów przerobu produkcji w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej

Transkrypt

1 Ewa GOLIŃSKA Katedra Inżynierii Produkcji, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, E mail: egolinska@ath.bielsko.pl Analiza kosztów przerobu produkcji w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej 1. Wprowadzenie Referat ma na celu przedstawić analizę kosztów przerobu w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej. Rozważane są różne warianty obsady pracowniczej, a co za tym idzie różne fundusze płac oraz różny poziom brakowości popełniany przez pracowników o różnych kwalifikacjach. Rozpatrywane jest zmienne zapotrzebowanie na samochody na rynku, co w konsekwencji prowadzić musi do zmian w systemie produkcyjnym. Autorka proponuje rozwiązanie tego problemu poprzez analizę pracy linii przy jej różnym obciążeniu (od 100 do 50%), co ekonomicznie powiązane musi być ze zmianami w funduszu płac w analizowanym przedsiębiorstwie. W dzisiejszym nieustannie zmieniającym się otoczeniu przed każdą produkcją, szczególnie tak innowacyjną jak branża motoryzacyjna, stają trzy podstawowe zadania minimalizacja kosztów produkcji i strat przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganej przez klientów jakości i dostępności wyrobów [1]. Na złożoność procesu montażu wpływa zarówno zmienność upodobań odbiorców (która generuje dodatkowe koszty związane z błędami pracowników, które z kolei wynikają z niepowtarzalności wykonywanych zadań), a także duże wahania chłonności rynku. Analiza kosztów przerobu produkcji umożliwia dobór ilościowej i jakościowej obsady pracowniczej przy różnym stopniu obciążenia linii produkcyjnej. Przy analizie kosztowej wariantów przebiegu procesów montażu konieczne jest zastosowanie dokładnej analizy kosztowej wykonywanych czynności podpartej analizą czasów realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach. Doświadczenia światowych liderów dowiodły, że dobrze utrzymana jakość pomimo tego, że generuje dodatkowe koszty, to w ostatecznym rozrachunku powoduje obniżenie kosztów produkcji [2]. Inaczej mówiąc, koszty związane z utrzymaniem jakości są niższe od kosztów nienaprawialnych braków, kosztów eliminacji niezgodności czy w najbardziej niekorzystnej sytuacji, kiedy niezgodność ta opuści już organizację kosztów napraw gwarancyjnych, akcji naprawczych, wycofań z rynku czy różnego rodzaju kar nakładanych na producentów. W związku z powyższym analiza kosztowa nie może być oderwana od analizy kosztów zapewnienia jakości, przy czym konieczne jest przyjęcie jasnych kryteriów kwalifikowania tych kosztów, co nie zawsze jest jednoznaczne.

2 38 Ewa Golińska 2. Koszty własne produkcji Przyjmując jako kryterium budowę algorytmów obliczeń można wyróżnić trzy podsta- wowe metody określania kosztów własnych produkcji: metoda kalkulacji podziałowej, metoda kalkulacji doliczeniowej, metoda kalkulacji kosztów działań. Wybór metody kalkulacji kosztów zależy od wielu czynników, np.: rodzaju i rozmiaru produkcji, stopnia automatyzacji i mechanizacji, specyfiki procesu wytwarzania, itd. Metody tradycyjne, takie jak kalkulacja podziałowa czy doliczeniowa, nie okreslają dokładnie kosztów pośrednich istnieje niebezpieczeństwo przeszacowania lub niedo- szacowania kosztów własnych. Metoda podziałowa ma zastosowanie dla produkcji masowej i wielkoseryjnej, kiedy wytwarzany jest wyłącznie jeden produkt lub produkty pokrewne, które wytwarzać można w zbliżony sposób. Kalkulacja doliczeniowa (zwana też narzutową) jest idealna dla produkcji seryjnej, kiedy na stanowiskach o zbliżonej lub różnej wartości wytwa- rzane są różne produkty według różnych technologii. Nowsze metody określania kosztów własnych produkcji są odpowiedzią na obecne uwarunkowania gospodarcze przedsiębiorstw i ich orientację procesową, doskonalenie struktur organizacyjnych, racjonalizację działalności organizacyjnej. Stosowane są na ogół dla szacowania kosztów przy produkcji jednostkowej i małoseryjnej, a więc wytwarzaniu wielu różnych produktów o różnych przebiegach procesów produkcyjnych na stanowiskach o różnej wartości. Do najbardziej popularnych metod, które związane są z realizacją tych tendencji należą: rachunek kosztów działań (ABC ang. Activity Based Costing) oraz zarządzanie kosztami działań (ABM ang. Activity Based Management) [3,7]. Rys. 1. Algorytm określania kosztów przerobu. Źródło: opracowanie własne na pod- stawie [3] Fig. 1. Algorithm of determining production costs

3 Analiza kosztów przerobu produkcji 39 Do określania kosztów produkcji w warunkach produkcji wielkoseryjnej i masowej można zastosować metodę kalkulacji doliczeniowej wg miejsc występowania kosztów (rys. 2). Metoda ta polega na odrębnym obliczaniu kosztów każdego z góry ustalonego nośnika. Koszty bezpośrednie są przyporządkowane do nośnika wprost na podstawie dokumentu źródłowego, natomiast koszty pośrednie dolicza się jako narzut procentowy kosztów bezpośrednich. Ograniczając zakres określania kosztów do kosztów przerobu sposób obliczenia wysokości tych kosztów przedstawiono na rys. 2. Bezpośrednie koszty materiałowe Pośrednie koszty materiałowe Koszty materiałowe Bezpośrednie koszty kooperacji Pośrednie koszty kooperacji K mb K mp K kb K kp = N kmp * K mb K m = N kmp * K kb Koszty kooperacji K k Bezpośrednie koszty pracy Koszty stanowiskowe Koszty narzędzi K pb K st K na Odpisy amortyzacyjne Odsetki kalkulacyjne Koszty powierzchni Koszty konserwacji Koszty energii Koszty stanowiskowe - Kom - Kok - Kpo - Kko - Ken = Kst Koszty oprzyrządowania K op Pośrednie koszty przerobu K pp = N kpp * K pb Koszty przerobu K p Koszty wytworzenia K w Koszty rozwoju K r Pośrednie koszty administracji K ap = N kap * (K w+k r) Pośrednie koszty sprzedaży K sp = N ksp * (K w+k r) Koszty administracji i sprzedaży K a Specjalne koszty sprzedaży K s KOSZTY WŁASNE PRODUKTU K wp Rys. 2. Przebieg kalkulacji doliczeniowej wg miejsc powstawania kosztów. Źródło: opracowanie własne na podstawie [3,5,6] Fig. 2. The adding method of calculation, according to the places where the costs occur Algorytmy przedstawione powyżej zostały wykorzystane przy obliczeniach zaprezentowanych w rozdziale 4 niniejszego referatu. Zanim autor omówi metodykę postępowania przy analizie kosztów omówiony zostanie model procesu montażu istniejący w omawianym przedsiębiorstwie.

4 40 Ewa Golińska 3. Model procesu montażu Przedstawiony w referacie model pracy linii produkcyjnej w omawianym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym produkującym samochody osobowe odbiega od typowej produkcji masowej czy wielkoseryjnej. Montowany na linii samochód jest w dużym stopniu unikalny, nastawiony na indywidualne potrzeby odbiorcy. Warto nadmienić tu, że przedsiębiorstwo o którym mowa, produkuje samochody tylko i wyłącznie pod konkretne zamówienia klientów. Omawiana linia produkcyjna jest linią nowoczesną, w dużym stopniu zautomatyzowaną wyposażoną w systemy podajników, manipulatorów, urządzeń sterowanych numerycznie oraz całkowicie skomputeryzowany system magazynowania i zarządzania procesem montażu. W rozpatrywanym przykładowym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym linia produkcyjna została podzielona na 10 odcinków (rys. 3). Każdy z odcinków zawiera od 12 do 25 stanowisk, na których pracuje od 1 do 3 pracowników (przykładowo na pierwszym odcinku linii pracuje 16 stanowisk roboczych, co symbolicznie zaznaczono na rys. 3 liczbami 1.1 do 1.16; analogiczną symbolikę zastosowano w pozostałych przypadkach). Odcinek 1 linii jest odcinkiem niezależnym. Znajduje się w górnej części hali montażu. Pierwszą czynnością wykonywaną na tym odcinku jest demontaż drzwi z karoserii, które następnie trafiają na odcinek linii numer 10, gdzie są montowane. Zapobiega to uszkodzeniom mechanicznym drzwi, a także ułatwia prace monterskie. Karoseria bez drzwi trafia na odcinek numer 2. Konstrukcja odcinka 2 i 3 to taśmociąg samobieżny. Dzięki temu rozwiązaniu monterzy, instalujący na tym odcinku elementy wiązek instalacji elektrycznej, nie muszą poruszać się wokół karoserii lecz przemieszczają się wraz z nią. Na odcinku 4 karoserie mocowane są na zawieszkach pozwalających na obrót karoserii pod kątem 90 stopni względem osi linii, natomiast pracownicy przemieszczają się obok na taśmociągu. Na odcinku 5 karoserie ponownie przemieszczają się tradycyjnym taśmociągiem. Odcinek 6 i 8 - karoserie przejeżdżają na zawieszkach ponad głowami pracowników wysokość zawieszenia nie jest stała dostosowana jest do czynności, które odbywają się na danym odcinku linii. Pominięto odcinek 7 jest on niezależną linią boczną, na której montuje się zestaw napędowy (silnik + sprzęgło + skrzynia biegów). Odcinki 9 i 10 to odcinki, na których kończy się montaż samochodu. Proces montażu jest niezwykle złożony. W zasadzie każdy produkt istotnie różni się od siebie biorąc pod uwagę produkowany asortyment i jego różnorodność. Produkcję samochodu na linii można zaliczyć do kategorii mass customizing, który ma za zadanie pogodzić dwa odmienne podejścia do produkcji jej unikalność i masowość. O ile omawianą linię montażową aż do odcinka nr 8 włącznie można uważać za linię do produkcji wielkoseryjnej i masowej, tak od odcinka nr 9 pojawia sie odmienność wytwarzanych produktów. Odcinek nr 9 linii montażowej wymaga zatem wprowadzenia najistotniejszych zmian technologicznych i zastosowanie nowoczesnych metod i technik zarządzania procesami produkcyjnymi tak, aby proces był zarówno wydajny jak i ela-

5 Analiza kosztów przerobu produkcji 41 styczny. Na rys. 4 przedstawiono schemat odzwierciedlający 18 stanowisk roboczych (obsługiwanych zwykle przez 29 pracowników fizycznych) na 9 odcinku linii montażowej wraz z ich najbliższym otoczeniem oraz opis i zakres czynności na wszystkich stanowiskach badanego odcinka linii. Rys. 3. Schemat linii produkcyjnej w analizowanym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Źródło: Opracowanie własne Fig. 3. Scheme of the production line in the analysed automotive enterprise Na niektórych stanowiskach pracy powstają zakłócenia, których eliminacja wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. Odcinki te, a szczególnie odcinek nr 9, są bardzo często zatrzymywane w celu skorygowania błędu. Dlatego pomiędzy tymi odcinkami zaprojektowano bufor - magazyn gotowych samochodów usytuowany pod dachem hali, który pozwala na pracę odcinka 10 nawet podczas przestoju poprzedzających go linii. I odwrotnie podczas problemów na odcinku 10 hala montażu nie przerywa pracy, a samochody trafiają na magazyn buforowy.

6 42 Ewa Golińska Rys. 4a. Fragment a odcinka 9 linii montażowej (czynności ) (gdzie czynność: 9.1. montaż wykładziny podłogowej, 9.2. montaż uszczelek gumowych maski silnika, klapy bagażnika, i drzwi, 9.3. montaż zestawu chłodniczego, 9.4. montaż hamulca ręcznego i konsoli, 9.5. montaż filtra powietrza, 9.6. montaż akumulatora,9.7. montaż wygłuszenia silnika i bagażnika, 9.8. montaż spoilera i kanapy tylnej), A strefa transportu wewnątrzzakładowego, B strefa składowania pustych palet, C strefa składowania części do montażu, D strefa montażu bezpośredniego, strzałki oznaczaja transport wewnątrzzakładowy. Źródło: opracowanie własne Fig. 4a. Fragment a of the segment 9 of assembly (activities ) Na podstawie statystycznej analizy przeprowadzonych w omawianym przedsiębiorstwie badań (badania dotyczą okresu 6 miesięcy od wdrożenia nowego modelu) stwierdzono, że odcinek linii nr 9 jest wąskim gardłem badanego systemu montażu. Rozważania w dalszej części opracowania dotyczyć będą tylko problemów odcinka nr 9 linii montażowej (rys. 4).

7 Analiza kosztów przerobu produkcji 43 Rys. 4b. Fragment b odcinka 9 linii montażowej (czynności )(gdzie czynność: 9.9. montaż przegrody silnika, załadunek przedniego fotela prawa strona, załadunek przedniego fotela lewa strona, montaż fotela przedniego strona prawa, montaż fotela przedniego strona lewa, montaż komputera pokładowego, montaż nadkoli wewnętrznych i dokręcanie podłużnic, montaż tylnej belki ze zderzakiem, montaż wlewu i zbiornika paliwa, stanowiska kontrolne), A strefa transportu wewnątrzzakładowego, B strefa składowania pustych palet, C strefa składowania części do montażu, D strefa montażu bezpośrednieg, strzałki oznaczaja transport wewnątrzzakładowy. Źródło: opracowanie własne Fig. 4. Fragment b of the segment 9 of assembly (activities )

8 44 Ewa Golińska Stanowisko 9.8. zawiera aż 48 wyszczególnionych czynności. Szczegółowy opis czynności dla tego stanowiska stanowiska montażu spoilera i kanapy tylnej jest następujący: 1. zeskanowanie numeru części i numeru VIN pojazdu; 2. zamknięcie pokrywy bagażnika; 3. odbiór spoilera z palety; 4. centryczne ustawienie spoilera w pokrywie bagażnika; 5. montaż spoilera; 6. kontrola ustawienia przewodu ujemnego w lewej części komory silnika; 7. przejście do następnego pojazdu; 8. montaż zmieniarki płyt CD; 9. montaż bezpiecznika w wersji z drugą turbiną powietrza; 10. montaż bezpiecznika ogrzewania tylnej szyby; 11. montaż bezpiecznika ogrzewania przedniej szyby; 12. montaż przekaźnika intercoolera w skrzynce bezpiecznikowej; 13. montaż przekaźnika w wersji cold-climate; 14. montaż przekaźnika w wersji twin-speed; 15. montaż przekaźnika klimatyzacja; 16. montaż dwóch przekaźników w wersji diesel; 17. kontrola stanu powłoki lakierniczej spoilera; 18. wymiana baterii we wkrętarce /spoiler/; 19. wymiana baterii we wkrętarce /zmieniarka CD/; 20. wymiana pustego kartonu z przekaźnikami; 21. wymiana pustego kartonu z bezpiecznikami; 22. wymiana baterii w skanerze; 23. demontaż 10-ciu klipsów zabezpieczających dach /wersja cabrio/; 24. otwarcie dachu /cabrio/; 25. kontrola ustawienia szyby tylnej podczas otwierania dachu /w wersji cabrio/; 26. test ustawienia zaczepów mocujących w pokrywie bagażnika /cabrio/; 27. odbiór oparć i zagłówków z windy; 28. odbiór kanapy z windy; 29. wzrokowa kontrola wyglądu kanapy; 30. wzrokowa kontrola wyglądu oparć i zagłówków; 31. kontrola szkieletu stelaża kanapy; 32. kontrola poprawnego działania zamków pasów bezpieczeństwa; 33. kontrola poprawnego montażu zaczepów isofix i ich zamknięcie; 34. kontrola naklejki bezpieczeństwa na akumulatorze; 35. kontrola ustawienia zamka mocującego oparcia do płyty podwozia; 36. kontrola ustawienia zamków oraz klipsów mocujących oparcia w ścianach bocznych karoserii; 37. kontrola zapadek zagłówków; 38. kontrola działania zamków składania oparć tylnych; 39. montaż kanapy; 40. montaż uchwytów isofix; 41. ułożenie tylnych pasów bezpieczeństwa w uchwytach oparć; 42. montaż gumowej maty (w uchwycie na napoje); 43. montaż gumowej maty (w popielniczce);

9 Analiza kosztów przerobu produkcji montaż gumowej maty (hamulec ręczny); 45. montaż wkładek zamków w oparciach; 46. montaż zagłówków; 47. montaż oparć; 48. wymiana pustego kartonu/palety z częściami gumowymi (matami). W każdym procesie produkcyjnym wytwarzany produkt musi przejść przez kolejne stanowiska w określonym czasie, który został przypisany do tych stanowisk. Z przeprowadzonych badań wynika że najwięcej zakłóceń w ramach odcinka nr 9 linii występuje na stanowisku roboczym 9.8 stanowisku montażu spoilera i kanapy tylnej. Przy różnych wariantach montowanych samochodów następuje zmiana czasów wykonywania poszczególnych czynności. W tabeli 1 przedstawiono zmianowy czas operacji montażu na stanowisku 9.8. Dane pochodzą z praktyki produkcyjnej (normowanie czasu pracy w omawianej organizacji odbywa się na bazie metody MTM). Informacją kluczową na tym etapie pracy będzie znajomość czasów operacji. Dane ze względu na poufność zostały zniekształcone i podane w umownych jednostkach czasu. Z tabeli można również odczytać ilość wyprodukowanych na zmianie sztuk samochodów (400) i czas trwania zmiany (2400 umownych jednostek czasowych, przy czym powstała różnica z wynikiem 2380 stanowi zapasy buforowe). Tab. 1. Zmianowy czas operacji montażu na stanowisku 9.8. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych produkcyjnych Tab. 1. Shift operating assembly time on the work position 9.8. nr czyn ności rodzaj nadwozia 1 H+C krótki opis czynności/ruchu roboczego zeskanowanie numeru części i numeru VIN pojazdu czas operacji liczba powtórzeń całkowity czas 0, ,80 2 H+C zamknięcie pokrywy bagażnika 0, ,20 3 H odbiór spoilera z palety 0, ,92 4 H centryczne ustawienie spoilera w pokrywie bagażnika 0, ,38 5 H montaż spoilera 0, ,52 6 H+C kontrola ustawienia przewodu ujemnego w lewej części komory silnika 0, ,00 7 H+C przejście do następnego pojazdu 0, ,80 8 H+C montaż zmieniarki płyt CD 0, ,27 9 H+C 10 H+C 11 H+C 12 H+C montaż bezpiecznika w wersji z drugą turbiną powietrza montaż bezpiecznika ogrzewania tylnej szyby montaż bezpiecznika ogrzewania przedniej szyby montaż przekaźnika intercoolera w skrzynce bezpiecznikowej 0, ,88 0, ,00 0, ,56 0, ,88

10 46 Ewa Golińska nr czyn ności rodzaj nadwozia 13 H krótki opis czynności/ruchu roboczego montaż przekaźnika w wersji coldclimate czas operacji liczba powtórzeń całkowity czas 0, ,48 14 H+C montaż przekaźnika w wersji twin-speed 0, ,72 15 H+C montaż przekaźnika klimatyzacją 0, ,22 16 H 17 H montaż dwóch przekaźników w wersji diesel kontrola stanu powłoki lakierniczej spoilera 0, ,25 0, ,98 18 H wymiana baterii we wkrętarce /spoiler/ 0, ,04 18 H+C 20 H+C 21 H+C wymiana baterii we wkrętarce /zmieniarka CD/ wymiana pustego kartonu z przekaźnikami wymiana pustego kartonu z bezpiecznikami 0, ,76 0, ,12 0, ,12 22 H+C wymiana baterii w skanerze 0, ,76 23 C demontaż 10-ciu klipsów zabezpieczających dach 0, ,01 24 C otwarcie dachu 0, ,91 25 C 26 C kontrola ustawienia szyby tylnej podczas otwierania dachu test ustawienia zaczepów mocujących w pokrywie bagażnika 0, ,91 0, ,32 27 H+C odbiór oparć i zagłówków z windy 0, ,20 28 H+C odbiór kanapy z windy 0, ,80 29 H+C wzrokowa kontrola wyglądu kanapy 0, ,20 30 H+C wzrokowa kontrola wyglądu oparć i zagłówków 0, ,20 31 H+C kontrola szkieletu stelaża kanapy 0, ,60 32 H+C 33 H+C 34 H+C 35 H+C 36 H+C kontrola poprawnego działania zamków pasów bezpieczeństwa kontrola poprawnego montażu zaczepów isofix i ich zamknięcie kontrola naklejki bezpieczeństwa na akumulatorze kontrola ustawienia zamka mocującego oparcia do płyty podwozia kontrola ustawienia zamków oraz klipsów mocujących oparcia w ścianach bocznych 0, ,60 0, ,40 0, ,54 0, ,20 0, ,20 37 H+C kontrola zapadek zagłówków 0, ,20 38 H+C kontrola działania zamków składania oparć tylnych 0, ,00 39 H+C montaż kanapy 0, ,60

11 Analiza kosztów przerobu produkcji 47 nr czyn ności rodzaj nadwozia krótki opis czynności/ruchu roboczego czas operacji liczba powtórzeń całkowity czas 40 H+C montaż uchwytów isofix 0, ,88 41 H+C 42 H+C ułożenie tylnych pasów bezpieczeństwa w uchwytach oparć montaż gumowej maty /uchwyt na napoje/ 0, ,20 0, ,90 43 H+C montaż gumowej maty /popielniczka/ 0, ,46 44 H+C montaż gumowej maty /hamulec ręczny/ 0, ,00 45 H+C montaż wkładek zamków w oparciach 0, ,00 46 H+C montaż zagłówków 0, ,00 47 H+C montaż oparć 0, ,80 48 H+C wymiana pustego kartonu/palety z częściami gumowymi 0, ,12 SUMA : 2380 Jak wspomniano na wstępie, przed przystąpieniem do analizy kosztowej wariantów przebiegu procesów montażu konieczne jest zastosowanie dokładnej analizy kosztowej wykonywanych czynności podpartej analizą czasów realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach, która w skrócie została przedstawiona w niniejszym rozdziale. Bazując na analizie czasów na interesującym autora stanowisku 9.8. można przejść do analizy kosztów procesu montażu. 4. Analiza kosztów procesu montażu W analizowanym przedsiębiorstwie znajduje zastosowanie system wartościowania pracy i różnicowania wynagrodzeń pracowników. Na stanowiskach montażowych występują 4 grupy zaszeregowania pracy, wiążące się z ich umiejętnościami (grupy A, B, C, D). Według matrycy umiejętności dokonano następującego oznaczenia pracowników: Pracownik A uczeń, obserwujący Pracownik B pracownik trenujący pod okiem pracownika samodzielnego, potrafi samodzielnie wykonać część operacji Pracownik C pracownik samodzielny Pracownik D pracownik samodzielny, wykonuje samodzielnie dodatkowe, nietypowe operacje W oparciu o tak ustalony taryfikator kwalifikacyjny zbudowana jest tabela stawek płac zasadniczych (zaszeregowanie pracownika w grupie A, B, C, D związane jest ze stawką odpowiednio 8,5; 9,5; 10; 10,5 jednostek kosztowych). Ze względu na poufność danych, stawki zaszeregowania (podobnie jak i inne wartości) podane są w jednostkach kosztowych na umowną jednostkę czasu. Należy pamiętać, że wynagrodzenia nie są jedynym elementem składającym się na koszt pracy (konieczne jest uwzglednienie innych składek, które należy liczyć w oparciu o model określania kosztów pracy bezpośrednio produkcyjnej).

12 48 Ewa Golińska Tab. 2. Tabela stawek zaszeregowania osobistego w omawianym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Źródło: opracowanie własne Tab. 2. Table of rates of the personal pay grade in the analized automotive company Stawki wynagrodzenia zasadniczego zaszeregowanie pracownika stawka zaszeregowania A 8,5 B 9,5 C 10 D 10,5 Dla rozpatrywanego fragmentu linii (stanowisko 9.8) przyjęto, że przyczyną błędów jest czynnik ludzki, a precyzyjniej poziom kwalifikacji pracowników i przewidziany czas na wykonanie pracy. Wśród wyżej wymienionych wykonywanych na stanowisku czynności wytypowano prace, które są najczęstszą przyczyną powstających zakłóceń, a zakres wykonywania tych czynności poszerzono o działania kontrolne. W celu zracjonalizowania systemu pracy na tym stanowisku stosownie do warunków organizacyjnych zakładu (dostosowania do wymagań wydajnościowych i jakościowych) przeprowadzono na nim symulacje różnych przebiegów pracy, dla różnych poziomów kwalifikacji i ilości zatrudnionych pracowników. Na rys. 4 przedstawiono różne przykładowe warianty przebiegu procesu w zależności od kwalifikacji obsady pracowniczej. Na rysunku zaznaczono czynności, które są na stanowisku 9.8, działaniami związanymi z zarządzaniem jakością, częściowo związanymi z jakością i działaniami związanymi z przebiegiem procesu (na których można pominąć kontrole jakości pracy). Do celów analizy wielowariantowości przebiegu procesów montażu na stanowisku 9.8. przyjęto założenie, że team leader może przydzielić na to stanowisko maksymalnie trzech samodzielnych pracowników (z grup umiejętności C i D) oraz dodatkowo dwóch pracowników uczących się. Analizowane stanowisko 9.8. standardowo obsługiwane jest przez trzech pracowników z grupy umiejętności C. W wyniku analizy w pracy przyjęto siedem różnych wariantów obsady pracowniczej: stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grupy zaszeregowania C; stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grupy zaszeregowania C i jednego pracownika z grupy B; stanowisko obsługiwane przez dwóch pracowników z grupy zaszeregowania C i dwóch pracowników z grupy B; stanowisko obsługiwane przez trzech pracowników z grup zaszeregowania odpowiednio B, C i D; stanowisko obsługiwane przez dwóch pracowników z grupy zaszeregowania D; stanowisko obsługiwane przez jednego pracownika z grupy zaszeregowania D; stanowisko obsługiwane przez czterech pracowników z grup zaszeregowania odpowiednio A, B, C i D.

13 Analiza kosztów przerobu produkcji 49 Do wyznaczenia kosztów procesu montażu niezbędne jest określenie bezpośrednich kosztów robocizny K pb (koszty pośrednie zostaną określone jako procentowy narzut kosztów bezpośrednich patrz pkt 2). Dla grupy zaszeregowania C stawka godzinowa wynosi 10 j.k., stąd K pb /h (C) = 10[ j.k.] Przy pełnym obciążeniu linii produkcyjnej równym 100%, co w przeliczeniu jednoznaczne jest z wyprodukowaniem 60 aut na godzinę K pb =0,17 [j.k/szt.] Odpowiednio dla analizowanych obciążeń linii produkcyjnej równych kolejno 90%, 80%, 70%, 60% i 50% i przy stawce zaszeregowania C Kpb wynosić będzie 0,19; 0,21; 0,24; 0,28 i 0,33 [j.k/szt.]. Przeprowadzenie analogicznej analizy dla różnych grup zaszeregowania pracowników skutkuje uzyskaniem wyników zebranych w tabeli 3. Tab. 3. Bezpośrednie koszty robocizny przy różnych stawkach zaszeregowania i przy zmiennym obciążeniu linii produkcyjnej. Źródło: opracowanie własne Tab. 3. Direct labour at different rates of the pay grade and at changeable burdening the production line Stawka Zaszeregowanie Obciążenie linii 100% 90% 80% 70% 60% 50% 8,5 A 0,14 0,16 0,18 0,20 0,25 0,28 9,5 B 0,16 0,18 0,20 0,23 0,27 0,31 10,0 C 0,17 0,19 0,21 0,24 0,28 0,33 10,5 D 0,18 0,20 0,22 0,25 0,29 0,35 Kolejnym krokiem analizy jest obliczenie kosztów robocizny bezpośredniej dla każdego z siedmiu wybranych wariantów obsady pracowniczej na stanowisku 9.8. Wyniki przedstawiono w tabeli 4. Kolejnym etapem analizy kosztów procesu montażu jest określenie kosztów godzinowych stanowisk K st, na które składają się koszty stałe (odpisy amortyzacyjne, kalkulacyjne, koszty pomieszczeń i konserwacji) oraz koszty zmienne koszty energii. gdzie: stąd: K st = K oa +K ok +K po +K ko +K en, K oa = j.k./10 lat = j.k./rok K ok =1/ j.k. 0,08 = j.k./rok K po =20 m j.k.=6 000 j.k./rok K ko =8 000j.k./rok K en =10 kw 1/2 1 j.k.=5 j.k./h

14 50 Ewa Golińska K stst = j.k./rok = / =5,5 j.k./h K stzm =5 j.k./h [przy 100% obciążeniu linii produkcyjnej] Wykonując analogiczne obliczenia dla różnej wartości obciążenia linii produkcyjnej otrzymujemy kolejno wartości kosztów stanowiskowych zmiennych: 4,5; 4; 3,5; 3; 2,5 j.k. dla mniejszych obciążeń. Rys. 4. Wielowariantowość przebiegu procesu produkcyjnego. Źródło: opracowanie własne Fig. 4. Analized variants of a production process Tab. 4. Bezpośrednie koszty robocizny przy różnych stawkach zaszeregowania i przy zmiennym obciążeniu linii produkcyjnej dla analizowanych wariantów obsady pracowniczej na stanowisku 9.8. Źródło: opracowanie własne Tab. 4. Direct labour at different rates of the pay grade and at changeable burdening the production line for analysed variants of the employee cast on the 9.8 position. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 3C 0,51 0,57 0,63 0,72 0,84 0,99 3C+B 0,67 0,75 0,83 0,95 1,11 1,30 A+B+C 0,51 0,57 0,63 0,72 0,84 0,99 2D 0,36 0,40 0,44 0,50 0,58 0,70 D 0,18 0,20 0,22 0,25 0,29 0,35 A+B+C+D 0,65 0,73 0,81 0,92 1,09 1,27

15 Analiza kosztów przerobu produkcji 51 Znając wartości kosztów pracy bezpośredniej, kosztów stanowiskowych i kosztów pracy pośredniej (przyjęto narzut 20%) dla różnych wartości obciążenia linii można wyznaczyć wartości kosztów przerobu K p. K p =K bp +K st +K pp (dla N=20%) Wartości kosztów przerobu zostały przedstawione w tabeli 5. Najniższą wartość K p =1,297 otrzymujemy przy pełnym wykorzystaniu mocy linii produkcyjnej, wartość ta niekorzystnie rośnie w miarę spadku wydajności linii. W związku z powyższym konieczna jest wnikliwa analiza funduszu płac (np. na bazie symulacji), która umożliwi utrzymanie kosztów przerobu na podobnym poziomie, jak w przypadku 100% obciążenia linii. Tab. 5. Koszty przerobu dla różnych wartości obciążeń linii produkcyjnej. Źródło: opracowanie własne Tab. 5. Process costs for changeable burdening the production line 100% 90% 80% 70% 60% 50% Kst 0,175 0,185 0,198 0,214 0,236 0,267 Kpb 0,510 0,570 0,630 0,720 0,840 0,990 Kpp 0,612 0,684 0,756 0,864 1,008 1,288 Kp 1,439 1,439 1,584 1,798 2,184 2, Podsumowanie Współczesne źródła literaturowe [2,4,8] w sposób ogólny przedstawiają zagadnienia analizy kosztowej z uwzględnieniem kosztów zapewniania jakości w procesie produkcyjnym. Każdy problem występowania błędów w produkcji wymaga indywidualnej analizy, której podjął się autor. Mając na uwadze zmieniające się potrzeby rynku i upodobań klienta przedsiębiorstwa produkcyjne borykają się z problemem wzrastu kosztów stanowiskowych, których udział jest bardzo istotny w kosztach przerobu, a co za tym idzie w kosztach własnych produktu. Koszty te niekorzystnie rosną wraz z obniżaniem obciążenia linii produkcyjnej. Jeżeli producenci chcą utrzymać koszty przerobu na podobnym poziomie jak wprzypadku pełnego obciążenia linii, to zmuszeni są sterować ilościowym i jakościowym zatrudnieniem pracowników bezpośrednio produkcyjnych (co jednoznaczne jest ze sterowaniem funduszem płac). Z punktu widzenia wydajności pracy do zmniejszonej wartości taktu linii można zmniejszyć zatrudnienie lub dostosować do wymagań kwalifikacje zatrudnionych pracowników. Aby móc tego dokonac należy podeprzeć się analizą czasów realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach. Kolejnym etapem pracy jest symulowanie ilościowej i jakościowej obsady pracowniczej przy różnym stopniu obciążenia linii produkcyjnej w programie Arena. Określając dla poszczególnych wariantów koszty i czasy realizacji można na podstawie optymalizacji wielokryterialnej w sensie Pareto wyznaczyć optymalne dla danych warunków produkcyjnych rozwiązanie, co jest celem dalszych rozważań.

16 52 Ewa Golińska Literatura 1. Kołosowski M.: Kalkulacja kosztów jakości produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Zarządzanie Przedsiębiorstwem nr 2/ Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa, Matuszek J., Kołosowski M., Krokosz-Krynke Z.: Rachunek kosztów dla inżynierów. PWE, Warszawa Kaplan R. S., Cooper R.: Zarządzanie kosztami i efektywnością. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, Więcek D.: Zarządzanie procesami zaopatrzenia materiałowego w warunkach jednostkowej i małoseryjnej produkcji (na przykładzie produkcji motoreduktorów i reduktorów ogólnego przeznaczenia). Praca doktorska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Łódzka, Łódź, Baron-Puda M.: Praca doktorska - Modelowanie i symulacja kosztów pracy w warunkach jednostkowej i małoseryjnej produkcji; Bielsko-Biała, Matuszek J.: Inżynieria produkcji. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Filia w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała, Lisiecka K.: Rachunek kosztów jakości narzędziem diagnozowania systemu zarządzania jakością. Bagiński J. (red.): Zarządzanie jakością. Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, Streszczenie W artykule przeanalizowano koszty przerobu produkcji w jednym z przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej. Omówiono problematykę zmienności chłonności rynku, co z punktu widzenia kosztów montażu wiąże się ze zmianą taktu pracy linii i/lub zmianą obsady pracowniczej poszczególnych stanowisk w systemie produkcyjnym. Wykazano, że jeżeli koszty przerobu mają pozostać na stałym poziomie, to w sytuacji, kiedy zmniejsza się obciążenie linii produkcyjnej, należy tak sterować funduszem płac, aby koszty stanowiskowe odpowiednio malały. Analysis of the processing costs of production in the automotive business The article analyses output costs in one of the automotive industry enterprises. Issues of the changeability of the market absorbency (from the standpoint of assembly costs, connected with a change of the tact time of the line and/or a change of the employee cast of individual positions in the production system) have been discussed. They demonstrate the fact that if processing costs are supposed to stay on the plateau while strain on the production line is reducing, one should this way steer the payroll so that workplace costs appropriately tail off.