SZWAJCARSKO POLSKI PROGRAM WSPÓŁPRACY

Transkrypt

1 STRATEGIA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU W FORTE NOWOCZESNE PROTEZOWANIE SP. Z O.O. SP. K. STRESZCZENIE Niniejsza strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu została opracowana na zlecenie i we współpracy z interesariuszami firmy FORTE Nowoczesne Protezowanie i jest wdrażana w oparciu o uchwałę Zarządu z dnia 30 czerwca 2014 roku AUTOR Jarosław Petz, doradca CSR nr 277 ASAP24 sp. z o.o. Strategia wdrożenia 0

2 Spis treści 1. Cel wdrożenia strategii CSR Charakterystyka i profil firmy FORTE Misja i wizja firmy FORTE w oparciu o ideę społecznej odpowiedzialności biznesu Mapa interesariuszy oraz sposoby komunikacji i raportowania Sposoby komunikacji Raportowanie Społeczna odpowiedzialność biznesu inicjatywy do wdrożenia przez firmę FORTE Obszar środowiska naturalnego Relacje z personelem przedsiębiorstwa Obszar zaangażowania społecznego Spis rysunków Rysunek 1-1 Struktura dokumentów strategicznych w Forte Nowoczesne Protezowanie sp. z o.o. sp. k Rysunek 3-1 Cele ogólne Strategii CSR firmy FORTE w poszczególnych obszarach

3 1. Cel wdrożenia strategii CSR Głównym założeniem opracowania niniejszej strategii jest sformułowanie celów, jakie firma FORTE zamierza osiągnąć przyjmując ideę odpowiedzialnego biznesu oraz określenie odpowiednich działań realizujących wytyczone cele. FORTE 1 sprzyja realizacji celów strategicznych w ujęci CSR, które wynikają z naszej Strategii Biznesowej z dnia 1 października 2012 roku i przekładają się nie tylko na korzyści dla firmy, ale również na poprawę jakości życia zaangażowanych grup społecznych. Społeczna Odpowiedzialność naszej firmy, która stanowi rozwiniecie Strategii FORTE, jest postrzegana jako przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w obszarze relacji z klientem i pracownikami, odziaływania na środowisko naturalne oraz zaangażowania społecznego. Realizacja strategii CSR przyczynia się do poszukiwania takich rozwiązań, które są przyjazne społecznie i ekonomicznie wartościowe. Przedstawiamy poniżej nasze zamierzenia pod kątem Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, czyli koncepcji, zgodnie z którą nasze przedsiębiorstwo dobrowolnie uwzględnia interesy społeczne i ochrony środowiska w swojej strategii i podejmowanych działaniach. Bycie społecznie odpowiedzialnym nie oznacza dla nas wyłącznie spełnienia wymogów formalnych i STRATEGIA FORTE prawnych. Oznacza także inwestowanie w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska oraz utrzymywanie dobrych stosunków z otoczeniem. MISJA CSR Odpowiedzialny biznes jest przez nas postrzegany jako podejście strategiczne, długofalowe i przyczynia się do wzrostu naszej konkurencyjności. Oparty jest na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia: pracowników, wszystkich interesariuszy i społeczności, w obrębie których działa firma ŚRODOWISKO CELE CSR PERSONEL SPOŁECZEŃSTW O Podejmujemy szeroko zakrojone działania, aby nasza firma była społecznie odpowiedzialna - aby postrzegano nas jako przedsiębiorstwo, w którym panuje wysoki poziom kultury organizacyjnej, gdzie szanuje się ludzi - pracowników, partnerów biznesowych i klientów. projekty wdrażające w obszarze środowisko projekty wdrażające w obszarze personel projekty wdrażające w obszarze społeczeństwo 1 W niniejszym dokumencie FORTE oznaczać będzie firmę FORTE Nowoczesne Protezowanie sp. z o.o. sp. k. 2

4 2. Charakterystyka i profil firmy FORTE Firma Forte-Nowoczesne Protezowanie prowadzi działalność handlową w branży produktów audiofonicznych od 1997 roku. Aktualnie posiadamy 26 salonów sprzedaży oraz 7 satelitarnych punktów sprzedaży(dostępnych dla klientów w wybrane dni tygodnia) w 6 województwach na terenie Polski tj.: lubuskim, dolnośląskim, zachodniopomorskim, małopolskim, mazowieckim, świętokrzyskim. Najwięcej naszych lokalizacji jest w regionie lubuskim. W swoich salonach FORTE oferuje aparaty słuchowe wewnętrzne oraz zauszne, w tym miniaturowe aparaty w technice otwartego protezowania, akcesoria do aparatów, usługi serwisowe, usługi gwarancyjne, wizyty kontrolne, opiekę audiologiczną badania słuchu oraz badania zrozumiałości mowy. Od 2007 roku Forte jest jej wyłącznym przedstawicielem na Polskę firmy Bio Logic System Corp w zakresie sprzętu diagnostycznego do badań słuchu firmy Unitron Hearing producenta aparatów słuchowych. Owocem współpracy z firmą Bio Logic System Corp był wygrany w 2005 roku przetarg na dostawę specjalistycznej aparatury diagnostycznej wykorzystywanej w programie powszechnych badań klinicznych, organizowany przez fundację Wielkiej orkiestry Świątecznej Pomocy. W efekcie działań związanych z realizacja przetargu FORTE nadal współpracuje z około 40 klinikami audiologicznymi na terenie kraju. Pozostali partnerzy FORTE to: INTERTON z Dani (producent aparatów słuchowych, DREVE i EGGER (dostawcy akcesoriów i materiałów, oraz włoska firma CRAI wykonawca indywidualnych obudów do aparatów wewnątrz usznych oraz wkładek usznych. Jednocześnie FORTE we współpracy z Socjalna Fundacją Źle Słyszących oraz Uniwersytetami Trzeciego Wieku realizuje wspólne programy edukacyjne na temat słuch i ogólnej akustyki. Dotychczasowe działania firmy zostały uhonorowane w 2013 roku przez Zachodnia Izbę Przemysłowo-Handlową oraz władze województwa lubuskiego przyznaniem Certyfikatu Lubuskiego Lidera Biznesu oraz nagrodę Lubuskiego Lidera Innowacji w kategoriach małych przedsiębiorstw. 3

5 3. Misja i wizja firmy FORTE w oparciu o ideę społecznej odpowiedzialności biznesu Misją Firmy Forte jest wspieranie osób niedosłyszących tak, aby ich lojalność i przywiązanie nas pozwoliły zbudować firmę znajdującą się w pierwszej trójce największych dystrybutorów produktów audiofonicznych w Polsce. W związku z tym firma będzie podążać za najnowszymi trendami w branży oraz wyróżniać się ponadprzeciętnością organizacją, co przyczyni się do zapewniania jej trwałego sukcesu. Firma FORTE dążąc do zapewnienia sobie strategicznej przewagi będzie doskonalić swoje umiejętności dostarczania nowoczesnych i konkurencyjnych rozwiązań związanych z optymalizacją procesu sprzedaży aparatów słuchowych oraz w oparciu o wysoką jakość oferowanych rozwiązań dostarczanych klientowi w możliwie najkrótszym terminie. Istotnym elementem budowania przewagi strategicznej FORTE jest stosowanie zasad społecznej odpowiedzialności wobec wewnętrznych oraz zewnętrznych interesariuszy. Pragniemy realizować działania prospołeczne w myśl koncepcji CSR, ponieważ zależy nam na: osiąganiu wysokiego poziomu zadowolenia pracowników z pracy w firmie, służącemu zwiększeniu ich identyfikacji z przedsiębiorstwem, inwestowaniu w rozwój pracowników poprzez różnego rodzaju szkolenia powinno być nieodzownym elementem działań w budowaniu poczucia wspólnoty oraz kształtowaniu relacji, w tym komunikacji interpersonalnej, budowaniu w społeczeństwie i w relacjach z klientami wizerunku firmy FORTE jako firmy o wysokim potencjale wiedzy specjalistycznej, eksperckiej, a zarazem proekologicznej, pomagającej i życzliwej klientom oraz otoczeniu, budowaniu długotrwałych relacji z klientami poprzez skuteczną komunikację przy wykorzystaniu dialogu i uwzględnianiu ich postulatów i monitoring ich satysfakcji. Główne cele firmy FORTE zaangażowania w dialog z poszczególnymi grupami interesariuszy to: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem / Kształtowanie pozytywnego nastawienia interesariuszy, Spełnienie wymagań prawnych, Wsparcie realizacji celów biznesowych (minimalizowanie negatywnego wpływu lub maksymalizowanie pozytywnego), Zarządzanie ryzykiem. 4

6 PRACOWNICY ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE ŚRODOWISKO NATURALNE Rozwijamy uczestnictwo w realizacji celów rozwojowych pracowników i uczestnictwo w realizacji celów firmy. Nawiązujemy współpracę z organizacjami społecznymi i instytucjami adresującymi swoje działania do grup społecznych będących naszymi interesariuszami. Redukujemy negatywny wpływ rozkładu substancji szkodliwych. Rysunek 3-1 Cele ogólne Strategii CSR firmy FORTE w poszczególnych obszarach 5

7 4. Mapa interesariuszy oraz sposoby komunikacji i raportowania Na etapie przygotowania strategii zidentyfikowaliśmy grupy odbiorców, jak również poddaliśmy analizie ich wpływ i oczekiwania w kontekście działalności społecznej. Na tej podstawie wyznaczyliśmy kierunki naszych działań prospołecznych. Mapa podzielona jest na cztery ćwiartki, z których każda odpowiada określonemu poziomowi zaangażowania firmy w dialog z interesariuszami - od ćwiartki I (Informuj), w której dialog z interesariuszami jest ograniczony, do ćwiartki IV (Współpracuj), gdzie firma FORTE podejmuje szeroko zakrojone działania budowania długoterminowej relacji ze swoimi interesariuszami W 6 P Ł Y W Z A I N T E R E S O W A N I E 6

8 Lista interesariuszy 1. Udziałowcy 2. Pracownicy (obecni) 3. Klienci indywidualni 4. Kontrahenci - podwykonawcy 5. Konkurenci 6. Opinia publiczna 7. Organizacje pozarządowe 8. Społeczność lokalna 9. Regulatorzy - UE / Polska (np. KE, KNF, URE, UKE, KRRiT) 10. Narodowy Fundusz Zdrowia 11. Lekarze 4.1 Sposoby komunikacji Planowane przez nas aktywności w zakresie działalności prospołecznej pogrupowaliśmy według interesariuszy, których one dotyczą. Poniżej opisane działania odnoszą się zatem zarówno do interesariuszy wewnętrznych (pracownicy), jak i do zewnętrznych (m.in.: klientów, społeczeństwa) oraz środowiska naturalnego. Poniżej przedstawiamy listę form dialogu (wraz ze wskazaniem konkretnych działań), które spółka może podjąć w ramach dialogu z każdym z interesariuszy / każdą z grup interesariuszy, którzy zostali przedstawieni na mapie interesariuszy. Zaproponowane formy dialogu są bezpośrednio skorelowane z wybranym przez FORTE poziomem zaangażowania oraz celem dialogu. Każda z możliwych do wyboru form dialogu została w ramach narzędzia szeroko opisana z uwzględnieniem podstawowych założeń, sugerowanej częstotliwości oraz spodziewanych efektów dialogu, z uwzględnieniem konieczności prezentowania wyników dialogu na forum Zarządu. Udziałowcy Poziom zaangażowania: IV - Angażuj / Współpracuj Forma dialogu: Członkostwo w Komitecie Sterującym Strategia CSR Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Zarządzanie ryzykiem Członkostwo w komitecie sterującym Strategia CSR jest formą dialogu o najwyższym stopniu zaangażowania, ponieważ komitet sterujący ma w przedsiębiorstwie faktyczną moc sprawczą. W zakresie projektów, które koordynuje komitet często nie musi konsultować swoich decyzji z innymi organami spółki. Kwestia ta zależy od decyzji zarządu i poziomu zaufania, jakim darzony jest komitet. 7

9 Komitet sterujący jest organem wspierającym zarząd przedsiębiorstwa w jego działalności. Do zadań komitetu sterującego należy przede wszystkim wsparcie w formułowaniu rekomendacji lub podejmowaniu decyzji w zakresie realizacji planowanych projektów przez przedsiębiorstwo. Komitet odpowiada następnie za ich wdrożenie i monitoring. Do zadań komitetu w ramach realizacji projektów należy: a) kontrola realizacji projektu na poziomie strategicznym, b) weryfikacja zgodności projektu z przyjętymi celami oraz kontrola spełniania przyjętego zakresu projektu, budżetu oraz harmonogramu, c) analiza i zatwierdzanie proponowanych zmian w projekcie (bez zgody komitetu nie można do projektu wprowadzać żadnych zmian, komitet stara się podejmować decyzje o zmianach na zasadzie konsensusu z zespołem projektowym), d) koordynacja wprowadzanych zmian i ich wpływu na inne realizowane projekty, e) powoływanie grup roboczych i angażowanie ekspertów, z którymi przedsiębiorstwo współpracuje przy projekcie, f) przyjmowanie sprawozdań z realizacji projektu od kierownika projektu (sprawozdania w formie raportów powinny zawierać opis stanu realizacji prac w odniesieniu do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, a także wszystkie inne kluczowe informacje dla realizacji projektu). Ze względu na fakt, że komitet może być organem decydującym w kwestii budżetu projektu, może on przyznać kierownikowi projektu pulę środków na drobne wydatki, które nie będą za każdym razem wymagały zgody komitetu. W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa komitet sterujący może być umiejscowiony na równi z zarządem. W przypadku zaproszenia interesariuszy do członkostwa w komitecie sterującym Strategia CSR należy mieć na uwadze, iż także interesariusze powinni przejść etap swoistej rekrutacji. Ze względu na dużą władzę, jaką posiada komitet sterujący, powinny w nim zasiadać jedynie osoby mające dużą wiedzę na temat zarządzania projektem oraz dziedziny, której dotyczy projekt. Bardzo często niepowodzenie projektów wynika z powierzenia zarządzania nimi osobom, którym tej wiedzy brakuje. Pracownicy (obecni) Poziom zaangażowania: IV - Angażuj / Współpracuj Forma dialogu: Umożliwienie pracownikom rozwijania pomysłów wspierających działalność firmy w ramach czasu pracy Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Jedną z możliwości większego zaangażowania pracowników w funkcjonowanie firmy jest umożliwienie im realizacji własnych pomysłów wspierających bezpośrednio działalność biznesową. Można tego dokonać poprzez wdrożenie programu, zgodnie z którym każdy pracownik będzie miał możliwość poświęcenia określonej ilości czasu spędzanego w biurze na rozwój i realizację własnych projektów. Fundamentalną kwestia przy projektowaniu takiego programu jest precyzyjne określenie ilości godzin, które można przeznaczać tygodniowo / miesięcznie na własne pomysły oraz tematów, które mogą one dotyczyć. Często stosowaną praktyką jest zawężenie projektów 8

10 do różnego rodzaju innowacji produktowych, które mogą odnosić się zarówno do projektowania nowych nisz jak i do nowych funkcjonalności obecnie istniejących produktów. Można jednak pokusić się o nieograniczanie programu do innowacji, a zdefiniowanie grup tematycznych, w ramach których projekty powinny się znaleźć. Przykładami takich tematów mogą stać się: a) poprawa bezpieczeństwa, b) oszczędności środowiskowe, c) integracja pracowników, d) poprawa atmosfery w miejscu pracy. Niezwykle ważne jest ponadto opracowanie jasnych reguł kwalifikowania projektów do realizacji, w których nadrzędnym kryterium powinna stać się korzyść biznesowa obliczana stosunkiem kosztów do zysków. Umożliwienie realizacji autorskich pomysłów jest równoznaczne z budową wśród pracowników poczucia, że każdy ma realny wpływ na przyszłość i powodzenie biznesu. Świadomość zarządzania projektem zmieniającym nawet w niewielkim stopniu organizację buduje poczucie współtworzenia rozwoju firmy i ma mocno motywujące właściwości. Z perspektywy firmy najważniejszy jest jednak fakt, iż program ten stwarza w prosty sposób platformę do słuchania kreatywnych pomysłów pracowników i wdrażania innowacji, które przynoszą realne korzyści. Pracownicy (obecni) Poziom zaangażowania: IV - Angażuj / Współpracuj Forma dialogu: Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne / wspólne rozwiązywanie problemów Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Zarządzanie partycypacyjne lub innymi słowy uczestniczące polega na umożliwieniu pracownikom współudziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem poprzez zapraszanie ich do procesów ustalania celów firmy, zakresu wdrażanych działań oraz umożliwienie im wyrażania opinii na temat funkcjonowania firmy. Fundamentem zarządzania partycypacyjnego jest założenie, że często najlepsze pomysły i najbardziej funkcjonalne rozwiązania w organizacji wywodzą się nie od liderów, a z wnętrza organizacji. Ponadto: a) podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu zgłoszonego oddolnie sprawia, że pracownicy bardziej identyfikują się z wykonywaną pracą, b) rośnie motywacja i lojalność pracowników, c) zostaje spełniona ważna potrzeba samorealizacji pracowników, rośnie w nich poczucie odpowiedzialności i oraz wpływu na kierunek, w którym rozwija się firma, d) organizacja ma szansę rozwijać się w bardziej dynamiczny sposób. Zarządzania partycypacyjnego nie da się wdrożyć odgórnie poprzez opracowanie kilku procedur i poinformowanie o nowym modelu kadrę zarządzającą i podległych jej pracowników. Bardzo ważne jest wpisanie współuczestnictwa w kulturę organizacyjną poprzez konsekwentną komunikację i edukację wszystkich pracowników. Kluczem do sukcesu jest właściwa postawa poszczególnych liderów, na których barkach spoczywa zarówno podejmowanie ostatecznych decyzji oraz kształtowanie zasad determinujących codzienne funkcjonowanie firm, jak i promowanie 9

11 postawy partycypacyjnej w organizacji oraz dawanie innym dobrego przykładu. W skrócie powodzenie zależy od postawy, jaką przyjmą poszczególni liderzy, sposobu, w jaki będą adresowali pytania do pracowników, skali otwartości i tolerancji oraz umiejętności słuchania zdania innych, często mniej doświadczonych, a bardziej pomysłowych pracowników. Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne nie oznacza powoływania grup roboczych i każdorazowego poddawania decyzji pod głosowanie. Rezultatem takiego podejścia byłyby często rozwiązania ostrożne i kompromisowe, którym brakowałoby świeżości i innowacyjności. Kultura współuczestniczenia powinna raczej wspierać różnorodność i dzięki dawaniu każdemu prawa głosu powinna budować platformę do wyszukiwania najbardziej słusznych i innowacyjnych pomysłów. Metod zarządzania partycypacyjnego jest wiele, przykłady obejmują: a) stworzenie samo-zarządzających się grup projektowych, zajmujących się poszczególnymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa, z powołanym wewnętrznie liderem raportującym do dyrektora lub członka zarządu, b) cotygodniowe spotkania kadry kierowniczej różnych szczebli, których celem jest dyskusja o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie, o planach i realizowanych projektach, c) cykliczne spotkania kierowników poszczególnych działów z zespołami i rozmowa o strategicznych kierunkach, celach, planach i działaniach, d) wprowadzenie własności pracowniczej przedsiębiorstwa. Pracownicy (obecni) Poziom zaangażowania: IV - Angażuj / Współpracuj Forma dialogu: Rady Pracowników Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Spełnienie wymagań prawnych Tworzenie rad pracowników reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji. Funkcjonowanie w przedsiębiorstwie rady pracowników ma przede wszystkim na cele poprawę jakości prowadzonego dialogu, zwiększenie partycypacji pracowników w zarządzaniu oraz usprawnienie przepływu informacji, szczególnie do pracowników niższego szczebla. Obowiązek tworzenia rad pracowników spoczywa na przedsiębiorcach zatrudniających powyżej 50 pracowników (w przeliczeniu na pełne etaty). W skład rady pracowników wchodzi u pracodawcy zatrudniającego: od 50 do 250 osób 3 pracowników, od 251 do 500 osób 5 pracowników, powyżej 500 pracowników 7 pracowników. Liczba członków rady może jednak zostać zwiększona, jeśli rada pracownik zawrze takie porozumienie z pracodawcą. Kadencja członków rady pracowników trwa 4 lata. Rada pracowników wybiera ze swojego grona przewodniczącego i uchwala swój regulamin. Rada pracowników ustala z pracodawcą: a) zasady i tryb przekazywania informacji i przeprowadzania konsultacji, b) tryb rozstrzygania kwestii spornych, 10

12 c) zasady ponoszenia kosztów związanych z wyborem i działalnością rady pracowników oraz z wykonywaniem niezbędnych ekspertyz. Komunikacja pracodawcy z radą polega na przekazywaniu informacji, konsultacjach z radą, a w efekcie konsultacji wypracowaniu wspólnych rozwiązań, zgodnych z oczekiwaniami obu stron. Pracodawca ma obowiązek przekazywania informacji radzie pracowników w zakresie: a) działalności i sytuacji ekonomicznej pracodawcy oraz prognozowanych zmian w tym obszarze, a) stanu, struktury i przewidywanych zmian dotyczących zatrudnienia oraz działań nakierowanych na utrzymanie obecnego poziomu zatrudnienia, b) działań mogących powodować istotne zmiany w organizacji pracy i wielkości zatrudnienia. Informacje te muszą być przekazywane z odpowiednim wyprzedzeniem, umożliwiającym radzie przygotowanie się do konsultacji. Konsultacje z radą pracowników powinny być przeprowadzane we wcześniej ustalonym, odpowiednim dla obu stron terminie. W trakcie konsultacji obie strony dokonują prezentacji stanowisk dotyczących kolejnych kwestii zawartych w punktach do omówienia w trakcie spotkań. Rada pracowników może dodatkowo zasięgać opinii ekspertów. Dla każdego punktu przeznacza się odpowiednią ilość czasu na przeprowadzenie dyskusji nad zaproponowanymi rozwiązaniami. Pracodawca może uprawomocnić radę do podejmowania decyzji wraz z Zarządem w kwestiach szczególnie istotnych dla pracowników lub innych, w których stanowisko rady będzie dla Zarządu wyjątkowo cenne. Uprawomocnienie rady do współdecydowania jest najwyższą formą współpracy z pracownikami w ramach prowadzonego dialogu. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Panel interesariuszy - funkcja ewaluacyjno-doradcza Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Zarządzanie ryzykiem Panel interesariuszy to spotkanie i podjęcie dialogu między zarządem firmy a wybraną grupą interesariuszy, lub kilkoma grupami interesariuszy jednocześnie. W najbardziej zaawansowanej formie mogą być to przedstawiciele wszystkich grup interesariuszy. Dwie ostatnie formy są wykorzystywane w sytuacjach, w których współpraca tylko z jedną grupą interesariuszy nie przyniosłaby wymiernych efektów lub problem nie mógłby zostać rozwiązany. W przypadku panelu ewaluacyjno-doradczego cele jest uzyskanie opinii na temat wybranych do omówienia obszarów. Interesariusze wyrażają swoje zdanie na dany temat, a także przekazują propozycje możliwych rozwiązań. W gestii firmy pozostaje decyzja, czy te sugestie zostaną wykorzystane do wdrożenia nowych rozwiązań. Panel ewaluacyjno-doradczy powinien zostać przygotowany według następujących kroków: 1. Zdefiniowanie celu / celów panelu. 2. Ustalenie reguł panelu. 11

13 3. Sporządzenie listy uczestników (zdefiniowanie kryteriów wyboru uczestników, zdefiniowanie oczekiwań wobec uczestników). 4. Powiadomienie uczestników o ich funkcjach (oceniającej i doradczej) w panelu. 5. Wzięcie udziału w panelu. 6. Wyciągnięcie i udokumentowanie wniosków z panelu. 7. Komunikacja wniosków uczestnikom panelu. Przekazanie informacji zwrotnej o efektach panelu do uczestników jest bardzo ważnym elementem, bez którego nie można liczyć na ponowny udział uczestników w panelu, ponieważ będą mieli oni odczucie, że ich zaangażowanie nie zostało uwzględnione. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Tematyczne grupy robocze Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Grupa robocza to grupa zadaniowa złożona z przedstawicieli kadry zarządzającej, pracowników, często także ekspertów bądź przedstawicieli grupy interesariuszy, dla której efekty pracy grupy będą istotne. Grupa robocza może powstać z inicjatywy firmy lub danego przedstawiciela interesariuszy. Tworzona jest do osiągnięcia określonego zakresu celów w danym horyzoncie czasowym. Prace grupy są zatem stosunkowo intensywne i jednoznacznie ukierunkowane na określone priorytety. W ramach grupy roboczej można wyróżnić także zespół, czyli grupę pracowników funkcjonującą jako wyodrębniona jednostka powołana do wykonywania określonej funkcji lub działań bezpośrednio związanych z pracą. Często zespół ma więcej swobody niż zwykła grupa robocza, poziom nadzoru jest ograniczony do minimum. Do charakterystycznych cech grupy roboczej należą: 1. Struktury roli - każdy członek grupy pełni w niej określoną rolę, co także determinuje stosunki pomiędzy poszczególnymi członkami grupy; role te powinny być jasno zdefiniowane i zaakceptowane przez członków grupy. 2. Normy zachowań - są to zaakceptowane przez członków grupy standardy zachowań. 3. Spójność grupy - zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowania w jej sprawy; stopień wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy. 4. Przywództwo formalne i nieformalne - przywódca formalny może być powołany odgórnie lub zostać wybrany przez członków grupy; przywódca nieformalny to osoba działająca jak przywódca, której to prawo nie zostało formalnie przyznane przez członków grupy lub odgórnie. W procesie kształtowania się grup roboczych można także wyróżnić kolejne etapy: 1. Konstytuowanie się - członkowie grupy zapoznają się ze sobą. 2. Szturmowanie - członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania. 12

14 3. Normowanie - członkowie wzajemnie akceptują swoje role, łączy ich poczucie jedności. 4. Działanie - członkowie grupy wcielają się w swoje role, kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników. Tematem prac grupy mogą być różne kwestie, np.: a) określony, powtarzający się problem we współpracy z interesariuszami, b) nowo wdrożone procedury i programy, które dotyczą interesariuszy zewnętrznych (przede wszystkim kontrahentów), nie będąc jednocześnie powszechnie znanymi, c) poszukiwanie nowych obszarów do współpracy z interesariuszami, d) poszukiwanie prób optymalizacji współpracy, e) polityka bezpieczeństwa u partnerów biznesowych, f) polityka bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie i skala jej oddziaływania na lokalne otoczenie, g) wymagania z zakresu zrównoważonego rozwoju stawiane partnerom biznesowym. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Konsultacje z klientami poszerzone o informację zwrotną Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Zarządzanie ryzykiem Spotkania konsultacyjne są ważną formą komunikacji z klientami. Są one skutecznym sposobem na aktualizację wiedzy klientów i podniesienia ich świadomości w zakresie: a) oferowanych produktów / usług, b) bezpiecznego i zrównoważonego użytkowania produktów, c) recyklingu opakowań, d) systemu zgłaszania wad produktów (w szczególności wad konstrukcyjnych zmniejszających bezpieczeństwo produktów), e) prowadzonych badaniach zwiększających użyteczność i podnoszących jakość istniejących produktów, f) badań nad innowacyjnymi produktami, g) nowych produktów firmy wchodzących na rynek, h) celów i działań firmy w obszarze zrównoważonego rozwoju. Spotkania mają także na celu wysłuchanie opinii klientów o firmie, jej polityce działalności oraz ofercie. W ramach spotkania mogą zostać przeprowadzone badania opinii / satysfakcji klientów. Warto także uwzględnić czas na dyskusję z klientami w celu wypracowania rozwiązań zgodnych z potrzebami zarówno klientów, jak również firmy. Inną formą aktywizacji uczestników może być zorganizowanie dla chętnych burzy mózgów celem wypracowania rozwiązań zmniejszających odcisk środowiskowy w całym cyklu życia produktu lub w innym celu zgodnym ze społeczną strategią firmy. Zebrane pomysły powinny zostać opisane i opublikowane w formie raportu ze spotkania, a najlepsze z nich wdrożone w przedsiębiorstwie. 13

15 Spotkania takie powinny odbywać się w określonych odstępach czasu, w zależności od potrzeb obu stron. Spotkania mogą zostać zorganizowane w formie całodziennej sesji, wzbogaconej o warsztaty dla klientów wzbogacające ich wiedzę na temat zrównoważonego użytkowania produktów i recyklingu. Jeśli firma decyduje się na zorganizowanie całodziennej sesji, musi dobrze rozplanować przerwy i zapewnić uczestnikom odpowiednie warunki oraz catering. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Portal dedykowany do zbierania pomysłów klientów i wdrażania innowacji Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Firma może angażować swoich klientów do dzielenia się z nią nowymi pomysłami dotyczącymi ulepszeń produktów / usług firmy lub pomysłami na innowacje produktowe, a także uwagami o tym, jak chcieliby polepszyć swoje doświadczenia w kontakcie z firmą. Tworząc portal do zbierania pomysłów klientów, firma angażuje swoich klientów i daje im szansę realnego wpływu na działania i produkty firmy. Portal powinien być ogólnodostępny, ale można wymagać zalogowania, jeśli użytkownik chce wprowadzić nowy pomysł do bazy lub komentować pomysły znajdujące się w bazie. Na stronie umieszcza się odpowiednie zakładki, odnoszące do formularzy lub bazy pomysłów, np: a) Podziel się pomysłem! (odnośnik do formularza do wpisania pomysłu), b) Baza pomysłów - w podziale na odpowiednie działy: - Pomysły na produkty pomysły mogą być dalej kategoryzowane według poszczególnych produktów, - Pomysły na usługi pomysły mogą być dalej kategoryzowane według poszczególnych usług, - Pomysły na lepsze wrażenia, - Pomysły na społecznie odpowiedzialne działania, c) Rankingi pomysłów: - Najbardziej popularne posiadające najwyższą wartość skumulowaną oceny, liczby komentarzy oraz czasu od wprowadzenia do bazy (im nowszy pomysł, tym wyższa wartość), - Najwyższej oceniane przez użytkowników użytkownicy oceniają wszystkie pomysły w bazie poprzez nadanie im punktów, każdy użytkownik może 1 pomysłowi nadać 1 punkt, - Najczęściej komentowane, - Najnowsze pomysły, d) Pomysły wybrane / w trakcie oceny - w tej zakładce znajdują się pomysły klientów, które zostały ocenione jako możliwe do wdrożenia, e) Pomysły wdrożone / w trakcie wdrażania - pomysły, na podstawie których projekty są w takcie wejścia w życie lub już funkcjonują. Proces wyboru pomysłów powinien pozwalać na połączenie ocen klientów (użytkowników portalu) oraz grupy pracowników firmy analizujących wszystkie pomysły i komentarze. Pomysły zamieszczone w rankingu Najbardziej popularne zajmują kolejne miejsca zgodnie z algorytmem, który zlicza liczbę przyznanych punktów, liczbę 14

16 komentarzy oraz czas od momentu wprowadzenia do bazy (im nowszy pomysł, tym wyższa wartość). Pomysły, które znajdą się na szczycie rankingu są najczęściej wdrażanym pomysłami. Istnieje także możliwość wdrożenia pomysłów, które co prawda nie zajęły najwyższej pozycji w rankingu, ale zostały ocenione bardzo wysoko przez pracowników analizujących bazę, jako innowacyjne i mogące silnie usprawnić obszar, którego dotyczą. Klienci nie są wynagradzani materialnie za swoje pomysły (ani te wdrożone, ani tylko znajdujące się w bazie). Wynagrodzeniem jest dla nich możliwość realnego wpływu na wybrany przez siebie obszar i dokonanie zmiany na lepsze. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Badania opinii / satysfakcji klientów z udzielaniem odpowiedzi zwrotnej Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Zarządzanie ryzykiem Badania opinii / satysfakcji są podstawowym narzędziem pozyskiwania informacji zwrotnej na temat opinii i poziomu zadowolenia klientów, postrzegania marki, skłonności do zakupu produktów i usług oraz oceny produktów i usług w stosunku do substytutów. Celami, które przyświecają przeprowadzaniu badań opinii / satysfakcji wśród klientów, są m.in.: poznanie opinii klientów o produktach i usługach, ocena jakości produktów i usług przez klientów, identyfikacja potrzeb klientów w stosunku do istniejących produktów i usług (zwiększenie funkcjonalności, dostępności, podniesienie jakości, zmiana poziomu cen, etc.) oraz identyfikacja potrzeb stworzenia nowych produktów, ocena wizerunku firmy przez klientów, zarówno w oderwaniu jak również w odniesieniu do konkurencji i rynku, ocena poziomu lojalności klientów wobec produktów, usług i marek firmy, ocena zaangażowania firmy w działania społecznie odpowiedzialne przez klientów, ocena skuteczności kampanii reklamowych firmy. Etapy projektowania i przeprowadzenie badania: 1. Wybór jednostki przeprowadzającej badanie Zwykle, firma ma do wyboru zlecenie badania wewnętrznemu zespołowi marketingowemu, bądź firmie zewnętrznej. Skorzystanie z usług firmy zewnętrznej, choć wiążę się z dodatkowymi kosztami, oznacza także bezstronność i profesjonalne doświadczenie, jakim dysponują firmy zewnętrzne, podobnie jak wachlarz sprawdzonych narzędzi, co jest szczególnie istotne, jeśli firmie zależy na przeprowadzeniu badania kładącego nacisk na wybrane obszary relacji z klientami. Z drugiej strony, wewnętrzny zespół marketingowy może lepiej 15

17 dopasować strukturę i treść badania do potrzeb firmy, znając już jej specyfikę. Wiąże się to jednak z odsunięciem pracowników zespołu od ich codziennych obowiązków na pewien okres czasu. 2. Wybór częstotliwości przeprowadzenia badania Firma musi podjąć decyzję o tym, w jakich odstępach czasowych będzie przeprowadzane badanie. Badania cykliczne służą jako miernik, na przestrzeni lat pozwalają zaobserwować pewne trendy, co jest szczególnie istotne, jeśli chodzi o klientów. W czasach dynamicznie zmieniających się preferencji systematyczne przeprowadzanie badań wydaje się być rozsądnym rozwiązaniem. 3. Motywowanie do udziału Decydując się na badania cykliczne trzeba mieć także na uwadze ryzyko popadnięcia w rutynę i utraty motywacji klientów do udziału w kolejnych edycjach. Warto próbować wprowadzać urozmaicenia do badań, w postaci różnorodnych formularzy pamiętając o potrzebie porównywalności danych z różnych okresów. Innym sposobem na motywowanie klientów do systematycznego udziału w badaniach jest odpowiednie informowanie i zachęcanie do udziału, publikowanie wyników badań i wprowadzanie zmian wynikających z badania (daje to klientom poczucie realnego wpływu na jakość i bezpieczeństwo produktów / usług oferowanych przez firmę). Jeśli natomiast wyniki badania pozostają dostępne tylko dla wąskiego grona kadry zarządzającej, a w ich wyniku nie są wdrażane żadne zmiany, liczba uczestniczących w badaniu klientów będzie się z pewnością zmniejszać, a dodatkowo brak reakcji na opinie klientów będzie powodował ich odejście do konkurencji. 4. Wybór metodologii badania Przyjęta metodologia badania zależy od jednostki wykonującej badanie. Firmy zewnętrzne dysponują szerokim wachlarzem narzędzi (np. standardowymi kwestionariuszami, których zaletą są wypracowane normy wyników służące jako benchmark dla wyników badania), a zespół wewnętrzny może lepiej znać specyfikę firmy i dopasować badanie do szczegółowych potrzeb Zarządu. Z uwagi na fakt, że w badaniach uczestniczy jedynie reprezentacyjna grupa klientów oraz że badania nie są obowiązkowe, należy dobrać odpowiednio dużą liczbę uczestników, aby wyniki były statystycznie istotne i dawały wymierne efekty w stosunku do potrzeb. Istnieje również wiele technik pozyskiwania informacji: ankiety (wywiady kwestionariuszowe), obserwacje, wywiady indywidualne, grupy fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe), etc. W ramach tych technik można stosować pytania otwarte, pytania zamknięte, pytania wielokrotnego wyboru, różnego rodzaju skale itp. Ostateczny wybór metody powinien uwzględniać potrzeby przedsiębiorstwa, a metoda umożliwiać poznanie zarówno ogólnej oceny firmy przez klientów, jak również opinii o poszczególnych produktach / usługach oferowanych przez firmę, a także dodatkowych działań podejmowanych przez firmę w celu polepszenia relacji z klientami 5. Badanie pilotażowe Przed odbyciem się właściwego badania sugerowane jest przeprowadzenie badania pilotażowego, które pozwoli na przetestowanie narzędzia i może szybko wykazać ewentualne braki lub obszary wymagające poprawy. Warto także zwrócić się z prośbą o propozycje pytań lub zagadnień, które zdaniem uczestników powinny zostać zawarte w badaniu. 6. Przeprowadzenie właściwego badania 16

18 Badanie nie powinno zajmować więcej niż 20 minut, ponieważ przy większej liczbie pytań i dłuższych badaniach obniża się poziom koncentracji. Firma musi także podjąć decyzję, czy przeprowadza badanie w formie papierowej, czy elektronicznie, czy może w obu. Forma elektroniczna wydaje się być o wiele bardziej użyteczna (pozwala na szybkie zagregowanie danych) i bardziej ekologiczna (oszczędność papieru), natomiast jeśli wypełnienie kwestionariusza wymaga logowania, może to zniechęcić do wzięcia udziału w badaniu. W formie papierowej badania mogą być przeprowadzane w sklepach / oddziałach oferujących produkty / usługi firmy, podczas spotkań z klientami. W formie elektronicznej badanie może zostać umieszczone na stronie internetowej firmy lub zostać rozesłane do klientów za pośrednictwem poczty elektronicznej. 7. Analiza wyników i wyciągnięcie wniosków Przeprowadzenie analizy zebranych informacji jest kluczowym elementem badania. Jeśli badania zostały przeprowadzone w sposób zapewniający anonimowość uczestnikom, można liczyć na otrzymanie zgodnych z rzeczywistością odpowiedzi i w ten sposób zapoznać z aktualnymi problemami i potrzebami klientów. Zebrane wnioski należy opublikować w formie ogólnodostępnego raportu. W raporcie powinny się też znaleźć propozycje rozwiązań naprawczych i/lub innowacyjnych pomysłów, które mogłyby usprawnić produkty / usługi firmy w obszarach wskazanych przez respondentów. Wypracowanie takich działań może odbyć się w formie warsztatów z kluczowymi klientami. Organizując badania opinii / satysfakcji należy także pamiętać o odpowiedniej komunikacji w stosunku do uczestników badania o celu badania, terminie jego przeprowadzenia i planie podjęcia działań na podstawie otrzymanych wyników. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Grupy fokusowe Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Grupy fokusowe, nazywane inaczej zogniskowanymi wywiadami grupowymi, są metodą badawczą wykorzystywaną w badaniach jakościowych. Mają na celu szybkie zorientowania się w opiniach większej grupy interesariuszy oraz pozyskanie pogłębionych informacji w zakresie ich postaw i motywacji. Zogniskowany wywiad grupowy opiera się na moderowanej dyskusji wcześniej zaproszonych respondentów. Respondentów dobiera się według kryteriów zgodnych z celem projektu. Jedna grupa dyskusyjna powinna obejmować 6 8 osób, zaleca się zorganizowanie około 3 takich grup w ramach jednego projektu. Jedno spotkanie nie powinno przekroczyć 2 godzin. Dyskusję prowadzi się według uprzednio opracowanego scenariusza, w którym zawarte są cele do osiągnięcia w każdym etapie badania, można w nim zawrzeć także konkretne pytania, które moderator ma zadać respondentom (lecz nie jest to konieczne). Spotkanie grupy jest zwykle nagrywane w celu późniejszej analizy. Grupa fokusowa może być także uzupełniającą częścią dla badań kwestionariuszowych, co pozwala pogłębić analizę uzyskanych wyników w badań. Wadą grup fokusowych może być niechęć do publicznych wypowiedzi wybranych respondentów, stąd udział osób, które mają problem z publicznym wyrażaniem myśli, może nie przynieść oczekiwanych efektów. Z drugiej strony, dużą zaletą grup fokusowych jest dynamika i interakcja między respondentami, jakie mają miejsce podczas sesji, co sprzyja szybszej i bardziej dogłębnej analizie zadanych 17

19 problemów oraz wypracowaniu nowych rozwiązań. Kontakt z innymi w grupie może ułatwiać wyrażanie emocji, a także stymulować kreatywność uczestników. Klienci indywidualni Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj Forma dialogu: Bezpieczna Linia do zgłaszania nadużyć Cel: Zarządzanie ryzykiem Bezpieczna Linia to zwykle linia telefoniczna przeznaczona dla wszystkich interesariuszy firmy. Obecnie, można także stosować Bezpieczny , który także w postaci formularza umożliwi interesariuszom zgłoszenie zgłaszanie wszelkich naruszeń prawa bądź regulaminów, kodeksów czy polityki przyjętej przez firmę Zgłoszenia w przypadku bezpiecznej linii odbywają się poprzez nagranie wiadomości na automatycznej skrzynce głosowej. Telefonujący wybiera za pomocą klawiszy telefonu obszar, którego dotyczy nadużycie, następnie może wybrać konkretne niedozwolone działanie (jeśli działanie, które chce zgłosić nie zostanie wymienione może wcisnąć 0, które oznacza Inne działanie i nagrać swoją wiadomość). W Bezpiecznej Linii powinna istnieć także możliwość rozmowy z zaufaną osobą, powinien być nią Rzeczni ds. Etyki w firmie. Zgłaszającemu zapewniana jest wtedy anonimowość (lecz nie jest to konieczne, jeśli zgłaszający uzna, że jego imię i nazwisko może być znane), a także gwarantowana jest informacja zwrotna w zakresie analizy zgłoszonego nadużycia i poczynionych kroków, jeśli występowanie nieprawidłowości zostało potwierdzone. W przypadku Bezpiecznego a zgłaszający korzysta z formularza zgłoszenia nadużycia. W formularzu zgłaszający odpowiada na przygotowaną listę pytań, która pomaga nakierować go na wybór obszaru nadużycia, a następnie na konkretne działanie. Jeśli w predefiniowanej liście nie znajdzie działania, które chce zgłosić, może w rubryce Inne wpisać działanie, którego doświadczył / zaobserwował. Następnie w rubryce opisu, może dokładniej scharakteryzować sytuację. Zgłoszenie może pozostać anonimowe w rubryce kontaktu nie trzeba wpisywać imienia i nazwiska, ani pozostawić adresu . Po wypełnieniu formularza wskazany zostanie unikalny login i unikalny numer zgłoszenia (będzie to hasło do loginu) do bazy zgłoszonych nadużyć, w której zgłaszający będzie mógł sprawdzić, jakie podjęto kroki w związku ze zgłoszonym nadużyciem. Kontrahenci - podwykonawcy Poziom zaangażowania: II - Informuj / Konsultuj Forma dialogu: Badania opinii / satysfakcji Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Zarządzanie ryzykiem Dialog polegający na konsultowaniu działań z interesariuszami można przeprowadzać wykorzystując badania opinii / satysfakcji. Na poziomie konsultowania firma nie zawsze udostępnia interesariuszom informację zwrotną. 18

20 Najczęściej wynika to z faktu, iż badania na takim poziomie są wykonywane ad hoc i dotyczą konkretnej, pojedynczej kwestii, którą firma chce zbadać. Może to być zmiana zarządu firmy, nowy produkt, nowe działanie w zakresie zrównoważonego rozwoju lub zmiana polityki wynagrodzenia w przypadku pracowników. Etapy projektowania i przeprowadzenie badania: 1. Wybór jednostki przeprowadzającej badanie: Zwykle, firma ma do wyboru zlecenie badania wewnętrznemu działowi PR, bądź firmie zewnętrznej. Wybór jednostki przeprowadzającej badania zależy zwykle od budżetu firmy i możliwości oddelegowania części zespołu PR do 2014 przygotowania i przeprowadzenia badania, jeśli firma decyduje się korzystać z własnych zasobów. Pomimo dodatkowych kosztów związanych z wynajęciem firmy zewnętrznej, zlecający badania korzysta z profesjonalnego doświadczenia, jakim dysponują firmy zewnętrzne, podobnie jak wachlarz sprawdzonych narzędzi, co jest szczególnie istotne, jeśli firmie zależy na przeprowadzeniu badania kładącego nacisk na wybrane obszary relacji z interesariuszami. Korzystając z usług firmy zewnętrznej trzeba pamiętać o konieczności zapoznania jej ze specyfiką produktów / usług firmy tak, aby badanie było jak najlepiej dopasowane do potrzeb zlecającego. 2. Motywowanie do udziału Badania cykliczne mogą powodować u potencjalnych respondentów rosnącą niechęć do brania w nich udziału, jeśli nie cechują się żadnymi urozmaiconymi rozwiązaniami na przestrzeni kilku okresów. Dlatego ważnym aspektem badań jest metodologia i forma zbierania danych oraz motywowanie do wzięcia udziału w badaniu. 3. Wybór metodologii badania Z uwagi na fakt, że w badaniach uczestniczy jedynie reprezentacyjna grupa interesariuszy oraz że badania nie są obowiązkowe, należy dobrać odpowiednio dużą liczbę uczestników, aby wyniki były statystycznie istotne i dawały wymierne efekty w stosunku do potrzeb. Firma ma do wyboru różnorodne techniki pozyskiwania informacji: ankiety (wywiady kwestionariuszowe), obserwacje, wywiady indywidualne, grupy fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe), etc. W ramach tych technik można stosować pytania otwarte, pytania zamknięte, pytania wielokrotnego wyboru, różnego rodzaju skale itp. Ostateczny wybór metody powinien uwzględniać potrzeby przedsiębiorstwa, a metoda pozwalać na poznanie zarówno ogólnych opinii o firmie, jak również szczegółowych opinii o działaniach przez nią podejmowanych, oferowanych produktach / usługach oraz o ocenie zaangażowania firmy w dialog z interesariuszami. 4. Badanie pilotażowe Przed odbyciem się właściwego badania sugerowane jest przeprowadzenie badania pilotażowego, które pozwoli na przetestowanie narzędzia i może szybko wykazać ewentualne braki lub obszary wymagające poprawy. Warto także zwrócić się z prośbą o propozycje pytań lub zagadnień, które zdaniem uczestników badania powinny zostać zawarte w badaniu. 5. Przeprowadzenie właściwego badania Obecnie coraz częściej wykorzystywanym kanałem dotarcia do interesariuszy jest kanał elektroniczny. Firma umieszcza badanie na swojej stronie internetowej lub na swoim profilu w portalu społecznościowym. Badanie nie powinno jednak zajmować więcej niż 20 minut, sugeruje się nie więcej niż pytań. Ważnym elementem badania jest także dodatkowe miejsce na uwagi respondentów. W tradycyjny sposób badanie może zostać 19

21 przeprowadzenie podczas spotkań z interesariuszami, na Dniach Otwartych organizowanych przez firmę lub podczas innego wydarzenia, kiedy reprezentatywna liczba respondentów będzie obecna. 6. Analiza wyników i wyciągnięcie wniosków Przeprowadzenie analizy zebranych informacji jest kluczowym elementem badania. Jeśli badania zostały przeprowadzone w sposób zapewniający anonimowość uczestnikom, można liczyć na otrzymanie zgodnych z rzeczywistością odpowiedzi i w ten sposób zapoznać z aktualnymi odczuciami, opiniami i potrzebami interesariuszy. Wnioski zbiera się zwykle w formie raportu, w którym powinny się też znaleźć odpowiedzi na dodatkowe uwagi zgłoszone przez respondentów oraz pomysły rozwiązań, które mogłyby usprawnić / zmienić obecne działania przedsiębiorstwa. Raport powinien zatem służyć jako swego rodzaju podręcznik dla kadry zarządzającej do wdrażania zmian w wyniku przeprowadzonego badania. Organizując badania opinii / satysfakcji należy także pamiętać o odpowiedniej komunikacji w stosunku do uczestników badania o celu badania i terminie jego przeprowadzenia. Kontrahenci - podwykonawcy Poziom zaangażowania: II - Informuj / Konsultuj Forma dialogu: Badania ankietowe dotyczące zawartości raportu społecznego Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Zarządzanie ryzykiem Publikując raport społeczny przedsiębiorstwo informuje swoich interesariuszy o podejmowanych działaniach w zakresie społecznej odpowiedzialności, ambicjach i celach wyznaczonych na kolejne lata, a także sukcesach i porażkach w obszarze zrównoważonego rozwoju w okresie, którym objęty jest raport. Badanie ankietowane powinno być uzupełnieniem publikacji raportu. Jest to forma aktywnego dialogu z adresatami raportu, czyli interesariuszami firmy. Badanie ankietowe powinno obejmować swoimi pytaniami wszystkie obszary raportowania zawarte w raporcie, ale także: jego strukturę, dostępność oraz przyjętą metodologię raportowania. W swojej konstrukcji badanie ankietowe nie powinno zawierać zbyt wielu pytań, aby nie zniechęcić uczestnika badania do jego wypełnienia. Ważnym elementem badania jest pozostawienie wolnego miejscu na własne uwagi uczestnika badania. Informacje otrzymane w wyniku badania są szczególnie cenne dla przedsiębiorstwa. Poddane analizie stanowią podstawę do wprowadzenia ulepszeń w zawartości raportu, aby lepiej odpowiadał on potrzebom interesariuszy. Wyniki ankiety powinny zostać opublikowane w tej samej zakładce na stronie internetowej firmy, na której znajduje się raport, a propozycje zmian w raporcie, które wyniknęły z ankiety mogą być ponownie głosowane: interaktywnie (miniankieta na stronie internetowej) lub w trakcie spotkania z interesariuszami. Kontrahenci - podwykonawcy Poziom zaangażowania: II - Informuj / Konsultuj Forma dialogu: Konsultacje z kontrahentami 20

22 Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Cel: Zarządzanie ryzykiem Podczas gdy konferencje dla partnerów biznesowych organizowane są dla szerokiego grona odbiorców i porusza się na nich tematy ogólne, niektóre firmy decydują się na organizację spotkań w mniejszym gronie. Spotkania te mogą objąć zarówno jednego kontrahenta, jak i kilku o podobnym profilu lub podobnym dopasowaniu do podejmowanych zagadnień. Motywem przewodnim spotkania mogą stać się: a) chęć poznania opinii dostawcy odnośnie planowanych działań, b) omówienie dotychczasowej współpracy (satysfakcji, mocnych i słabych stron, obszarów do poprawy, stale powtarzających się problemów), c) poszukiwanie nowych obszarów do współpracy, Aby zwiększyć efektywność spotkania, należy szczegółowo się do niego przygotować, definiując: a) szczegółowy zakres i cel spotkania, b) korzyści i rezultaty, do których osiągnięcia spółka będzie dążyła, c) potencjalne ryzyka oraz podejście do zarządzania każdym z nich, d) agendę spotkania, z wyszczególnieniem zagadnień, które będą poruszane. Przy organizacji spotkania należy pamiętać konieczności przesłania zaproszenia z odpowiednim wyprzedzeniem oraz ustalenia lokalizacji w miejscu dogodnym dla przedstawicieli zapraszanych firm. Wszelkie komentarze, uwagi i propozycje wniesione przez uczestników spotkania powinny zostać spisane, wewnętrznie przedyskutowane oraz zaprezentowane osobom odpowiedzialnym za obszary zarządzania, których ww. uwagi dotyczą. Kontrahenci - podwykonawcy Poziom zaangażowania: II - Informuj / Konsultuj Forma dialogu: Portal dostawców Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych Portal dostawców służy dostawcom współpracującym z przedsiębiorstwem do szybkiej wymiany informacji, monitorowania harmonogramów dostaw, opracowywania potrzebnych dokumentów oraz zarządzania swoimi produktami. Dla dostawców jest to platforma umożliwiająca szybki i efektywny kontakt, zapewniająca dostęp do ważnych informacji, zasad współpracy (w postaci Kodeksu Postępowania) oraz dokumentów i formularzy. Portal umożliwiając zdalny kontakt pozwala dostawcom na aktualizację oferty, wprowadzanie ofert promocyjnych oraz modyfikacji ilości zamawianych produktów) poszczególnych odbiorców i dostawców. Funkcjonalną, która umożliwia szybkie pozyskanie informacji także od innych dostawców jest forum dostawców. Dla przedsiębiorstwa portal dostawców: 21