Executive Coaching with International Method of iwam TM

Transkrypt

1 International Tele Coaching Partnership TM Executive Coaching with International Method of iwam TM copyright 2009 Przemysław Walter; Aleksander Sabuda

2 Droga Czytelniczko, Drogi Czytelniku Posiadasz pełne prawa do tej publikacji. MoŜesz rozdawać ją za darmo i przekazywać dowolnie swoim znajomym, kolegom, przyjaciołom i ludziom na których Tobie zaleŝy. MoŜesz takŝe publikować ten materiał w całości w dowolnym medium. Jest tylko jeden warunek, jaki musi zostać spełniony w tym przypadku Publikacja musi pozostać w niezmienionej postaci. Pozdrawiamy serdecznie, Przemysław Walter; Aleksander Sabuda

3 Dlaczego tak wielu coachów pracujących w biznesie nadal nie odnosi sukcesów w pracy coachingowej? Według Marcus a Buckingham a oraz Curt a Coffman a umiejętności, wiedza i talenty są bardzo róŝnymi elementami tego co wspólnie określamy pojęciem osiągnięć danej osoby. RóŜnica polega na tym, Ŝe umiejętności i wiedza mogą być łatwo przekazywane innym talenty zaś nie. Ich połączenie u pracownika tworzy związek o wyjątkowo silnych moŝliwościach sprawczych. Ale nigdy nie wolno pomylić talentu z umiejętnościami i wiedzą. Jeśli to się zdarzy moŝna stracić duŝo czasu, wysiłku i reputacji pracując w coachingu. Mocna strona kaŝdego pracownika składa się z kombinacji trzech wzajemnie przenikających się elementów: 1. Wiedzy, 2. Umiejętności, 3. Talentów. Wiedza składa się z faktów i informacji, które ktoś posiadł. WyróŜniamy wiedzę rzeczową czyli rzeczy, które ktoś zna oraz wiedzę eksperymentalną czyli zrozumienie tego co zauwaŝa się w otaczającym świecie. Umiejętności to praktyczna wiedza. To pewna sekwencja i kolejność zachowań. To jest określona strategia zachowań. Talenty to wzorce gromadzenia i przetwarzania informacji wpływające na sposób myślenia, odczuwania, komunikacji, motywacji i wreszcie zachowania kaŝdego pracownika. Jak piszą autorzy: Wprawdzie wszystkie trzy elementy: wiedza, umiejętności i talenty mają ogromne znaczenie w budowaniu silnych stron, jednak spośród tych surowców najwaŝniejsze są talenty. Talenty są kamieniem węgielnym, swoistym budulcem kaŝdej mocnej strony. To na nich opiera się dopasowanie i sukces pracowników: 1. W organizacji, 2. W zespole, 3. W pracy, którą wykonują.

4 Na potwierdzenie tych faktów przychodzą wyniki długoletnich badań przeprowadzanych w Industrial Training Research Unit w Cambridge. Przez wiele lat badano tam róŝnice między wydajnymi i mało wydajnymi pracownikami. Jak pisze dr Meredith Belbin szef zespołu badawczego: Szybko się okazało, Ŝe między kryteriami wstępnymi niezbędnymi do objęcia stanowiska, a kryteriami działania stanowiącymi podstawę oceny wydajności nie ma Ŝadnego związku. Istnieje duŝa tendencja do zastępowania braku uzdolnień odpowiednimi kwalifikacjami. Zazwyczaj jednak w dłuŝszej perspektywie bardziej liczą się uzdolnienia (talenty). Ponad 20 letnie badania Industrial Training Research Unit w Cambridge potwierdziły, iŝ najwaŝniejszym kryterium decydującym o przyszłych sukcesach na obsadzanym stanowisku jest kryterium dopasowania. Wyniki badań Pracownicy Dopasowani Pracownicy Niedopasowani Pracownicy Odpowiedni Pracownicy Nieodpowiedni Rozczarowanie: idealni pracownicy szybko przenoszą się na bardziej intratne stanowiska. Sukces: zaskakująco dopasowani. Czują, Ŝe firma dała im szansę i dlatego są niezwykle silnie zmotywowani i zaangaŝowani w pracę. Są zadowoleni i pozostają dłuŝej w pracy. Prawdziwe problemy: źle dopasowani pracownicy niechętnie odchodzą i stają się niezwykle trudni i uciąŝliwi dla organizacji. Brak problemów: zupełnie niedopasowani szybko zwalniają się sami. Jak pisze dr Meredith Belbin: z naszego doświadczenia wynika, Ŝe paradoksalnie najlepsze dopasowanie to takie, które odbiega od ideału. Najlepszymi pracownika są więc Ci, którzy są dopasowani do stanowiska pracy pod względem talentów, czyli szczególnych wymogów związanych z zachowaniami, które są wymagane na danym stanowisku i jednocześnie nie do końca mają dzisiaj wystarczającą wiedzę, umiejętności czy doświadczenie na danym stanowisku.

5 Dlaczego Międzynarodowa Metodologia Generatywnego Rozwoju iwam TM to najlepsza inwestycja dla coachów pracujących w Executive Coachingu, Team Coachingu, Career Coachingu, Corporate Coachingu i Business coachingu? Międzynarodowa Metodologia Generatywnego Rozwoju iwam TM diagnozuje Metaprogramy, czyli model poznawczych stylów myślenia (48 Metaprogramów jest wyjaśnionych i mierzonych dzięki tej Metodologii). Metodologia iwam TM identyfikuje naturalne style gromadzenia i przetwarzania informacji wpływające na sposób motywowania, komunikacji oraz zachowania osób w środowisku pracy. International Method of iwam TM jest niezwykle przydatna i skuteczna w: 1. Executive Coachingu; 2. Team Coachingu; 3. Career Coachingu; 4. Corporate Coachingu; 5. Business Coachingu; Dodatkowo wykorzystywana jest przez managerów i specjalistów HRw procesach: 1. Badania potencjału pracowniczego (Assessment/Development Centre); 2. Identyfikowania pól rozwojowych poszczególnych pracowników i zespołów, 3. Budowaniu ścieŝek karier i programów rozwojowych, 4. Usprawniania wzajemnej komunikacji w organizacji, 5. Kierowania ludźmi, 6. Wprowadzania zmian w organizacjach, 7. Przywództwa.

6 Schemat Executive Coachingu z wykorzystaniem Międzynarodowej Metodologii Generatywnego Rozwoju iwam TM dla Managerów średniego szczebla na przykładzie duŝego globalnego przedsiębiorstwa (Case Study)* Etap I Określenie celu sesji Executive Coaching np. kompetencja Przywództwo (I poziom Development Field TM i Point of Lever TM ); Etap II Zdefiniowanie Profilu kompetencji; Etap III PrzełoŜenie kompetencji na język Metaprogramów (talentów); Etap IV Kwestionarusz iwam TM i sesja feedback; Etap V Określenie II poziomu Development Field TM i Point of Lever TM ; Etap VI Generatywna zmiana. *Ze względu na cel tej Publikacji schemat ten pomija takie Etapy sesji coachingowej jak m.in. budowanie zasobnego stanu wewnętrznego, oraz dopasowanie i prowadzenie oraz działania o których mowa w Etapie VI.

7 Szczegółowy opis poszczególnych Etapów sesji Executive Coaching Etap I Określenie celu sesji Executive Coaching np. kompetencja Przywództwo (I poziom Development Field TM i Point of Lever TM ); Pierwszym etapem sesji Executive Coaching jest zdefiniowanie celu sesji. Dla naszego przykładu przyjęliśmy, Ŝe celem tym jest: Rozwój kompetencji Przywództwa. UŜywając konkretnych narzędzi coachingowych słuŝących wyznaczaniu celów coachingowych takich jak np. koło biznesu czy koło kompetencji tak wyznaczony cel będzie I poziomem Development Field TM i Point of Lever TM. Dla coacha ITCP będzie to dopiero początek procesu prawidłowego wyznaczania celu coachingowego w procesie Executve Coaching. Etap II. Zdefiniowanie Profilu kompetencji. Kolejnym etapem sesji Executive Coaching with iwam TM jest zdefiniowanie Profilu kompetencji. W przypadku pracy z managerami konkretnej organizacji Executive Coach powinien uzyskać wiedzę na temat definiowania konkretnej kompetencji przez daną organizację. W przypadku coachingu indywidualnego Executive Coach wykorzystuje Meta Model by uzyskać całościowy obraz definiowania tej kompetencji przez klienta. Przykładowy opis kompetencji Przywództwa dla Stanowiska Business Developer Definicja kompetencji: Określa kierunek działania i prowadzi zespół do realizacji ustalonych celów. Motywuje, inspiruje i wspiera ludzi w działaniu. Przewodzi poprzez własny przykład.

8 Wskaźniki kompetencji Wskaźniki pozytywne Przedstawia pracownikowi wizję pracy biura, tego, co ma jego zespół osiągnąć Wskaźniki negatywne Nie komunikuje pracownikowi Ŝadnej wizji tego, co mają osiągnąć Przedstawia pracownikowi swoją wizję ich współpracy, na tej podstawia formułuje jasne oczekiwania Zachęca swojego rozmówcę do wypowiadania swoich opinii na podejmowane tematy Przekazuje pracownikowi konstruktywny feedback na temat jego pracy Zachęca swojego rozmówcę do szukania rozwiązań istniejących problemów Nie komunikuje swojej wizji ich współpracy, nie formułuje konkretnych oczekiwań do do ich współpracy Zniechęca swojego rozmówcę do wypowiadania swoich opinii (ignorując je, bądź krytykując go za nie) Nie przekazuje pracownikowi feedbacku, bądź robi to w sposób destruktywny Narzuca pracownikowi własne rozwiązania (wydaje polecenie wykonania) Etap III. PrzełoŜenie kompetencji na język Metaprogramów (talentów). Tak zdefiniowaną i opisaną kompetencję naleŝy następnie przełoŝyć na język konkretnych zachowań (talentów) niezbędnych do osiągania sukcesów na danym stanowisku. Robiąc to naleŝy pamiętać o zasadzie, Ŝe nigdy nie wolno pomylić talentu z umiejętnościami i wiedzą. Jeśli to się zdarzy moŝna stracić duŝo czasu, wysiłku i reputacji pracując w coachingu. Przekładając naszą przykładową kompetencje na język Metaprogramów (talentów) zgodnie z Międzynarodową Metodologią Generatywnego Rozwoju iwam TM uzyskujemy następujące najwaŝniejsze Metaprogramy (talenty): Orientacja na cel Przyszłość Skoncentrowany na ludziach Wewnętrzne Motywy Dzielenie się odpowiedzialnością Koncepcja Ogół Skoncentrowany na Systemach Komunikacja Emocjonalna Komunikacja Neutralna

9 Etap IV. Kwestionariusza iwam TM i sesja feedback Kwestionariusz iwam TM klient moŝe wypełnić przez Internet. Wypełnienie kwestionariusza iwam TM zajmuje od 25 do 45 minut. Wyniki zakupionych kwestionariuszy są archiwizowane na platformie internetowej JobEQ w specjalnie stworzonej Zamkniętej Grupie UŜytkowników. Kończąc Certified Course International Method the iwam TM, kaŝdy absolwent tego kursu moŝe załoŝyć sobie zamkniętą grupę uŝytkowników (zamknięta grupa uŝytkowników pozwala na to, aby coach samodzielnie wysyłał zaproszenia do badania kwestionariuszem iwam TM z logiem swojej firmy, aby miał pełny dostęp do wszystkich wyników badań swoich klientów 7 dni w tygodniu, 24 h/dobę, aby mógł tworzyć dowolne raporty z badań i wiele, wiele innych). Przykłady Zamkniętych Grup UŜytkowników dostępne są na stronie Przykładowy raport JobEQ Koło Postaw Podstawowe reguły interpretacji wyników: Wartości od 70% w górę wskazują, iŝ dany talent jest w preferencjach u badanej osoby. a) Wartości od 30% w dół wskazują, iŝ dany talent nie znajduje się dzisiaj w preferencjach badanej osoby. b) Wartości w przedziale 31%-69% wskazują, na talenty indyferentne z punktu widzenia motywacji, komunikacji i zachowania danego pracownika. c) Wartości powyŝej 70% wskazują, iŝ dany talent znajduje się dzisiaj w preferencji badanej osoby.

10 Po wypełnieniu przez klienta kwestionariusza iwam TM Executive Coach przeprowadza sesję informacji zwrotnej, której celem jest potwierdzenie wyników uzyskanych w trakcie badania. Choć wiemy, Ŝe nie stworzono jeszcze narzędzia badawczego, którego wartość predykcyjna wynosiła by 100% warto odnotować fakt, iŝ wartość predykcyjna kwestionariusza iwam TM wynosi 89 %. Etap V. Określenie II poziomu Development Field TM i Point of Lever TM ; Wyniki kwestionariusza iwam TM dostarczają precyzyjnej informacji na temat stopnia dopasowania pracownika do wymagań stanowiska pracy określonych za pomocą Metaprogramów (talentów). Jak widać na naszym przykładzie badany pracownik tylko w około 40% jest dopasowany do naszej przykładowej kompetencji. Orientacja na cel Przyszłość Skoncentrowany na ludziach Wewnętrzne Motywy Dzielenie się odpowiedzialnością Koncepcja Ogół Skoncentrowany na Systemach Komunikacja Emocjonalna Komunikacja Neutralna 61% TAK 115% TAK 27% NIE 29% NIE 86% TAK -12% NIE -38% NIE -39% NIE 34% NIE 25% NIE Mając zdefiniowane wszystkie kompetencje oraz przekładając je na język indywidualnych Metaprogramów (talentów) jesteśmy w stanie zdiagnozować stopień dopasowania pracownika do wybranych stanowisk pracy. Mając tą wiedzę i stosując odpowiednie narzędzia coachingu niedyrektywnego Executive Coach asystuje klientowi w określeniu II poziomu Development Field TM i Point of Lever TM, które stają się rzeczywistym celem sesji Executive Coaching.

11 Etap VI Generatywna zmiana. Po wyznaczeniu II poziomu Development Field TM i Point of Lever TM, Executive Coach stosuje pozostałe kroki Modelu sesji Tele Coachingu ITCP by osiągnąć generatywną zmianę i cel sesji Executive Coachingu. Budowanie Raportu i wydobywanie pełnego potencjału w procesie Coachingu z wykorzystaniem International Method of iwam TM Jeśli interesujesz się Coachingiem to wiesz juŝ zapewne, Ŝe drugim etapem w procesie coachingu jest budowanie raportu i nawiązywanie relacji coachingowej. SłuŜą temu szczególne umiejętności coacha jak Pacing, Mirroring oraz Leading. W skrócie istotą dopasowania (Pacing) i prowadzenia (Leading) jest kontakt i szacunek dla modelu świata drugiej osoby. Dopasowując się do drugiego człowieka budujesz niewidzialny most poprzez kontakt i poszanowanie wyjątkowości istoty ludzkiej. Ludzie lubią ludzi podobnych do siebie. Więź powstaje w wyniku zharmonizowania czterech elementów: postawy ciała, głosu (jego tonu, barwy, tempa), oddechu oraz uŝywanych słów (predykatów). Jeśli będziesz trzymać się swoich utartych schematów działania i będziesz liczył na to, Ŝe to inni dopasują się do twojego stylu myślenia i postrzegania świata moŝesz znacznie ograniczyć swoje moŝliwości jako coach, trener, nauczyciel, menedŝer, mąŝ, Ŝona itp. Dopasowując się do drugiego człowieka i nawiązując z nim kontakt moŝesz po pewnym czasie zacząć zmieniać swoje zachowanie. JeŜeli most jest juŝ zbudowany druga osoba najprawdopodobniej podąŝy za tobą i zmieni swoje zachowanie. International Method of iwam TM jest szczególnie uŝyteczna w procesie budowania raportu i nawiązywania relacji coachingowej z klientem. Ułatwia ona proces dopasowania (Pacing) poprzez dostarczanie kompletnej mapy wewnętrznych filtrów którymi posługuje się klient w procesie komunikacji. International Method of iwam TM dostarcza kompletnej informacji na temat preferowanych systemów reprezentacji klienta, jego metaprogramow oraz konkretnych predykatów (słów) które naleŝy uŝywać w komunikacji z klientem, aby zbudować z nim porozumienie i relację na głębszym poziomie. Informacje te dostarcza nam gotowy raport Profil Języka Motywacji iwam TM

12

13 4 dźwignie czyli 4 rzeczy, które musisz wiedzieć o pracownikach i klientach, by wydobyć z nich pełen potencjał. International Method of iwam TM jest pierwszym narzędziem dostępnym na rynku, które umoŝliwia identyfikację 4 dźwigni czyli 4 rzeczy, które coach, manager, leader powinien wiedzieć o swoich pracownikach czy klientach by wydobywać z nich pełen potencjał. Jak pisze Marcus Buckingham dźwigniami tymi są: 1. Mocne i słabe strony, 2. Włączniki, 3. Style uczenia. Z punktu widzenia procesu coachingu i budowania raportu i nawiązywania relacji coachingowej z klientem na głębszym poziomie 4 dźwignią jest: 4. Preferowany styl komunikacji. Międzynarodowa Metodologii Generatywnego Rozwoju iwam TM w Polsce i na Świecie. Z Międzynarodowej Metodologii Generatywnego Rozwoju iwam TM korzystają obecnie coachowie z ponad 26 Państw: takich jak m.in.: Stany Zjednoczone, Australia, Niemcy, Japonia, Chiny, Rosja, Belgia, Kanada, Włochy, Korea Płd, Portugalia, Szwajcaria, Wielka Brytania, a od 2006 r. równieŝ z Polski. Do znanych firm globalnych korzystających z Międzynarodowej Metodologii Generatywnego Rozwoju iwam TM naleŝą m.in.: DHL, Levi-Strausse Europe, Pioneer, TOTAL, Siemens, Norwich Union, IKEA, czy British Telecom w przypadku którego procesowi została poddana liczba 2500 pracowników.

14 Załącznik nr 1 Definicje poszczególnych Metaprogramów (talentów) 0: Tutaj podany jest kod wzorca N = niski wynik P = wysoki wynik NAZWA Nazwa wzorca 0: OF1P N Inicjowanie Nie jest to dla ciebie waŝne, aby być pierwszym który rozpoczyna projekt, albo tym, który inicjuje zadania i projekty. JeŜeli kultura organizacyjna w której pracujesz jest ukierunkowana na wspieranie działań pro-aktywnych i związanych z szybkim podejmowaniem inicjatywy, moŝesz odnosić wraŝenie, Ŝe osoby dookoła wywierają presję na działanie szybsze niŝ jest moŝliwe. 0: OF1P P Inicjowanie Masz proaktywne podejście i lubisz przechodzić do działania, bez zbędnej oceny wszystkich konsekwencji, z którymi przecieŝ moŝesz zmierzyć się juŝ w trakcie jego trwania. Inni mogą spostrzegać ciebie jako osobę, która wprawia rzeczy w ruch. Najlepiej pracujesz w sytuacjach, w których moŝesz rozpoczynać działanie bez konieczności czekania na analizy innych osób. 1: OF1M N Refleksyjność i Cierpliwość Bycie cierpliwym i czekanie na rzeczy, aŝ się wydarzą nie jest twoją najsilniejszą stroną. Ludzie dookoła ciebie mogą odnosić wraŝenie, Ŝe dąŝysz do tego, aby rzeczy działy się szybciej. Prawdopodobnie będzie cię frustrowało, jeŝeli będziesz musiał czekać na inne osoby, aŝ zaczną działanie zanim ty będziesz mógł je podjąć. Być moŝe nawet jest ci cięŝko zrozumieć osoby, które potrzebują więcej czasu na przemyślenie spraw, zanim podejmą działanie. Cecha ta moŝe okazać się uciąŝliwa w pracy, jeŝeli większa część realizowanych przez ciebie obowiązków polega na analizowaniu, uwaŝnym zrozumieniu problemów przed podjęciem jakichkolwiek działań. 1: OF1M P Refleksyjność i Cierpliwość Lubisz wszystko dobrze przemyśleć, kiedy rozpoczynasz zadanie lub projekt. Chodzi ci o to, aby zastanowić się nad tym, co jest wymagane, co musi być zrobione i jak to opracować. Będziesz miał niezbędną cierpliwość do tej fazy projektu. Umiejętność tę moŝna by scharakteryzować w słowach: wszystko w swoim czasie, nie ma powodu, aby przyspieszać rzeczy.

15 2: OF2P N Orientacja na Cel Fakt istnienia celu do realizacji nie jest dla ciebie motywujący sam w sobie. Podejmowanie ryzyka i inwestowanie czasu w realizację celu, to nie są rzeczy, które wydają ci się najwaŝniejsze w charakterze twojej pracy. W niektórych sytuacjach, to moŝe okazać się utrudnieniem. Na przykład, gdy pracujesz w organizacji silnie zorientowanej na osiąganie wyników sprzedaŝowych i realizację sprecyzowanych celów oraz zadań. 2: OF2P P Orientacja na Cel Miles Davis powiedział: "Nie obawiajcie się błędów, poniewaŝ one nie istnieją Myślimy, Ŝe mógłbyś się z tym zgodzić. Zarządzanie przez cele zostało stworzone dla ciebie. Lubisz pracować z myślą o celu, który ci przyświeca. JeŜeli dostajesz zadanie do realizacji, interesuje cię jakie są cele, które masz osiągnąć w związku z jego realizacją. Lubisz koncentrować się na poŝądanym wyniku i dąŝysz do jego realizacji, a wizja jego osiągnięcia motywuje cię przez cały czas. Prawdopodobnie będziesz dobry w utrzymywaniu swojego działania na właściwych torach. Prace, których dobre wykonanie w sposób szczególny zaleŝy od skutecznego osiągania celów, są odpowiednie dla ciebie. 3: OF2M N Nastawienie od Problemu Być moŝe cięŝko ci przyznać czasami, Ŝe rzeczy mogą pójść nie tak, jak byśmy tego sobie Ŝyczyli. Zajmowanie się problemami demotywuje cię. Problemy spostrzegasz jak blokady na drodze do tego, co chcesz osiągnąć, dlatego niechętnie się nimi zajmujesz. Niestety czasami dochodzą do głosu prawa Murphiego, a jedne z nich brzmi: jak coś moŝe się popsuć, to na pewno tak będzie. To oznacza, Ŝe byłoby dobrze dla ciebie, abyś czasami zwrócił uwagę na potencjalne zagroŝenia, by móc im łatwiej zapobiegać. 3: OF2M P Nastawienie od Problemu Jesteś dobry w identyfikowaniu zagroŝeń i potencjalnych problemów, dzięki czemu wiesz, czego trzeba uniknąć. MoŜna nawet nazwać to naturalnym instynktem przewidywania przeszkód i tego co moŝe pójść nie tak, jak byśmy tego chcieli. Jest wysoce prawdopodobne, Ŝe będziesz dobry w zadawaniu właściwych pytań i analizowaniu sytuacji pod kątem moŝliwych pułapek. Czujesz się zmotywowany, gdy moŝesz pracować nad unikaniem, czy rozwiązywaniem problemów. Jest to niezbędna umiejętność, wykorzystywana w pracach nastawionych na poszukiwanie błędów i wyłapywanie tego, co nie funkcjonuje.

16 4: OF3P N Wewnętrzne Motywy Jeśli chodzi o środowisko pracy, to podejmowanie decyzji bez wzięcia pod uwagę punktów widzenia innych osób, jest nie w twoim stylu. Nie jesteś tego typu osobą, która swoje opinie opiera tylko na własnych osądach sytuacji. Starasz się postępować zgodnie z zasadami, jakie panują w twoim środowisku pracy. To moŝe oznaczać, Ŝe moŝesz czuć się niekomfortowo w sytuacjach, gdy musisz polegać wyłącznie na swoim zdaniu i dookoła nie ma nikogo, kto mógłby podzielić się z tobą swoją opinią i dać wsparcie przy podejmowaniu decyzji. 4: OF3P P Wewnętrzne Motywy Twoje motywy działania wypływają z twojego wnętrza. Posiadasz wewnętrzny kompas, który daje ci pewność, Ŝe twoje decyzje są słuszne. Ty po prostu wiesz jak rzeczy się mają, niezaleŝnie od tego co mówią inni. Zapytany o to, po czym poznajesz, Ŝe wykonałeś dobrze pracę, potrafisz wymienić listę własnych kryteriów. Łatwo ci jest stworzyć sobie pogląd na daną sprawę. Podejmowanie decyzji przychodzi ci naturalnie. JeŜeli wiesz, co masz robić, nadzór nad twoją praca nie będzie konieczny. 5: OF3M N Zewnętrzne Odniesienie Nie chcesz opierać się na opinii innych osób, co do oceny tego jak dobrze wykonałeś swoją pracę. Nie łatwo jest innym ludziom wpłynąć na to, co myślisz poprzez przytaczanie swoich argumentów. Czasami zdarza ci się ignorować rady innych, być moŝe przez swoje przekonanie na temat tego, Ŝe zazwyczaj wiesz lepiej. Prawdopodobnie nie będziesz czuł się komfortowo, gdy inni będą udzielali ci informacji zwrotnych, dawali wskazówki co do tego, co trzeba robić lub gdy będą chcieli cię prowadzić. To moŝe z kolei czynić trudnym dla ciebie dopasowywanie się do potrzeb innych osób. Masz potrzebę tworzenia swoich własnych opinii. JeŜeli ten wzorzec nie jest uelastyczniany poprzez pracę nad nim, inni mogą odbierać osobę go posiadającą jako usztywniającą się w swoich poglądach i momentami upartą. Potrzebujesz słuchać więcej tego, co mówią inni. Dobrze jest teŝ uświadomić sobie, iŝ istnieją inne osoby, które inaczej niŝ ty, potrzebują otrzymywać informacje zwrotne, aby być zmotywowanym. 5: OF3M P Zewnętrzne Odniesienie Opinie innych osób są dla ciebie bardzo waŝne. Jesteś motywowany poprzez pozytywne informacje zwrotne otrzymywane od innych. Uczysz się z uwag, które otrzymujesz na własny temat. Potrafisz słuchać. Kiedy trzeba podjąć decyzję, czujesz się dobrze, gdy moŝesz w to zaangaŝować równieŝ inne osoby.

17 6: OF4P N Opcje Gdy musisz zrealizować zadanie, to nie jesteś zainteresowany kreowaniem serii alternatyw lub otrzymaniem wachlarza opcji do wyboru. MoŜe to być dla ciebie rozwojowe, abyś poszukiwał nowych sposobów działania, które będą odmienne od standardowych procedur. Właśnie ze względu na tą cechę niektórym osobom moŝesz się wydawać mało elastyczny i wymagający rozwoju obszaru odpowiedzialnego za twórcze myślenie. 6: OF4P P Opcje Często zastanawiasz się, czy jest inny sposób na zrobienie czegoś, jak jeszcze moŝna by to zrobić. Jesteś zmotywowany, gdy moŝesz wypróbowywać alternatywy. W końcu: im więcej wyborów tym większa elastyczność. JeŜeli ktoś przychodzi do ciebie i mówi, Ŝe czegoś się nie da zrobić, ty po prostu wiesz, Ŝe powinien znaleźć się jakiś sposób. Będziesz się realizował przy pracach wymagających tworzenia oraz dokonywania zmian. 7: OF4M N Dopasowywanie się do Procedur Nie lubisz rutyny. DraŜni cię wykonywanie czynności w proceduralnym porządku. Nie lubisz kiedy ludzie proszą cię, abyś postępował krok po kroku zgodnie z instrukcją. Czytanie instrukcji będzie ostatnim ze źródeł informacji po które sięgniesz. W niektórych organizacjach przywiązuje się duŝą wagę do zasad i procedur, zwłaszcza tam, gdzie ma to związek z bezpieczeństwem i/lub jakością. Być moŝe będzie ci takŝe cięŝko zrozumieć, Ŝe inni potrzebują procedur, by dobrze funkcjonować i dla nich moŝesz wydawać się nieuporządkowanym. Ty prawdopodobnie będziesz preferował pracę twórczą, w której tak długo jak osiągasz rezultaty, moŝesz pracować w taki sposób, jaki to najbardziej odpowiada właśnie tobie. 7: OF4M P Dopasowywanie się do Procedur Preferujesz prace, które są zorganizowane w taki sposób, Ŝe ich planu naleŝy przestrzegać krok po kroku. Przez większość czasu jesteś gotowy do tego, aby postępować ksiąŝkowo, zgodnie z tym co napisane. Jest to umiejętność waŝna dla prac, w których stałość jest podstawą, a takŝe tam gdzie zapewnienie powtarzalności procedur związane jest z zapewnieniem jakości.

18 8: OF5P N Ogół Myślenie na duŝym poziomie ogólności nie dla ciebie tak waŝne. MoŜesz odczuwać, Ŝe informacje jakie do ciebie napływają od innych są czasami zbyt niejasne i Ŝe brakuje im szczegółów. Podczas gdy inni mogą czasami uwaŝać ciebie za osobę, której przydałoby się od czasu do czasu spojrzeć na sprawy z szerszej perspektywy. Delegowanie moŝe się dla ciebie okazać wyzwaniem, zwłaszcza jeŝeli masz przedstawić szerszą wizję tego, czemu realizacja tych zadań ma słuŝyć. MoŜe być ci trudno utrzymać ogólny obraz sprawy a takŝe rozróŝnić to co waŝne od tego, co drugoplanowe. 8: OF5P P Ogół Jesteś zmotywowany, kiedy ludzie zaprezentują ci swoją wizję i kiedy moŝesz dzięki temu rozszerzyć swoje horyzonty. Jesteś szybki w naświetlaniu obszarów wymagających uwagi i łatwo chwytasz abstrakcyjne myślenie. Jest dla ciebie waŝne, aby mieć całościowy ogląd sytuacji, aby widzieć sprawy w duŝym kawałku. Dopiero kiedy to masz, moŝesz przejść do szczegółów, jeŝeli jest to potrzebne. Jesteś w stanie zobaczyć las, tam gdzie inni widzą drzewa. 9: OF5M N Szczegół Rozpracowywanie szczegółów, robienie rzeczy w precyzyjnej kolejności są to ostatnie czynności, którymi chciałbyś się zajmować. Nie chodzi o to, Ŝe nie potrafisz tego robić, jedynie nie jest to dla ciebie motywujące. Nie uwaŝasz teŝ za motywujące zajmowanie się administracyjnymi detalami. JeŜeli musisz zajmować się zbyt długo zorientowaną na szczegół pracą, moŝesz potraktować ją jako karę (będzie po prostu dla ciebie nudna). Jesteś szczęśliwy, kiedy moŝesz komuś tę pracę zdelegować. 9: OF5M P Szczegół Czujesz się zmotywowany, kiedy znasz szczegóły. Jesteś w stanie pracować w sposób sekwencyjny z informacjami. Lubisz wiedzieć konkretnie co naleŝy zrobić i kiedy juŝ to wiesz, robisz dokładnie tak jak było mówione. Odpowiadają ci zadania wymagające zajmowania się duŝą ilością szczegółów, a takŝe zadania wymagające umiejętności myślenia sekwencyjnego.

19 10: OF6P N Komunikacja Emocjonalna Nie jest to dla ciebie motywujące, gdy musisz zwracać uwagę na emocje innych ludzi w czasie procesu komunikacji. Ludzie powinni mówić co myślą. Jesteś bardziej zainteresowany co konkretnie ludzie mówią, a w duŝo mniejszym stopniu jak to mówią. Okazuje się, Ŝe nie wszyscy myślą w ten sposób, i Ŝe moŝe nie być łatwo nawiązać kontakt ze wszystkimi. Być moŝe ograniczasz równieŝ swoje własne wykorzystywanie języka niewerbalnego. Są ludzie, którzy nie będą czuli się z tym komfortowo. 10: OF6P P Komunikacja Emocjonalna (Niewerbalna): Dla ciebie komunikacja niewerbalna i budowanie dobrego kontaktu z innymi są waŝne. Podczas rozmowy koncentrujesz się na zachodzącej interakcji i odbierasz niewerbalne sygnały wysyłane przez innych (takie jak ton głosu, ruchy głową, uśmiech itp.). Reagujesz na ludzi i ich komunikację z bogactwem niewerbalnych sygnałów, które dostarczają rozmówcy wskazówek na temat przebiegu waszej komunikacji. 11: OF6M N Komunikacja Neutralna Aby mieć pełne zrozumienie sytuacji, nie wystarczy ci tylko znajomość faktów i tego co zostało przekazane. Jest wysoce prawdopodobne, Ŝe owe fakty jak i zawartość komunikatów nie znaczą wiele dla ciebie w oderwaniu od emocji. W wielu sytuacjach wolisz koncentrować się na tym jak zostało coś powiedziane, niŝ co zostało powiedziane. Jest to kompetencja, która jest atutem w komunikacji i mądrze wykorzystywana moŝe pomóc w pełniejszym zrozumieniu drugiego człowieka. 11: OF6M P Komunikacja Neutralna (Komunikacja werbalna): Twoja komunikacja zorientowana jest w kierunku zawartości komunikatu (konkretne słowa, które zostały wypowiedziane) oraz w kierunku informacji i danych, które otrzymujesz. Prawdopodobnie będziesz dobrze funkcjonował wykonując prace, w których dane, fakty, czy techniczne ekspertyzy są waŝne.

20 12: OF7P N Grupowe Środowisko Pracy Raczej nie lubisz sytuacji, w których wielu ludzi na raz wchodzi w interakcje (na przykład duŝe spotkania). Nawet jeŝeli nauczyłeś się funkcjonować na otwartej przestrzeni biurowej, to jednak nie jest to twoje preferowane środowisko pracy. Praca w odosobnieniu, przy zamkniętych drzwiach z pewnością wpłynęłyby na zwiększenie twojej efektywności, gdyŝ takie warunki są bliŝsze twoim preferencjom. Czasami ludzie z twojego bliskiego otoczenia będą poszukiwali interakcji z tobą, gdyŝ ze względu na swoje preferencje, co do indywidualnego środowiska pracy nie koniecznie dąŝysz do częstych kontaktów z nimi. 12: OF7P P Grupowe Środowisko Pracy W związku z tym, Ŝe lubisz, gdy wokół ciebie jest wielu ludzi, praca na otwartej przestrzeni biurowej nie powinna być dla ciebie problemem. Motywują cię sytuacje, w których masz kontakt z wieloma osobami i moŝesz cieszyć się obecnością innych dookoła. Jest to nastawienie, które moŝe być wykorzystywane w pracy, wszędzie tam gdzie praca z większą ilością osób jest codziennością. 13: OF7M N Indywidualne Środowisko Pracy Społeczne odizolowanie zdecydowanie nie odpowiada ci w pracy. WaŜne jest dla ciebie, aby w środowisku pracy mieć kontakt z innymi. WaŜniejsze od tego czy ci ktoś przeszkadza w pracy jest dla ciebie to, Ŝeby nie czuć się odseparowanym od innych. Obecność innych osób będzie bardziej pomagać ci, podczas gdy samotność i odseparowanie mogą być demotywujące dla ciebie. 13: OF7M P Indywidualne Środowisko Pracy NiezaleŜność jest cechą, która pomaga uporać się ze sprawami bez potrzeby otaczania się innymi ludźmi. Jesteś dobry w sytuacjach, w których pracujesz samemu. Preferujesz takie środowisko pracy i najlepiej będziesz funkcjonował w swoim własnym biurze, kiedy drzwi będą mogły być zamknięte, co pozwoliłoby ci łatwo skoncentrować się.

21 14: OF8P N Branie Odpowiedzialności Nie jest tak istotne dla ciebie, aby brać wyłączną odpowiedzialność za pracę, którą wykonujesz, ani teŝ nie jest dla ciebie motywujące branie odpowiedzialności za pracę innych. Brak preferencji co do brania wyłącznej odpowiedzialności na siebie moŝe oznaczać, Ŝe jesteś dobrym członkiem zespołu, jednak w przypadku stanowisk kierowniczych, niski wynik w odniesieniu do tej kompetencji oznacza obszar rozwojowy, nad którym moŝna pracować. Być moŝe rozwój tej kompetencji przekona cię, Ŝe umiejętność brania odpowiedzialności stwarza moŝliwość bardziej ustrukturalizowanego zorganizowania sobie pracy. 14: OF8P P Branie Odpowiedzialności Jest to waŝne dla ciebie, aby wziąć pełną odpowiedzialność za swoją pracę. Kiedy pracujesz w zespole, wolisz kiedy zadania są podzielone w taki sposób, Ŝe kaŝda osoba dokładnie wie, za co odpowiada. UwaŜasz, Ŝe ludzie powinni być świadomi tego, co naleŝy do zakresu ich obowiązków i za co odpowiadają. Masz teŝ zrozumienie dla hierarchii w pracy, gdzie wyŝszy poziom hierarchii bierze odpowiedzialność za poziom pracy wykonanej na niŝszym szczeblu hierarchii. 15: OF8M N Dzielenie się Odpowiedzialnością MoŜe okazać się trudne dla ciebie podzielenie się odpowiedzialnością. Prawdopodobnie nie wierzysz w podział pracy i podejmowanie wspólnych decyzji grupowych. Raczej wyznajesz zasadę jeŝeli wszyscy odpowiadamy, to nikt nie odpowiada. Wolisz jak praca jest dobrze rozdzielona i kaŝdy wie, jakie zadanie zostało mu przydzielone. Wyzwaniem jest znalezienie sposobu na to, aby moŝliwe było zachowanie swojej niezaleŝności przy jednoczesnym dzieleniu się informacjami i łączeniu własnych umiejętności i zasobów w jedną całość. Lektura ksiąŝki Katzenbacha The Wisdom of Teams ( Mądrość Zespołów ) moŝe być okazją do przemyśleń nad sposobami rozwoju tej umiejętności. 15: OF8M P Dzielenie się Odpowiedzialnością Dla ciebie odpowiedzialność musi być współdzielona przez cały zespół. JeŜeli kaŝdy wniesie coś od siebie, to wartość którą otrzymamy będzie większa niŝ ta która powstałaby z indywidualnych działań. To nastawienie jest cechą prawdziwych członków grupy.

22 16: So1 N Stałość Kiedy rzeczy pozostają niezmienne przez dłuŝszy czas, ty zaczynasz czuć się niekomfortowo. JeŜeli w organizacji zaczyna utrzymywać się pewien powtarzalny porządek rzeczy, ty moŝesz określać tę sytuację cofaniem się, poniewaŝ rozwiązania, które sprawdziły się wczoraj mogą okazać się bezuŝyteczne jutro. Trzeba pamiętać, Ŝe istnieją osoby, które doceniają pewną stałość oraz stabilizację i nie naleŝy nikogo zmieniać na siłę. Istotne jest dla ciebie, abyś zapewnił sobie środowisko pracy, które podobnie jak ty preferuje zmiany. 16: So1 P Stałość (podobieństwa): Pragniesz, aby rzeczy niezaleŝnie od upływu czasu pozostawały niezmienione. Naturalną sprawą jest, Ŝe rzeczy zmieniają się dookoła ciebie, a ty przystosowujesz się, jeŝeli zachodzi taka potrzeba, ale nie czujesz się zbyt bezpiecznie, jeŝeli zmiany są duŝe. Docenianie stabilizacji jest dobrą cechą w przypadku zawodów, których charakter pracy nie zakłada wielu zmian w trakcie ich przebiegu. Posiadanie takiej cechy pozwala na realizowanie swoich zadań z naleŝytą uwagą, nawet jeŝeli inni nazwaliby to rutyną. 17: So2 N Ulepszanie Ciągłe ulepszanie i sukcesywne dokonywanie zmian sposobu w jaki rzeczy są robione, nie naleŝy do twojego stylu. Zmiana jest nieunikniona, a większość rzeczy rozwija się i ewoluuje w swoim tempie. Jest to proces wzrastania. Prawdopodobnie ciągłe ulepszanie nie leŝy w obszarze twoich preferencji. 17: So2 P Ulepszanie Motywujesz się, gdy widzisz progres w swojej pracy. Twoje nastawienie do ulepszania moŝe stać się podwaliną wszelkiego rodzaju programów skierowanych na poprawę jakości. Zgodnie z filozofią tego nastawienia, prawdopodobnie nieustannie poszukujesz rzeczy, które moŝna usprawnić, poniewaŝ zaleŝy ci na tym aby w twoim środowisku pracy dokonywał się stopniowy wzrost.

23 18: So3 N RóŜnice Raczej nie masz preferencji do tego, aby wybierać to co nowe i nieznane. Szybko zmieniające się środowisko pracy, gdzie nie wiesz, co wydarzy się za moment, nie będzie twoim ulubionym otoczeniem zawodowym. Cecha ta moŝe stać się obszarem rozwojowym, gdy będziesz pracował w szybko zmieniającym się środowisku. 18: So3 P RóŜnice Jesteś dobry w zauwaŝaniu róŝnic. Kwestionowanie istniejącego stanu rzeczy, zwłaszcza gdy nie jest on zgodny z twoimi zapatrywaniami prawdopodobnie będzie dla ciebie łatwe. Motywują cię wszelkiego rodzaju zmiany i nowości. W roli pioniera wdraŝającego kompletnie nowe idee, czy projekty moŝesz czuć się świetnie. Nowe wyzwania, nowe sytuacje i nowi ludzie oraz poszukiwanie częstych zmian to kluczowe hasła odnoszące się do twojego sposobu funkcjonowania.

24 19: WA1 N Działanie Kiedy dostajesz nowe zadanie lub rozpoczynasz nowy projekt, chcesz najpierw zaplanować lub opracować koncepcję zanim rozpoczniesz działanie. W zasadzie samo realizowanie projektu jest ostatnim elementem, który następuje po zorganizowaniu zasobów i dobrym przemyśleniu samego projektu. Są sytuacje, w których to podejście będzie się sprawdzało, istnieją równieŝ osoby, którym moŝe wydać się niezrozumiałe, dlaczego odwlekamy moment podjęcia działania, bo oni właśnie od niego zaczynają. 19: WA1 P Działanie Thomas Carlyle kiedyś powiedział: Cele człowieka istnieją w jego działaniach, nie myślach. To powiedzenie moŝe dobrze cię opisywać. Kiedy masz uczestniczyć w nowym zadaniu lub projekcie, lub kiedy uczysz się czegoś nowego, jesteś zorientowany na działanie. To co ciebie motywuje, to jest podejmowanie działania. Chcesz zrobić coś konkretnego i wiesz, Ŝe zabranie się do aktywnej pracy to jest to, co przyniesie efekt. W trakcie, gdy działasz zaczyna się wyłaniać koncepcja tego, co przez to działanie tworzysz. 20: WA2 N Koncepcja Kiedy uczysz się czegoś lub rozpoczynasz nowy projekt, nie potrzebujesz poświęcać wiele czasu na rozumienie go i teoretyzowanie zanim przejdziesz do jego realizacji. MoŜe być wyzwaniem dla ciebie, jeŝeli twoja praca będzie wiązała się z rozumieniem i spisywaniem koncepcji lub idei, a szczególnie, gdy to będzie głównym celem tej pracy. 20: WA2 P Koncepcja Kiedy rozpoczynasz nowe zadanie lub projekt, jesteś zainteresowany poznaniem teoretycznych podstaw i zrozumieniem koncepcji. Lubisz aktywność intelektualną. Dla ciebie poznanie koncepcji jest drogą do tego, aby zrozumieć i poznać, na czym tak naprawdę polega projekt, którym masz się zajmować. Jesteś za tym, aby był poświęcany odpowiedni czas na analizę i przemyślenie tematu.

25 21: WA3 N Struktura Kiedy uczysz się czegoś lub rozpoczynasz nowy projekt, nie jest dla ciebie waŝne aby uporządkować sobie wszystkie elementy w jedną strukturę. Porządkowanie, strukturalizowanie i organizowanie zasobów w realizacji projektu nie są czynnościami, które wydają ci się atrakcyjne. 21: WA3 P Struktura Kiedy rozpoczynasz nowe projekty lub zadania, lubisz poświęcić znaczącą część czasu na to aby najpierw stworzyć strukturę, ustalić kolejne kroki oraz zorganizować zasoby. To pomaga ci zrozumieć cały project. Kiedy juŝ uporządkujesz rzeczy, wtedy zaczynasz czuć się komfortowo z tym projektem.

26 22: TP1 N Przeszłość Kiedy zaczynasz coś nowego, to co było w przeszłości nie ma dla ciebie większego znaczenia. Nie masz w zwyczaju sięgać po informacje z przeszłości przygotowując się do tego, co ma być. Tradycja, czy historia firmy wydaje ci się mniej waŝna niŝ to, co firmę czeka lub to, co się z nią dzieje w chwili obecnej. Osoby, które porównują plany tego co ma być robione, z tym jak to było robione kiedyś, irytują cię, poniewaŝ nie lubisz tego typu krytyki, opierającej się na perspektywie przeszłości. Czasami rzeczywiście trzeba pozostawić przeszłość, zwłaszcza gdy chcemy wprowadzić coś nowatorskiego, jednak dobrze jest pamiętać, Ŝe z przeszłych doświadczeń płynie ogromna wiedza. 22: TP1 P Przeszłość Lubisz sięgać do przeszłości po informacje. Dzięki nim jesteś dobrze przygotowany do tego, co moŝna zrobić i zaplanować, poniewaŝ wiesz jakie kroki i środki były juŝ podejmowane i nie popełnisz tych samych błędów. JeŜeli nie będziesz miał danych z przeszłości prawdopodobnie moŝesz odczuwać dyskomfort przy podejmowaniu decyzji dotyczącej przyszłości. 23: TP2 N Teraźniejszość Myślenie o chwili obecnej nie jest dla ciebie tak waŝna jak spostrzeganie w kategoriach większego odcinka czasu. W zaleŝności od wyników, jakie osiągnąłeś na innych skalach, niektórzy ludzie mogą odbierać cię jak osobę, która za mało myśli o sprawach bieŝących. 23: TP2 P Teraźniejszość Jesteś pochłonięty teraźniejszością, tym co się dzieje w chwili obecnej i czego doświadczasz. Koncentrujesz się na tym, co moŝe być zrobione w najbliŝszym czasie. Jest to uŝyteczny wzorzec w sytuacjach, które wymagają szybkiego reagowania, a takŝe zaangaŝowania doświadczeń sensorycznych: zwrócenia uwagi na odczucia, dźwięki, na to co się widzi.

27 24: TP3 N Przyszłość Nie jesteś typem osoby, która spędza swój dzień pracy zastanawiając się na tym co przyniesie przyszłość. Z drugiej strony antycypowanie przyszłości moŝe się w niektórych sytuacjach okazać przydatne, a jest to obszar rozwojowy, któremu nie lubisz poświęcać zbyt wiele czasu. Czasami ta cecha moŝe przejawiać się w taki sposób, Ŝe osoba w mniejszym stopniu widzi wizję przyszłości, a bardzie koncentruje się na krótkoterminowych działaniach lub na przeszłości, czerpiąc informacje ze swoich doświadczeń i przeszłych wydarzeń. 24: TP3 P Przyszłość Twoje zainteresowania koncentrują się wokół przyszłości i wokół potencjalnych perspektyw. Przyszłość jest dla ciebie źródłem moŝliwości dla firmy i jej ludzi. Problemy dnia dzisiejszego stanowią element przejściowy, a ewentualne zagroŝenie wiązać się moŝe z ich negatywnymi konsekwencjami w przyszłości. Lubisz myśleć o przyszłości i starasz się przewidzieć moŝliwe scenariusz wydarzeń. Wizja związana z przyszłością jest dla ciebie bardzo istotna.

28 25: Mo1 N Władza Nie lubisz wykorzystywać swojej pozycji do tego, aby mieć władzę. Wiesz, Ŝe trudno jest osiągać wiele dominując nad innymi lub uŝywając wyŝszości związanej z hierarchią. W niektórych sytuacjach, gdy odwołanie się do władzy będzie mimo wszystko potrzebne, moŝe to być dla ciebie wyzwaniem. Być moŝe w związku z tym wzorcem, w pewnych sytuacjach będzie Ci cięŝko kontrolować sytuację. Praca w organizacji, w której przywiązuje się duŝą rolę do hierarchii organizacyjnej moŝe być dla ciebie środowiskiem pracy, w którym nie będziesz czuł się komfortowo. 25: Mo1 P Władza Jesteś szczególnie zmotywowany, kiedy realizujesz waŝne rzeczy. Lubisz mieć kontrolę nad tym co się dzieje i wpływ na swoje środowisko. Odpowiada ci oddziaływanie na innych i kierowanie ich zachowaniem. Znaczenie ma dla ciebie równieŝ szacunek, jakim jesteś darzony ze względu na pozycję, którą zajmujesz w organizacji. 26: Mo2 N PrzynaleŜność Prawdopodobnie nie ma dla ciebie większego znaczenia, czy ludzie lubią ciebie, czy traktują jako członka grupy, czy teŝ nie. Wiązanie się i poczucie przynaleŝenia do grupy nie jest czymś, co ciebie motywuje. Czasami inni mogą odnosić wraŝenie, Ŝe w wystarczającym stopniu nie uczestniczysz i nie wspierasz dostatecznie działań mających na celu budowanie zespołu. Nie jest dla ciebie problemem, aby przeciwstawić się presji grupy, jeŝeli uznasz, Ŝe tak trzeba. 26: Mo2 P PrzynaleŜność Jesteś szczególnie zmotywowany, jeŝeli czujesz, Ŝe przynaleŝysz do klubu. Sprawia ci przyjemność obcowanie z innymi i nawiązywanie z nimi przyjacielskich relacji. Masz tendencję do tego, aby opiekować się innymi. Prawdopodobnie w pracy będzie dla ciebie waŝna dobra atmosfera i poczucie wzajemnej lojalności. Nie lubisz konfliktów i krytyki i będziesz starał się ich unikać. Będziesz bardziej zorientowany na kontakty z innymi i rozwijanie społecznych relacji.

29 27: Mo3 N Osiągnięcia Praca to coś więcej niŝ tylko osiągnięcia. Prawdopodobnie nie masz duŝej potrzeby zdobywania, czy odnoszenia sukcesów, moŝna to ująć w taki sposób, Ŝe motywują cię inne wartości. JeŜeli będziesz miał być oceniany tylko na podstawie swoich osiągnięć, będzie to dla ciebie nienaturalne, a moŝe nawet demotywujące. 27: Mo3 P Osiągnięcia Jesteś szczególnie zmotywowany przez to, co moŝesz osiągnąć i masz nadzieję, Ŝe inni będą oceniali cię na podstawie rezultatów jakie zdobywasz oraz zdolności jakie posiadasz (a nie na przykład na podstawie tego co mówisz, czy myślisz). ZaleŜy ci na tym, aby robić rzeczy lepiej, Ŝeby odnieść sukces, poniewaŝ to daje ci satysfakcję. Nie obawiasz się stawiania czoła trudnościom. JeŜeli uznasz, Ŝe sytuacja jest wyzwaniem, będziesz działał nawet lepiej. Płaca za rezultaty mogłaby perfekcyjnie wpasować się w twoje oczekiwania.

30 28: N1 N Asertywność Prawdopodobnie nie masz tendencji do tego, aby chętnie mówić ludziom jak mają się zachowywać. Podejrzewamy, Ŝe nie jesteś zainteresowany narzucaniem innym swoich zasad postępowania, ani namawianiem ich do tego, by postępowali zgodnie z tym, co ty uwaŝasz za słuszne. 28: N1 P Asertywność Prawdopodobnie łatwo przychodzi ci mówienie innym osobom, jakie są zasady postępowania. Jesteś zaznajomiony z prowadzoną w firmie polityką, czy zasadami (takŝe tymi niepisanymi) i jesteś równieŝ skłonny w sposób chętny dzielić się swoją wiedzą z innymi. UwaŜasz, Ŝe te same zasady powinny odnosić się do kaŝdego. Prawdopodobnie dobrze będziesz funkcjonował w środowisku, w którym ludzie dookoła ciebie będą mieli takie same oczekiwania co ty, co do zasad postępowania. 29: N2 N Obojętność Oznacza to, Ŝe przejmujesz się i jest dla ciebie waŝne to, jak zachowują się inni. Zasady są waŝne i nie wyobraŝasz sobie jak miałaby wyglądać praca bez nich. Prawdopodobnie ze względu na to, Ŝe zaleŝy ci na tym, Ŝeby inni czuli się dobrze, bo lubisz o nich dbać, zwracasz uwagę na to, aby istniały reguły, które pomogą w utrzymaniu porządku i spokojnej atmosfery. 29: N2 P Obojętność Z pewnością masz swoje własne zasady dla siebie, ale albo daleki jesteś od mówienia innym co mają robić (czyli nawet kiedy znasz zasady niechętnie strofujesz innych), albo nie dbasz o to, jak oni postępują. Być moŝe odpowiadałaby ci nawet taka sytuacja, w której mogłoby nie być zasad (prawie) w ogóle.

31 30: N3 N Stosowanie się do Zasad Być moŝe jest to sygnał pewnej zaznaczanej niezaleŝności w stosunku do organizacji. Nie motywuje ciebie bycie dobrym przykładem i postępowanie zgodnie z posiadaną wiedzą na temat zasad i polityki w firmie. MoŜe to być pewnego rodzaju wyzwaniem, gdy znajdziesz się w sytuacji, kiedy będzie się oczekiwało od ciebie postępowania zgodnie z ustalonymi zasadami (tak, jak w przypadku stanowisk niŝszego szczebla hierarchii organizacyjnej czy w sytuacji bycia zarządzanym przez wymagającego menedŝera). 30: N3 P Stosowanie się do Zasad Nie będzie dla ciebie problemem zastosowanie się do zasad, które zostały wyznaczone przez organizację. Prawdopodobnie jest dla ciebie waŝne, aby być osobą, której organizacja poszukuje. Jest to znacząca umiejętność odnalezienia się w wyznaczonych regułach i ramach, gdzie osoba potrafi przyjąć pewne wartości jako swoje, zgodzić się z nimi i wspierać je. Jest to wzorzec, który moŝna spotkać na przykład u kierowników liniowych. W duŝych korporacjach nierzadko menedŝerowie posiadający taki wzorzec awansują szybko, ze względu na swoją umiejętność dopasowywania się do oczekiwań organizacji, na poszczególnych szczeblach drabiny organizacyjnej. 31: N4 N Tolerancja Nie tolerujesz non konformistycznych zachowań innych. UwaŜasz, Ŝe w pracy osoby powinny stosować się do wyznaczonych zasad, a wymagania co do standardów zachowań powinny być stałe i takie same dla wszystkich pracowników. 31: N4 P Tolerancja Zdajesz sobie sprawę z tego, Ŝe zasady, które ty uznajesz niekoniecznie mogą odpowiadać komuś innemu. Prawdopodobnie intryguje cię unikalna indywidualność kaŝdej osoby. Będziesz starał się znaleźć osobną ścieŝkę dotarcia do kaŝdej osoby, poniewaŝ kaŝdy jest inny. Dlatego teŝ, moŝesz znaleźć wiele zrozumienia dla osób, którym cięŝko zastosować się do istniejących uniwersalnych reguł. Ty wiesz jak masz postępować i pozostawiasz innym to, jakiego wyboru oni dokonują.

32 32: Co1 N Przekonuje się, gdy Widzi Kiedy podejmujesz decyzję, masz tendencję do ignorowania lub usuwania duŝej części informacji, która została zaprezentowana wizualnie. W dzisiejszych czasach zwraca się większą uwagę na to aby przekazywany komunikat był zaprezentowany dla kanału wizualnego, dlatego w sytuacjach, gdy brakuje ci informacji przekazanej w inny sposób, zawsze moŝesz poprosić o spotkanie, rozmowę, czy o przesłanie materiałów pisanych. 32: Co1 P Przekonuje się, gdy Widzi JeŜeli musisz podjąć decyzję na jakiś temat, lubisz mieć to przed oczami. Musisz widzieć dowód. MoŜe to wiązać się z oglądaniem procesu pracy lub zapoznawaniem się z wizualnymi prezentacjami (grafy, prezentacje w PowerPoint, ładnie wydane broszura, ). 33: Co2 N Przekonuje się, gdy Słyszy MoŜesz być dość sceptyczny w stosunku do tego, co mówią ci ludzie. Być moŝe zgodziłbyś się z powiedzeniem, Ŝe słowa nic nie znaczą, poniewaŝ ludzie często rzucają słowa na wiatr. Kiedy podejmujesz decyzję zrozumiałym jest, Ŝe mniej uwagi poświęcasz na to co usłyszałeś, więcej na to co prawdopodobnie zobaczyłeś, przeczytałeś, czy doświadczyłeś. Środowisko pracy, w którym większość decyzji podejmuje się rozmawiając i nie są one spisywane, moŝe być dla ciebie mało komfortowe. 33: Co2 P Przekonuje się, gdy Słyszy Kiedy musisz podjąć decyzję preferujesz omówienie sprawy. Lubisz, gdy ktoś ci ustnie wyjaśnia jej sedno. WaŜne jest dla ciebie, aby móc się dopytać i przedyskutować potrzebne kwestie przed podjęciem decyzji.

33 34: Co3 N Przekonuje się, gdy Czyta Kiedy podejmujesz decyzję, masz tendencję do ignorowania lub usuwania duŝej części informacji, która została ci zaprezentowana w formie pisemnej. MoŜe to być utrudnieniem, gdy osoba pracuje w organizacji, opierającej swoją wewnętrzną komunikację na wysyłanych ach, a takŝe tam, gdzie w duŝej mierze decyzje podejmowane są w oparciu o raporty I informacje pisemne. W kulturze emaliowej ludzie mogą oczekiwać, ze podejmiesz decyzję w oparciu o to, co jest napisane w kilku mailach. MoŜe się okazać, Ŝe będziesz potrzebował spotkania z tą osobą lub poproszenia o przygotowanie prezentacji, abyś mógł dostać informacje, które potrzebujesz. 34: Co3 P Przekonuje się, gdy Czyta Lubisz przeczytać informacje pisaną, aby być przekonanym. Dlatego będziesz chętnie wykonywał papierkową robotę, czytał dokumentację, raporty, czy manuale. 35: Co4 N Przekonuje się, gdy Robi Kiedy podejmujesz decyzję, masz tendencję do ignorowania lub usuwania duŝej części informacji, która została zaprezentowana ci poprzez działanie lub demonstrację. Niektórzy ludzie uczą się poprzez robienie, inni poprzez czytanie, słuchanie lub patrzenie. Dobrze, Ŝebyś był świadomy, Ŝe dla ludzie którzy uczą się poprzez robienie moŝe być wyzwaniem wyjaśnianie na czym polega ich praca poprzez mówienie o niej, pisanie raportów itp. 35: Co4 P Przekonuje się, gdy Robi Kiedy masz o czymś zadecydować, wolisz zająć się tym i zrobić to samemu. Gdyby zapytano cię czy twój współpracownik wykonuje dobrze swoją pracę, aby odpowiedzieć musiałbyś być obok niego i porównać jego pracę do tego jak ty byś ją wykonał. Z pewnością będziesz czuł się dobrze w pracach, w których będziesz robił cos konkretnego i uŝytecznego, gdzie będziesz mógł trzymać rękę na pulsie.

34 36: Co5 N Przekonuje się poprzez Przykłady Podanie ci większej ilości przykładów, aby cię do czegoś przekonać, na nic się zda. MoŜna nawet powiedzieć, Ŝe osoby, które zasypują cię przykładami po to, abyś nabrał przekonania, działają na ciebie demotywująco. 36: Co5 P Przekonuje się poprzez Przykłady Lubisz usłyszeć, zobaczyć, przeczytać lub doświadczyć rzeczy więcej niŝ raz, zanim się do czegoś przekonasz. Jest istotne dla ciebie, aby mieć większą liczbę przykładów by być przekonanym. Kiedy juŝ zapoznałeś się z określoną liczba przykładów, jesteś w stanie podjąć decyzję. 37: Co6 N Przekonuje się Automatycznie MoŜna powiedzieć, Ŝe masz niski stopień zaufania. Raczej nie jesteś skłonny podejmować szybkich decyzji. Nie podejmujesz decyzji na podstawie przypuszczeń, potrzebujesz faktów. Podejmowanie decyzji wymaga podania ci odpowiedniej ilości przykładów lub zapewnienia ci czasu abyś mógł się przekonać. 37: Co6 P Przekonuje się Automatycznie Jesteś zmotywowany, gdy moŝesz podejmować decyzję szybko, najlepiej od razu. Jesteś w stanie przejść szybko do konkluzji po zebraniu nawet niewielkiej ilości informacji. Masz wysoki poziom zaufania.