Kurs Zarządzania Transferem Technologii

Transkrypt

1 Organizacja ds. Rozwoju Przemysłowego Narodów Zjednoczonych UNIDO Wiedeń, Austria Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawansowanej Technologii ICS Triest, Włochy Kurs Zarządzania Transferem Technologii Moduł 3 POZYSKANIE TECHNOLOGII

2 Moduł ten bada różne drogi przejmowania wiedzy technologicznej, której firma potrzebuje do zrealizowania swojej opcji strategicznej. Nakreśla korzyści i pułapki na każdej z tych dróg. Stwarza ramy pomagające w podjęciu kluczowej decyzji, które opcje przejęcia technologii mogą być rozważane. Wreszcie, dostarcza informacji, które pomogą firmie wyciągnąć nauki z procesu transferu technologii, dzięki czemu zdobędzie umiejętności uczącej się organizacji, która będzie kontynuować poszukiwanie dostępu do technologii dla poprawienia swojej pozycji na rynku. Informacja w tym module jest rozmieszczona w następujący sposób:! Wyjaśnienie opcji przejmowania technologii -wewnętrzne -zewnętrzne - kombinacja wewnętrznych i zewnętrznych! Wybór właściwych opcji - audyt możliwości firmy i planów rozwojowych - kluczowe zagadnienia koszty/zyski! Szczegóły każdej opcji przejmowania technologii -korzyści i zyski - ujemne strony i ryzyka - czynniki kosztowe Terminy transfer technologii i przejmowanie technologii mają wiele różnych znaczeń, zależnieoddoświadczeń i orientacji danej osoby. Niektórzy powiedzą, że transfer technologii, to kupowanie licencji technologicznej. Inni będą sądzić, że jest nim kupowanie maszyn będących nośnikami tej technologii. Jeszcze inni będą sądzić, że pojęcia te opisują uzyskiwanie informacji, które pomagają firmie robić rzeczy, których nie mogła robić przedtem. Faktem jest, że wszystkie te określenia i wiele innych są prawidłowe. Transfer technologii odnosi się do pozyskiwania jej z różnych źródeł: wewnętrznych, zewnętrznych i kombinacji obu. Poprzez obserwowanie sygnałów, które wskazują na szanse i zagrożenia, przy trwającym jednocześnie procesie rozwoju strategii, firma dochodzi do decyzji, jakiej technologii potrzebuje. W tym punkcie firma musi zostawić świat koncepcji i analiz i podejść do sprawy praktycznie. Musi dowiedzieć się omożliwych źródłach potrzebnej technologii i podjąć zdecydowane decyzje, które źródło jest właściwe oraz sporządzić umowy i plany prowadzące do przejęcia technologii. Zarządzanie technologią 79

3 Przejmowanie technologii ze źródeł wewnętrznych jest wynikiem prac rozwojowych nad technologią, któresą inicjowane i kontrolowane przez samą firmę. Pozyskiwanie wewnętrzne wymaga istnienia odpowiednich zdolności technologicznych w firmie. Zdolności te mogą być różne: od jednego specjalisty, który rozumie wystarczająco dobrze zastosowanie technologii, żeby kierować projektem prowadzonym przez zewnętrzną grupę badawczorozwojową, po samodzielny dział badawczo-rozwojowy. Zdolności te obejmują również mniej znany proces sięgania do wiedzy nieudokumentowanej (zrozumienie i skodyfikowanie wiedzy, która już istnieje w firmie, ale nie jest zbyt dobrze rozumiana lub stosowana). Opcje wewnętrznego pozyskiwania technologii mają tę przewagę, że rozwójstajesię wyłączną własnością firmy. Ponadto, uzyskana technologia będzie skrojona na miarę potrzeb firmy. Jednakże, opracowanie wewnętrzne jest też obarczone ryzykiem. Opracowywanie technologii zwykle trwa dłużej niż jej pozyskiwanie czy adaptowanie już opracowanej technologii ze źródła zewnętrznego. Opracowane wewnętrznie technologie zwykle kosztują więcej niż pozyskane z zewnątrz. Dzieje się tak dlatego, ze koszty rozwojowe są często przypisywane do zastosowania, dla którego technologia ta była początkowo opracowywana. Dlatego sprzedający technologie nie muszą zwykle odzyskiwać pełnych kosztów rozwojowych w swoich cenach sprzedaży. Ostatni, choć nie mniej ważny jest fakt, że firma może nie posiadać wiedzy specjalistycznej dla opracowania, a nawet zarządzania rozwojem wewnętrznym technologii. Przejmowanie technologii z zewnątrz jest zdobywaniem technologii opracowanej przez innych do zastosowania w firmie. Przejmowanie technologii z zewnątrz zwykle ma przewagę mniejszych kosztów i krótszego czasu jej wdrożenia oraz mniejszego ryzyka. Jednak prawie wszystkie technologie dostępne ze źródeł zewnętrznych były początkowo opracowane dla innych zastosowań. Dlatego też pozyskiwanie zewnętrznezwyklemusiuwzględniać aspekt adaptacji do zastosowania w firmie nabywającej, która musi zdawać sobie sprawę, że to zwiększa koszty, czas i ryzyko projektu. Przejmowanie z zewnątrz może przyjąć formę licencjonowania, zakupu maszyn będących nośnikami tej technologii, inwestycji we wspólne przedsięwzięcie, które ma na celu rozwój technologii, a nawet nabycie firmy, która posiada pożądaną technologię. Wybór kanału przejęcia technologii z zewnątrz zależy zwykle od tego, który z tych kanałów posiada na zbyciu pożądaną technologię. Jeśli technologia jest dostępna z kilku źródeł, to wybór staje się decyzją handlową, gdzie koszty i zyski każdej opcji są porównywane i wybiera się najlepszą znichpod wszystkimi względami. Trzeba uważać, żeby przy podejmowaniu decyzji wziąć pod uwagę wszystkie czynniki. Wartość trudno uchwytnych rzeczy, jak długoletnie wzajemne stosunki czy wizerunek publiczny, powinny być brane pod uwagę obok zagadnień technicznych jak dopasowanie technologii do potrzeb, zagadnienia jakości, funkcji i ceny. Zarządzanie technologią 80

4 Wiele form przejmowania technologii jest kombinacją działań wewnętrznych i zewnętrznych. Opcje kombinacyjne obejmują uzupełnienie działań wewnętrznych przyłączeniem się do sieci, odtwarzanie (gdzie swoi ludzie rozszyfrowują rozwój dokonany przez innych), potajemne przejęcie (bardziej otwarte kopiowanie technologii innej firmy), zamawianie u innych prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej dla siebie i zawiązywanie partnerstwa w działalności badawczo-rozwojowej, gdzie częściami rozwoju technologii dzielimy się z innymi. Lista opcji omawianych w tej pracy stanowi nieskończoność od czysto wewnętrznych do czysto zewnętrznych. Biorąc pod uwagę parametry świata, w którym żyjemy, pierwszym krokiem jest pogodzenie się zfaktem,że nie ma rozwiązań doskonałych. Wszystkie opcje mają zalety i wady. Zwykle wszystkie poszukiwane przez firmę zalety nie koncentrują się w jednej opcji. W dodatku strony negatywne, których firma najbardziej chciałaby uniknąć, często towarzyszą najbardziej poszukiwanej opcji. Zarząd firmy musi zbadać i przeanalizować każdą opcję, rozważyć za i przeciw każdej z nich i dokonać wyboru, który zapewni najlepszą kombinację zalet i problemów dla firmy. Czysto Wewnętrzne Czysto Zewnętrzne 1. Sięgnięcie do wiedzy nieudokumentowanej X 2. Wewnętrzne badania i rozwój X 3. Wewnętrzne badania i rozwój w sieci X 4. Odtwarzanie X 5. Potajemne przejęcie przez własne B & R X 6. Potajemne przejęcie X 7. Transfer technologii i jej przyswojenie X 8. Badania i rozwój na zlecenie X 9. Strategiczne partnerstwo w dziedzinie badawczo-rozwojowej X 10. Licencjonowanie X 11. Zakup X 12. Wspólne przedsięwzięcie X 13. Przejęcie firmy z technologią X Zarządzanie technologią 81

5 Na kolejnych sześciu stronach przedyskutujemy wady i zalety wewnętrznych, zewnętrznych lub kombinacji obu źródeł przejęcia technologii pod tytułami wymienionymi na powyższym slajdzie. Wzrost technologiczny firmy Potrzeby firmy w zakresie wzrostu technologicznego muszą być ważnym aspektem przy podejmowaniu decyzji wyboru między opcjami przejęcia technologii. Idealnie byłoby, żeby następował wzrost firmy po każdym pozyskaniu technologii. Jest to pożądane, ponieważ jeśli przejęcie technologii rozwija wewnętrzne możliwości firmy, to staje się ona mniej zależna od innych. Potrafi dać sobie radę z problemami, jakie mogą powstać po wprowadzeniu nowej technologii i może rozwinąć swoje własne poprawki do tej technologii. Ogranicza to potrzebę kupowania usług od innych, pozwala szybciej i lepiej obsłużyć swoich klientów oraz zwiększa potencjał firmy opracowania unikalnych produktów lub procesów, które zapewnią jej przewagę konkurencyjną na rynku. Szefowie firmy muszą mieć plan wzrostu firmy, a zwiększenie jej zdolności technologicznych musi być częścią tego planu. Przejęcie nowej technologii musi być rozważane w świetle planów wzrostu firmy. Wewnętrzne źródła technologii i te, które mają dostęp dozewnętrznych informacji, ale wiążą się z działalnością wewnętrzną, stwarzają najlepsze możliwości dla wzrostu technologicznego. Kiedy pracownicy firmy zmagają się z praktycznymi zagadnieniami opracowania technologii, rozumieją jej mocne i słabe strony lepiej niż gdyby ktokolwiek im o tym opowiedział. Podnoszenie wewnętrznych zdolności poprzez pozyskiwanie informacji drogą połączeń sieciowych lub odtwarzania jest dobre, ponieważ baza wiedzy firmy ulega poszerzeniu bez utraty praktycznego kontaktu z technologią. Opcjeprzejęcia technologii z zewnątrz pozwolą przynajmniej zwiększyć technologiczną siłę firmy. Mogą, oczywiście, wystąpić sytuacje, gdzie przejęcie technologii z zewnątrz jest najlepszą, amoże jedyną opcją, która pozwoli firmie ruszyć do przodu. Ostrożnie trzeba podchodzić do potrzeby wzrostu technologicznego firmy poprzez takie zaprojektowanie procesu transferu technologii, żeby maksymalnie zwiększyć zdolności technologiczne firmy. Ogólnie oznacza to, że doprzejęcia trzeba włączyć szkolenie na temat teorii i praktyki technologii. Zarządzanie technologią 82

6 Przewaga konkurencyjna/ wyłączności Wiele firm polega na swojej przewadze technologicznej różnicując produkty w stosunku do konkurentów. Żeby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, firmy te muszą rozwijać technologie we własnym dziale badawczorozwojowym albo zlecać tę działalność na zewnątrz na zasadach wyłączności. Przejęcie technologii, które nie zapewnia wyłącznego dostępu do niej, uniemożliwia powstrzymanie konkurentów od posiadania tej samej technologii w swoich produktach. Istnieją wyjątki od tej generalnej reguły. Jeśli firma potrafi wynegocjować wyłączne korzystanie z danej technologii na rynku, który nie jest obsługiwany przez firmę będącą właścicielem tej technologii, to może ona posiadać przewagę konkurencyjną nad lokalnymi konkurentami. Typowym przykładem jest przejęcie technologii przez firmę w kraju rozwijającym się od firmy w kraju rozwiniętym. W takich przypadkach umowy o transferze technologii zwykle przewidują, że firma przejmująca może używać technologii w swoim kraju, a firma dostarczająca nie będzie konkurować na rynku tego kraju. Innym przykładem jest korzystanie przez firmę przejmującą z technologii na rynku obejmującym innych klientów na tym samym terenie, na przykład stosowanie technologii obrabiarek w określonej branży. Firma przejmująca może mieć taką bazę klientów i reputację, że łatwiej jej będzie odnosić sukcesy samej niż zakładając firmę na nowym rynku. Ostrożnie należy podchodzić do przyszłości. Nawet jeśli pozyskanie technologii zapewni firmie przewagę technologiczną, to nie będzie ona trwała wiecznie. Konkurenci opracują podobne, a może nawet lepsze jej wersje. Wiele firm przejmujących zawiera w umowach o transferze technologii prawo do przyszłych udoskonaleń, dokonanych przez firmę sprzedającą. Wychodzi się zzałożenia, że rynek obsługiwany przez firmę dostarczającą technologie wymaga tych samych udoskonaleń, co rynek obsługiwany przez firmę przejmującą i że firma dostarczająca technologię aktywnie pracuje nad jej doskonaleniem. Żeby móc w pełni utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, firma przejmująca musi rozwinąć swoje zdolności wewnętrzne, tak żeby mogła zachować przywództwo technologiczne na swoim rynku, jakie zapewniło jej początkowo przejęcie technologii z zewnętrz. Zarządzanie technologią 83

7 Możliwości firmy Oczywiście firma nie posiadająca u siebie możliwości technicznych nie może pozyskać technologii ze źródeł wewnętrznych. Firmy, które posiadają wewnętrzne możliwości technologiczne, mają znacznie więcej opcji niż te, które ich nie posiadają. Firmy muszą podejmować decyzje o przejęciu technologii z pełną świadomością swoich własnych możliwości (lub ich braku). Firma nie powinna przeceniać swoich możliwości. Nie powinna stawiać ludzi w sytuacji podejmowania decyzji lub kierowania zdarzeniami wykraczającymi poza ich wiedzę. Może toprowadzić do błędów, które poważnie odbiją się na sytuacji firmy, a nawet mogą mieć fatalne skutki. Firma, która nie posiada wewnętrznych możliwości technicznych, powinna mieć konsultanta, do którego ma zaufanie jak do swojego własnego pracownika, który pomoże jej podjąć dobre decyzje w zakresie technologii zarówno w procesie jej przejmowania jak i potem. Jak podkreślano wcześniej, firma powinna przejmować technologię w taki sposób, żeby budować swoje własne możliwości technologiczne. Odnosi się tozwłaszczadofirm,któresą całkowicie zależne od wsparcia z zewnątrz. Firmy te muszą zwrócić szczególną uwagę na to, żeby upewnić się, że projekty przejęcia technologii są skonstruowane w taki sposób, że ich wewnętrzne możliwości zwiększają się przynajmniej do momentu, kiedy jest ona w stanie panować nad aspektami technicznymi opracowywanych na zewnątrz projektów przy pomocy swoich własnych ludzi. Termin wejścia na rynek Długość czasu od przejęcia technologii do początku odzyskiwania przez firmę nakładów na inwestycje ze sprzedaży produktów lub usług wynikających z nowej technologii jest kluczowym czynnikiem decyzji o jej przejęciu. Pozyskiwanie technologii ze źródeł wewnętrznychzwykletrwadłużej niż przejęcie już opracowanej technologii ze źródeł zewnętrznych. Menedżerowie muszą zważyć na jednej szali zmniejszenie szans rozwoju możliwości wewnętrznych i ewentualny brak wyłączności, wynikające z opracowania technologii w ramach firmy, a na drugiej szali szybsze wejścienarynekdzięki przejęciu technologii z zewnątrz. W niektórych przypadkach absolutnie nie ma sensu rozwijanie technologii, która już zapewnia wytwarzanie produktów lub usług pożądanych przez firmę. Nie oznacza to, że przejęcie technologii z zewnątrz jest natychmiastowe. Potrzebny jest czas na cały proces przejęcia: przestawienie maszyn, modyfikacje wynikające z przestawienia się na lokalne surowce, szkolenie załogi i niezbędne zmiany w materiałach promocyjnych firmy. Jednak koszt długiego czasu potrzebnego na opracowanie własnych rozwiązań może być tak wysoki, że przejęcie technologii z zewnątrz może okazać się najlepszym wyborem. Zarządzanie technologią 84

8 Ryzyko niepowodzenia Ryzyka występują we wszystkich metodach przejmowania technologii. Jednakże, ryzyko zmienia się wzależności od metody. Ryzyka niepowodzenia technologicznego są największe w przypadku korzystanie ze źródeł wewnętrznych lub zlecania prac naukowo-badawczych. Niezależnie od tego, jak dobrzy są naukowcy i projektanci, projekty badawczo-rozwojowe mogą nie osiągnąć założonych celów. Działalność badawczorozwojowa ze swojego założenia jest podróżą w nieznane, a kiedy ktoś ma do czynienia z nieznanym, trudno jest przewidywać wynik. Częstym ryzykiem jest nie tyle absolutne niepowodzenie, co znacznie dłuższy niż oczekiwano czas opracowania. W takim przypadku ryzyko dotyczy nieznanych kosztów i czasu, zanim opracowanie zacznie przynosić firmie dochody. Zakup sprawdzonej technologii znacznie zmniejsza ryzyko niepowodzenia technologicznego, ale nie eliminuje go całkowicie. Firma musi jeszcze przystosować przejętą technologię do swoich zastosowań, któremogą mieć na tyle odmienne cechy, że zakończy się niepowodzeniem. Istnieje inny obszar ryzyka wymagający rozważenia. Jest to ryzyko, że technologia nie zostanie zaakceptowana przez pracowników firmy. Niepowodzenie w tym obszarze wynika zwykle z braku wyszkolenia lub informacji na temat korzyści z nowej technologii. Większość ludzi widzi w zmianie zagrożenie. Zmiana, która pociąga za sobą wprowadzenie nowych maszyn, które będą zastępować pracę wykonywaną dotychczas przez ludzi, zagraża imw najbardziej czułym punkcie ich miejsc pracy. Nad ryzykiem tym można zapanować, ale jeśli nie uda się, to może ono storpedować cały projekt, który pod pozostałymi względami jest wykonalny. Ryzyko to jest zwykle większe przy projektach przejmowania technologii z zewnątrz, gdzie możliwość nagłego wprowadzenia nowej technologii może prowadzić do większych obaw. Projekty pozyskiwania wewnętrznego są bardziej stopniowe i chociaż nie są pozbawione tego rodzaju ryzyka, to ludzie są bardziej gotowi zaakceptować nowe opracowanie własne niż przychodzące z zagranicy. Koszt i możliwości finansowe Koszt każdej opcji pozyskania technologii jest ostatnim, ale nie najmniej ważnym zagadnieniem do rozważenia. Kluczem do właściwego podejścia jest upewnienie się, że wszystkie koszty zostały uwzględnione w analizie. W przypadku przejęcia z zewnątrz, koszty bezpośrednie i koszty licencyjne są zwykle całkiem jasne i stosunkowo łatwe do porównania z korzyściami. Łatwo jednak przeoczyć koszty instalacji, adaptacji i szkolenia w tym obszarze, gdzie nowa technologia ma być zastosowana, nie wspominając już o kosztach związanych z oddziaływaniem nowej technologii na resztę organizacji. Trudność oszacowania łącznych kosztów rośnie przy pozyskaniu wewnętrznym ze względu na większą liczbę elementów nieznanych. Zarządzanie technologią 85

9 Koszt i możliwości finansowe (ciąg dalszy) Innym obszarem trudnym do oszacowania, ale ważnym dla oceny kosztów i zysków wynikających z różnych opcji, jest wyliczenie wartości korzyści. Na przykład, jeden rodzaj przejęcia technologii może kosztować więcej, ale kiedy od kosztu odejmiemy zwiększoną zdolność technologiczną firmy, to może okazać się najlepszym wyborem. Droższa opcja może osiągać zakładaną funkcję bardziej efektywnie lub wytwarzać produkty wyższej jakości. W takich przypadkach, pomimo wyższego kosztu pozyskania technologii, po pewnym czasie różnica ta jest zniwelowana przez większe wpływy ze sprzedaży. Najlepszym sposobem szacowania kosztów jest porównanie ich do okresu życia technologii. Często doprowadzi to do wyniku, że wybór najwyższego kosztu początkowego będzie opcją najniższegokosztuwcałymżyciu technologii ze względu na takie czynniki jak niskie koszty operacyjne, wyższa efektywność ijakość. Wkońcu, kiedy firma oszacuje koszty i korzyści netto (korzyści po odjęciu kosztów) każdej opcji, wybór ciągle mogą ograniczać możliwości finansowe firmy ze względy na jej zasoby gotówki i możliwość zaciągania kredytów. Nawet jeśli warunek ten doprowadzi do wybrania opcji najniższego kosztu początkowego, która byłaby i tak wybrana bez tej analizy, firma dowiedziała się, jakie usprawnienia może uzyskać, kiedy będzie w lepszej sytuacji finansowej. Będzie przynajmniej wiedzieć, że wybrała opcję najniższej wartości i jej oczekiwania będą zgodne z tym, co ta opcja może zapewnić. Podejmowanie decyzji Poniższa tabela podsumowuje przedstawione powyżej informacje i stwarza ogólne wytyczne, pomocne w ukierunkowaniu wstępnego zastanawiania się. Uwagi ogólne nie odnoszą się jednak do każdej sytuacji. Każdy przypadek musi być rozpatrywany oddzielnie. Firma musi sporządzić listę za i przeciw każdej rozważanej opcji. Obszary podkreślone w rubryce ELEMENTY stanowią przewodnik, czemu należy się przyjrzeć. Kluczem do podjęcia ostatecznej decyzji jest oszacowanie w pieniądzach wartości oddziaływania (negatywnego lub pozytywnego) każdej opcji technologicznej na każdy z rozważanych obszarów. Suma wartości tego oddziaływania w ciągu życia technologii pokaże, która opcja ma najlepszy potencjał spełnienia potrzeb firmy. Zarządzanie technologią 86

10 Wybieranie najlepszego źródła technologii dla twojej firmy ELEMENTY WEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA TECHNOLOGII KOMBINACJA WEWNĘTRZNYCH IZEWNĘTRZNYCH ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA TECHNOLOGII WZROST TECHNOLOGICZNY FIRMY WYŁĄCZNOŚĆ/PRZEWAGA KONKURENCYJNA największy potencjał średni potencjał najmniejszy potencjał musi znaleźć sposoby wzrostu technicznego największy potencjał może utrzymać wyłączność zwykle nie jest unikalna PRZEWAGA unikalny produkt lub proces może dzielić ją z partnerami produkt lub proces, może negocjować dla określonego rynku MOŻLIWOŚCI FIRMY musi być stosunkowo silna technicznie siła techniczna potrzebna, ale może być słabsza siła techniczna jest walorem, ale nie zasadniczym TERMIN WEJŚCIA NA RYNEK ogólnie najdłuższy może być skrócony dzięki dodatkowym informacjom powinien być najkrótszy RYZYKO NIEPOWODZENIA technicznie największe akceptacji - najmniejsze średnie ryzyko technicznie najmniejsze akceptacji - największe KOSZT I MOŻLIWOŚCI FINANSOWE ogólnie najwyższe koszty, wysoka wartość rozwoju zdolności zwykle średnie koszty powinny być najniższe uważaj na koszty ukryte Firma musi przyjrzeć się, na co może sobie pozwolić w stosunku do opcji kosztów bezpośrednich i krótkoterminowych. Na najlepszą opcję może nie móc sobie pozwolić. Może wtedy zdecydować się na wybór opcji, na którą ją stać, wiedząc doskonale, że nie uzyska wszystkich korzyści, jakie dawałaby najlepsza opcja. Firma powinna dokumentować swoją analizę razem z założeniami, na których jest oparta, tak żeby mogła uczyć się z rzeczywistego przebiegu zdarzeń w porównaniu do projektów w procesie podejmowania decyzji. Umożliwi to lepsze podejmowanie decyzji w przyszłości i stworzy podstawę do decydowania o przejściunawyższy poziom opcji technologicznej, kiedy poprawi się sytuacja finansowa firmy w takim stopniu, że będzie mogła sobie pozwolić na lepszą opcję. Zarządzanie technologią 87

11 Technologia jest absolutnym kluczem do konkurencyjności globalnej, jak wskazują powyższe dane. Biorąc pod uwagę szeroki zakres opcji rozważanych przez firmę, musi ona posiadać wewnętrzną zdolność do logicznego rozpatrzenia wszystkich i wybrania najbardziej odpowiedniej. Zdolność ta musi obejmować zarówno zagadnienia techniczne jak i poza techniczne. Firma silna pod względem technicznym zawsze może mieć pokusę opracowania własnej technologii, podczas gdy inne formy jej pozyskania mogą być lepszym wyborem z punktu widzenia finansowego lub z perspektywy relacji długofalowych. Z drugiej strony, firma całkowicie pozbawiona siły technicznej znajduje się w bardzo niekorzystnej sytuacji, kiedy dojdzie do projektu rozwojowego prowadzonego przez zewnętrzną organizację badawczo-rozwojową lub do zakupu licencji technologicznej. Firmy przejmujące technologie ze źródeł zewnętrznych muszą mieć u siebie wystarczające możliwości, żeby zrozumieć wady i zalety stojącego przed nim wyboru. Przy braku pracownika technicznego, który rozumie aspekty technologiczne wystarczająco dobrze, żeby określić za i przeciw różnych opcji, decyzja będzie podjęta wyłącznie przez te osoby, które będą opierać się na cenie oraz długofalowych relacjach. Firma musi podejmować decyzję w oparciu o udokumentowane zrozumienie wszystkich zagadnień technicznych i poza technicznych, jeśli ma uczestniczyć w pomyślnym transferze technologii. Rozdział ten dostarczy pewnych informacji, które pomogą dokonać wyboru opcji przejęcia technologii. Zarządzanie technologią 88

12 Sięganie do wiedzy nieudokumentowanej Firmy powinny podejmować świadome wysiłki dla dokumentowania wiedzy swoich pracowników. Dokładna dokumentacja przekształci wiedzę ukrytą w wiedzę skodyfikowaną, aprzeztomożliwą do łatwego przekazania. Ponieważ jednak wiedza nieudokumentowana jest efektem doświadczenia, z samej definicji stale się zmienia. Kodyfikowanie tej wiedzy stwarza ryzyko tłumienia innowacji zmuszając każdego do prowadzenia działalności zgodnie z instrukcjami wynikającymi z wiedzy skodyfikowanej. Rozwiązaniem jest tworzenie klimatu, gdzie wiedza nieudokumentowana jest przekazywana przy minimalnej kodyfikacji. Jedną z metod jest rotacja pracowników na różnych stanowiskach pracy. Stwarza to sytuację, gdzie każdy pracownik ciągle uczy się od innych, jak wykonywać pracę na innych stanowiskach. Istniejąca już wiedza nieudokumentowana jest przekazywana osobom nowym na tych stanowiskach przez tych, którzy mają duże doświadczenie. Osoby uczące się na nowych stanowiskach zdobywają wiedzę nieudokumentowaną, któramoże przydać się im na normalnym stanowisku. Osoba zaś zdoświadczeniem na danym stanowisku może poznać od nowej osoby elementy jej nieudokumentowanej wiedzy stosowanej gdzie indziej, która może usprawnić czynności, których uczy. Inwestycja przeznaczania przez pracowników znacznej ilości czasu na uczenie się pracy na różnych stanowiskach zwraca się z nadwyżką przynosząc następujące korzyści:! Wiedza nieudokumentowana rozprzestrzenia się w całej organizacji, przynosząc innowacje i przyrosty produktywności w innych częściach firmy.! Firma nie jest narażona na to, że kluczową część wiedzy nieudokumentowanej posiada tylko jedna lub kilka osób.! Pracownicy są umotywowani do podejmowania innowacji, ponieważ rośnie bezpieczeństwo ich zatrudnienia wraz z wiedzą umożliwiającą pracę na więcej niż jednym stanowisku i rośnie ich zadowolenie z pracy dzięki większej jej rozmaitości. Sięganie do wiedzy nieudokumentowanej cechuje niski koszt i ryzyko, ponieważ wiedzatajuż istnieje. Poprawi ona procesy w innych częściach firmy i nie opuści firmy, kiedy odejdzie kluczowy pracownik. Związane z tym koszty polegają na obniżeniu się wydajności w krótkim okresie, ponieważ więcej osób będzie uczyć się iprace, które mogłyby być wykonane przez jedną osobę, będą czasami obsadzane przez eksperta i uczącego się. Będą również pewne koszty dokumentacji i szkolenia wewnętrznego. Zarządzanie technologią 89

13 Wewnętrzne badania i rozwój (B & R) Pozyskiwanie technologii poprzez wewnętrzne B & R prowadzi grupa zajmująca się badaniami i rozwojem w firmie, która tworzy technologie używane przez firmę. Wielkość tej grupy w stosunku do wielkości firmy zależy częściowo od stopnia skomplikowania niszy rynkowej obsługiwanej przez tę firmę, aczęściowo od tego, jaką wagę przywiązuje zarząd do technologii i jej rozwoju. Chociaż nikt nie jest całkowicie wolny od wpływów ze strony źródeł zewnętrznych, używamy terminu wewnętrzne B & R do opisania takiej formy pozyskania technologii, która wykorzystuje jako główną metodologię tworzenia nowej technologii oparcie sie na pomysłach pochodzących z samej firmy. Należy to odróżniać od wewnętrznych B & R z połączeniem sieciowym (omawiane dalej), w którym chociaż opracowywanie technologii firmy dokonuje się u niej, to jej personel B & R wkłada wspólnie wiele wysiłku w dowiedzenie się, co robią inni w tej dziedzinie. Posiadanie własnej grupy B & R jest zaskakująco popularne w małych firmach. Wiele małych firm wyrosło z rozwinięcia pomysłu nowego produktu przez założyciela firmy. Często prowadzi to do stworzenia małej grupy, zwanej B & R, która dalej usprawnia istniejący produkt poprzez rozwiązywanie problemów, jakie mogą wystąpić, tworzy pokrewne produkty o wyższej mocy lub większej liczbie funkcji i opracowuje inne produkty, które firma mogłaby robić w przyszłości. Grupa B & R w małej firmie jest w rzeczywistością grupą rozwoju produktu, która prawie nie prowadzi badań. Gdyby zastosować ścisłą definicję technologii, to oni nie zajmują się rozwojem technologii. Oni raczej łączą istniejące technologie w produkty, które mogą być wytwarzane i sprzedawane przez firmę. Ponieważ istnieje tendencja do przyjmowania przez produkty cech unikalnych technologii, są one traktowane jako pełnoprawne technologie. Grupy B & R w małych firmach zwykle cierpią pod wieloma względami. Często brakuje im siły technicznej do pełnienia wymaganej od nich roli. Wiele grup B & R nie ma w ogóle inżynierów albo ma bardzo młodych inżynierów. Często zarządzane są przez właściciela lub innego długoletniego pracownika, który ma duże doświadczenie, ale bardzo niewiele wykształcenia teoretycznego. Ponieważ ci ludzie nie mają pojęcia, co może osiągnąć inżynieria, nie pozwalają inżynierom zajmować się tym, czym powinni. Zajmują się więc oni rozwojem produktu na zasadzie prób i błędów. W znacznym stopniu ogranicza to działania grupy B & R, która mogłaby opracować wspaniałe technologie i produkty. Są często bardzo słabo finansowani, co jeszcze bardziej ogranicza ich zdolność do osiągania swoich celów. Pomimo tych niedogodności, firmy z własnymi B & R mają pewną istotną przewagę. Znają swoje produkty z perspektywy praktycznej. Rozumieją technologie zastosowane w tych produktach. Kiedy produkt ponosi porażkę lub kiedy zostaną odkryte pokrewne możliwości na rynku, potrafią zareagować bardzo szybko. Ponieważ stworzyli sprzedawane przez siebie produkty lub technologie, są one często unikalne. To stwarza im podstawę do przewagi konkurencyjnej. Kiedy konkurent rozwija usprawnioną wersję ich produktu, oni potrafią lepiej rozumieć technologię kryjącą się za tym usprawnionym produktem i stworzyć jeszcze lepszy produkt. Zarządzanie technologią 90

14 WewnętrzneB&Rmają dodatkową przewagę w pewnych warunkach. Wiele państw wpiera rozwój technologii oferując dotacje i bodźce na rozwój w postaci obniżek podatków. Firmy w krajach stosujących takie bodźce mogą mieć częściowo pokryte koszty pozyskania technologii. Wewnętrzne B & R mają szereg istotnych wad w porównaniu do niektórych form przejmowania technologii z zewnątrz. Opracowanie technologii zwykle trwa dłużej, czasami znacznie dłużej niż przejęcie i zaadoptowanie już opracowanej technologii. Oznacza to, że firma przejmująca technologie ze źródła zewnętrznego zwykle wprowadzi swój produkt na rynek szybciej niż firma, które opracowuje technologię wewnętrznie. Będzie już zbierać zyski ze swojej inwestycji, podczas gdy firma z wewnętrznymi B & R będzie ciągle inwestować. Jeśli firma, która pierwsza pojawi się na rynku, prawidłowo poprowadzi swoją działalność, todrugiejfirmiebędzie bardzo trudno ich stamtąd wyprzeć jako uprzywilejowanego dostawcę. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że opracowania wewnętrzne nie tylko trwają dłużej, ale nie wiadomo, kiedy się skończą. Istnieje duże ryzyko, że nie zakończą się w projektowanym czasie i że nawet po początkowo planowanym okresie trudno będzie ustalić realny termin zakończenia prac. Opracowanie wewnętrzne jest często droższe niż przejęcie technologii z zewnątrz. Dzieje się tak dlatego, że firma opracowująca technologię, zwłaszcza mała, zwykle jest ograniczona w obszarze możliwości technicznych swojego personelu i sprzętu. Ponadto, główne przychody firmy oferującej technologie na sprzedaż zwykle pochodzą ze sprzedaży swoich produktów. Nie musi odzyskiwać swoich kosztów ze sprzedaży technologii. W rzeczywistości wszelkie pieniądze, jakie odzyska w ten sposób, mogą być uważane za nieoczekiwany przypływ gotówki. Dlatego często oferuje technologie za mniej niż wynosi pełny koszt jej opracowania. Ryzyko niepowodzenia jest inną wadą, którą trzeba wziąć pod uwagę przy rozważaniu wewnętrznych B & R. Czym trudniejszy projekt, tym ryzyko wyższe. Istnieje pewne ryzyko także przy przejmowaniu i wdrażaniu istniejącej technologii, ale przy dobrym planowaniu i wykonaniu można nad nim zapanować. Niektóre jednak rzeczy nie mogą w ogóle być wykonane przez firmę z posiadaną przez nią wiedzą, doświadczeniem i urządzeniami. Jeśli projektowi nie uda się osiągnąć swego celu, to firma traci podwójnie. Traci pieniądze zainwestowane w rozwój i czas poświęcony na prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej, który można byłoby przeznaczyć na wdrożenie znanej technologii. Straty te mogą być tak znaczne, że będą miały fatalne skutki. Czynniki kosztowe związane z wewnętrznymi B & R obejmują znalezienie i płacenie za personel, przestrzeń biurową, laboratoria, warsztaty do przygotowania prototypów. Już sam ten koszt w porównaniu do innych źródeł technologii może być wystarczający, żeby odwieść firmę od wybrania wewnętrznych B & R. Może torównież wskazywać na preferencje dla kombinacji niewielkiego działu wewnętrznego B & R oraz zewnętrznych źródeł technologii. Jest to szczególnie słuszne dla firm albo w fazie zakładania albo takich, które dotychczas nie miały wewnętrznych B & R. Zarządzanie technologią 91

15 WewnętrzneB&Rwsieci Wewnętrzne B & R z podłączeniem do sieci mają wszystkie te same wady i zalety omówione przy wewnętrznych B&R.Główna różnica polega na tym, że personel B & R podejmuje wspólny wysiłek, żeby być na bieżąco ze stanem rozwoju technologii dotyczących ich produktów. Są w kontakcie z twórcami technologii na konferencjach i targach. Śledzą publikacje w czasopismach na temat rozwoju technologii. Śledzą dokonania konkurentów czytając gazety, magazyny oraz literaturę fachową, gdzie opisywane są konkurencyjne produkty. Chodzą na spotkania, pokazy i targi, gdzie mogą oglądać produkty swoich konkurentów. Zwiększa to trochę bezpośrednie koszty działania wewnętrznej grupy B & R, ale zapewnia personelowi kontakt z nowymi pomysłami. Powstrzymuje ich przed wyważaniem otwartych drzwi. Zmniejsza ryzyko niepowodzenia, ponieważ personel pracuje w oparciu o lepszą wiedzę. Z tych samych powodów skraca czas wejścianarynek,co niweluje z nadwyżką dodatkowe koszty tej działalności. Jedyną ewentualną wadą tego podejścia w porównaniu do czystych wewnętrznych B & R jest możliwość, że wynalazczość pracowników zmniejszy się, ponieważ ich zdolność przewidywania może być ograniczona przez rozwiązania alternatywne wystawiane przez ich konkurentów. Takie podejście w gruncie rzeczy podnosi zdolność firmy do przejęcia technologii z zewnątrz. Jej personel B & R zna opcje dostępne na rynku. Pozwala to odkryć opcje przejęcia technologii, które nie byłyby rozważane przez firmę z czysto wewnętrznymi B & R. Zarządzanie technologią 92

16 Odtwarzanie Odtwarzanie (inżynieria wsteczna) to określanie technologii zawartej w produkcie w drodze dokładnych badań jego cech. Po zdobyciu produktu zawierającego technologię, o której firma sądzi, że mogłaby być dla niej atutem, rozkłada go na części i poddaje serii testów i analizie inżynieryjnej, żeby poznać ich funkcjonowanie i ustalić kryteria projektu inżynieryjnego zastosowane do stworzenia tego produktu. Użyte testy zależą od zastosowanych technologii. Na przykład, urządzenia mechaniczne wymagają fizycznych pomiarów, w tym pomiarów wielu powtarzających się części dla poznania statystycznej tolerancji w oryginalnym projekcie. Wymagają one badań strukturalnych, żeby poznać odkształcenia przy obciążeniu, testów chemicznych dla dokładnego określenia materiałów, z jakich zostały zrobione części, testów tarcia dla określenia tempa zużycia itp. Podobnie, produkty elektroniczne mają całą serię badań, które prowadzą do określenia ich charakterystyki, jeszcze inny zestaw badań mają produkty chemiczne itp. Żeby ustalić czy kryteria projektu są odpowiednie, odtwarzanie wymaga bardzo dobrego zrozumienia zastosowania badanego produktu. Wymaga również wysokich zdolności inżynierskich. Żeby być dobrym inżynierem od odtwarzania, trzeba być dobrym inżynierem od projektowania. On/ona musi bardzo dobrze rozumieć zasady inżynieryjne. On/ona musi potrafić zaprojektować i przeprowadzić testy, które dostarczą tego rodzaju danych inżynieryjnych, które mogą posłużyć do stworzenia projektu umożliwiającego odtworzenie oryginalnego produktu. Osoba (lub firma) ze strategią projektowania na zasadzie buduj i próbuj nie będzie miała zdolności odtwarzania produktów. Materiały, tolerancje, kształty, montaż oryginalnego produktu wszystko to ma znaczenie dla projektowania i inżynier zajmujący się odtwarzaniem produktów musi to rozumieć. Inżynieria wsteczna jest poważną dyscypliną w przemyśle samochodowym i maszynowym. Przed zaprojektowaniem konkurencyjnych produktów firmy poddają produkty konkurentów inżynierii wstecznej dla ustalenia ich mocnych i słabych stron. Nowe projekty zachowują mocne strony, a opracowywane są rozwiązania dla słabych stron, co powoduje, że są one lepsze niż oryginały. Inżynieria wsteczna jest tańsza, mnie ryzykowna i pozwala szybciej wejść na rynek w porównaniu do wewnętrznych B & R. Stwarza szanse uzyskania produktu, który dorównuje konkurentom we wszystkich dziedzinach, które są ich mocnymi stronami i ma przewagę konkurencyjną w słabych dziedzinach konkurentów. Po stronie negatywów, stwarza potencjał wytwarzania produktów ja też. Są to produkty zasadniczo takie same jak konkurencji i nie dają klientowi powodów do zrezygnowania z produktów konkurencji. Istnieje możliwość, że zespółinżynierów odtworzeniowych nie zrozumie prawidłowo oryginalnego produktu i nowy wyrób będzie słabszy od oryginalnego. Istnieje również możliwość, że produkt odtworzony naruszy patenty lub inną ochronę prawną produktu oryginalnego, co prowadzi do kosztów prawnych. Zarządzanie technologią 93

17 Potajemne przejęcie przy wewnętrznych B&R Potajemne przejęcie ma wiele podobieństw do odtwarzania. Jest to jednak działanie mniej jawne. Dotyczy dowiedzenia się o niedostępnych dla publiczności pracach nad technologią, prowadzonych przez konkurenta. Większość firm robi to w pewnym zakresie pytając dostawców o sprzedawane konkurentowi komponenty albo zaprzyjaźniając się z jego pracownikami. Firmy bardziej pozbawione skrupułów angażują się w szpiegostwo przemysłowe z użyciem kamer, lornetek i technik włamania, żeby dowiedzieć się, cosię dzieje w zakładach konkurenta. Używanie wewnętrznych B & R razem z potajemnym przejęciem ma te same korzyści co odtwarzanie. W efekcie może powstać produkt, który jest podobny, ale nie konieczne ja też. WewnętrzneB&Rmogą usprawnić produkt konkurencji zwiększając jegowartość irozwiązując problemy techniczne, jakie mógł mieć. Firmy,któresą dobre w potajemnym przejmowaniu z własnym B & R mogą wykorzystać to, że wchodzą jako drudzy na rynek, ponieważ mogą uniknąć błędów popełnionych przez wprowadzającego produkt na rynek jako pierwszy. Można zmniejszyć koszt, ryzyko i skrócić czas wejścia na rynek. Istnieje jednak ryzyko pozwania do sądu i zdobycia reputacji, że jestsię firmą pozbawiona skrupułów. Klienci, którzy pewno cenili by sobie niskie ceny usprawnionych produktów firmy z taką strategią, mogą niechętnie robić z nią interesy. Mogą uważać, że w stosunkach handlowych nie można mieć zaufania do firmy, która kradnie pomysły produktów i wiedzę technologiczną. W sytuacji, gdy potajemne przejęcia znacznie górują nad wewnętrznymi B & R, firma może mieć małą siłę techniczną imoże wytwarzać produkty ja też. W wyniku takiej sytuacji firma ma mniejsze możliwości dostosowywania się do zmian na rynku i bardziej prawdopodobne będą sprawy sądowe za naruszenie praw konkurenta. Zarządzanie technologią 94

18 Potajemne przejęcie Potajemne przejęcie bez wewnętrznych B & R gwarantuje, że produkt będzie kopią (zwykle słabą kopią) produktu konkurenta. Firma może wprowadzić go na rynek po niższej cenie, ponieważ nie musi odzyskiwać kosztów jego opracowania. Produkt nie będzie miał jednak żadnej przewagi konkurencyjnej poza ceną. Przy braku wewnętrznych B & R jest prawdopodobne, że produktbędzie skopiowany niedokładnie i w rzeczywistości będzie gorszy od oryginału. Firma o takiej strategii przejmowania technologii będzie miała prawdopodobnie gorsze produkty, nie będzie zdolna do ich udoskonalenia ani do radzenia sobie z problemami technicznymi produktów, będzie miała niekorzystny wizerunek i wysokie koszty usług prawnych. Zarządzanie technologią 95

19 Transfer technologii i jej przyswojenie Transfer technologii i jej przyswojenie jest podobne do wewnętrznych B & R z połączeniem sieciowym. Różnica polega na tym, że wkłada się znacznie więcej wysiłku w poszukiwanie, poznawanie i przystosowywanie uzyskanej bez kosztów technologii do zastosowania w firmie. Potrzebne są wewnętrzne zdolności techniczne, żeby zrozumieć znalezione technologie i przerobić je na rozwiązania do zastosowania w tej firmie. Takie podejście jest stosunkowo tanie, ponieważ nie płacimy za technologię pochodzącą z zewnątrz. Koszty wewnętrzne obejmują płace własnego personelu technicznego, koszty poszukiwań i podłączenia do sieci oraz opracowanie własnych maszyn wykorzystujących technologię znalezioną w źródłach ogólnie dostępnych. Zależnie od tego, w jakim stopniu trzeba opracować ją u siebie, potrzebne mogą być również laboratoria i warsztaty dla zbudowania i przetestowania prototypów i ostatecznych rozwiązań. Transfer technologii i przyswojenie jej jest najczęściej stosowane do procesów technologicznych. Przykładem może być sytuacja, kiedy firma znajduje technologię procesu wynalezioną przez uniwersytet lub instytucję państwowa i zastosuje ją na swojej linii produkcyjnej, dokładając dodatkowe elementy do obecnych maszyn. Innym przykładem jest sytuacja, gdzie firma przejmuje elementy technologii, które sprawdziły się w jednym zastosowaniu i instaluje je w zupełnie innym zastosowaniu. W obu przypadkach ryzyko jest mniejsze w porównaniu do wewnętrznych B & R, ponieważ technologia pracowała już w pewnych sytuacjach. Jest to jednak ryzykowne, ponieważ można nie w pełni zrozumieć technologię, jej zastosowanie i jej współdziałanie z innymi zastosowanymi technologiami. Firma uciekająca się do tego sposobu przejęcia technologii używa technologii opracowanej na zewnątrz z niewielkimi możliwościami uzyskania wsparcia. Z jednej strony, pomaga to rozwinąć własne możliwości techniczne, ponieważ personel firmy jest zmuszony pracować z technologią w sposób praktyczny. Z drugiej strony, brak wsparcia może prowadzić do błędów i nietrafnych decyzji. Zwykle firmy stosujące takie podejście nie lubią płacić za technologię. Wolą własne opracowania, chociaż znacznie chętniej przejmują technologie ze źródeł zewnętrznych, zakładając że jest ona bezpłatna, niż zatrudniając własny dział B & R. Jeżeli jednak nową technologię zastosuje się bez zwracania bacznej uwagi na szczegóły, to wyniki mogą być katastrofalne. Zarządzanie technologią 96

20 Zlecanie B & R Firmy wybierają zlecanie działalności badawczo-rozwojowej z wielu różnych powodów. Jest to idealna opcja dla tych, którym brakuje niezbędnych urządzeń i wiedzy specjalistycznej do prowadzenia potrzebnych prac, ale chcą zachować nad nimi kontrolę ibyć wyłącznym właścicielem ich wyników. Jest to również dobry wybór dla tych, którzy potrzebują tylko okazjonalnie specjalistycznego sprzętu albo wiedzy do projektów krótkoterminowych. Pozwala to uniknąć inwestycji w te urządzenia oraz angażowania na stałe personelu, który normalnie byłby nie w pełni wykorzystany. Zapewnia to krótkoterminowy dostęp do personelu i urządzeń klasy światowej dla specjalistycznych projektów, które w innych warunkach byłyby całkowicie poza zasięgiem możliwości firmy. Niektóre firmy o silnych wewnętrznych B & R wybierają jednak zlecanie projektów badawczo-rozwojowych. Strategią przynoszącą sukcesy jest utrzymywanie silnego wewnętrznego zespołu badawczo-rozwojowego w zakresie technologii o podstawowym znaczeniu dla działalności firmy. Potrzeby zaś w zakresie B & R w innych dziedzinach są zlecane na zewnątrz. Sprawia to, że prace o zasadniczym znaczeniu są prowadzone w firmie, podczas gdy prace związane z projektem, a nie z ogólną działalnością firmy, są prowadzone przez ekspertów w danej dziedzinie. Prostym przykładem jest prowadzenie przez firmę elektroniczną prac w dziedzinie elektroniki i oprogramowania u siebie, a zlecanie na zewnątrz mechanicznych aspektów rozwoju produktu i działalności związanej z opracowywaniem procesów. Inną przynoszącą powodzenie strategią jest okazjonalne zlecanie B & R także w zakresie podstawowych technologii. Pozwala to personelowi B & R firmy zapoznać się z pracami specjalistów od technologii z innego otoczenia. Zlecanie B & R zmniejsza praktyczne doświadczenia firmy z technologią. Firmy najskuteczniejsze w zlecaniu B & Rnazewnątrz mają u siebie kierownika projektu, który jest dobrze zaznajomiony z daną technologią. Pozwalato firmie osiągnąć korzyści z uniknięcia inwestycji, która nie byłaby w pełni wykorzystana, a jednocześnie zapewnia dostęp do osób wysoko wyspecjalizowanych, ciągle zachowując kontrolę iucząc się na podstawie realizacji projektu. Chociaż zlecanie B & R przynosi korzyści pozyskania technologii z zewnątrz bez dzielenia się jej własnością, trudniej jest zachować poufność prac. Trzeba zwracać uwagę, żeby organizacja przyjmująca zlecenie spełniała standardy poufności. W poszukiwaniu dostawcy B & R pomocna będzie następująca lista kontrolna:! Niezbędne umiejętności (techniczne i ekonomiczne)! Dotychczasowe osiągnięcia! Poufność! Urządzenia! Zdolności komunikacyjne! Wiedza specjalistyczna w pożądanej dziedzinie technologii. Zarządzanie technologią 97