Kurs Zarządzania Transferem Technologii

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kurs Zarządzania Transferem Technologii"

Transkrypt

1 Organizacja ds. Rozwoju Przemysłowego Narodów Zjednoczonych UNIDO Wiedeń, Austria Międzynarodowe Centrum Nauki i Zaawansowanej Technologii ICS Triest, Włochy Kurs Zarządzania Transferem Technologii Moduł 3 POZYSKANIE TECHNOLOGII

2 Moduł ten bada różne drogi przejmowania wiedzy technologicznej, której firma potrzebuje do zrealizowania swojej opcji strategicznej. Nakreśla korzyści i pułapki na każdej z tych dróg. Stwarza ramy pomagające w podjęciu kluczowej decyzji, które opcje przejęcia technologii mogą być rozważane. Wreszcie, dostarcza informacji, które pomogą firmie wyciągnąć nauki z procesu transferu technologii, dzięki czemu zdobędzie umiejętności uczącej się organizacji, która będzie kontynuować poszukiwanie dostępu do technologii dla poprawienia swojej pozycji na rynku. Informacja w tym module jest rozmieszczona w następujący sposób:! Wyjaśnienie opcji przejmowania technologii -wewnętrzne -zewnętrzne - kombinacja wewnętrznych i zewnętrznych! Wybór właściwych opcji - audyt możliwości firmy i planów rozwojowych - kluczowe zagadnienia koszty/zyski! Szczegóły każdej opcji przejmowania technologii -korzyści i zyski - ujemne strony i ryzyka - czynniki kosztowe Terminy transfer technologii i przejmowanie technologii mają wiele różnych znaczeń, zależnieoddoświadczeń i orientacji danej osoby. Niektórzy powiedzą, że transfer technologii, to kupowanie licencji technologicznej. Inni będą sądzić, że jest nim kupowanie maszyn będących nośnikami tej technologii. Jeszcze inni będą sądzić, że pojęcia te opisują uzyskiwanie informacji, które pomagają firmie robić rzeczy, których nie mogła robić przedtem. Faktem jest, że wszystkie te określenia i wiele innych są prawidłowe. Transfer technologii odnosi się do pozyskiwania jej z różnych źródeł: wewnętrznych, zewnętrznych i kombinacji obu. Poprzez obserwowanie sygnałów, które wskazują na szanse i zagrożenia, przy trwającym jednocześnie procesie rozwoju strategii, firma dochodzi do decyzji, jakiej technologii potrzebuje. W tym punkcie firma musi zostawić świat koncepcji i analiz i podejść do sprawy praktycznie. Musi dowiedzieć się omożliwych źródłach potrzebnej technologii i podjąć zdecydowane decyzje, które źródło jest właściwe oraz sporządzić umowy i plany prowadzące do przejęcia technologii. Zarządzanie technologią 79

3 Przejmowanie technologii ze źródeł wewnętrznych jest wynikiem prac rozwojowych nad technologią, któresą inicjowane i kontrolowane przez samą firmę. Pozyskiwanie wewnętrzne wymaga istnienia odpowiednich zdolności technologicznych w firmie. Zdolności te mogą być różne: od jednego specjalisty, który rozumie wystarczająco dobrze zastosowanie technologii, żeby kierować projektem prowadzonym przez zewnętrzną grupę badawczorozwojową, po samodzielny dział badawczo-rozwojowy. Zdolności te obejmują również mniej znany proces sięgania do wiedzy nieudokumentowanej (zrozumienie i skodyfikowanie wiedzy, która już istnieje w firmie, ale nie jest zbyt dobrze rozumiana lub stosowana). Opcje wewnętrznego pozyskiwania technologii mają tę przewagę, że rozwójstajesię wyłączną własnością firmy. Ponadto, uzyskana technologia będzie skrojona na miarę potrzeb firmy. Jednakże, opracowanie wewnętrzne jest też obarczone ryzykiem. Opracowywanie technologii zwykle trwa dłużej niż jej pozyskiwanie czy adaptowanie już opracowanej technologii ze źródła zewnętrznego. Opracowane wewnętrznie technologie zwykle kosztują więcej niż pozyskane z zewnątrz. Dzieje się tak dlatego, ze koszty rozwojowe są często przypisywane do zastosowania, dla którego technologia ta była początkowo opracowywana. Dlatego sprzedający technologie nie muszą zwykle odzyskiwać pełnych kosztów rozwojowych w swoich cenach sprzedaży. Ostatni, choć nie mniej ważny jest fakt, że firma może nie posiadać wiedzy specjalistycznej dla opracowania, a nawet zarządzania rozwojem wewnętrznym technologii. Przejmowanie technologii z zewnątrz jest zdobywaniem technologii opracowanej przez innych do zastosowania w firmie. Przejmowanie technologii z zewnątrz zwykle ma przewagę mniejszych kosztów i krótszego czasu jej wdrożenia oraz mniejszego ryzyka. Jednak prawie wszystkie technologie dostępne ze źródeł zewnętrznych były początkowo opracowane dla innych zastosowań. Dlatego też pozyskiwanie zewnętrznezwyklemusiuwzględniać aspekt adaptacji do zastosowania w firmie nabywającej, która musi zdawać sobie sprawę, że to zwiększa koszty, czas i ryzyko projektu. Przejmowanie z zewnątrz może przyjąć formę licencjonowania, zakupu maszyn będących nośnikami tej technologii, inwestycji we wspólne przedsięwzięcie, które ma na celu rozwój technologii, a nawet nabycie firmy, która posiada pożądaną technologię. Wybór kanału przejęcia technologii z zewnątrz zależy zwykle od tego, który z tych kanałów posiada na zbyciu pożądaną technologię. Jeśli technologia jest dostępna z kilku źródeł, to wybór staje się decyzją handlową, gdzie koszty i zyski każdej opcji są porównywane i wybiera się najlepszą znichpod wszystkimi względami. Trzeba uważać, żeby przy podejmowaniu decyzji wziąć pod uwagę wszystkie czynniki. Wartość trudno uchwytnych rzeczy, jak długoletnie wzajemne stosunki czy wizerunek publiczny, powinny być brane pod uwagę obok zagadnień technicznych jak dopasowanie technologii do potrzeb, zagadnienia jakości, funkcji i ceny. Zarządzanie technologią 80

4 Wiele form przejmowania technologii jest kombinacją działań wewnętrznych i zewnętrznych. Opcje kombinacyjne obejmują uzupełnienie działań wewnętrznych przyłączeniem się do sieci, odtwarzanie (gdzie swoi ludzie rozszyfrowują rozwój dokonany przez innych), potajemne przejęcie (bardziej otwarte kopiowanie technologii innej firmy), zamawianie u innych prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej dla siebie i zawiązywanie partnerstwa w działalności badawczo-rozwojowej, gdzie częściami rozwoju technologii dzielimy się z innymi. Lista opcji omawianych w tej pracy stanowi nieskończoność od czysto wewnętrznych do czysto zewnętrznych. Biorąc pod uwagę parametry świata, w którym żyjemy, pierwszym krokiem jest pogodzenie się zfaktem,że nie ma rozwiązań doskonałych. Wszystkie opcje mają zalety i wady. Zwykle wszystkie poszukiwane przez firmę zalety nie koncentrują się w jednej opcji. W dodatku strony negatywne, których firma najbardziej chciałaby uniknąć, często towarzyszą najbardziej poszukiwanej opcji. Zarząd firmy musi zbadać i przeanalizować każdą opcję, rozważyć za i przeciw każdej z nich i dokonać wyboru, który zapewni najlepszą kombinację zalet i problemów dla firmy. Czysto Wewnętrzne Czysto Zewnętrzne 1. Sięgnięcie do wiedzy nieudokumentowanej X 2. Wewnętrzne badania i rozwój X 3. Wewnętrzne badania i rozwój w sieci X 4. Odtwarzanie X 5. Potajemne przejęcie przez własne B & R X 6. Potajemne przejęcie X 7. Transfer technologii i jej przyswojenie X 8. Badania i rozwój na zlecenie X 9. Strategiczne partnerstwo w dziedzinie badawczo-rozwojowej X 10. Licencjonowanie X 11. Zakup X 12. Wspólne przedsięwzięcie X 13. Przejęcie firmy z technologią X Zarządzanie technologią 81

5 Na kolejnych sześciu stronach przedyskutujemy wady i zalety wewnętrznych, zewnętrznych lub kombinacji obu źródeł przejęcia technologii pod tytułami wymienionymi na powyższym slajdzie. Wzrost technologiczny firmy Potrzeby firmy w zakresie wzrostu technologicznego muszą być ważnym aspektem przy podejmowaniu decyzji wyboru między opcjami przejęcia technologii. Idealnie byłoby, żeby następował wzrost firmy po każdym pozyskaniu technologii. Jest to pożądane, ponieważ jeśli przejęcie technologii rozwija wewnętrzne możliwości firmy, to staje się ona mniej zależna od innych. Potrafi dać sobie radę z problemami, jakie mogą powstać po wprowadzeniu nowej technologii i może rozwinąć swoje własne poprawki do tej technologii. Ogranicza to potrzebę kupowania usług od innych, pozwala szybciej i lepiej obsłużyć swoich klientów oraz zwiększa potencjał firmy opracowania unikalnych produktów lub procesów, które zapewnią jej przewagę konkurencyjną na rynku. Szefowie firmy muszą mieć plan wzrostu firmy, a zwiększenie jej zdolności technologicznych musi być częścią tego planu. Przejęcie nowej technologii musi być rozważane w świetle planów wzrostu firmy. Wewnętrzne źródła technologii i te, które mają dostęp dozewnętrznych informacji, ale wiążą się z działalnością wewnętrzną, stwarzają najlepsze możliwości dla wzrostu technologicznego. Kiedy pracownicy firmy zmagają się z praktycznymi zagadnieniami opracowania technologii, rozumieją jej mocne i słabe strony lepiej niż gdyby ktokolwiek im o tym opowiedział. Podnoszenie wewnętrznych zdolności poprzez pozyskiwanie informacji drogą połączeń sieciowych lub odtwarzania jest dobre, ponieważ baza wiedzy firmy ulega poszerzeniu bez utraty praktycznego kontaktu z technologią. Opcjeprzejęcia technologii z zewnątrz pozwolą przynajmniej zwiększyć technologiczną siłę firmy. Mogą, oczywiście, wystąpić sytuacje, gdzie przejęcie technologii z zewnątrz jest najlepszą, amoże jedyną opcją, która pozwoli firmie ruszyć do przodu. Ostrożnie trzeba podchodzić do potrzeby wzrostu technologicznego firmy poprzez takie zaprojektowanie procesu transferu technologii, żeby maksymalnie zwiększyć zdolności technologiczne firmy. Ogólnie oznacza to, że doprzejęcia trzeba włączyć szkolenie na temat teorii i praktyki technologii. Zarządzanie technologią 82

6 Przewaga konkurencyjna/ wyłączności Wiele firm polega na swojej przewadze technologicznej różnicując produkty w stosunku do konkurentów. Żeby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, firmy te muszą rozwijać technologie we własnym dziale badawczorozwojowym albo zlecać tę działalność na zewnątrz na zasadach wyłączności. Przejęcie technologii, które nie zapewnia wyłącznego dostępu do niej, uniemożliwia powstrzymanie konkurentów od posiadania tej samej technologii w swoich produktach. Istnieją wyjątki od tej generalnej reguły. Jeśli firma potrafi wynegocjować wyłączne korzystanie z danej technologii na rynku, który nie jest obsługiwany przez firmę będącą właścicielem tej technologii, to może ona posiadać przewagę konkurencyjną nad lokalnymi konkurentami. Typowym przykładem jest przejęcie technologii przez firmę w kraju rozwijającym się od firmy w kraju rozwiniętym. W takich przypadkach umowy o transferze technologii zwykle przewidują, że firma przejmująca może używać technologii w swoim kraju, a firma dostarczająca nie będzie konkurować na rynku tego kraju. Innym przykładem jest korzystanie przez firmę przejmującą z technologii na rynku obejmującym innych klientów na tym samym terenie, na przykład stosowanie technologii obrabiarek w określonej branży. Firma przejmująca może mieć taką bazę klientów i reputację, że łatwiej jej będzie odnosić sukcesy samej niż zakładając firmę na nowym rynku. Ostrożnie należy podchodzić do przyszłości. Nawet jeśli pozyskanie technologii zapewni firmie przewagę technologiczną, to nie będzie ona trwała wiecznie. Konkurenci opracują podobne, a może nawet lepsze jej wersje. Wiele firm przejmujących zawiera w umowach o transferze technologii prawo do przyszłych udoskonaleń, dokonanych przez firmę sprzedającą. Wychodzi się zzałożenia, że rynek obsługiwany przez firmę dostarczającą technologie wymaga tych samych udoskonaleń, co rynek obsługiwany przez firmę przejmującą i że firma dostarczająca technologię aktywnie pracuje nad jej doskonaleniem. Żeby móc w pełni utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, firma przejmująca musi rozwinąć swoje zdolności wewnętrzne, tak żeby mogła zachować przywództwo technologiczne na swoim rynku, jakie zapewniło jej początkowo przejęcie technologii z zewnętrz. Zarządzanie technologią 83

7 Możliwości firmy Oczywiście firma nie posiadająca u siebie możliwości technicznych nie może pozyskać technologii ze źródeł wewnętrznych. Firmy, które posiadają wewnętrzne możliwości technologiczne, mają znacznie więcej opcji niż te, które ich nie posiadają. Firmy muszą podejmować decyzje o przejęciu technologii z pełną świadomością swoich własnych możliwości (lub ich braku). Firma nie powinna przeceniać swoich możliwości. Nie powinna stawiać ludzi w sytuacji podejmowania decyzji lub kierowania zdarzeniami wykraczającymi poza ich wiedzę. Może toprowadzić do błędów, które poważnie odbiją się na sytuacji firmy, a nawet mogą mieć fatalne skutki. Firma, która nie posiada wewnętrznych możliwości technicznych, powinna mieć konsultanta, do którego ma zaufanie jak do swojego własnego pracownika, który pomoże jej podjąć dobre decyzje w zakresie technologii zarówno w procesie jej przejmowania jak i potem. Jak podkreślano wcześniej, firma powinna przejmować technologię w taki sposób, żeby budować swoje własne możliwości technologiczne. Odnosi się tozwłaszczadofirm,któresą całkowicie zależne od wsparcia z zewnątrz. Firmy te muszą zwrócić szczególną uwagę na to, żeby upewnić się, że projekty przejęcia technologii są skonstruowane w taki sposób, że ich wewnętrzne możliwości zwiększają się przynajmniej do momentu, kiedy jest ona w stanie panować nad aspektami technicznymi opracowywanych na zewnątrz projektów przy pomocy swoich własnych ludzi. Termin wejścia na rynek Długość czasu od przejęcia technologii do początku odzyskiwania przez firmę nakładów na inwestycje ze sprzedaży produktów lub usług wynikających z nowej technologii jest kluczowym czynnikiem decyzji o jej przejęciu. Pozyskiwanie technologii ze źródeł wewnętrznychzwykletrwadłużej niż przejęcie już opracowanej technologii ze źródeł zewnętrznych. Menedżerowie muszą zważyć na jednej szali zmniejszenie szans rozwoju możliwości wewnętrznych i ewentualny brak wyłączności, wynikające z opracowania technologii w ramach firmy, a na drugiej szali szybsze wejścienarynekdzięki przejęciu technologii z zewnątrz. W niektórych przypadkach absolutnie nie ma sensu rozwijanie technologii, która już zapewnia wytwarzanie produktów lub usług pożądanych przez firmę. Nie oznacza to, że przejęcie technologii z zewnątrz jest natychmiastowe. Potrzebny jest czas na cały proces przejęcia: przestawienie maszyn, modyfikacje wynikające z przestawienia się na lokalne surowce, szkolenie załogi i niezbędne zmiany w materiałach promocyjnych firmy. Jednak koszt długiego czasu potrzebnego na opracowanie własnych rozwiązań może być tak wysoki, że przejęcie technologii z zewnątrz może okazać się najlepszym wyborem. Zarządzanie technologią 84

8 Ryzyko niepowodzenia Ryzyka występują we wszystkich metodach przejmowania technologii. Jednakże, ryzyko zmienia się wzależności od metody. Ryzyka niepowodzenia technologicznego są największe w przypadku korzystanie ze źródeł wewnętrznych lub zlecania prac naukowo-badawczych. Niezależnie od tego, jak dobrzy są naukowcy i projektanci, projekty badawczo-rozwojowe mogą nie osiągnąć założonych celów. Działalność badawczorozwojowa ze swojego założenia jest podróżą w nieznane, a kiedy ktoś ma do czynienia z nieznanym, trudno jest przewidywać wynik. Częstym ryzykiem jest nie tyle absolutne niepowodzenie, co znacznie dłuższy niż oczekiwano czas opracowania. W takim przypadku ryzyko dotyczy nieznanych kosztów i czasu, zanim opracowanie zacznie przynosić firmie dochody. Zakup sprawdzonej technologii znacznie zmniejsza ryzyko niepowodzenia technologicznego, ale nie eliminuje go całkowicie. Firma musi jeszcze przystosować przejętą technologię do swoich zastosowań, któremogą mieć na tyle odmienne cechy, że zakończy się niepowodzeniem. Istnieje inny obszar ryzyka wymagający rozważenia. Jest to ryzyko, że technologia nie zostanie zaakceptowana przez pracowników firmy. Niepowodzenie w tym obszarze wynika zwykle z braku wyszkolenia lub informacji na temat korzyści z nowej technologii. Większość ludzi widzi w zmianie zagrożenie. Zmiana, która pociąga za sobą wprowadzenie nowych maszyn, które będą zastępować pracę wykonywaną dotychczas przez ludzi, zagraża imw najbardziej czułym punkcie ich miejsc pracy. Nad ryzykiem tym można zapanować, ale jeśli nie uda się, to może ono storpedować cały projekt, który pod pozostałymi względami jest wykonalny. Ryzyko to jest zwykle większe przy projektach przejmowania technologii z zewnątrz, gdzie możliwość nagłego wprowadzenia nowej technologii może prowadzić do większych obaw. Projekty pozyskiwania wewnętrznego są bardziej stopniowe i chociaż nie są pozbawione tego rodzaju ryzyka, to ludzie są bardziej gotowi zaakceptować nowe opracowanie własne niż przychodzące z zagranicy. Koszt i możliwości finansowe Koszt każdej opcji pozyskania technologii jest ostatnim, ale nie najmniej ważnym zagadnieniem do rozważenia. Kluczem do właściwego podejścia jest upewnienie się, że wszystkie koszty zostały uwzględnione w analizie. W przypadku przejęcia z zewnątrz, koszty bezpośrednie i koszty licencyjne są zwykle całkiem jasne i stosunkowo łatwe do porównania z korzyściami. Łatwo jednak przeoczyć koszty instalacji, adaptacji i szkolenia w tym obszarze, gdzie nowa technologia ma być zastosowana, nie wspominając już o kosztach związanych z oddziaływaniem nowej technologii na resztę organizacji. Trudność oszacowania łącznych kosztów rośnie przy pozyskaniu wewnętrznym ze względu na większą liczbę elementów nieznanych. Zarządzanie technologią 85

9 Koszt i możliwości finansowe (ciąg dalszy) Innym obszarem trudnym do oszacowania, ale ważnym dla oceny kosztów i zysków wynikających z różnych opcji, jest wyliczenie wartości korzyści. Na przykład, jeden rodzaj przejęcia technologii może kosztować więcej, ale kiedy od kosztu odejmiemy zwiększoną zdolność technologiczną firmy, to może okazać się najlepszym wyborem. Droższa opcja może osiągać zakładaną funkcję bardziej efektywnie lub wytwarzać produkty wyższej jakości. W takich przypadkach, pomimo wyższego kosztu pozyskania technologii, po pewnym czasie różnica ta jest zniwelowana przez większe wpływy ze sprzedaży. Najlepszym sposobem szacowania kosztów jest porównanie ich do okresu życia technologii. Często doprowadzi to do wyniku, że wybór najwyższego kosztu początkowego będzie opcją najniższegokosztuwcałymżyciu technologii ze względu na takie czynniki jak niskie koszty operacyjne, wyższa efektywność ijakość. Wkońcu, kiedy firma oszacuje koszty i korzyści netto (korzyści po odjęciu kosztów) każdej opcji, wybór ciągle mogą ograniczać możliwości finansowe firmy ze względy na jej zasoby gotówki i możliwość zaciągania kredytów. Nawet jeśli warunek ten doprowadzi do wybrania opcji najniższego kosztu początkowego, która byłaby i tak wybrana bez tej analizy, firma dowiedziała się, jakie usprawnienia może uzyskać, kiedy będzie w lepszej sytuacji finansowej. Będzie przynajmniej wiedzieć, że wybrała opcję najniższej wartości i jej oczekiwania będą zgodne z tym, co ta opcja może zapewnić. Podejmowanie decyzji Poniższa tabela podsumowuje przedstawione powyżej informacje i stwarza ogólne wytyczne, pomocne w ukierunkowaniu wstępnego zastanawiania się. Uwagi ogólne nie odnoszą się jednak do każdej sytuacji. Każdy przypadek musi być rozpatrywany oddzielnie. Firma musi sporządzić listę za i przeciw każdej rozważanej opcji. Obszary podkreślone w rubryce ELEMENTY stanowią przewodnik, czemu należy się przyjrzeć. Kluczem do podjęcia ostatecznej decyzji jest oszacowanie w pieniądzach wartości oddziaływania (negatywnego lub pozytywnego) każdej opcji technologicznej na każdy z rozważanych obszarów. Suma wartości tego oddziaływania w ciągu życia technologii pokaże, która opcja ma najlepszy potencjał spełnienia potrzeb firmy. Zarządzanie technologią 86

10 Wybieranie najlepszego źródła technologii dla twojej firmy ELEMENTY WEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA TECHNOLOGII KOMBINACJA WEWNĘTRZNYCH IZEWNĘTRZNYCH ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA TECHNOLOGII WZROST TECHNOLOGICZNY FIRMY WYŁĄCZNOŚĆ/PRZEWAGA KONKURENCYJNA największy potencjał średni potencjał najmniejszy potencjał musi znaleźć sposoby wzrostu technicznego największy potencjał może utrzymać wyłączność zwykle nie jest unikalna PRZEWAGA unikalny produkt lub proces może dzielić ją z partnerami produkt lub proces, może negocjować dla określonego rynku MOŻLIWOŚCI FIRMY musi być stosunkowo silna technicznie siła techniczna potrzebna, ale może być słabsza siła techniczna jest walorem, ale nie zasadniczym TERMIN WEJŚCIA NA RYNEK ogólnie najdłuższy może być skrócony dzięki dodatkowym informacjom powinien być najkrótszy RYZYKO NIEPOWODZENIA technicznie największe akceptacji - najmniejsze średnie ryzyko technicznie najmniejsze akceptacji - największe KOSZT I MOŻLIWOŚCI FINANSOWE ogólnie najwyższe koszty, wysoka wartość rozwoju zdolności zwykle średnie koszty powinny być najniższe uważaj na koszty ukryte Firma musi przyjrzeć się, na co może sobie pozwolić w stosunku do opcji kosztów bezpośrednich i krótkoterminowych. Na najlepszą opcję może nie móc sobie pozwolić. Może wtedy zdecydować się na wybór opcji, na którą ją stać, wiedząc doskonale, że nie uzyska wszystkich korzyści, jakie dawałaby najlepsza opcja. Firma powinna dokumentować swoją analizę razem z założeniami, na których jest oparta, tak żeby mogła uczyć się z rzeczywistego przebiegu zdarzeń w porównaniu do projektów w procesie podejmowania decyzji. Umożliwi to lepsze podejmowanie decyzji w przyszłości i stworzy podstawę do decydowania o przejściunawyższy poziom opcji technologicznej, kiedy poprawi się sytuacja finansowa firmy w takim stopniu, że będzie mogła sobie pozwolić na lepszą opcję. Zarządzanie technologią 87

11 Technologia jest absolutnym kluczem do konkurencyjności globalnej, jak wskazują powyższe dane. Biorąc pod uwagę szeroki zakres opcji rozważanych przez firmę, musi ona posiadać wewnętrzną zdolność do logicznego rozpatrzenia wszystkich i wybrania najbardziej odpowiedniej. Zdolność ta musi obejmować zarówno zagadnienia techniczne jak i poza techniczne. Firma silna pod względem technicznym zawsze może mieć pokusę opracowania własnej technologii, podczas gdy inne formy jej pozyskania mogą być lepszym wyborem z punktu widzenia finansowego lub z perspektywy relacji długofalowych. Z drugiej strony, firma całkowicie pozbawiona siły technicznej znajduje się w bardzo niekorzystnej sytuacji, kiedy dojdzie do projektu rozwojowego prowadzonego przez zewnętrzną organizację badawczo-rozwojową lub do zakupu licencji technologicznej. Firmy przejmujące technologie ze źródeł zewnętrznych muszą mieć u siebie wystarczające możliwości, żeby zrozumieć wady i zalety stojącego przed nim wyboru. Przy braku pracownika technicznego, który rozumie aspekty technologiczne wystarczająco dobrze, żeby określić za i przeciw różnych opcji, decyzja będzie podjęta wyłącznie przez te osoby, które będą opierać się na cenie oraz długofalowych relacjach. Firma musi podejmować decyzję w oparciu o udokumentowane zrozumienie wszystkich zagadnień technicznych i poza technicznych, jeśli ma uczestniczyć w pomyślnym transferze technologii. Rozdział ten dostarczy pewnych informacji, które pomogą dokonać wyboru opcji przejęcia technologii. Zarządzanie technologią 88

12 Sięganie do wiedzy nieudokumentowanej Firmy powinny podejmować świadome wysiłki dla dokumentowania wiedzy swoich pracowników. Dokładna dokumentacja przekształci wiedzę ukrytą w wiedzę skodyfikowaną, aprzeztomożliwą do łatwego przekazania. Ponieważ jednak wiedza nieudokumentowana jest efektem doświadczenia, z samej definicji stale się zmienia. Kodyfikowanie tej wiedzy stwarza ryzyko tłumienia innowacji zmuszając każdego do prowadzenia działalności zgodnie z instrukcjami wynikającymi z wiedzy skodyfikowanej. Rozwiązaniem jest tworzenie klimatu, gdzie wiedza nieudokumentowana jest przekazywana przy minimalnej kodyfikacji. Jedną z metod jest rotacja pracowników na różnych stanowiskach pracy. Stwarza to sytuację, gdzie każdy pracownik ciągle uczy się od innych, jak wykonywać pracę na innych stanowiskach. Istniejąca już wiedza nieudokumentowana jest przekazywana osobom nowym na tych stanowiskach przez tych, którzy mają duże doświadczenie. Osoby uczące się na nowych stanowiskach zdobywają wiedzę nieudokumentowaną, któramoże przydać się im na normalnym stanowisku. Osoba zaś zdoświadczeniem na danym stanowisku może poznać od nowej osoby elementy jej nieudokumentowanej wiedzy stosowanej gdzie indziej, która może usprawnić czynności, których uczy. Inwestycja przeznaczania przez pracowników znacznej ilości czasu na uczenie się pracy na różnych stanowiskach zwraca się z nadwyżką przynosząc następujące korzyści:! Wiedza nieudokumentowana rozprzestrzenia się w całej organizacji, przynosząc innowacje i przyrosty produktywności w innych częściach firmy.! Firma nie jest narażona na to, że kluczową część wiedzy nieudokumentowanej posiada tylko jedna lub kilka osób.! Pracownicy są umotywowani do podejmowania innowacji, ponieważ rośnie bezpieczeństwo ich zatrudnienia wraz z wiedzą umożliwiającą pracę na więcej niż jednym stanowisku i rośnie ich zadowolenie z pracy dzięki większej jej rozmaitości. Sięganie do wiedzy nieudokumentowanej cechuje niski koszt i ryzyko, ponieważ wiedzatajuż istnieje. Poprawi ona procesy w innych częściach firmy i nie opuści firmy, kiedy odejdzie kluczowy pracownik. Związane z tym koszty polegają na obniżeniu się wydajności w krótkim okresie, ponieważ więcej osób będzie uczyć się iprace, które mogłyby być wykonane przez jedną osobę, będą czasami obsadzane przez eksperta i uczącego się. Będą również pewne koszty dokumentacji i szkolenia wewnętrznego. Zarządzanie technologią 89

13 Wewnętrzne badania i rozwój (B & R) Pozyskiwanie technologii poprzez wewnętrzne B & R prowadzi grupa zajmująca się badaniami i rozwojem w firmie, która tworzy technologie używane przez firmę. Wielkość tej grupy w stosunku do wielkości firmy zależy częściowo od stopnia skomplikowania niszy rynkowej obsługiwanej przez tę firmę, aczęściowo od tego, jaką wagę przywiązuje zarząd do technologii i jej rozwoju. Chociaż nikt nie jest całkowicie wolny od wpływów ze strony źródeł zewnętrznych, używamy terminu wewnętrzne B & R do opisania takiej formy pozyskania technologii, która wykorzystuje jako główną metodologię tworzenia nowej technologii oparcie sie na pomysłach pochodzących z samej firmy. Należy to odróżniać od wewnętrznych B & R z połączeniem sieciowym (omawiane dalej), w którym chociaż opracowywanie technologii firmy dokonuje się u niej, to jej personel B & R wkłada wspólnie wiele wysiłku w dowiedzenie się, co robią inni w tej dziedzinie. Posiadanie własnej grupy B & R jest zaskakująco popularne w małych firmach. Wiele małych firm wyrosło z rozwinięcia pomysłu nowego produktu przez założyciela firmy. Często prowadzi to do stworzenia małej grupy, zwanej B & R, która dalej usprawnia istniejący produkt poprzez rozwiązywanie problemów, jakie mogą wystąpić, tworzy pokrewne produkty o wyższej mocy lub większej liczbie funkcji i opracowuje inne produkty, które firma mogłaby robić w przyszłości. Grupa B & R w małej firmie jest w rzeczywistością grupą rozwoju produktu, która prawie nie prowadzi badań. Gdyby zastosować ścisłą definicję technologii, to oni nie zajmują się rozwojem technologii. Oni raczej łączą istniejące technologie w produkty, które mogą być wytwarzane i sprzedawane przez firmę. Ponieważ istnieje tendencja do przyjmowania przez produkty cech unikalnych technologii, są one traktowane jako pełnoprawne technologie. Grupy B & R w małych firmach zwykle cierpią pod wieloma względami. Często brakuje im siły technicznej do pełnienia wymaganej od nich roli. Wiele grup B & R nie ma w ogóle inżynierów albo ma bardzo młodych inżynierów. Często zarządzane są przez właściciela lub innego długoletniego pracownika, który ma duże doświadczenie, ale bardzo niewiele wykształcenia teoretycznego. Ponieważ ci ludzie nie mają pojęcia, co może osiągnąć inżynieria, nie pozwalają inżynierom zajmować się tym, czym powinni. Zajmują się więc oni rozwojem produktu na zasadzie prób i błędów. W znacznym stopniu ogranicza to działania grupy B & R, która mogłaby opracować wspaniałe technologie i produkty. Są często bardzo słabo finansowani, co jeszcze bardziej ogranicza ich zdolność do osiągania swoich celów. Pomimo tych niedogodności, firmy z własnymi B & R mają pewną istotną przewagę. Znają swoje produkty z perspektywy praktycznej. Rozumieją technologie zastosowane w tych produktach. Kiedy produkt ponosi porażkę lub kiedy zostaną odkryte pokrewne możliwości na rynku, potrafią zareagować bardzo szybko. Ponieważ stworzyli sprzedawane przez siebie produkty lub technologie, są one często unikalne. To stwarza im podstawę do przewagi konkurencyjnej. Kiedy konkurent rozwija usprawnioną wersję ich produktu, oni potrafią lepiej rozumieć technologię kryjącą się za tym usprawnionym produktem i stworzyć jeszcze lepszy produkt. Zarządzanie technologią 90

14 WewnętrzneB&Rmają dodatkową przewagę w pewnych warunkach. Wiele państw wpiera rozwój technologii oferując dotacje i bodźce na rozwój w postaci obniżek podatków. Firmy w krajach stosujących takie bodźce mogą mieć częściowo pokryte koszty pozyskania technologii. Wewnętrzne B & R mają szereg istotnych wad w porównaniu do niektórych form przejmowania technologii z zewnątrz. Opracowanie technologii zwykle trwa dłużej, czasami znacznie dłużej niż przejęcie i zaadoptowanie już opracowanej technologii. Oznacza to, że firma przejmująca technologie ze źródła zewnętrznego zwykle wprowadzi swój produkt na rynek szybciej niż firma, które opracowuje technologię wewnętrznie. Będzie już zbierać zyski ze swojej inwestycji, podczas gdy firma z wewnętrznymi B & R będzie ciągle inwestować. Jeśli firma, która pierwsza pojawi się na rynku, prawidłowo poprowadzi swoją działalność, todrugiejfirmiebędzie bardzo trudno ich stamtąd wyprzeć jako uprzywilejowanego dostawcę. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że opracowania wewnętrzne nie tylko trwają dłużej, ale nie wiadomo, kiedy się skończą. Istnieje duże ryzyko, że nie zakończą się w projektowanym czasie i że nawet po początkowo planowanym okresie trudno będzie ustalić realny termin zakończenia prac. Opracowanie wewnętrzne jest często droższe niż przejęcie technologii z zewnątrz. Dzieje się tak dlatego, że firma opracowująca technologię, zwłaszcza mała, zwykle jest ograniczona w obszarze możliwości technicznych swojego personelu i sprzętu. Ponadto, główne przychody firmy oferującej technologie na sprzedaż zwykle pochodzą ze sprzedaży swoich produktów. Nie musi odzyskiwać swoich kosztów ze sprzedaży technologii. W rzeczywistości wszelkie pieniądze, jakie odzyska w ten sposób, mogą być uważane za nieoczekiwany przypływ gotówki. Dlatego często oferuje technologie za mniej niż wynosi pełny koszt jej opracowania. Ryzyko niepowodzenia jest inną wadą, którą trzeba wziąć pod uwagę przy rozważaniu wewnętrznych B & R. Czym trudniejszy projekt, tym ryzyko wyższe. Istnieje pewne ryzyko także przy przejmowaniu i wdrażaniu istniejącej technologii, ale przy dobrym planowaniu i wykonaniu można nad nim zapanować. Niektóre jednak rzeczy nie mogą w ogóle być wykonane przez firmę z posiadaną przez nią wiedzą, doświadczeniem i urządzeniami. Jeśli projektowi nie uda się osiągnąć swego celu, to firma traci podwójnie. Traci pieniądze zainwestowane w rozwój i czas poświęcony na prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej, który można byłoby przeznaczyć na wdrożenie znanej technologii. Straty te mogą być tak znaczne, że będą miały fatalne skutki. Czynniki kosztowe związane z wewnętrznymi B & R obejmują znalezienie i płacenie za personel, przestrzeń biurową, laboratoria, warsztaty do przygotowania prototypów. Już sam ten koszt w porównaniu do innych źródeł technologii może być wystarczający, żeby odwieść firmę od wybrania wewnętrznych B & R. Może torównież wskazywać na preferencje dla kombinacji niewielkiego działu wewnętrznego B & R oraz zewnętrznych źródeł technologii. Jest to szczególnie słuszne dla firm albo w fazie zakładania albo takich, które dotychczas nie miały wewnętrznych B & R. Zarządzanie technologią 91

15 WewnętrzneB&Rwsieci Wewnętrzne B & R z podłączeniem do sieci mają wszystkie te same wady i zalety omówione przy wewnętrznych B&R.Główna różnica polega na tym, że personel B & R podejmuje wspólny wysiłek, żeby być na bieżąco ze stanem rozwoju technologii dotyczących ich produktów. Są w kontakcie z twórcami technologii na konferencjach i targach. Śledzą publikacje w czasopismach na temat rozwoju technologii. Śledzą dokonania konkurentów czytając gazety, magazyny oraz literaturę fachową, gdzie opisywane są konkurencyjne produkty. Chodzą na spotkania, pokazy i targi, gdzie mogą oglądać produkty swoich konkurentów. Zwiększa to trochę bezpośrednie koszty działania wewnętrznej grupy B & R, ale zapewnia personelowi kontakt z nowymi pomysłami. Powstrzymuje ich przed wyważaniem otwartych drzwi. Zmniejsza ryzyko niepowodzenia, ponieważ personel pracuje w oparciu o lepszą wiedzę. Z tych samych powodów skraca czas wejścianarynek,co niweluje z nadwyżką dodatkowe koszty tej działalności. Jedyną ewentualną wadą tego podejścia w porównaniu do czystych wewnętrznych B & R jest możliwość, że wynalazczość pracowników zmniejszy się, ponieważ ich zdolność przewidywania może być ograniczona przez rozwiązania alternatywne wystawiane przez ich konkurentów. Takie podejście w gruncie rzeczy podnosi zdolność firmy do przejęcia technologii z zewnątrz. Jej personel B & R zna opcje dostępne na rynku. Pozwala to odkryć opcje przejęcia technologii, które nie byłyby rozważane przez firmę z czysto wewnętrznymi B & R. Zarządzanie technologią 92

16 Odtwarzanie Odtwarzanie (inżynieria wsteczna) to określanie technologii zawartej w produkcie w drodze dokładnych badań jego cech. Po zdobyciu produktu zawierającego technologię, o której firma sądzi, że mogłaby być dla niej atutem, rozkłada go na części i poddaje serii testów i analizie inżynieryjnej, żeby poznać ich funkcjonowanie i ustalić kryteria projektu inżynieryjnego zastosowane do stworzenia tego produktu. Użyte testy zależą od zastosowanych technologii. Na przykład, urządzenia mechaniczne wymagają fizycznych pomiarów, w tym pomiarów wielu powtarzających się części dla poznania statystycznej tolerancji w oryginalnym projekcie. Wymagają one badań strukturalnych, żeby poznać odkształcenia przy obciążeniu, testów chemicznych dla dokładnego określenia materiałów, z jakich zostały zrobione części, testów tarcia dla określenia tempa zużycia itp. Podobnie, produkty elektroniczne mają całą serię badań, które prowadzą do określenia ich charakterystyki, jeszcze inny zestaw badań mają produkty chemiczne itp. Żeby ustalić czy kryteria projektu są odpowiednie, odtwarzanie wymaga bardzo dobrego zrozumienia zastosowania badanego produktu. Wymaga również wysokich zdolności inżynierskich. Żeby być dobrym inżynierem od odtwarzania, trzeba być dobrym inżynierem od projektowania. On/ona musi bardzo dobrze rozumieć zasady inżynieryjne. On/ona musi potrafić zaprojektować i przeprowadzić testy, które dostarczą tego rodzaju danych inżynieryjnych, które mogą posłużyć do stworzenia projektu umożliwiającego odtworzenie oryginalnego produktu. Osoba (lub firma) ze strategią projektowania na zasadzie buduj i próbuj nie będzie miała zdolności odtwarzania produktów. Materiały, tolerancje, kształty, montaż oryginalnego produktu wszystko to ma znaczenie dla projektowania i inżynier zajmujący się odtwarzaniem produktów musi to rozumieć. Inżynieria wsteczna jest poważną dyscypliną w przemyśle samochodowym i maszynowym. Przed zaprojektowaniem konkurencyjnych produktów firmy poddają produkty konkurentów inżynierii wstecznej dla ustalenia ich mocnych i słabych stron. Nowe projekty zachowują mocne strony, a opracowywane są rozwiązania dla słabych stron, co powoduje, że są one lepsze niż oryginały. Inżynieria wsteczna jest tańsza, mnie ryzykowna i pozwala szybciej wejść na rynek w porównaniu do wewnętrznych B & R. Stwarza szanse uzyskania produktu, który dorównuje konkurentom we wszystkich dziedzinach, które są ich mocnymi stronami i ma przewagę konkurencyjną w słabych dziedzinach konkurentów. Po stronie negatywów, stwarza potencjał wytwarzania produktów ja też. Są to produkty zasadniczo takie same jak konkurencji i nie dają klientowi powodów do zrezygnowania z produktów konkurencji. Istnieje możliwość, że zespółinżynierów odtworzeniowych nie zrozumie prawidłowo oryginalnego produktu i nowy wyrób będzie słabszy od oryginalnego. Istnieje również możliwość, że produkt odtworzony naruszy patenty lub inną ochronę prawną produktu oryginalnego, co prowadzi do kosztów prawnych. Zarządzanie technologią 93

17 Potajemne przejęcie przy wewnętrznych B&R Potajemne przejęcie ma wiele podobieństw do odtwarzania. Jest to jednak działanie mniej jawne. Dotyczy dowiedzenia się o niedostępnych dla publiczności pracach nad technologią, prowadzonych przez konkurenta. Większość firm robi to w pewnym zakresie pytając dostawców o sprzedawane konkurentowi komponenty albo zaprzyjaźniając się z jego pracownikami. Firmy bardziej pozbawione skrupułów angażują się w szpiegostwo przemysłowe z użyciem kamer, lornetek i technik włamania, żeby dowiedzieć się, cosię dzieje w zakładach konkurenta. Używanie wewnętrznych B & R razem z potajemnym przejęciem ma te same korzyści co odtwarzanie. W efekcie może powstać produkt, który jest podobny, ale nie konieczne ja też. WewnętrzneB&Rmogą usprawnić produkt konkurencji zwiększając jegowartość irozwiązując problemy techniczne, jakie mógł mieć. Firmy,któresą dobre w potajemnym przejmowaniu z własnym B & R mogą wykorzystać to, że wchodzą jako drudzy na rynek, ponieważ mogą uniknąć błędów popełnionych przez wprowadzającego produkt na rynek jako pierwszy. Można zmniejszyć koszt, ryzyko i skrócić czas wejścia na rynek. Istnieje jednak ryzyko pozwania do sądu i zdobycia reputacji, że jestsię firmą pozbawiona skrupułów. Klienci, którzy pewno cenili by sobie niskie ceny usprawnionych produktów firmy z taką strategią, mogą niechętnie robić z nią interesy. Mogą uważać, że w stosunkach handlowych nie można mieć zaufania do firmy, która kradnie pomysły produktów i wiedzę technologiczną. W sytuacji, gdy potajemne przejęcia znacznie górują nad wewnętrznymi B & R, firma może mieć małą siłę techniczną imoże wytwarzać produkty ja też. W wyniku takiej sytuacji firma ma mniejsze możliwości dostosowywania się do zmian na rynku i bardziej prawdopodobne będą sprawy sądowe za naruszenie praw konkurenta. Zarządzanie technologią 94

18 Potajemne przejęcie Potajemne przejęcie bez wewnętrznych B & R gwarantuje, że produkt będzie kopią (zwykle słabą kopią) produktu konkurenta. Firma może wprowadzić go na rynek po niższej cenie, ponieważ nie musi odzyskiwać kosztów jego opracowania. Produkt nie będzie miał jednak żadnej przewagi konkurencyjnej poza ceną. Przy braku wewnętrznych B & R jest prawdopodobne, że produktbędzie skopiowany niedokładnie i w rzeczywistości będzie gorszy od oryginału. Firma o takiej strategii przejmowania technologii będzie miała prawdopodobnie gorsze produkty, nie będzie zdolna do ich udoskonalenia ani do radzenia sobie z problemami technicznymi produktów, będzie miała niekorzystny wizerunek i wysokie koszty usług prawnych. Zarządzanie technologią 95

19 Transfer technologii i jej przyswojenie Transfer technologii i jej przyswojenie jest podobne do wewnętrznych B & R z połączeniem sieciowym. Różnica polega na tym, że wkłada się znacznie więcej wysiłku w poszukiwanie, poznawanie i przystosowywanie uzyskanej bez kosztów technologii do zastosowania w firmie. Potrzebne są wewnętrzne zdolności techniczne, żeby zrozumieć znalezione technologie i przerobić je na rozwiązania do zastosowania w tej firmie. Takie podejście jest stosunkowo tanie, ponieważ nie płacimy za technologię pochodzącą z zewnątrz. Koszty wewnętrzne obejmują płace własnego personelu technicznego, koszty poszukiwań i podłączenia do sieci oraz opracowanie własnych maszyn wykorzystujących technologię znalezioną w źródłach ogólnie dostępnych. Zależnie od tego, w jakim stopniu trzeba opracować ją u siebie, potrzebne mogą być również laboratoria i warsztaty dla zbudowania i przetestowania prototypów i ostatecznych rozwiązań. Transfer technologii i przyswojenie jej jest najczęściej stosowane do procesów technologicznych. Przykładem może być sytuacja, kiedy firma znajduje technologię procesu wynalezioną przez uniwersytet lub instytucję państwowa i zastosuje ją na swojej linii produkcyjnej, dokładając dodatkowe elementy do obecnych maszyn. Innym przykładem jest sytuacja, gdzie firma przejmuje elementy technologii, które sprawdziły się w jednym zastosowaniu i instaluje je w zupełnie innym zastosowaniu. W obu przypadkach ryzyko jest mniejsze w porównaniu do wewnętrznych B & R, ponieważ technologia pracowała już w pewnych sytuacjach. Jest to jednak ryzykowne, ponieważ można nie w pełni zrozumieć technologię, jej zastosowanie i jej współdziałanie z innymi zastosowanymi technologiami. Firma uciekająca się do tego sposobu przejęcia technologii używa technologii opracowanej na zewnątrz z niewielkimi możliwościami uzyskania wsparcia. Z jednej strony, pomaga to rozwinąć własne możliwości techniczne, ponieważ personel firmy jest zmuszony pracować z technologią w sposób praktyczny. Z drugiej strony, brak wsparcia może prowadzić do błędów i nietrafnych decyzji. Zwykle firmy stosujące takie podejście nie lubią płacić za technologię. Wolą własne opracowania, chociaż znacznie chętniej przejmują technologie ze źródeł zewnętrznych, zakładając że jest ona bezpłatna, niż zatrudniając własny dział B & R. Jeżeli jednak nową technologię zastosuje się bez zwracania bacznej uwagi na szczegóły, to wyniki mogą być katastrofalne. Zarządzanie technologią 96

20 Zlecanie B & R Firmy wybierają zlecanie działalności badawczo-rozwojowej z wielu różnych powodów. Jest to idealna opcja dla tych, którym brakuje niezbędnych urządzeń i wiedzy specjalistycznej do prowadzenia potrzebnych prac, ale chcą zachować nad nimi kontrolę ibyć wyłącznym właścicielem ich wyników. Jest to również dobry wybór dla tych, którzy potrzebują tylko okazjonalnie specjalistycznego sprzętu albo wiedzy do projektów krótkoterminowych. Pozwala to uniknąć inwestycji w te urządzenia oraz angażowania na stałe personelu, który normalnie byłby nie w pełni wykorzystany. Zapewnia to krótkoterminowy dostęp do personelu i urządzeń klasy światowej dla specjalistycznych projektów, które w innych warunkach byłyby całkowicie poza zasięgiem możliwości firmy. Niektóre firmy o silnych wewnętrznych B & R wybierają jednak zlecanie projektów badawczo-rozwojowych. Strategią przynoszącą sukcesy jest utrzymywanie silnego wewnętrznego zespołu badawczo-rozwojowego w zakresie technologii o podstawowym znaczeniu dla działalności firmy. Potrzeby zaś w zakresie B & R w innych dziedzinach są zlecane na zewnątrz. Sprawia to, że prace o zasadniczym znaczeniu są prowadzone w firmie, podczas gdy prace związane z projektem, a nie z ogólną działalnością firmy, są prowadzone przez ekspertów w danej dziedzinie. Prostym przykładem jest prowadzenie przez firmę elektroniczną prac w dziedzinie elektroniki i oprogramowania u siebie, a zlecanie na zewnątrz mechanicznych aspektów rozwoju produktu i działalności związanej z opracowywaniem procesów. Inną przynoszącą powodzenie strategią jest okazjonalne zlecanie B & R także w zakresie podstawowych technologii. Pozwala to personelowi B & R firmy zapoznać się z pracami specjalistów od technologii z innego otoczenia. Zlecanie B & R zmniejsza praktyczne doświadczenia firmy z technologią. Firmy najskuteczniejsze w zlecaniu B & Rnazewnątrz mają u siebie kierownika projektu, który jest dobrze zaznajomiony z daną technologią. Pozwalato firmie osiągnąć korzyści z uniknięcia inwestycji, która nie byłaby w pełni wykorzystana, a jednocześnie zapewnia dostęp do osób wysoko wyspecjalizowanych, ciągle zachowując kontrolę iucząc się na podstawie realizacji projektu. Chociaż zlecanie B & R przynosi korzyści pozyskania technologii z zewnątrz bez dzielenia się jej własnością, trudniej jest zachować poufność prac. Trzeba zwracać uwagę, żeby organizacja przyjmująca zlecenie spełniała standardy poufności. W poszukiwaniu dostawcy B & R pomocna będzie następująca lista kontrolna:! Niezbędne umiejętności (techniczne i ekonomiczne)! Dotychczasowe osiągnięcia! Poufność! Urządzenia! Zdolności komunikacyjne! Wiedza specjalistyczna w pożądanej dziedzinie technologii. Zarządzanie technologią 97

Pozyskanie technologii

Pozyskanie technologii Pozyskanie technologii Przeszukiwanie otoczenia w poszukiwaniu sygnałów o potencjalnych zagrożeniach i szansach Analiza strategiczna, wybór I planowanie Nabycie technologii Dokonanie przeglądu i uczenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ.

CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. P r z e r o b o w y r a c h u n e k k o s z t ó w S t r o n a 1 CZĘŚĆ I. CEL RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ. Literatury na temat rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów jest tak dużo, że każdy zainteresowany

Bardziej szczegółowo

Strategie wspó³zawodnictwa

Strategie wspó³zawodnictwa Strategie wspó³zawodnictwa W MESE można opracować trzy podstawowe strategie: 1) niskich cen (dużej ilości), 2) wysokich cen, 3) średnich cen. STRATEGIA NISKICH CEN (DUŻEJ ILOŚCI) Strategia ta wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Badania na rzecz MŚP i stowarzyszeń MŚP kierują się specyficznymi zasadami. Doświadczenia z 6PR pokazały, że projekty typu CRAFT i Collective

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule.

Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule. Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule. Europejskie statystyki dowodzą, że prowadzenie działalności w ramach

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

O nas. Małopolski. Rys. Cele fundacji EKLASTER

O nas. Małopolski. Rys. Cele fundacji EKLASTER EKLASTER O nas Fundacja eklaster powstała z inicjatywy środowisk reprezentujących MŚP oraz samorządowców i naukowców województwa małopolskiego. Duży i wciąż w niewielkim stopniu wykorzystany potencjał

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił?

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Potrzeba Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Użytkownicy nie sądzą, że tego potrzebują, czekają aż inni użytkownicy ich do tego przekonają. Użytkownicy nie czują potrzeby,

Bardziej szczegółowo

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Plan Prezentacji Cel artykułu Dlaczego działalność przemysłowa wiąże się z ryzykiem?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Wirtualna wizyta w klasie

Wirtualna wizyta w klasie Wirtualna wizyta w klasie Ironią jest, że istotą istnienia szkół jest nauczanie i uczenie się, a jednak szkoły wciąż nie potrafią uczyć się jedne od drugich. Jeżeli kiedykolwiek odkryją jak to robić, będą

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Analiza przepływów pieniężnych spółki

Analiza przepływów pieniężnych spółki Analiza przepływów pieniężnych spółki Przepływy pieniężne mierzą wszystkie wpływy i wypływy gotówki z i do spółki, a do tego od razu przyporządkowują je do jednej z 3 kategorii: przepływy operacyjne -

Bardziej szczegółowo

UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA

UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA Transakcje Spot (Transkacje natychmiastowe) Transakcje terminowe (FX Forward) Zlecenia rynkowe (Market Orders) Nasza firma Powstaliśmy w jednym, jasno

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji

Załącznik nr 1. Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Załącznik nr 1 Modelowa prezentacja inwestorska wraz z pytaniami pomocniczymi ułatwiającymi Pomysłodawcy zestawianie informacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014 Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl)

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl) FMEA Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl FMEA MYŚLEĆ ZAMIAST PŁACIĆ Dlaczego FMEA? Konkurencja Przepisy Normy (ISO 9000, TS 16949 ) Wymagania klientów Powstawanie i wykrywanie wad % 75% powstawania wad

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

WiComm dla innowacyjnego Pomorza

WiComm dla innowacyjnego Pomorza Centrum Doskonałości WiComm WiComm dla innowacyjnego Pomorza Michał Mrozowski wicomm@wicomm.pl Centrum Doskonałości WiComm Inżynieria Systemów Komunikacji Bezprzewodowej Politechnika Gdańska Ul. Narutowicza

Bardziej szczegółowo

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM?

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? Andrzej Dopierała Od 1998 roku prezes polskich oddziałów korporacji IT Ta historia zaczyna się od tego, gdy przedsiębiorstwo/instytucja ( Zamawiający

Bardziej szczegółowo

Budynki biurowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny

Budynki biurowe w Polsce 2015-2020. Inwestycje - Firmy - Statystyki - Prognozy - Ceny 2 Język: polski, angielski Data publikacji: kwiecień 2015 Format: pdf Cena od: 1000 Sprawdź w raporcie Jaka jest obecna wartość rynku budownictwa biurowego? Jakie są perspektywy rozwoju rynku na najbliższe

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Tunel Zamrażalniczy Freshline QS nowa jakość to nowe możliwości rozwoju

Tunel Zamrażalniczy Freshline QS nowa jakość to nowe możliwości rozwoju Tunel Zamrażalniczy Freshline QS nowa jakość to nowe możliwości rozwoju To, że mamy taki nowoczesny tunel zamrażalniczy będzie na pewno przyciągało naszych klientów, bo daje im to gwarancję bardzo wysokiej

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej bez inwestycji» Nasi klienci odnoszą więcej sukcesów. Michał Rok CEE Business Unit Director, Update CRM

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką

List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA. a Politechniką Białostocką Informacja prasowa Białystok, 1 grudnia 2012 List intencyjny o strategicznym partnerstwie między AC SA a Politechniką Białostocką W dniu 30.11.2012 r. w siedzibie Politechniki Białostockiej doszło do podpisania

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 29. Sporządziła: A. Maciejowska

Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 29. Sporządziła: A. Maciejowska Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 29 Sporządziła: A. Maciejowska 1.Wstęp Każde przedsiębiorstwo musi zmagać się z ryzykiem, nawet jeśli nie do końca jest

Bardziej szczegółowo

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Uniwersytet Technologiczno Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy Wydział Mechaniczny Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Bogdan ŻÓŁTOWSKI W pracy przedstawiono proces

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla mikroprzedsiębiorstw

Wsparcie dla mikroprzedsiębiorstw Wsparcie dla mikroprzedsiębiorstw Portal finansowy IPO.pl Każde mikroprzedsiębiorstwo powinno skorzystać ze wsparcia funduszy unijnych. Fundusze te mają bardzo wiele zalet, które wpływają pozytywnie na

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Inwestycja w robotyzację

Inwestycja w robotyzację ASTOR WHITEPAPER Inwestycja w robotyzację Analiza Przygotowanie inwestycji Realizacja inwestycji Wykorzystanie inwestycji krok po kroku 2 ASTOR WHITEPAPER INWESTYCJA W ROBOTYZACJĘ Jak efektywnie zainwestować

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Twój partner. w gastronomii! www.mmgastro.pl

Twój partner. w gastronomii! www.mmgastro.pl Twój partner w gastronomii! www.mmgastro.pl FIRMA M&M Gastro to lider sprzedaży profesjonalnego sprzętu dla gastronomii, firma gwarantująca każdemu klientowi profesjonalną i kompleksową obsługę od projektu

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Marek 2011 Agenda - Zarządzanie kapitałem obrotowym Znaczenie kapitału obrotowego dla firmy Cykl gotówkowy Kapitał obrotowy brutto i netto.

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Zarządzanie ryzykiem dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 14.10.2013 r. Kto chce mieć absolutną pewność przed podjęciem decyzji nigdy decyzji nie podejmie 1

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W KONINIE

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W KONINIE CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W KONINIE realizuje projekt WZMOCNIENIE POTENCJAŁU PWSZ W KONINIE DROGĄ DO WZROSTU LICZBY ABSOLWENTÓW KIERUNKU O KLUCZOWYM ZNACZENIU DLA GOSPODARKI

Bardziej szczegółowo

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179

Definicja ceny. I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 179 Ceny Definicja ceny cena ilość pieniądza, którą płaci się za dobra i usługi w stosunkach towarowo-pieniężnych, których przedmiotem jest zmiana właściciela lub dysponenta będąca wyrazem wartości i zależna

Bardziej szczegółowo

Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK

Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK Bartosz Pilitowski Gdański Park Naukowo-Technologiczny Instytut Socjologii UMK Uniwersytet w Białymstoku, 2 XII 2010 Plan prezentacji: 1. Wizje komercjalizacji nauki 2. Wizje innowacji 3. Komercjalizacja

Bardziej szczegółowo