Porównanie metodyk Prince2 oraz TenStep

Transkrypt

1 Porównanie metodyk Prince2 oraz TenStep W celu ułatwienia analizy porównawczej przedstawiamy podstawowe fakty oraz właściwości metodyk Prince 2 oraz TenStep (TenStep Project Management Process). Zestawienie to dostarczy cennych wskazówek szczególnie dla osób, które stoją przed wyborem długoterminowego zainwestowania w wybrany standard. Niniejsze porównanie zostało wykonane przez zespół specjalistów mających zarówno głęboką podbudowę teoretyczną, jaki i doświadczenie ze stosowania obu porównywanych metodyk. Obie metodyki są dojrzałe, kompletne i możliwe do zastosowania w określonych klasach projektów. Tym niemniej, mimo pozornego podobieństwa obszary ich optymalnych zastosowań są zupełnie różne - dlatego oczekuje się, że Czytelnik na podstawie niniejszego porównania wyrobi sobie jasny pogląd, która z opisywanych metodyk będzie w danym indywidualnym przypadku najlepszym wyborem. Porównanie zaczyna się od opisu Źródeł powstania obu metodyk, gdyż w sposób istotny rzutuje to na ich silne i słabe strony oraz zakresy zastosowań. KRYTERIUM PRINCE2 TENSTEP Pochodzenie Opracowana na zlecenie rządu Wielkiej Brytanii przez rządową agencję Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) w formie standardu o nazwie - PRINCE (Projects in Controlled Environments) - pierwotnie jako pomoc Opracowana przez międzynarodową grupę doświadczonych menedżerów z 17 krajów praktycznie ze wszystkich branż (w tym ze znacznym udziałem projektów przemysłowych,

2 dla urzędników w realizacji zamawianych projektów informatycznych. w tym inwestycyjnych). Pierwsza oficjalna edycja miała miejsce w 2001 roku. PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. Ostatnie zmiany zostały opublikowane w 2009 przez Office for Government Commerce (OGC) - następcę CCTA. Metodyka oraz baza wiedzy jest rozwijana nadal w 39 krajach świata - co roku wychodzi nowa edycja podsumowująca najlepsze praktyki biznesowe pod kierunkiem centrali ulokowanej w Georgii (USA) - Jest uszczegółowieniem (w pełni zgodnym i kompletnym) standardu PMBoK Guide ustanowionym przez największą na świecie organizację zrzeszającą osoby profesjonalnie zarządzające projektami Project Management Institute (PMI) Główna cel Zapewnić urzędnikom maksymalne bezpieczeństwo prawne i organizacyjne w projektach informatycznych realizowanych za pieniądze publiczne. Dostarczyć biznesowi metod, technik i narzędzi do maksymalnie prostego i oszczędnego prowadzenia projektów w silnie konkurencyjnym środowisku. Bardzo silny nacisk na efektywność

3 i bezwzględne eliminowanie nie wnoszących wartości narzutów biurokratycznych. Duże lub bardzo duże. Dowolnej wielkości. Skala projektów, dla których metodyka ujawnia swoje najsilniejsze strony Skalowalność była jednym z dominujących założeń przy powstawaniu metodyki. W metodyce stosowanie zbyt złożonych technik lub formalizmów do prostych projektów uważa się za poważny błąd. Równocześnie gotowe zestawy procesów dla małych, średnich i dużych projektów uzupełniające się, co umożliwia zmianę kwalifikacji projektu nawet w trakcie realizacji, jeśli zachodzi taka potrzeba. Model osiągania wartości Planowanie oparte wyłącznie o hierarchie produktów i sekwencje ich dostaw. Jest to mocny punkt metodyki. Modele bardziej uniwersalne - sterowane typem projektów - decyzje każdorazowo podejmuje na początku Kierownik Projektu lub Sponsor.

4 Standardowo stosowane są modele: a) zorientowane na produkt (jak w PRINCE2) b) zorientowane na sekwencje działań - w projektach hi-tech typu odkryć" c) zorientowane na równoważenie aspektów społeczno-technicznych - projekty typu duże zmiany w organizacjach" d) duża gama modeli optymalizujących typu: minimum kosztów, minimum czasu, zadany poziom ryzyk, zadany poziom jakości. Zarządzanie procesowe. Zarządzanie procesowe. Model zarządzania Sekwencje procesów narzucone przez metodykę, aczkolwiek przewiduje się obsługę wyjątków (exceptions). 7 z 10 procesów zarządczych uruchamianych asynchronicznie według potrzeb. Silny nacisk na unikanie zbędnych działań zarządczych (kosztów), czyli bądź przygotowany i działaj jak jest będzie potrzeba.

5 Dokumentowanie działań Perfekcyjne. Wytwarzana jest znaczna ilość wymaganej (obowiązkowej) dokumentacji o predefiniowanych, sztywnych wzorcach. Mocna strona metodyki (choć bardzo często krytykowana przez doświadczonych praktyków) zapewnia duże bezpieczeństwo prawne Stronom projektu Dokumentowanie działań dostosowane do skali, zakresu i ryzyk projektów. W małych projektach ilość dokumentów oraz kontroli ogranicza się do niezbędnego minimum umożliwiające sprawne zarządzanie. Dla dużych projektów korzystamy z szerszej oferty formularzy, technik i narzędzi, mając na uwadze ich praktyczne zastosowanie, a nie tylko tworzenie dokumentów do archiwum. Formularze i inne narzędzia są narzędziem ułatwiającym dialog i lepsze zrozumienie. Odpowiedzialność za powodzenie projektu Raczej rozdzielona (rozproszona) na gremia decyzyjne. Projektem zarządza ciało kolegialne Komitet Sterujący (choć z dominującą rolą Przewodniczącego) Kierownik Projektu jest raczej urzędnikiem (administratorem). Zarządza jedynie poszczególnymi etapami. Raczej wyraźnie personalna (w podziale na role). Duże uprawnienia decyzyjne Kierownika Projektu (i precyzyjnie określona odpowiedzialność), przy równoczesnych jasnych regułach nadzoru ze strony Sponsora.

6 Łatwość adaptacji jako standard korporacyjny Raczej trudna lub bardzo trudna, przez zamkniętość i brak elastyczności. Trudność integracji z istniejącymi procedurami finansowymi, budżetowymi, HR, itp Brak metodyki wdrożeniowej. Jest to raczej standard weryfikowany przy egzaminach niż działający standard korporacyjny (projekty realizowane w metodyce PINO PRINCE in name only ) Łatwa oraz wielokrotnie wdrażana zarówno w polskich jak i międzynarodowych firmach. Adaptacja metodyki jako standardu korporacyjnego jest zdefiniowana jako projekt, z uwzględnieniem prawa wewnętrznego oraz elementów zarządzania zmianą w organizacji. W wyniku czego organizacja jest przygotowana do używania nowego standardu Wyćwiczenie w korzystaniu ze standardu dużej liczby pracowników organizacji Przeszkolenie i przeegzaminowanie pracowników w PRINCE2 przekłada się na wzrost kompetencji uczestników szkoleń - w zakresie znajomości metodyki. Rzadko przekłada się to jednak na przygotowanie organizacji do stosowania zasad zarządzania projektami jako standardu. Niewątpliwie powszechność certyfikacji PRINCE2 wynika z dofinansowań szkoleń przez UE oraz TenStep kładzie silny nacisk na ewolucyjny charakter warsztatów (spiral model). Nabywanie wiedzy i umiejętności jest starannie stopniowane - od członka zespołu w małych projektach do menadżera dużych programów systemowych. Podczas warsztatów uczestnicy oprócz wiedzy nabywają nowych umiejętności a pracując na

7 wzrastającej potrzebie certyfikacji project managerów. warsztatach na swoich projektach mogą w praktyce je weryfikować. Tworzenie iluzji princopodobnych" jest rozczarowujące dla Zarządów firm (bo rzecz nie działa), a w konsekwencji dyskredytuje samą metodykę (niesłusznie), gdyż błąd jest we wdrożeniu (ale nie ma jak go uniknąć za rozsądne pieniądze). Metodyka TenStep powstała wraz z metodą wdrożeniową uwzględniającą potrzebę zmian do potrzeb Klienta. Wspólnota użytkowników Bardziej rozwinięta, ze względu na dłuższą historię metodyki oraz dostępność w szkoleniach otwartych finansowanych przez UE. Poziom forów bardzo zróżnicowany. Liczba praktyków zarządzających metodycznie projektami wg Prince2 znikoma. Brak wdrożonego procesu zarządzania wiedzą metodyczną - co jednak poza zastosowaniami biznesowymi może być uważane za zaletę. Rzeczy wartościowe przeplatają się z małowartościowymi. Użytkownicy TenStep są szkoleni w systemie warsztatów zamkniętych, zorganizowanych dla pracowników danej firmy więc to oni tworzą najcenniejszą wspólnotę użytkowników. Wyjątkiem są Regionalne Akademie TenStep (wg standardu TenStep Academy) uruchamiane we współpracy z doświadczonymi operatorami. Proces zarządzania wiedzą na poziomie globalnym jest koordynowany a każdy zgłaszany materiał do bazy wiedzy jest weryfikowany pod wieloma aspektami. Baza

8 wiedzy jest tworzona bardziej przez zawodowców (dobre praktyki), a mniej przez masowych ruch entuzjastów. Implementacja dobrych praktyk, kumulowanie wiedzy w postaci kolejnych edycji Działa w ramach agendy rządowej. Mocno zbiurokratyzowana, odzwierciedla różne rozkłady sił. Skomplikowany mechanizm równoważenia interesów różnych grup - działający jednak rzetelnie, choć wolno w ramach brytyjskiej agendy rządowej Sprawny i szybki. Sterowany przez personalny autorytet Toma Mochala, laureata najwyższej nagrody światowej (PMI 2005 Distinguished Contribution Award) otrzymanej za wkład w światowy rozwój wiedzy nt. zarządzania projektami. Coroczna aktualizacja w ścisłym nawiązaniu do poprzedniej wersji. Koszty licencji Teoretycznie bezpłatna (jako public domain). W praktyce do skutecznego działania potrzebne jest nabycie sporej ilości materiałów dostarczanych przez firmy trzecie - książek, podręczników, studiów przypadków. Realny koszt jest trudny do oszacowania - powszechna opinia mówi o Koszt licencji jest zdeterminowany i traktowany bardzo elastycznie zależnie od skali i typu wdrożenia (ilości użytkowników). Koszt pokrywa 100% niezbędnych materiałów i narzędzi - praktycznie nie ma kosztów ukrytych. Użytkownicy, którzy chcą korzystać z najnowszych dostępnych materiałów mogą

9 znacznym niedoszacowaniu potrzebnych nakładów wykupić aktualizację, stanowiącą 15% opłaty na wdrożenie bezpłatnej" metodyki. licencyjnej. Pojedynczych projektów - kompletny. Pojedynczych projektów - kompletny Pakietu projektów (Portfolio Management) - Pakietu projektów - kompletny przeciętny lub słaby - część procesów ujęta jest w pakiecie Program Management. Stopień pokrycia wymaganych obszarów zarządzania projektami Zarządzanie Biurem Projektów - rozproszone wskazówki w różnych procesach. Zarządzanie Cyklem Życia Produktów - występują elementy w różnych procesach - generalnie dość Zarządzania Biurem Projektów - kompletny Zarządzanie cyklem życia produktów - kompletny. kłopotliwe - wymaga bardzo dużego doświadczenia Powyższe procesy są w pełni zintegrowane, osobistego. a metody implementacji sprawdzone w wielu polskich firmach Dojrzała, pewna metodyka. Optymalny obszar Dojrzała, pewna metodyka o skrajnie Podsumowanie w zastosowań - duże projekty finansowane ze środków praktycznym nastawieniu. Optymalny obszar jednym zdaniu publicznych. zastosowań - biznes dowolnej skali, administracja w drugiej kolejności.

10 Optymalna kultura organizacji sprzyjająca wdrożeniu według modelu Cameron-Quinn: hierarchiczna administracja Optymalna kultura organizacyjna - dowolna. Metodyka wdraża się łatwo nawet w kulturach adhokracyjnych. Obie porównywane metodyki stanowią dojrzały i stosowany powszechnie standard. PRINCE2 stosowany jest jednak w projektach administracyjnych (rządowych) TenStep zaś wykorzystywany jest powszechnie w projektach biznesowych (choć również znane są przykłady skutecznych zastosowań w administracji publicznej). PRINCE2 kładzie nacisk na dokumentacje i formalizację realizacji projektu, TenStep na zapewnienie skuteczności i efektywności działań. PRINCE2 nie ma instytucjonalnego przedstawiciela w Polsce. TenStep reprezentują partnerzy TenStep Polska (Warszawa) oraz TenStep Western Poland (Zielona Góra), świadcząca kompleksowe usługi wdrożeniowe i doradcze. TENSTEP WESTERN POLAND TENSTEP REGIONAL PARTNER Zielona Góra (Drzonków), Rotowa 6 zachod(at)tenstep.pl Mobile: Direct Line: OFFICE Warszawa, ul. Beskidzka 23A, Main Line: Facsimile: