Zestaw narzędzi managerskich

Transkrypt

1 Wzmocnienie zarządzania aktywnością biznesową w sieciach gospodarczych Projekt Leonardo da Vinci numer PL1-LEO Zestaw narzędzi managerskich dla kierujących sieciami biznesowymi Philip Ammerman Navigator Consulting Partners LLP Grudzień

2 Spis treści Wprowadzenie Zarządzanie strategiczne Cele edukacyjne Zrozumieć klastry Ustalanie i monitoring celów Cele strategiczne Misja Wizja Podstawowe wartości Strategiczna karta wyników Inne koncepcje zarządzania strategicznego Zarządzanie, wzrost i struktura Kategorie członkowskie Ekspansja członkowska Opłaty członkowskie Zarządzanie Raportowanie i monitoring Internacjonalizacja Wnioski dotyczące strategii i zarządzania strategicznego Ćwiczenia edukacyjne Zarządzanie finansami Cele edukacyjne Budżet roczny i rozliczanie zysków/strat Budżetowanie wydatków Budżetowanie przychodów Kształtowanie prognozy zysku i strat Bilansowanie deprecjacji i amortyzacji

3 2.2.5 Bilansowanie kosztów odsetek Metody budżetowania projektowego Klasyfikacja projektu Przychody i wydatki projektowe Korzystanie z podejścia ABC Strategiczne zarządzanie finansami Wyliczanie efektywnej i fakturowanej stawki dziennej Wyliczanie Cyklu przepływów pieniężnych projektu (CFC) Zarządzanie portfolio projektów wykorzystujące EDR/CFC Obliczanie progów rentowności Obliczanie uproszczonego progu rentowności Próg rentowności jako procent przychodu projektu Próg rentowności jako faktycznie przepracowanych dni Strategia projektowa: Wracając do EDR/CFC Obliczanie rocznej opłaty członkowskiej Wycena oparta na wartości Wycena konkurencyjna Wycena w oparciu o próg rentowności Stabilność finansowa a opłaty członkowskie Wnioski dot. zarządzania finansami Ćwiczenia rozdziału Usługi członkowskie Cele edukacyjne Stabilność i strategia Usługi rynkowe Wsparcie sprzedaży: Badania rynkowe Wsparcie sprzedaży: Plan działań rynkowych Wsparcie sprzedaży: Marka

4 Wsparcie sprzedaży: Kampanie promocyjne Wsparcie sprzedaży: Targi i Wystawy Działania sprzedażowe: Sprzedaż online i Marketing Działania sprzedażowe: Wspólna sprzedaż i inicjatywy dystrybucyjne Redukcja kosztów: Wspólne zamówienia Badania, rozwój i innowacje Pośrednictwo w badaniach i rozwoju Wspólne projekty B+R Rejestracja patentowa i wsparcie własności intelektualnej Prototypowanie Szkolenia i kapitał ludzki Analiza strategiczna Oferowanie szkoleń Oferowanie certyfikowanych szkoleń Pozyskiwanie pracowników Zarządzanie projektami UE Aplikowanie o granty Zarządzanie projektami UE Aktywizacja uczestnictwa MŚP Wspólne usługi Powierzchnie biurowe Usługi księgowe i prawne Inne usługi biznesowe Podsumowanie Ćwiczenia edukacyjne Marketing i promocja w internecie Cele edukacyjne Krótka historia Internetu

5 4.3. Internetowy marketing i strategia sprzedaży Struktura promocji internetowej Powiąż promocję w Internecie z szerszą strategią sprzedaży Dotrzyj do swoich klientów Zarządzaj swoimi słabymi i mocnymi stronami w internecie Analiza porównawcza konkurentów Projektowanie dynamicznej witryny internetowej Struktura witryny Systemy zarządzania treścią (CMS) Wstępny projekt graficzny (front-end design) Współpraca z zewnętrznymi projektantami sieci Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowych (SEO) Reguły wyszukiwania Znajdywanie i używanie słów kluczowych Korzystanie z narzędzia wyszukiwania słów kluczowych Google Adwords Optymalizacja stron (on-page SEO) Częstotliwość tekstu witryny Wydatność tekstu witryny Gęstość tekstu witryny Bliskość tekstu witryny Równoważenie optymalizacji wyszukiwarki i oczekiwań użytkowników Tytuły stron i meta elementy Atrybuty ALT (ALT tags) i nazwy obrazów Atrybuty ALT Nazwa i struktura adresu URL domeny Hiperłącza w obrębie witryny (Intra-Site Hyperlinks) Pozycjonowanie stron (off-page SEO) Ruch w witrynie

6 Linki przychodzące (zwrotne) Umieszczanie linków zwrotnych na forach otwartych Umieszczanie linków zwrotnych w katalogach stron Marketing w mediach społecznościowych Facebook LinkedIn Google Twitter YouTube Slideshare Pinterest Narzędzia i aplikacje zewnętrzne Narzędzia Webmastera Google (Google Webmaster Tools) Diagnostyka (Google Analytics) Mapy Google Zarządzanie dla osiągnięcia pożądanych rezultatów Ćwiczenia Lista Tabeli Lista Rysunków

7 Wprowadzenie Niniejszy Zestaw Narzędzi Menedżerskich (ang. Management Tool Kit [MTK]) tworzy krótki przewodnik dla osób zarządzających klastrami i sieciami biznesowymi. Został on opracowany w ramach projektu Strengthening Business Performance of Economic Networks (SeBPEN), który prowadzony był w Polsce i na Litwie w latach Projekt SeBPEN był wspierany przez unijny Program Leonardo da Vinci i realizowany był poprzez czterech partnerów, w tym: Fundację Partnerzy dla Samorządu (Polska), Wielkopolską Izbę Handlowo-Przemysłową (Polska), Izbę Handlu, Przemysłu i Rzemiosła w Kownie (Litwa), Instytut Badań i Rozwoju Kapitału Ludzkiego (Litwa) oraz Navigator Consulting Partners (Wielka Brytania). Mimo, iż MTK został napisany w oparciu o doświadczenie 12 klastrów biznesowych z tych dwóch krajów, narzędzia zarządcze i techniki odwołują się do wiedzy pozyskanej ze współpracy z firmami, sieciami i klastrami na całym świecie. W konsekwencji MTK jest przeznaczony do znacznie szerszego grona odbiorców. a. Grupa docelowa Sieć biznesową definiuje się jako dobrowolne zrzeszenie przedsiębiorstw i innych podmiotów, uwzględniające organizacje non-profit i instytucje rządowe. Typowa sieć obejmuje Izby Handlowe, stowarzyszenia regionalne, sektorowe oraz funkcyjne (np. zajmujące się zakupami, zarządzaniem zasobami, itd.). Klaster biznesowy jest grupą przedsiębiorstw i innych podmiotów, które łączą wspólne cele ekonomiczne i operacyjne. Zwyczajowo klastry funkcjonują w konkretnie zdefiniowanym segmencie, przykładowo usługi informacyjne, gdzie mimo istniejącej konkurencji podejmują współpracę w wyznaczonych inicjatywach, takich jak poszukiwanie zasobów, rozwój kadry i szkolenia, ustalanie standardów, rozwój marki i marketing. Michael Porter (1998) definiuje klaster jako: Klastry są geograficznie bliskimi grupami powiązanych przedsiębiorstw i stowarzyszonych instytucji operujących w danym obszarze połączonych przez podobieństwo 7

8 i komplementarność. Klastry obejmują mozaikę powiązanych branż i innych podmiotów istotnych do kreowania konkurencyjności.. włączając instytucje rządowe i pozostałe takie jak uniwersytety, centra kształtowania jakości, think tanki, centra szkoleń zawodowych i zrzeszenia handlowe. Na potrzeby tego opracowania pojęcia klaster biznesowy i sieć biznesowa są używane zamiennie. MTK jest przeznaczony do zróżnicowanej grupy odbiorców ze szczególnym naciskiem na klastry i sieci biznesowe: a. Kadra zarządcza sieci biznesowych i klastrów, włączając dyrektorów generalnych, jak i kierowników funkcyjnych, np. marketingu i sprzedaży szkoleń, itd. Dotyczy to również kierowników izb handlowych i branżowych, którzy są odpowiedzialni za podejmowanie decyzji o zapoczątkowaniu inicjatywy klastrowej, b. Decydenci odpowiedzialni za kształtowanie krajowej, regionalnej i miejskiej polityki i inicjatyw klastrowych. Obejmuje to programy rozwoju na poziomie krajowym, programy wsparcia finansowego lub programy oceny sieci i klastrów, c. Pracownicy instytutów badawczo-naukowych zaangażowani w pomoc i rozwój klastrów i sieci biznesowych poprzez badania i rozwój bądź aktywne uczestnictwo w realizowanych zadaniach, d. Konsultanci, szkoleniowcy i osoby współpracujące, które dostarczają usługi na rzecz klastrów i sieci biznesowych. b. Struktura MTK MTK składa się z czterech głównych elementów: 1. Analiza Startegiczna i Zarządzanie. 2. Zarządzanie i Kontrola Finansów. 3. Marketing, ze szczególnym uwzględnieniem on-line marketingu. 8

9 4. Usługi dla Członków. Pomiędzy poszczególnymi elementami występują rozległe powiązania. Tematem wspólnym łączącym wszystkie elementy jest internacjonalizacja: jak sieci mogą zostać zorganizowane, aby skutecznie się internacjonalizować. Dodatkowe informacje w tym zakresie zawarte zostały w Rozdziale 1. Każdy rozdział jest oparty na aktywnym programie nauczania realizowanym podczas trwania projektu SeBPEN. Składało się na niego 4-godzinne szkolenie, po którym następowała sesja aktywnej nauki oraz indywidualne konsultacje dla klastrów uczestniczących w projekcie. W rezultacie stworzony MTK jest przeznaczony dla praktyków. Każdy rozdział zawiera specyficzne metody, zasoby i narzędzia skierowane do zastosowania przez menedżerów klastrów i sieci biznesowych. Lista dodatkowych pozycji literaturowych jest załączona, aby umożliwić dalsze konceptualne i metodologiczne poszerzanie wiedzy. Czytelnicy MK mogą swobodnie zapoznawać się z całością materiał lub, w zależności od potrzeb, koncentrować się na wybranych fragmentach. c. O projekcie SeBPEN Projekt Strengthening of Business Performance Management in Economic Networks (SeBPEN) był finansowany z unijnego Programu Leonardo da Vinci o numerze PL1- LEO Projekt byl realizowany w partnerstwie 5 organizacji: 1. Fundacja Partnerzy dla Samorządu jest polską organizacją pozarządową założoną w 2001 roku. Zajmuje się rozwojem społecznym i wspiera lokalne władze we wdrażaniu metod zarządczych, kampaniach promocyjnych, akcjach społecznych i innych inicjatywach. Szczególne zadania obejmują przygotowanie studiów wykonalności projektów społecznych oraz przygotowanie silnej i wykwalifikowanej administracji lokalnej. Fundacja Partnerzy dla Samorządu pełniła funkcję kierownika projektu. 2. Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa (WIPH) reprezentowała interesy swoich członków, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Jej misją jest wspieranie rozwoju przedsiębiorstw i efektywne reprezentowanie ich interesów, ze szczególnym uwzględnieniem małych i średnich firm. WIPH posiada łączną liczbę 220 członków 9

10 z Poznania i Wielkopolski i wyróżnia się rozległym, doświadczeniem w prowadzeniu projektów rozwojowych wspieranych przez Unię Europejską. 3. Izba Handlu, Przemysłu i Rzemiosła w Kownie jest pozarządową organizacją nonprofit i jedną z pięciu izb handlowych na Litwie, działającą w okręgach kowieńskim i mariampolskim. Trzon jej działalności stanowi wspieranie rozwoju aktywności gospodarczej firm oraz reprezentowanie i obrona interesów społeczności biznesowej. Izba ma długą reputację stosowania najlepszych praktyk w zakresie pozyskiwania informacji i usług konsultingowych dla przedsiębiorców. Szczególnym atutem organizacji jest międzynarodowa współpraca z innymi organizacjami i izbami. 4. Instytut Badań i Rozwoju Kapitału Ludzkiego jest pozarządową instytucją non-profit zajmującą się wdrażaniem badań naukowych dotyczących społecznych, gospodarczych i edukacyjnych aspektów rozwoju kapitału ludzkiego, a także kwestią uznawania edukacji nieformalnej i pozaformalnej. Eksperci Instytutu oceniają programy szkoleniowe oraz instytucje oferujące szkolenia wstępne i kształcenie ciągłe. Uczestniczyli oni w kilku krajowych i unijnych projektach, których celem było stworzenie wskazówek i narzędzi służących uznawaniu nieformalnego i pozaformalnego kształcenia. 5. Navigator Consulting Partners jest międzynarodową firmą doradztwa biznesowego specjalizującą się w rozwoju biznesu w krajach transformacyjnych. Navigator wspomaga firmy i instytucje w rozwoju strategicznym, wzroście i funkcjonowaniu. Do jego głównych klientów należą międzynarodowe korporacje, ale klientami są także liderzy regionalnych rynków w takich branżach jak: zasoby naturalne i materiały budownicze, przetwórstwo żywnościowe, artykuły spożywcze, opakowania oraz produkcja innych dóbr. Navigator doradza także Komisji Europejskiej, międzynarodowym instytucjom finansowym i instytucjom rządowym. Poza działalnością konsultingową Navigator posiada inkubator przedsiębiorczości, w którym swoją działalność rozpoczęły 4 start-upy. Klastrami i sieciami biznesowymi uczestniczącymi w projekcie są: Litwa everslo Klasteris jest klastrem technologii informacyjnych specjalizującym się w sieciach bezprzewodowych oraz systemach i technologiach płatności online. 10

11 Innovation and Business Centre Politechniki w Kownie, w skład którego wchodzą Centrum Start-upów (inkubator przedsiębiorczości), Jednostka Transferu Technologii i Jednostka Ochrony Własności Intelektualnej. Klaster AgroSmart, grupa firm IT skoncentrowana na aplikacji rozwiązań rolniczych. Nowopowstały klaster zajmujący się wzornictwem przemysłowym i rozwojem. Polska Klaster Energii Odnawialnej jest platformą kooperacji w zakresie energii odnawialnej, umożliwiającą efektywną kombinację i wykorzystanie potencjału, którym dysponują przedsiębiorstwa, instytuty badawcze i instytucje finansowe, a także inne jednostki zlokalizowane w Wielkopolsce. Wielkopolski Klaster MEBEL Design zrzesza przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją mebli, elementów wykończeniowych i wzornictwa wnętrz. Klaster ten promuje badania i rozwój, rozwój eksportu oraz internacjonalizację sieci. Klaster z powodzeniem realizował projekt związany z meblami modułowymi, którego wyniki są obecnie objęte procedurą patentową. Wielkopolskie Centrum Klasteringu stwarza platform do współpracy międzyklastrowej. Centrum promuje rozwój sieci, szkolenia, wspólne inicjatywy i projekty, które przyczyniają się do poprawy społecznego I ekonomicznego rozwoju klastrów. Wielkopolski Klaster ICT jest wiodącym klastrem ICT opartym na NGPexcellence Benchmarking by VDI/VDE. W 2011 klaster został nagrodzony Brązowym Medalem European Cluster Excellence Initiative w zakresie zarządzania. Klaster ten oferuje szeroki zakres usług włączając usługi B+R, szkolenia, rozwój standardów, usługi HR oraz rozwijanie sieci. Stymuluje powstawanie start-upów poprzez promowanie współpracy pomiędzy członkami. Klaster Leszczyńskie Smaki powstał z inicjatywy Leszczyńskiego Centrum Biznesu oraz Miasta Leszna. Jego celem jest rozwój regionalnej marki produktów spożywczych oraz ich internacjonalizacja. 11

12 Cloudcube jest klastrem IT zlokalizowanym w Poznaniu. Poza technologiami informacyjnymi i promowaniem przedsiębiorczości Cloudcube zapewnia także pomieszczenia biurowe i miejsca spotkań dla przedsiębiorstw. Poznański Klaster Edukacyjny jest zarządzany przez Polskie Centrum Kształcenia Ustawicznego i Praktycznego. Klaster zapewnia edukację, szkolenia zawodowe, praktyki zawodowe i zapewnia możliwość ustawicznego kształcenia. Jest to klaster innowacyjny stwarzający możliwość bliskiej współpracy pomiędzy pracodawcami I szkoleniowcami, w wyniku czego powstały centrum szkoleniowe dla elektroniki, mechatroniki, energii odnawialnej oraz innych funkcji, które są szczególnie istotne dla pracodawców i instytucji edukacyjnych. Klaster Poligraficzno-Reklamowy zrzesza firmy drukujące i reklamowe w Lesznie, ale prowadzące swoją działalność w szerszym regionie. Klaster rozwija szkolenia zawodowe i wyższe standardy w druku i projektowaniu i promuje zawieranie kontraktów badawczych i rozwojowych między swoimi członkami a ośrodkami badawczymi. Stowarzyszenie Przetwórców Szkła Budowlanego zrzesza właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw zajmujących się produkcją szyb zespolonych. Celem Stowarzyszenia jest działalność publiczna na rzecz rozwoju gospodarczego oraz ekonomicznego przedsiębiorstw stowarzyszonych, promocji jakości polskich produktów oraz inicjowanie wzajemnej współpracy pomiędzy przedsiębiorcami z poszanowaniem zasad konkurencyjności. d. O Autorze Philip Ammerman jest konsultantem biznesowym i przedsiębiorcą. W 1995 roku założył Navigator Consulting Group i jest obecnie Partnerem Zarządzającym. Navigator zapewnia przedsiębiorcom, organizacjom i instytucjom finansowym pomoc w zakresie usług doradczych, w tym: due diligence, tworzenia biznes planów, prognozowania finansowego, a także zarządzania zmianą inwestycyjną i rozwojem procesowym. Od momentu założenia Firmy w 1995 roku Philip uczestniczył lub kierował ponad 120 projektami o łącznej wartości ponad 6 mld Euro. 12

13 Philip zarządza także Navigator s Entrepreneurship Charter. Inicjatywa powstała w 2010, a Charter zobowiązał Navigator do zainwestowania i wsparcia w latach startupów. Jak na razie inwestycje poczyniono w 5 start-upów, a pomoc jest udzielana na zasadach pro-publico bono. Philip studiował Geologię i Studia Afrykańskie na Uniwersytecie Princeton, a także Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie Cornell. Jest z pochodzenia po części Grekiem i Amerykaninem i na co dzień przebywa w siedzibie Navigatora w Atenach i Londynie. 13

14 1. Zarządzanie strategiczne 1.1 Cele edukacyjne Zarządzanie strategiczne klastrami i sieciami biznesowymi jest złożonym procesem: Menadżerowie klastrów muszą być upoważnieni do wdrożenia analizy strategicznej z ramienia organizacji. Oznacza to, że zajmować się będą rozwojem organizacji, identyfikowaniem kultury i sytuacji finansowej jednostki, a także będą odpowiedzialni za planowanie strategiczne w klastrze, Menadżerowie muszą także być świadomi sił konkurencyjnych, które oddziałują na poszczególnych członków. Jest to szczególnie istotne, gdy menadżerowie nie mają bezpośrednio doświadczenia w danym sektorze, ale są zatrudnieni jako zewnętrzni specjaliści lub administratorzy. Do głównych wyzwań w zarządzaniu należą przede wszystkim zrozumienie podstaw działania członków klastra, budowanie zaufania i podstaw współpracy pomiędzy firmami, które znajdują się na różnym etapie rozwoju, Menadżerowie klastrów, a także członkowie klastrów muszą być świadomi tego, że rozwój strategiczny to zadanie długoterminowe. Planowanie powinno obejmować okres 3-5 lat, niezależnie od prowadzenia dodatkowych projektów lub podejmowania zadań adhoc. Wymaga to poświęcania szczególnej uwagi głównym czynnikom oddziaływującym na klaster. W konsekwencji rozdział ten odwołuje się do dwupoziomowej analizy: a. Pierwszy poziom dotyczy celów rozwojowych i pozycjonowania konkurencyjnego członków klastra. Zdefiniowanie i rozwój tego poziomu może okazać się bardzo wymagające dla wielu członków. Spowodowane jest to różnymi powodami poczynając od stopnia zaangażowania menadżerów po sprzeczne cele, brak zasobów lub różnice w przewadze konkurencyjnej członków, b. Drugi poziom dotyczy rozwoju planu dla klastra lub sieci biznesowej. Może być to równie wymagające, gdyż pod wieloma względami plan ten jest zależny od zewnętrznych zasobów, które są ograniczone. Istnieje wiele narzędzi metodologicznych i koncepcji pozwalających kadrze zarządzającej klastrami i ich członkom planowanie, rozwój i monitorowanie postępu klastra i osób 14

15 zrzeszonych. W rozdziale tym zostanie zaprezentowanych tylko kilka wybranych metod, które znalazły w przeszłości skuteczne zastosowanie. W każdym klastrze i sieci biznesowej powinno się stosować te metody, które wydają się być najodpowiedniejsze dla danego podmiotu w kontekście zakładanych celów, specyfiki organizacji i zachodzących w niej procesów Zrozumieć klastry W ciągu ostatnich 40 lat koncepcja klastrów biznesowych zyskała szczególne znaczenie wśród europejskich polityków. Koncepcja zapoczątkowana przez akademika Michaela Portera i innych autorów spowodowała, że w wielu krajach rozwinięto konkretną politykę wspierającą inicjatywy klastrowe obejmującą dostęp do narodowych i europejskich funduszy. W 1998, Profesor Michael Porter opublikował swoje dzieło O Konkurencyjności, zawierające opracowania dotyczące konkurencji pomiędzy firmami, branżami i krajami. Jeden z rozdziałów, zatytułowany Grona a konkurencja. Nowe programy działania dla firm, państw i instytucji był szeroko cytowany. Porter wyróżnił w nim kilka przykładów klastrów prezentując ich strukturę i zasady działania, czynniki sukcesu, a także wpływ na produktywność i konkurencyjność. Porter (1998a) definiuje klaster jako: Klastry są geograficznie bliskimi grupami powiązanych przedsiębiorstw i stowarzyszonych instytucji operujących w danym obszarze połączonych przez podobieństwo i komplementarność. Klastry obejmują mozaikę powiązanych branż i innych podmiotów istotnych do kreowania konkurencyjności.. włączając instytucje rządowe i pozostałe takie jak uniwersytety, centra kształtowania jakości, think tanki, centra szkoleń zawodowych i zrzeszenia handlowe. W publikacji The Cluster Policy Whitebook (2004) definicja klastra jest podsumowana następująco: 1. Koncentracja geograficzna: firmy są zlokalizowane w geograficznej bliskości ze względu na twarde czynniki takie jak historia, zewnętrzna ekonomia skali, a także czynniki miękkie, takie jak kapitał ludzki, proces uczenia się, 2. Specjalizacja: klastry są zlokalizowane wokół podstawowej działalności, w jaką zaangażowani są aktorzy klastra, 15

16 3. Liczni aktorzy: klastry i inicjatywy klastrowe składają się nie tylko z firm, ale także władz publicznych, uczelni wyższych, członków sektora finansowego i instytucji wspierających, 4. Koopetycja: kombinacja konkurencji i kooperacji określa relacje pomiędzy aktorami, 5. Masa krytyczna: jest wymagana, aby uzyskać wewnętrzną dynamikę. Klaster ma cykl życia klastry i inicjatywy klastrowe nie są zjawiskiem krótkoterminowym, ale zjawiskiem ciągłym z długoterminową perspektywą działania, 6. Innowacje: firmy zrzeszone w klastrze przyczyniają się do powstania zmiany technologicznej, biznesowej i organizacyjnej. Badania na temat klastrów były wspierane i rozwijane przez szeroki zakres instytucji, w tym przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), the International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development of Sweden, the European Cluster Observatory i wiele innych. Aby zachować zwięzłość przekazu warto oprzeć się na obserwacjach Michaela Portera i the Cluster Policy Whitebook dotyczących komentarzy na temat doświadczeń w doradzaniu klastrom w Europie. Mimo, iż w Europie istnieje wiele organizacji zwanych klastrami biznesowymi jest widoczne, że wiele z nich jest w bardzo wczesnym stadium rozwoju i nie może być nazwanymi klastrami sensu stricte: Wiele z nich powstało jako prawne podmioty ukierunkowane na absorpcję funduszy europejskich. Do czasu umożliwienia korzystania z funduszy współpraca pomiędzy firmami nie istniała, Biorąc pod uwagę zewnętrzne finansowanie projektów fokus kierownictwa jest skierowany na zarządzanie projektem i raportowanie zamiast na długoterminowy rozwój i utrzymywanie stabilności. Ponadto kadra kierownicza często składa się z administratorów, a nie praktyków zaangażowanych w pracę w branży, Wiele klastrów jest małych liczy pomiędzy 15 a 30 członków. Brak ekonomii skali uniemożliwia trwały wzrost. Członkowie są często wybierani na podstawie chęci uczestnictwa w konkretnym projekcie: nieliczni przejawiają chęć zacieśnienia biznesowych relacji, które pomogłyby zbudować wspólny cel, 16

17 Wiele klastrów jest skoncentrowanych na inicjatywach sprzedażowych: np. tworzeniu marki, udziale w targach. Nie uczestniczą we wszystkich aktywnościach klastra. Szczególnie zaniedbywane są badania i rozwój, Fakt, że kooperacja została sformalizowana oznacza, że zaufanie między członkami klastra jest ograniczone. Członkowie nadal postrzegają się jako konkurentów a nie partnerów, którzy mogą razem działać na rzecz rozwoju segmentu branży. W konsekwencji zaangażowanie w poszczególne inicjatywy jest różna, a skala odejścia z klastra może z roku na rok rosnąć. W zasadzie ten typ zachowania jest naturalny wśród wielu innych inicjatyw i organizacji. Istotne jest, aby zarówno członkowie, jak i menadżerowie pamiętali, że schemat funkcjonowania przedstawiany przez Michaela Portera oraz innych teoretyków powstał w wyniku lat wspólnej aktywności biznesowej. Porter przykładowo opisuje Kalifornijski klaster z branży produkcji wina w swojej publikacji Clusters and the New Economics of Competition (1998b): Zrzesza 680 producentów wina, a także kilka tysięcy osób uprawiających winogron. Obejmuje rozległy wachlarz branż wspierających i zarówno produkcję wina, jak i uprawę winogron, w tym dostawców sadzonek winogron, sprzętu nawadniającego i służącego do zbiorów, przechowywania i etykietowania, firmy specjalizujące się w PR i promocji, a także liczne publikacje skierowane do finalnego konsumenta. Grono lokalnych instytucji jest także związanych z winem, chociażby jak światowej sławy program uprawy i winorośli i enologii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Davis, Instytut Wina, a także specjalne komitety Zgromadzeń i Senatu Kalifornii. Niewielu z powstałych w ostatnich latach w Europie klastrów i sieci biznesowych udało się osiągnąć ten poziom rozwoju. Nie jest to podawane jako krytyka, ale obserwacja, że w małych, nastawionych projektowo klastrach kluczowe obawy będą najprawdopodobniej zupełnie różne. Zrozumienie tych obaw jest priorytetowe, aby stworzyć strategię odpowiednią dla trwałego zarządzania. 17

18 Rysunek 1.1: Etapy kooperacji pomiędzy firmami Pojedyncza firma Konsorcjum projektowe Klaster biznesowy Pojedyncza firma współpracuje z dostawcami i klientami na zasadzie kontraktów. Podejmuje decyzje indywidualnie w zależności od własnych priorytetów. Konsorcjum projektowe jest zawiązane do wdrożenia konkretnego projektu. Decyzje są podejmowane w perspektywie 2-3 lat w zależności od wymagań Klaster biznesowy wyraża się w skali i głębokości działań i obejmuje setki lub tysiące członków. Inicjatywy mogą być zarówno odgórne, jak i oddolne. Działania przewidziane są na dekady. Źródło: Opracowanie własne W momencie rozpoczęcia projektu SeBPEN stało się jasne, że podmioty zwane klastrami i sieciami biznesowymi analizowanymi w Europie są na różnym etapie rozwoju. Zaobserwowano, że kooperacja pomiędzy firmami miała miejsce, ale była spowodowana głównie prowadzeniem projektów, tak jak tych finansowanych z funduszy unijnych lub funduszy spójności. W konsekwencji decyzje podejmowane w grupach przez firmy współpracujące ze sobą przejawiały pewne specyficzne aspekty: Cel projektów klastrowych skoncentrowany był zazwyczaj wokół zdefiniowanych pojedynczych celów: np. działalności marketingowej i promocyjnej. Domyślnym, niezapisanym celem było założenie, że wszyscy uczestnicy jednakowo skorzystają z działań projektowych i wyników, Struktura podejmowania decyzji była zwyczajowa podporządkowana wymogom projektowym. W wielu przypadkach dodatkowe inicjatywy nie mogły być uwzględniane, nawet jeżeli istniało na nie zapotrzebowanie, gdyż nie pozwalała na o struktura finansowania i zaangażowanie kadry kierowniczej, Złożone projekty, takie jak np. badania i rozwój, są zdecydowanie trudniejsze do wdrożenia niż projekty proste, takie jak np. reprezentacja na targach. Dzieje się tak, gdyż stworzenie w jednym projekcie własności intelektualnej adaptowalnej jednocześnie do 18

19 kilku firm aktywnych w klastrze jest bardzo trudne, podczas gdy jednorazowe wydarzenie, takie jak targi nie, Liczba transakcji zawieranych pomiędzy firmami była zdecydowanie ograniczona. Wiele z klastrów zostało utworzonych z firm, które działały w tej samej niszy rynkowej. Mniej uwagi poświęcało się przedsiębiorcom w układzie pionowym, gdzie dostawcy i klienci mogli być zrzeszeni w klaster, Wiele klastrów zostało zapoczątkowanych przez nie-biznesowych aktorów takich jak miasta, władze regionalne, czy uniwersytety. W wielu przypadkach inicjatorami były izby handlowe. Kadra zarządcza została sprowadzona z zewnątrz lub zatrudniona jako oddelegowani z tych podmiotów pracownicy. W konsekwencji można było łatwo dostrzec różnicę pomiędzy klastrami zarządzanymi przez praktyków z branży, a zewnętrznych administratorów. W zasadzie ewidentnie niektóre klastry funkcjonowały bardziej jak konsorcja projektowe. Mogą one być postrzegane jako prekursor faktycznych klastrów, zachowując swoje ograniczenia i mocne strony. Jest zatem istotne, aby rozróżnić, co klastry lub konsorcja projektowe nie są w stanie osiągnąć, a przynajmniej nie bez znaczącego wsparcia: Zapewnić prawdziwą kooperację i zaufanie pomiędzy przedsiębiorstwami na różnych etapach rozwoju i kompetencji menadżerskich, Zastąpić prawne i regulacyjne wsparcie dla biznesu, zwłaszcza na szybko zmieniające się pytania dotyczące innowacji i własności intelektualnej, Zapewnić sukces biznesowy start-upów lub małych firm; uchronić przed niepowodzeniem rynkowym, Zmienić fundamentalne podstawy działalności i zyskowności firm danej branży lub segmentu, Zaangażować się w działalność międzynarodową np. zgodnie z zasadami UE lub polityki rynkowej w celu rozwoju konkretnej branży lub segmentu. Komentarze w tej sekcji stanowią jedynie wprowadzenie do metodologii wykorzystania narzędzi, które będą zgłębiane w tym rozdziale i w całym MTK. Narzędzia tu przedstawione są skierowane, w większości, zarówno do kadry zarządzającej konsorcjów projektowych, jak i prawdziwie rozwiniętych klastrów i sieci biznesowych. 19

20 Niemniej jednak należy wspomnieć, że punktem wyjścia dla MTK jest przyczynienie się do długoterminowego, trwałego i systematycznego zarządzania klastrami i sieciami biznesowymi. Opracowanie to należy czytać mając świadomość przyświecającej mu filozofii Ustalanie i monitoring celów Sekcja ta zaczyna się od prezentacji metodologii stosowania narzędzi przeznaczonych do monitorowania celów strategicznych sieci biznesowych. Zostały omówione trzy podstawowe koncepcje: Ustalanie celów strategicznych, Misja, wizja i podstawowe wartości, Strategiczna karta wyników, Każdy został szczegółowo omówiony poniżej Cele strategiczne Cele strategiczne wyznaczają rezultaty, które mają zostać osiągnięte przez klaster w oznaczonym przedziale czasowym. Powinny one być zwięzłe, jasno zdefiniowane i pozwalać członkom klastra i innym interesariuszom zrozumieć nad czym on pracuje. Istnieje kilka koncepcji pozwalających wyznaczyć cele strategiczne. Jedna z nich została stworzona przez pioniera w myśleniu strategicznym Petera Druckera (1954), który wyróżnił listę ośmiu kategorii: 1. Pozycja rynkowa: zakładany udział w obecnych i nowych rynkach. 2. Innowacje: rozwój nowych produktów i usług, a także umiejętności i metod ich dostarczania. 3. Zasoby ludzkie: dobór i rozwój pracowników. 4. Zasoby finansowe: identyfikacja zasobów kapitałowych i ich wykorzystanie. 5. Zasoby fizyczne: wyposażenie i pomieszczenia oraz ich wykorzystanie. 6. Produktywność: efektywność wykorzystania zasobów w stosunku do wyników. 7. Odpowiedzialność społeczna: świadomość i odpowiedzialność oddziaływania na szersze grono interesariuszy. 8. Wymaganie dot. zyskowności: osiągnięcie mierzalnego zysku i wzrostu. 20

21 Doświadczeni czytelnicy tego MTK od razu zorientują się, że aby z sukcesem przeanalizować te 8 kategorii konieczne jest wpierw odpowiedzenie sobie na pytania dotyczące tychże klastrów w kontekście członków własnej sieci. Jest to niewątpliwie wyzwanie, gdyż wielu członków postrzega swoje cele strategiczne jako ukrytą wiedzę, a nie sprecyzowane cele i mierniki. Jest to jednak zadanie, którego należy się podjąć, przynajmniej do pewnego zakresu, aby klaster faktycznie starał się realizować cele członkowskie, a nie inne priorytety. Planowanie celów strategicznych nigdy nie jest proste. W jednym podejściu mamy do czynienia z grupą roboczą lub komitetem dedykowanym do realizacji tego zadania. Podejmowanie decyzji i burze mózgów komitetu mogą być długotrwałym i frustrującym procesem Jeśli przyjmie się takie rozwiązanie, pomocne jest jeśli będzie to proces ustrukturyzowany. W innym podejściu mamy do czynienia ze strategiami klastrowymi rozwijanymi przez małe grupy menadżerów lub konsultantów, którzy definiują cele strategiczne na podstawie idei, które mogą być inspirujące, ale niekoniecznie praktyczne. Takie rozwiązanie jest obarczone pewnym ryzykiem. Zaleca się zatem, żeby ustalanie celów stało się dynamicznym procesem, który obejmuje następujące elementy: Członkowie powinni przewodzić ustalaniu wspólnych celów. Wymaga to prowadzenia burzy mózgów i aktywnego zaangażowania, Proces ustalania celów jest istotny i ciągły: musi być powtarzany w czasie, aby upewnić się, czy klaster odpowiada na potrzeby otoczenia i spełnia potrzeby członków. Klastry ewoluują wraz ze swoimi członkami. Niektóre zmieniają się w niezwykłym tempie: klastry wysokich technologii i ICT, przykładowo, mogą mierzyć się z koniecznością zmiany celów strategicznych co 6-8 miesięcy wraz z pojawianiem się nowych szans i nisz rynkowych, Ustalanie celów wymaga wysokich kompetencji, doświadczenia branżowego i realizmu kadry kierowniczej klastra, Ustalanie celów należy do odpowiedzialności nałożonej na kadrę zarządzającą. Nie powinno być to dokonywane jednorazowo w ramach programu dofinansowującego, ale powinno być procesem ciągłym opartym na nowych rynkach i innowacyjnych warunkach. Cele powinny być konkretne i jeśli to możliwe wyrażone za pomocą mierzalnych mierników (KPI), 21

22 Cele muszą mieć ustalony termin wykonania oraz przyporządkowane zasoby niezbędne do ich osiągnięcia. Poza tradycyjnym ustalaniem celów zaleca się, aby menadżerowie debatowali i szukali odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakie konkretne rezultaty biznesowe klaster powinien osiągnąć? 2. Jak zdefiniowano te cele? Jaką rolę w ustalaniu tych celów odgrywało publiczne finansowanie i polityka? Czy przy ich ustalaniu konsultowano członków klastra? 3. Jakie kryteria selekcji stosuje się do wyboru członków klastra? 4. Czy członkowie posiadają ekonomiczną, organizacyjną i innowacyjną zdolność do rozwijania klastra? Na jakim etapie rozwoju biznesowego znajduje się klaster? 5. Jakie mocne strony wnoszą członkowie? Jakie przejawiają słabości? Z jakimi szansami i zagrożeniami muszą się zmierzyć? 6. Jakie korzyści klaster oferuje swoim członkom? 7. Jacy inni partnerzy są konieczni do osiągnięcia sukcesu klastra? 8. Czy członkowie klastra ufają sobie wzajemnie? Czy mają zaufanie względem kierownictwa klastra? Jakie należy podjąć kroki, aby zbudować zaufanie i kooperację? 9. Czy cele klastra są jasne dla wszystkich jego członków? 10. Czy struktura kierownictwa i proces decyzyjny są zrozumiale? Czy członkowie uczestniczyli w ich definiowaniu? Mając na uwadze te kwestie członkowie klastra i jego menadżerowie mogą w łatwiejszy sposób ustalić bardziej praktyczne i osiągalne cele. Doświadczenie pokazuje, że dynamika pomiędzy członkami klastra a także relatywny poziom rozwoju poszczególnych członków jest istotny dla osiągnięcia wymiernych efektów Misja Misja sieci biznesowej powinna zawierać krótką, inspirującą deklarację, która opisuje jej zasadniczy powód działania. Powinna opisywać, czym się zajmuje i określać, co sieć oferuje i wnosi. Jim Collins and Jerry Porras (1994) zajmowali się badaniami nad znaczeniem dobrze zdefiniowanej misji, wizji i podstawowych wartości na sukces biznesowy. Bazując na analizie 22

23 ilościowej wyników giełdowych firm założonych przed 1950 i serii wywiadów z 1000 prezesów Fortune 500 identyfikują znaczenie silnej kultury korporacyjnej na finansową wydajność firm wizjonerskich. Kilka przykładów misji korporacyjnych zawiera Tabela 1.1.: Tabela 1.1: Przykłady misji korporacyjnych Firma Misja 3M Rozwiązywać nierozwiązane problemy innowacyjnie Cargill Poprawić warunki życiowe na całym świecie Nike Doświadczyć uczucia konkurencji, wgrywając i miażdżąc konkurencję Sony Doświadczyć radości rozwijania i wdrażania technologii dla dobra ogółu Walt Disney Uszczęśliwiać ludzi Źródło: Collins and Porras, 1994 The Cambridge Network ma prostą i silną misję, która rozpoczyna się następująco: Idee Cambridge zmieniły świat i będą go zmieniać. Misja sieci Cambridge Network jest prosta wspierać kooperację dla wspólnego sukcesu. Ta misja jasno określa dwie unikatowe wartości: a. Pokazuje, że rola Cambridge jako uniwersytetu badawczego przelała się na sektor prywatny powodując, że Idee Cambridge zmieniając świat. Oznacza to, że wiedza posiada zarówno charakter akademicki, jak i aplikacyjny, b. Określa wartość współpracy. Pokazuje, że dobre pomysły a nie zazdrosne zachowanie stwarzają wartość dodaną przez wspólną pracę. Pośrednio każdy kto dołącza do Sieci może bezpłatnie korzystać z wartości unikalnej kooperacji biznesowej. 23

24 Kompletna misja jest przedstawiona poniżej. Nasza misja Idee Cambridge zmieniły świat i będą go zmieniać. Misja sieci Cambridge Network jest prosta wspierać kooperację dla wspólnego sukcesu. Pomagamy zbudować grę Cambridge s, aby konkurować na arenie międzynarodowej poprzez: Wspieranie bliskich relacji i dzielenie idei pomiędzy firmami, światem akademickim i jednostkami poprzez kalendarz działań członkowskich, Tworzenie grup kształcenia partnerskiego i dzielenia wysokiej jakości szkoleń jako Współpracy Naukowej, Łączenie ludzi i przedsiębiorstw w celach badań i partnerstwa lokalnej wiedzy eksperckiej i naszego kierownictwa, Umożliwianie firmom członkowskim znalezienia i przyciągnięcia wartościowych kandydatów do pracy w Cambridge, poprzez wysoko specjalistyczną radę Recruitment Gateway, Ułatwianie kooperacji, działania i dzielenia zasobów poprzez bycie centralnym punktem dla organizacji z regionu Cambridge, Poprzez celowe mieszanie sektorów i idei wraz ze wzrostem region Cambridge Network inicjowało wiele produktywnych relacji biznesowych Wizja Wizja klastra biznesowego określa, jak klaster będzie funkcjonował w przyszłości. W kontekście planowania czasowego zaleca się co najmniej okres pięcioletni lub, jeśli to możliwe dziesięcioletni. Wizja określa przyszły kierunek klastra, łącząc wysiłki członków w kreowaniu wspólnej przyszłości. Collins and Porras (1994) podają kilka przykładów wizji korporacyjnej i daty, kiedy zostały ustalone. 24

25 Tabela 1.2: Przykłady wizji korporacyjnych Firma Wizja Wal Mart Do roku 2000 stać się firmą wartą 125 mld USD (1990) Ford Upowszechnić samochody (wczesne 1900s) Boeing Stać się dominującym graczem w lotnictwie prywatnym i wprowadzić świat w erę lotnictwa (1950) Sony Stać się firmą, która na całym świecie najbardziej przyczyni się do zmiany postrzegania japońskich produktów jako niskiej jakości towarów (1950s) Citibank Stać się najpotężniejszą, najbardziej użyteczną i najbardziej dostępną instytucją finansową, jaka kiedykolwiek istniała (1915) Źródło: Collins and Porras, 1994 The German Software Cluster ( określił następującą wizję: Kooperacja: stworzenie komplementarnych innowacji Badania nad kooperacją, rozwój i ewaluacja a także międzynarodowa eksploatacja i marketing powstającego oprogramowania dla firm cyfrowych działających w Internetowym środowisku. Dzięki bliskiej kooperacji w klasterze Software-Cluster, synergia może być wykorzystywana, aby zyskać przewagę innowacyjną w sferze oprogramowania korporacyjnego. Razem z osadzonym oprogramowaniem oprogramowanie korporacyjne reprezentuje najważniejszy filar niemieckiej branży oprogramowania a klaster pomaga wzmocnić pozycję Niemiec jako lidera na globalnym rynku oprogramowania opierając się na zasadzie innowacje z jednego źródła. Dzięki bliskiej współpracy podczas rozwoju i wykorzystania komplementarnych innowacji firmy zajmujące się oprogramowaniem w klastrze mają istotną przewagę w zakresie wiedzy w porównaniu do firm spoza klastra. To z kolei sprawia, że ich produkty są bardziej konkurencyjne. Jednak wdrożenie celów wymaga wiele wspólnego wysiłku i współpracy pomiędzy firmami z klastra Software-Cluster. Wzmacnianie klastra: konkurencyjność, wzrost, zatrudnienie Jeden z podstawowych celów klastra Software-Cluster to wzmocnienie istotnej pozycji niemieckiej gospodarki w branży oprogramowania, co obejmuje ochronę miejsc pracy i kreację nowych. Może zostać to osiągnięte poprzez poprawę podstawowych warunków dla branży oprogramowania w regionach klastrowych. Przykładowo, poprzez używanie 25

26 wspólnych, zorientowanych na praktykę szkoleń, zatrudnianie specjalistów i menadżerów i zakładanie dodatkowych innowacyjnych firm zajmujących się oprogramowaniem. Znaczenie międzynarodowe: klaster światowej klasy - Leading-Edge Cluster of excellence Przekształcenie klastra Software-Cluster w znanego na świecie, dominującego klastra i miejsca wzrostu dla branży oprogramowania, która przyciąga, stwarza i zabezpiecza wysokiej jakości miejsca pracy. Ustalanie harmonogramu: budowanie wchodzącego oprogramowania jako marki Budowanie marki wchodzącego oprogramowania dla firm cyfrowych, która byłaby synonimem innowacji i jakości w zakresie oprogramowania korporacyjnego. To stwarza międzynarodowe szanse dla firm z klastra Software-Cluster i wyjątkowe miejsca pracy dla osób wywodzących się z nich Podstawowe wartości Podstawowe wartości sieci są jego zasadniczym i trwałym założeniem lub zestawem wskazówek. Są trwałe i niezmienne nawet dla krótkoterminowego zysku lub oczekiwań. Kilka przykładów podstawowych wartości przejawia Toyota Motor Company (Collins and Porras, 1994): 1. Szanuj zasady prawne każdego narodu i podejmuj otwarte i szczere działania biznesowe, aby stać się dobrym obywatelem świata. 2. Szanuj kulturę i zwyczaje każdego narodu i przyczyniaj się do ekonomicznego i społecznego rozwoju poprzez działania korporacyjne w społeczności. 3. Poświęcaj się tworzeniu czystych i bezpiecznych produktów oraz poprawie jakości życia przez wszystkie działania. 4. Stwórz i rozwijaj zaawansowane technologie oraz kreuj wyjątkowe produkty i usługi, które spełnią potrzeby klientów na całym świecie. 5. Wspieraj kulturę korporacyjną, która kreuje indywidualną kreatywność i wartości pracy zespołowej równocześnie podkreślając wzajemne zaufanie i szacunek pomiędzy podwładnymi i kierownictwem. 6. Dąż do wzrostu w harmonii z globalnym społeczeństwem poprzez innowacyjne zarządzanie. 26

27 7. Współpracuj z partnerami biznesowymi w zakresie badań i rozwoju, aby osiągnąć długoterminowy wzrost i wzajemne korzyści równocześnie pozostając otwartym na nowe relacje. Klaster wysokich technologii Corallia w Atenach, Grecja, przedstawia następującą misję i podstawowe wartości: Misja Wzmocnić i przyspieszyć rozwój spójnych i produktywnych ekosystemów, w ramach których podmioty działają w sposób skoordynowany w kreślonych branżach i regionach kraju i gdzie istnieją przewaga konkurencyjna i zorientowanie na eksport. Cel Stać się pan-europejską najlepiej działającą inicjatywą klastrową/ organizacją wspierającą światowej klasy klastry innowacyjne. Podstawowe wartości Ekstrawersja: szeroka komunikacja ze wszystkimi interesariuszami, Poświęcenie: Koncentracja na ustaleniu celów strategicznych, Ciągły progres i zorientowanie na wiedzę: Wspieranie innowacyjnego myślenia, poszerzanie kapitału poznawczego: zmiany, adaptacji i wdrażania inicjatyw przejęcia i transferu wiedzy, Zapewnienie wartościowych usług: spełnianie potrzeb ukierunkowanych na indywidualne usługi konsultingowe poprzez wykorzystanie know-how w zarządzaniu i wdrażaniu programów pomocowych Strategiczna karta wyników Karta wyników strategicznych jest narzędziem menadżerskim zaproponowanym przez Roberta Kaplana i Davida Nortona (1996) jako sposób przełożenia celów korporacyjnych na empiryczne podejście do mierzenia indywidualnego i korporacyjnego postępu. Podczas gdy klasycznie rozumiane zarządzanie strategiczne skoncentrowane jest na w sposób szczególny na miarach finansowych większość organizacji wymaga zastosowania szerszego spektrum 27

28 wskaźników. Zrównoważona karta wyników odnosi się do innych mierników aktywności korporacyjnych, które powinny być także analizowane, równoważąc podejście finansowe. Jest to system zarządzania, który integruje planowanie strategiczne w działania korporacyjne i pomaga firmom udoskonalić proces wzrostu i ciągłego rozwoju. Rysunek 1.2: Ilustracja Karty wyników strategicznych Finanse Jak powinniśmy pokazywać się naszym interesariuszom, aby osiągnąć sukces finansowy? Cele Miary Grupy docelowe Inicjatywy Klient Jakie oczekiwania klienta powinniśmy spełniać, aby zrealizować wizję? Cele Miary Grupy docelowe Inicjatywy Wizja & Strategia Procesy biznesowe Jakie procesy biznesowe musimy wdrażać, aby Cele usatysfakcjonować Miary naszych interesariuszy Grupy docelowe i klientów? Inicjatywy Nauka i wzrost Jak powinniśmy utrzymywać naszą zdolność do wzrostu, aby zrealizować naszą Cele Miary Grupy docelowe Inicjatywy wizję? Źródło: Kaplan & Norton, 1996 Kaplan i Norton ustalili 4 perspektywy dla monitoringu strategicznego: Perspektywa klienta koncentruje się na pomiarze satysfakcji klienta, stopie utrzymania, kosztach przejęcia, zyskowności i udziale rynkowym, Perspektywa procesów wewnętrznych jest zdefiniowana jako kroki procesu pomiędzy identyfikacją potrzeb klienta a zaspokojeniem tych potrzeb. Są one podzielone na trzy podkategorie: innowacje, operacje, usługi posprzedażowe, 28

29 Perspektywa infrastruktury i rozwoju to komponenty oparte na zasobach ludzkich i zarządzaniu przez wiedzę. Potencjał rozwoju jest zdefiniowany jako kompetencje pracownicze, technologia oraz infrastruktura i klimat działania, które pozwalają na faktyczne zaistnienie wzrostu w firmach. Podstawowe wskaźniki biznesowe obejmują poziom zachowania stałego zatrudnienia w firmie, produktywności pracowników i ich satysfakcji, Perspektywa finansowa obejmuje dedykowany zestaw wskaźników, które zostały ustalone na podstawie wytycznych strategicznych i strategii jednostek biznesowych. Wytyczne strategiczne obejmują połączenie zysku i wzrostu, redukcji kosztów i produktywności, a także wykorzystania zasobów. Jednostki strategiczne obejmują elementy efektywności, stabilności i wzrostu. Zalety wykorzystania strategicznej karty wyników dla klastrów są liczne: Jej zastosowanie wymaga od kadry kierowniczej klastra, a także jego członków wdrożenia strategicznego myślenia opartego na wszechstronnej analizie najważniejszych mierników działalności biznesowej, Łączy analizę mierników związanych z produktywnością i zyskownością z celami strategicznymi klastra, Oferuje wszechstronne narzędzie analizy, która bazuje na determinantach konkurencyjności, Pozwala na ciągły pomiar wskaźników, jednocześnie proponując rozwiązywanie problemów w momencie ich powstania, a nie w dłuższym czasie po ich zaistnieniu, Podkreśla konieczność analizy efektywności, a nie przeprowadzania oceny tylko na potrzeby samej oceny. Jednym z głównych założeń SKW jest to, że powinna ona być rozwijana w czasie. Za adekwatny dla firm, jak i dla klastrów uznaje się pomiar wskaźników na przestrzeni od 3 do 5 lat. Oznacza to, że jeżeli klaster realizuje cele krótkoterminowe związane z projektem powinna zostać przyjęta także perspektywa długoterminowa. Jak zaznaczają Kaplan i Norton: Strategiczna karta wyników ma zasadnicze znaczenie jeżeli jest użyta, aby wprowadzić zmiany organizacyjne. Wyższe kierownictwo powinno ustalić cele do pomiaru, w perspektywie 3-5 letniej, które jeśli są osiągnięte, zmienią firmę. 29

30 Cele powinny reprezentować zmianę w przedsiębiorstwie. Aby osiągnąć tak ambitne cele finansowe menadżerowie są zmuszeni do rozciągnięcia tych celów na klientów, proces biznesowy i nastawienie na wzrost i zadaniowość. Poniżej przedstawiono kilka przykładowych wskaźników pomiaru Strategicznej karty wyników dla klastrów: Perspektywa klienta Warto, aby klaster dokonał podziału swoich klientów na klientów wewnętrznych, np. członków klastra, innych interesariuszy oraz zewnętrznych lub też klientów biznesowych, których pozyskał w wyniku działań swoich członków. Szczegółowe informacje w tym zakresie zawiera rozdział 3. Wewnętrzni klienci (członkowie): Liczba członków na daną kategorię (pełne członkostwo, członkowie stowarzyszeni, eksperci, itd.), Odnowienie członkostwa, liczba odejść i stopa wzrostu, Stopa udziału członków w poszczególnych aktywnościach w podziale na zarządzanie i projekty, Wartość dodana kreowana przez członka np. wnioski grantowe, kontrakty biznesowe, Analiza satysfakcji członkowskiej. Zewnętrzni klienci (klienci biznesowi): Liczba kontraktów biznesowych zawartych w wyniku targów, spotkań B2B, itp., Liczba kontraktów biznesowych zawartych w wyniku promocji i marketingu online, Wzrost w liczbie zawieranych kontraktów biznesowych w wyniku inicjatyw klastrowych, Wzrost w rozpoznawalności marki, Wzrost w sprzedaży internetowej i zapytaniach poprzez strony internetowe lub media społeczne, Inne czynniki biznesowe (zależne od sektora, projektu). 30

31 Perspektywa procesów wewnętrznych Działania klastra i pracownicy: Mierniki dotyczą zazwyczaj rezultatów projektowych są kategoryzowane jako innowacje, działania i usługi posprzedażowe. Przykładowo, jeśli sieć była skoncentrowana na innowacjach, wskaźniki będą obejmować liczbę zarejestrowanych patentów, rejestrację znaku towarowego i podobne wyniki. Wskaźniki mogą także dotyczyć działalności typowo klastrowej, np. czasu poświęconego na wdrożenie konkretnych aktywności lub projektów, Jeśli działania klastra obejmują znaczące finansowanie z funduszy europejskich lub innych funduszy projektowych wskaźniki mogą obejmować liczbę uzyskanych projektów w stosunku do złożonych wniosków. Członkowie klastra: Licencjonowanie innowacji, np. udzielone licencje patentowe na członka klastra, Udoskonalenia w działaniu. Jeśli przykładowo priorytetem jest logistyka strategiczna karta wyników może obejmować liczbę dostaw, liczbę kontraktów grupowych, obsługę nowych rynków, itd. Jeśli priorytetem jest produkcja wskaźniki mogą odzwierciedlać odsetek wadliwych produktów, lead time zamówień, wielkość dostaw, itp. Jeśli projekt jest powiązany z certyfikowaną jakością to mierniki będą dotyczyły liczby uzyskanych certyfikatów i tym podobnych, Udoskonalenia w zakresie usług posprzedażowych odnoszą się do rozpatrzonej liczby skarg klientów, czasu odpowiedzi, itp. Wskaźniki te obejmują miary ilościowe (np. liczba zgłoszeń) jaki i miary jakościowe (np. ankieta konsumencka) Perspektywa infrastruktury i rozwoju Pracownicy klastra: Struktura kompetencji: lista kompetencji i wyników względem zamierzonych działań, Stopa utrzymania zatrudnienia, wzrostu i produktywności, Udział w ewaluacji szkoleń. Członkowie klastra: Stopa utrzymania zatrudnienia, wzrostu i produktywności, 31

32 Wskaźniki rozwoju kierownictwa, jeśli stanowi to priorytet, Udział w ewaluacji szkoleń, zwłaszcza tych organizowanych przez klaster Perspektywa finansowa Działania klastra: Dochód (sprzedaż i zysk brutto) opłat członkowskich, Dochód (sprzedaż i zysk brutto) z projektów i inicjatyw klastrowych, Pozostały dochód (sprzedaż i zysk brutto), np. reklamy, sponsoring, itp., Koszty ogólne klastra, według kategorii (pracownicy, wynajem/usługi, marketing, itp.), Operacje finansowe projektu, w szczególności w porównaniu do przepływów pieniężnych lub punktu rentowności (szczegóły w rozdziale 2). Członkowie klastra Bezpośrednie i pośrednie wydatki na funkcjonowanie klastra, Bezpośrednie i pośrednie zyski z funkcjonowania klastra, Inne niematerialne koszty i korzyści Inne koncepcje zarządzania strategicznego Jak wspomniano we wprowadzeniu istnieje wiele dodatkowych koncepcji pozwalających na strategiczne zarządzanie i monitowanie postępu, które są dedykowane zarówno sieciom biznesowym, jak i zespołom kierowniczym. Każdy klaster i sieć biznesowa powinna wybrać to podejście, które najbardziej im odpowiada pamiętając, że: Szczególnie zaleca się stosowanie perspektywy długoterminowej, np. 3-5 letniej, Menadżerowie sieci powinni oprzeć się pokusie zastępowania celów strategicznych projektowymi: definiowanie celów strategicznych powinno być niezależne od jakichkolwiek działań projektowych, Monitorowanie postępu strategicznego przeprowadza się w celu wdrożenia korekty działań, a nie samego monitoringu. Wskaźniki powinny być precyzyjne i zorientowane na rezultaty. 32

33 Inne podejścia do zarządzania i monitorowania strategicznego obejmują: Zarządzanie przez cele (Drucker) Peter Drucker jest niewątpliwie słusznie uznawany za pioniera w rozwoju zarządzania. Wdrożył zarządzanie przez cele (MBO) w 1954 jako część składową procesu definiowania celów w organizacji przez co kierownicy i pracownicy mogą łatwiej zrozumieć i zaakceptować działania firmy w dążeniu do ich realizacji. MBO zakłada następujące kroki: (a) Planowanie Strategiczne; (b) Planowanie Operacyjne; (c) Obserwację jednostki i Plan Doskonalenia; (d) Indywidualne Mierniki Realizacji Celów i Plan Doskonalenia; (e) Ocenę i Kontrolę Planowanie strategiczne i Monitoring oparty na wynikach (Narody Zjednoczone) Narody Zjednoczone opracowały podejście oparte na planowaniu strategicznym i monitoringu zorientowanym na wyniki (RMB), które stanowi odpowiedź na potrzebę stworzenia wspólnego podejścia w zakresie warunków instytucjonalnych i zarządzaniu projektowym w wielu krajach i w inicjatywach opartych na programach. RBM jest strategią zarządczą, w której wszyscy interesariusze inicjatywy przyczyniają się do zapewnienia, że proces, produkty i usługi spełniają zamierzone kryteria. Jest to dynamiczny proces podobny do MBO lub BSC, gdzie konieczna jest stała ewaluacja i monitoring sterujący procesem decyzyjnym i procesem zmian, które natomiast decydują o sposobie prowadzenia programów i inicjatyw. RBM zostało także przyjęte przez OECD i inne instytucje poświęcone rozwojowi, a po części także przez Unię Europejską w celu ewaluacji i monitoringu jej działań Zarządzanie, wzrost i struktura Ta sekcja koncentruje się na istotnych elementach zarządzania klastrem. 33

34 1.4.1 Kategorie członkowskie Zasadniczą kwestią we wzroście sieci biznesowej jest osiągnięcie liczby członków gwarantującej trwałość. Nie istnieje ścisła definicja trwałej liczby, jednak ogólnie, uznaje się, że została ona osiągnięta, gdy ze środków członkowskich i przy aktywnym udziale członków można realizować cele strategiczne klastra. Jest to płynna granica, a nie stała wartość. W ostatnich latach europejskie klastry zostały znacznie dofinansowane z budżetów publicznych. W wielu krajach otwarcie ogłaszało się przetargi na kreowanie klastrów, które powstałyby przy użyciu funduszy unijnych. W konsekwencji mamy teraz do czynienia z dużą liczbą klastrów o niskiej liczbie członków, których jest pomiędzy 12 a 20. Nie chowając uprzedzenia do tego typu organizacji trzeba jednak zaznaczyć, że zazwyczaj przy tak ograniczonej liczbie członków trudno o realizację znaczących celów strategicznych. Istotne jest zatem, aby takie klastry przygotowały plan ekspansji członkowskiej. Pierwszy krokiem jest ustalenie, które z kategorii członkowskich są dopuszczalne. Zwyczajowo w kategoriach członkowskich wyróżnia się: Podstawowych członków: Są to zwyczajowo firmy z danej branży/sektora danej sieci biznesowej. Płacą oni zazwyczaj składkę roczną i mają prawo głosu, Członkowie stowarzyszeni: Członkowie stowarzyszeni są zazwyczaj obserwatorami lub członkami specjalnej kategorii: np. organizacje pozarządowe, uniwersytety, itp. Zazwyczaj nie ponoszą składek członkowskich, ale także nie przysługuje im prawo głosu, Członkowie indywidualni: Wiele sieci biznesowych rozróżnia zazwyczaj członków-firmy i członków-indywidualne osoby. Przykładowo klaster energii odnawialnej może zrzeszać zarówno całe firmy inżynierskie, czy sprzedające sprzęt, jak i poszczególnych techników, czy monterów. Członkowie indywidualni płacą zazwyczaj niższą składkę roczna i mają prawo głosu, ale określone na oddzielnych zasadach, Członkowie międzynarodowi: Aby wykorzystywać szanse rynkowe wiele klastrów musi podjąć się internacjonalizacji. W takim przypadków zapraszają członków zagranicznych, np. swoich zagranicznych odpowiedników lub innych strategicznych partnerów. Celem takiego międzynarodowego partnerstwa jest budowanie skali operacji i prowadzenie 34

35 wspólnych projektów. Zwyczajowo członkowie zagraniczni są zwolnieni z opłaty członkowskiej i działają na zasadzie zaproszenia. Nie posiadają także prawa głosu Ekspansja członkowska Liczba członków sieci biznesowej jest bezpośrednio powiązana z ofertą oferowanych usług i kosztem na członka. Pozwala to określić poszczególnym kategoriom członków relacje kosztów i zysków jakie wynikają z uczestnictwa w klastrze. Należy pamiętać, że jest to także konkurencyjny rynek, a przedsiębiorcy mogą skorzystać także z wachlarza innych opcji. Należą do nich: Krajowe i regionalne izby handlowe, Krajowe organizacje branżowe, Stowarzyszenia określonych grup zawodowych, np. Zrzeszenie konsultantów marketingowych. Klastry muszą przygotować konkurencyjną ofertę usług członkowskich, która jest odpowiedzią na potrzeby członków. Kwestie usług członkowskich są omówione z rozdziale 3 MTK. W prognozowaniu liczby członków należy pamiętać o trzech kluczowych kwestiach: a. Liczbie członków na początku roku (lub innego okresu analizy), b. Liczbie nowych członków pozyskanych w ciągu roku, c. Liczbie członków, którzy zrezygnują z członkostwa w przeciągu roku. W niektórych sieciach warto korzystać ze wskaźnika odejść członków lub stosunku nowych i obecnych członków do liczby odejść. Trzy wskaźniki do pomiaru wpływów z członkostwa są przedstawione w Tabeli 2.3 następnego rozdziału. Im wyższy wskaźnik odejścia z klastra tym istotniejsze jest, aby zrozumieć i zmienić politykę członkowską i ofertę. Tabela 1.3 przedstawia prognozę wzrostu liczby członków w hipotetycznym klastrze. Klaster operuje trzema kategoriami członków (pełne członkostwo, członkowie stowarzyszeni i indywidualni), i planuje użycie dwóch podstawowych mierników: 35

36 Stopa pozyskania nowego członka: jest to średnia nowych pełnych członków na 2 miesiące i jednego nowego członka stowarzyszonego i indywidualnego na miesiąc, Wskaźnik odejść, który mieści się pomiędzy 12 i 20% na kategorię członkowską. Tabela 1.3: Ewolucja liczby członków (przykład) Kategoria członkowska Pełne członkostwo Członkowie - początek roku Nowi członkowie Liczba odejść Członkowie koniec roku Członkowie stowarzyszeni Członkowie - początek roku Nowi członkowie Liczba odejść Członkowie koniec roku Członkowie indywidualni Członkowie - początek roku Nowi członkowie Liczba odejść Członkowie koniec roku Łącznie Istotne jest aby menadżerowie klastra i inni interesariusze modelowali wzrost członkowski z kilku podstawowych powodów: a. Zbyt wiele klastrów staje się beztroskich i obojętnych względem wzrostu po uzyskaniu początkowej liczby członków. Jest to także spowodowane faktem, że niektóre klastry są subwencjonowane w taki czy inny sposób i nie odczuwają potrzeby wzrostu, b. Kluczowe w rozumieniu prawdziwej atrakcyjności i użyteczności sieci są założenia, jakie bierze się pod uwagę w prognozowaniu liczby nowych członków i liczby odejść z klastra. Duża liczba nowych członków w roku pokazuje, że klaster oferują prawdziwą wartość dodaną. Powodem do niepokoju natomiast jest wysoka liczba odejść. Sytuacja, gdzie obecne są oba czynniki oznacza zazwyczaj, że problem stanowi oferta usług, która przyciąga członków, ale w praktyce nie jest odpowiednio realizowana, 36

37 c. Planowanie wzrostu pozwala klastrom (zazwyczaj) osiągnąć większą stabilność finansową i rozszerzyć inicjatywy. Może się to także przełożyć na większą siłę lobbingową wśród władz. Jednak im większy klaster tym trudniejsze jego zarządzanie. Planowanie liczby członków pozwala interesariuszom przedyskutować priorytety i cele w sposób bardziej ustrukturyzowany Opłaty członkowskie Opłaty członkowskie są nieuniknionym aspektem operacji sieciowych, ale niestety zajmują kierownictwu sporą część ich czasu zadaniowego. Najczęściej do zadań z nimi związanymi należy: ustalanie poziomu składek, zbieranie składek i ustalenie usług, które w ramach tych opłat powinny być oferowane. Rozdział 2 i 3 dotyczą Zarządzania Finansami i Usługami Członkowskimi w klastrach. W tej sekcji warto rozważyć, dlaczego pobiera się opłaty i dlaczego powinno się je pobierać. Żyjemy w świecie Freemium : Freemium opisuje tendencję członków serwisów internetowych do otrzymywania usług premium za darmo. Strony networkingowe, takie jak np. LinkedIn oferują dwie kategorie usług: usługi bezpłatne i płatne. Ponadto, szkolenia w ramach funduszy europejskich i innych projektów rozwojowych sprawiły, że zaistniał nadmiar bezpłatnych usług lub projektów, gdzie wkład w naturze stał się akceptowalną formą płatności. W konsekwencji do pewnego stopnia rozpieszczono tym menadżerów i firmy. Klaster może rozważyć wprowadzenie dwóch kategorii: obserwatora, który nie podnosi opłaty członkowskiej i pełnoprawnego członka, który ją uiszcza, ale ma tez pełen dostęp do oferowanych usług. Niektóre formy abonenckie są niezbędne: Tym samym, jakaś forma opłaty członkowskiej jest niezbędna. Jeśli nie ma zobowiązania finansowego, łatwo deklarować uczestnictwo a następnie nie uczestniczyć w dniu wydarzenia. Nawet symboliczna opłata członkowska jest istotna, aby zyskać zaangażowanie członków. Można stosować opcję 3-miesięcznego okresu próbnego, ale po jego upływie należy egzekwować składkę członkowską, Spraw, aby składkę łatwo się zbierało: 37

38 Wiele klastrów pozwala, aby opłata członkowska była ratalna (kwartalna, a nawet miesięczna). O ile jest to rozwiązanie wygodne dla członków, podwaja, a nawet potraja pracę administracji w monitorowaniu pełnej płatności. Naszym zdaniem lepiej egzekwować płatność jednorazową. Członkowie powinni móc wybrać z różnych opcji form zapłaty: gotówką, przelewem bankowym, kartą lub PayPal (albo ekwiwalentem). Klaster powinien rozważyć, czy jest opłacalne uruchomienie płatności PayPal lub podobnej, gdyż jest ona dla członków bardzo wygodną formą rozliczeń, Postaraj się, aby Twoja składka była konkurencyjna: Nie ma uniwersalnej wysokości opłaty członkowskiej dla wszystkich klastrów. Niektóre klastry ustalają niskie opłaty, przykładowo 150 euro na rok. Inne znacznie wyższe, np. 1,200 euro na rok. Uważamy, że kierownictwo klastra powinno przeprowadzić szczegółową analizę wysokości składki, opierając się także na danych o składkach konkurencji i alternatywnych usługodawcach. W Polsce, przykładowo, wysokość opłaty była równą składce członkowskiej w izbie handlowej: wiele przedsiębiorstw uznawało ją za zbyt wysoką. Uwaga końcowa: doświadczenie pokazuje, że jeżeli klaster nie liczy członków opłaty członkowskie rzadko pokrywają podstawowe koszty administracyjne klastra. Z tego względu konieczne jest ustalenie takiej struktury finansowania, która pozwoli zachować ciągłość działań, uznając, że dodatkowe usługi mogą być dodatkowo płatne. Przykładowo, opłata członkowska zezwala na uczestnictwo w regularnych inicjatywach, ale prestiżowe imprezy z ekspertami mogą być odpłatne. Im wcześniej to zostanie ustalone, tym łatwiej sieci wzrastać wykorzystując pojawiające się szanse i projekty Zarządzanie Struktura zarządcza klastra jest istotna dla jego wzrostu i sukcesu. Wiele klastrów nie poświęca wystarczająco dużo czasu ani zasobów do stworzenia elastycznej struktury, która mogłaby reagować na zmieniające się wymogi członków. To prowadzi do nieproduktywnego napięcia pomiędzy członkami zespołu kierowniczego. Następujące uwagi zostały zebrane, aby zobrazować szczegółowe podejście do zarządzania klastrem, które pozwoli kierownictwu i uczestnikom współdziałać w sposób łatwy i produktywny. 38

39 Ustalić kwartalne spotkania osób zarządzających strukturą: Wiele klastrów zwołuje co miesięczne zebrania, podczas których podejmowane są decyzje strategiczne. W praktyce wprowadzenie takiego rozwiązania jest dosyć trudne. Nastawienie członków do co miesięcznych spotkań może ulec zmianie: klastry mają problem z zebraniem odpowiedniej liczby uczestników, zwłaszcza po 6-8 miesiącach od rozpoczęcia działalności, gdy znika pierwszy entuzjazm po jego utworzeniu. Z tego powodu sugeruje się zmniejszenie liczby strategicznych spotkań, gdzie wymagane jest kworum, aby uchwalić decyzje. Liczba spotkań wymagających kworum powinna być optymalizowana tak, aby zapewnić wymaganą liczbę członków, Powołać grupy robocze: Poszczególni członkowie są zainteresowani różnymi tematami. Wiele klastrów powołuje grupy robocze właśnie po to, aby przyciągnąć członków, którzy chcą realizować własne zainteresowania. Stąd wiele klastrów powołuje grupy związane z marketingiem i marką, szkoleniami, pozyskiwaniem funduszy i standardami technicznymi. Ustalenie takiej struktury jest nieco bardziej złożone, ale zapewnia zróżnicowanie i większe szanse na zainteresowanie członków, Ustalenie struktury decyzyjnej: W wielu przypadkach decyzje dotyczące wszystkich członków podejmuje się trudno. Stąd ważne aby statut stowarzyszenia jasno deklarował strukturę decyzyjną. Jedną z częstszych obecnie metod decyzyjnych jest metoda skali ruchomej, np.: o Decyzja podejmowana po raz pierwszy musi zostać przyjęta bezwzględną większością głosów członków przy zachowaniu kworum, o Jeśli decyzja nie została podjęta można zwołać nadzwyczajne posiedzenia, gdzie będzie ona ponownie głosowana. Stosuje się te same kryteria głosowania, o Jeśli nadal nie można podjąć decyzji głosowanie może zostać rozstrzygnięte większością głosów członków zgromadzonych na trzecim nadzwyczajnym posiedzeniu, o Jeśli nadal nie można podjąć decyzji, musi ona zostać wstrzymana lub wycofana. Jasno zadeklaruj rolę kierownictwa: W wielu klastrach to zespół kierowniczy jest prawdziwym katalizatorem decyzji. Dzieje się tak, gdyż powstawanie klastrów w wielu krajach i branżach jest rzeczą nową i co istotne, decyzje projektowe łatwiej podejmuje się menadżerom, którzy awansowali do tej roli z poziomu członków. Ponadto, niewielu członków klastra ma czas i jest w stanie zachować obiektywność w stosunku do wszystkich członków: zwykle pojawiają się 39

40 konflikty interesów i konflikty związane z zarządzaniem czasem. Mimo to, kluczowe jest, aby członkowie byli świadomi swojej własnej struktury decyzyjnej, a także zasad funkcjonowania kierownictwa. Menadżerowie nie powinni mieć poczucia stałości i powinni być świadomi, że pełnią swą rolę tak długo jak reprezentują interesy członków. Są też przez nich oceniani. Z drugiej strony oczekiwania względem nich powinny być racjonalne, Zezwalaj na wybór aktywności: Jak opisujemy w rozdziale 3, często bywa że nie wszyscy członkowie chcą uczestniczyć w tych samych aktywnościach. Z tego względu warto stosować strukturę wyboru uczestnictwa w tych inicjatywach, którymi członkowie są naprawdę zainteresowani Raportowanie i monitoring Powinno się ustalić przejrzystą strukturę raportowania, taka by członkowie i inni interesariusze mogli monitorować progres względem celów strategicznych i operacyjnych. Proces ten jest dobrze zrozumiały przez wszystkie sieci. Przedstawiamy jedynie dwie uwagi, które pojawiły się w oparciu o doświadczenia europejskich sieci biznesowych: a. Raportowanie strategiczne jest różne od raportowania projektowego: Wiele z klastrów opiera swoje działania na funduszach krajowych lub europejskich. Stąd ich sposób raportowania ukierunkowany jest na spełnienie wymogów związanych z konkretnym projektem. Powinno być jednak oczywiste, że złożone raporty przedkładane stosownym władzom nie zastępują przejrzystego i spójnego raportowania członkom. Większość członków nie ma ani czasu ani cierpliwości by przebijać się przez grube, pisane żargonem raporty przedstawiane w ten właśnie sposób. Jest także zasadniczym błędem spędzanie czasu na podobnych działaniach, zapominając, że raport powinien być możliwie prosty i zawierać element naprawdę istotne dla członków, b. Przyjmij ramy sprawozdawczości strategicznej: Zaleca się, żeby sieci biznesowe przyjęły prosty, spójny sposób raportowania oparty na strategicznej karcie wyników lub innym uniwersalnym narzędziu. Raporty powinny być krótkie i precyzyjne jasno przedstawiając postęp względem założonych celów. Powinno się przyjąć zrozumiałe mierniki ilościowe. Sprawozdania powinny zawierać tylko kluczowe informacje, z dodatkowymi w formie załączników lub dokumentacji. Przekazywane powinny być poprzez bezpieczne dyski jak Dropbox lub inne adekwatne drogi komunikacji. 40

41 1.5. Internacjonalizacja Większość sieci biznesowych jest dzisiaj zmuszona do stawienia czoła internacjonalizacji jako jednemu z największych wyzwań swoich członków. Działania międzynarodowe składają się z transakcji, które są inicjowane i realizowane poza granicami kraju, aby sprostać oczekiwaniom jednostek, firm i organizacji. Internacjonalizacja jest sposobem by przedsiębiorstwo zwiększyło swoją działalność międzynarodową rozumianą jako handel zagraniczny (import i eksport); poddostawy lub kontraktowanie poddostaw; tworzenie zagranicznych oddziałów; zawieranie partnerstw, joint ventures lub aliansów z zagranicznymi partnerami a także poszukiwanie bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Istnieją także inne formy ekspansji, np. licencjonowanie od zagranicznych partnerów; pozyskiwanie rozwiązań finansowych od firm venture capital lub banków, itd. Ta sekcja poświęcona jest szeroko rozumianej internacjonalizacji ze szczególnym naciskiem na rozwój wymiernych form kooperacji międzynarodowej. Ustalamy dwie kategorie działalności międzynarodowej: a. Działalność prowadzona przez sieć biznesową na zasadach czasowości lub projektu, b. Działalność realizowana przez sieć indywidualnie lub w partnerstwie z inną siecią wymagająca kreowania wspólnych wyników. Istotne jest, aby rozróżniać te działania, gdyż w wielu przypadkach są one inicjowane przez członków. O ile realizacja projektów jest stosunkowo łatwa, tworzenie partnerstw (lub projektów wymagających utworzenia kapitałowego partnerstwa) wymaga niezwykłego poziomu zaufania, planowania strategicznego, alokacji zasobów i doświadczenia operacyjnego. Tabela 1.4 przedstawia najczęstsze typy działań internacjonalizacyjnych. 41

42 Tabela 1.4: Działalność projektowa a działalność kapitałowa Działania realizowane na zasadach Działania prowadzone na zasadzie projektu partnerstwa kapitałowego Międzynarodowy marketing i identyfikacja partnerów, np. reprezentacja targowa, poszukiwanie projektów, projekty dystrybucyjne, badania rynku Zarejestrowane konsorcja lub partnerstwa wymagające stworzenia struktury prawnej Joint ventures Wspólne badania i rozwój Wymiana personelu Partnerstwo logistyczne Kooperacja w projektach UE Źródło: Opracowanie własne Dla małych i średnich przedsiębiorstw internacjonalizacja jest jednym z największych wyzwań. W 2009 roku Komisja Europejska przeprowadziła badania wśród 9,480 takich firm. Wynikało z niego, że dwoma najpopularniejszymi formami ekspansji zagranicznej był eksport i import: 25% MŚP z EU27 eksportuje, w tym ok. 50% także poza Wspólnotą (13%), 29% MŚP z EU27 importuje, ponownie ok. 50% spoza wspólnoty (14%), 7% MŚP z EU27 kooperuje w zakresie technologii z zagranicznym partnerem, 7% jest podwykonawcą dla zagranicznego zleceniodawcy, 7% posiada zagranicznego podwykonawcy, 2% MŚP jest aktywnych w zakresie bezpośrednich inwestycji zagranicznych. OECD w osobnym badaniu internacjonalizacji (2009), stwierdziło, że istnieją bariery internacjonalizacji MŚP, poczynając od braku kapitału do finansowania eksportu. Punkt drugi, trzeci i czwarty to obszary, gdzie główną rolę mogą odgrywać klastry. 42

43 Tabela 1.5: Bariery internacjonalizacji MŚP Pozycja Opis 1 Brak kapitału do finansowania eksportu 2 Identyfikacja zagranicznych szans rynkowych 3 Ograniczona informacja co do lokalizacji/ analizy rynku 4 Niezdolność do kontaktu z potencjalnymi zagranicznymi klientami 5 Uzyskanie wiarygodnej zagranicznej reprezentacji 6 Brak czasu kierownictwa do działań ekspansyjnych 7 Brak kwalifikacji lub personelu do działań ekspansyjnych 8 Trudności w dopasowaniu do cen konkurentów 9 Brak krajowych bodźców do internacjonalizacji 10 Nadmierne koszty transportu Źródło: Opracowanie własne Inni autorzy, zwłaszcza Leonidou (2004) prowadzili szerokie badania nad barierami eksportu, co jest trudnym tematem zważywszy na ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne. To badanie podkreśla, że internacjonalizacja jest złożonym i trudnym zadaniem. Sieci biznesowe odgrywają kluczową rolę w ekspansji zagranicznej swoich członków, pełniąc funkcję długoterminowego partnera i koordynatora. Sam proces jest jednak złożony. Proponuje się, aby traktować go w kontekście strategicznym i by była to kwestia opcjonalna uczestniczyć w nim powinni tylko Ci, którzy posiadają do tego zdolność. Spring Singapore przeprowadził badanie nad ekspansją zagraniczną wśród MŚP APEC (2011). Wykorzystaną tam metodologię rozwinięto i zaadaptowano tutaj, aby opisać podejście do internacjonalizacji sieci biznesowej. 43

44 Rysunek 1.3:Podejście strategiczne do internacjonalizacji Badania Przygotowanie Wdrożenie Wzrost Badania pierwotne Business Intelligence Targi i wystawy Obsługa posprzedażowa Badania nad SME Ankiety rządowe Badania Klientów Eksperci przemysłu Badania wtórne Strony rządowe Analizy rynkowe Dokumenty rządowe Publikacje przedsiębiorstw Czasopisma Materiały marketingowe Segmentacja Klientów Przygotowania finansowe Aplikacje wsparcia Szkolenia Kampanie mailowe Social Media Marketing Wizyty sprzedażowe Oferty Kontraktowanie Negocjacje partnerskie Zamówienia pilotażowe Badania satysfakcji Klienta Kontroling operacyjny i finansowy Monitoring prawny Informacje o produktach i usługach i artykuły Źródło: Opracowanie własne Podejście to można rozbić na cztery główne fazy: Badania: Faza ta zakłada mix zarówno badań pierwotnych, jak i wtórnych. Badania pierwotne są prowadzone przez sieć biznesową działając poprzez członków lub konsultantów i mogą dotyczyć badań MŚP lub klientów (takich jak badania cen i sprzedaży), wywiadów zarządczych, ekspertów branżowych i innych. Badania wtórne dotyczą porównania i analizy źródeł już zebranych. W każdym przypadku ważne aby badania były praktyczne i wykonalne. Dodatkowe informacje załączono w Sekcji : Badania rynkowe, Przygotowanie: Ta faza dotyczy przygotowania do konkretnych zadań następujących po badaniach rynkowych. Zaczynają się one od wywiadu gospodarczego i segmentacji klientów i obejmują takie działania jak mobilizacja źródeł finansowych, tworzenie materiałów marketingowych, szkolenie i wdrażanie kluczowych pracowników, itd., 44

45 Wdrożenie: Jest to faza wykonawcza internacjonalizacji. Obejmuje szereg wysiłków nakierowanych na typ podejmowanego projektu (eksport, podwykonawstwo, wspólne B+R, itp.). Jest podzielona na działania promocyjne i inne aktywności operacyjne, Wzrost: Ta faza dotyczy zarządzania i ciągłego rozwoju wysiłku internacjonalizacji. Obejmuje usługi posprzedażowe a także inne inicjatywy projektowe. Nacisk jest kładziony na wspieranie i rozwój relacji biznesowych i pozycji międzynarodowej. Jako uwagę podsumowującą do tej części warto wspomnieć, że zarówno w projekcie SeBPEN jak i innych inicjatywach jest wiele czynników determinujących sukces internacjonalizacji: a. Odpowiednia selekcja i przygotowanie: Klastry biznesowe muszą dokonać odpowiedniej ewaluacji szans ekspansji zagranicznej i stworzyć ranking w zależności od szans powodzenia. Konieczne jest zdefiniowanie celów, które są osiągalne i dadzą wymierny efekt, b. Długotrwałość: Aby zbudować międzynarodową pozycję konieczny jest zazwyczaj kilkuletni wysiłek. MŚP lub sieci biznesowe, które bazują na okresie 1-2 letnim mogą przekonać się, że jest to za krótko do osiągnięcia celów internacjonalizacji. Dłuższy okres czasu powinien zostać zabudżetowany, c. Koncentracja: Zyskanie wiarygodności, doświadczenia i odniesienie sukcesu na zagranicznym rynku wymaga koncentracji wysiłków, nie rozproszenia działań. Może okazać się bardziej efektywna koncentracja na pojedynczym kraju i zabudżetowanie kilku wyjazdów do tej lokalizacji niż wybranie kilku geograficznie odległych celów. Rozdział 3 zawiera więcej informacji odnośnie usług i podejścia sieci i klastrów do działań międzynarodowych Wnioski dotyczące strategii i zarządzania strategicznego Rozdział ten koncentrował się na czterech głównych aspektach zarządzania klastrem i siecią biznesową: 1. Aby odnieść sukces klaster musi zyskać odpowiednią skalę działań pozwalającą na generowanie trwałych inicjatyw i usług dla swoich członków. Wiele sieci utworzono w wyniku realizacji celów projektowych nie zastanawiając się nad celami 45

46 strategicznymi i ekonomii skali potrzebnej do ich utrzymania. Dodatkowo klastry muszą wspierać wzajemne zaufanie i wzrost między członkami, 2. Jeżeli klastry zostały założone aby pochłonąć fundusze zewnętrzne, może im brakować strategicznej perspektywy potrzebnej do długoterminowego sukcesu. Zaleca się wykorzystanie strategicznej karty wyników lub innego narzędzia analizy strategicznej w celu monitorowania postępu. Powinno to stanowić uzupełnienie klasycznych metod projektowych, jakimi kierują się zazwyczaj klastry, 3. Zarządzanie wzrostem i utrzymywanie struktury zarządczej jest kluczem do sukcesu. Należy zająć się systemem podejmowania decyzji w klastrze, aby zapewnić jego wszechstronność i elastyczność. Istotne jest wdrożenie struktury dopuszczającej wybór, gdzie członkowie mogliby uczestniczyć w różnych inicjatywach. Zespół zarządzający powinien pamiętać, że cele są zmienne w czasie i należy stosować elastyczny system zarządzania, 4. Internacjonalizacja jest często postrzegana jako kluczowy cel dla menadżerów i członków. Mimo, iż jest to złożony proces można w nim upatrywać efektywnego oferowania usług członkowskich. Jednak wymaga to podejścia długoterminowego i skoncentrowania na projektach, które mogą przynieść wymierne korzyści. Zaprezentowane tutaj narzędzia analizy strategicznej są jedynie kilkoma spośród setek dostępnych metod. Każdy z klastrów powinien oprzeć się na tych narzędziach, które dla niego są najodpowiedniejsze z punktu widzenia operacji, kategorii członkowskich i przyjętej polityki Ćwiczenia edukacyjne Jakie są Twoje podstawowe cele biznesowe? Jaka jest wizja Twojego klastra za 2 lata? 5 lat? 10 lat? Jakie jest 5 podstawowych wartości reprezentujących klaster? Jaka jest misja klastra? 46

47 Czy członkowie klastra przyczynili się do rozwoju misji, wizji i celów klastra? Ilu członków liczy obecnie klaster? Bazując na literaturze Michaela Portera lub innych źródłach, ilu członków powinien liczyć klaster, aby zyskać na znaczeniu i efekcie skali? Zaprojektuj 5-letni plan mający na celu przyciągnięcie nowych członków I zatrzymania starych, który równocześnie pozwoli efektywnie działać różnym kategoriom członków. Jakie są kryteria selekcji dla nowych członków? Czy członkowie wykazują ekonomiczną, organizacyjną i innowacyjną zdolność, aby przyczynić się do rozwoju klastra? Na jakim etapie znajdują się w kontekście rozwoju biznesowego i dojrzałości biznesowej? Jacy inni partnerzy są konieczni do efektywnego działania klastra? Czy członkowie klastra ufają sobie wzajemnie? Jakie inicjatywy lub działania są podejmowane, aby to zaufanie zbudować? Jakie zalety (silne strony) przejawiają członkowie? Jakie mają słabości? Z jakimi szansami i zagrożeniami są zmuszone się mierzyć? Jakie bezpośrednie i pośrednie korzyści oferuje swoim członkom klaster? Czy struktura zarządcza i proces decyzyjny w klastrze są jasne? Czy członkowie klastra brali czynny udział w ich kształtowaniu? Jakie kluczowe wskaźniki są brane pod uwagę do monitorowania postępu rozwoju sieci względem zdefiniowanych planów? Co jeszcze powinno zostać uwzględnione w tej analizie? 47

48 2. Zarządzanie finansami 2.1. Cele edukacyjne Rozdział dotyczący zarządzania finansami jest skoncentrowany na tworzeniu budżetów, kontrolingu i narzędziach służących zarządzaniu finansami klastrów i sieci biznesowych. Został on stworzony mając na uwadze potrzeby osób niezajmujących się na co dzień finansami i kładzie szczególny nacisk na budżetowanie związane z projektami, gdyż w krajach europejskich te stanowią podstawę dla klastrów i sieci. Wszystkie klastry, które brały udział w projekcie SeBPEN były początkowo finansowane z funduszy unijnych rozdzielanych przez ministerstwa lub programy operacyjne. Te fundusze były przeznaczane konkretnie albo na rozwój klastrów biznesowych i sieci albo na rozwój badań, internacjonalizacji, międzynarodowej promocji, itp. Kluczowym aspektem projektu SeBPEN, a także tego rozdziału jest przygotowanie klastrów do efektywnego zarządzania i dostępu do środków, czy to oferowanych przez Unię Europejską, czy też inne źródła. Cele edukacyjne dla menadżerów klastrów poruszane w tym rozdziale to: a. Wypracowanie modelu rocznego zysku/straty, b. Ustalenie budżetu projektowego, włączając podejście ABC, c. Analiza wydajności finansowej i przepływów pieniężnych projektów i działań klastra, d. Obliczanie progów rentowności, e. Obliczanie rocznych opłat członkowskich. Rozdział ten został napisany z myślą o menadżerach klastrów, którzy nie mieli do czynienia z finansami przedsiębiorstw. Głównym narzędziem koniecznym do prowadzenia przedstawionej metodologii jest arkusz Microsoft Excel lub inny arkusz kalkulacyjny. 48

49 2.2. Budżet roczny i rozliczanie zysków/strat Rozpoczniemy zarządzanie finansami od krótkiego opisu rocznego budżetowania oraz różnic pomiędzy sprawozdawczością operacyjną a finansową. Większość menadżerów i członków zna trzy sprawozdania finansowe, które składają się na ustawowe sprawozdanie finansowe: Rachunek zysków i strat (PL) obejmuje analizę przychodów i wydatków finansowych klastra w danym okresie czasu, zazwyczaj w ciągu roku lub kwartału, Sprawozdanie przepływów finansowych (CF) pokazuje strumienie pieniężne generowane i wykorzystywane przez klaster, Bilans (BS) odnotowuje aktywa, zobowiązania i kapitał własnościowy. Rysunek 1.1:Struktura rachunków PLA, CF i BS Rachunek Zysków i Strat Rachunek przepływów pieniężnych Bilans Przychody ze sprzedaży Wpływy pieniężne = + inne przychody Sprzedaż + Aktywa stałe Ogólne przychody ze sprzedaży (Przychody) (Zmiana stanu należności) - koszty sprzedaży (COGS) =Zysk brutto Wypływy pieniężne = Zakupy + - Koszty operacyjne (Zmiana stanu (Marketing, Administracja) zobowiązań) = Zysk operacyjny (EBITDA) - Koszty finansowe - Deprecjacja/Amortyzacja = Dochody przed opodatkowaniem (EBT) - Podatek dochodowy = Zysk netto + Aktywa obrotowe = Aktywa ogółem Kapitały + zobowiązania długoterminowe + zobowiązania bieżące =Pasywa ogółem Źródło: Opracowanie własne 49

50 W zarządzaniu finansami sieci biznesowej istotne jest, aby zrozumieć kilka podstawowych założeń dotyczących struktury przychodów i wydatków i jak kształtują się one w zależności od działalności klastra. Dla wielu klastrów podstawowym źródłem przychodów są fundusze europejskie albo pozyskiwane bezpośrednio z różnych Programów UE, albo z Funduszy Strukturalnych zarządzanych bezpośrednio przez kraje członkowskie. Taka struktura może powodować poważnie zniekształcenie w zarządzaniu finansami: a. W wielu krajach UE klastry finansowane z funduszy strukturalnych mają dodatkowy przychód, np. ze składek członkowskich lub innych projektów, co w niektórych przypadkach oznacza konieczność zwrotu równowartości kwoty dotacji operacyjnej. Taka polityka nie sprzyja rozwojowi stabilności finansowej i prowadzi do uzależnienia od publicznego finansowania działalności klastrów, a także do niechęci członków do udzielenia wsparcia finansowego, b. Harmonogram wypłat jest zazwyczaj odległy a przepływy gotówkowe mają tendencję do opóźniania się. To stwarza znaczący nacisk na zarządzanie finansami sieci i zaburza przepływy gotówkowe, c. Opóźnienia w przepływach finansowych mogą skutkować stratą roczną, jeżeli dotacje nie pojawią się na czas. Z drugiej strony może to także prowadzić do przewagi w sensie podatkowym jeżeli członkowie klastra (lub sam klaster) są w stanie przedstawić te straty, np. wyrównując stratę jednego roku zyskiem następnego. Kluczowym zadaniem dla klastrów jest rozróżnienie pomiędzy stałymi przychodami i wydatkami a przychodami i wydatkami, które są związane z projektami lub innymi inicjatywami. Powody do różnicowania są następujące: Większość klastrów preferuje wykorzystywanie stałych kosztów do ustalania opłaty członkowskiej. Jest to podstawowe zadanie w Obliczaniu składki na członka i jest kluczowe, aby członkowie mogli stwierdzić, czy ich uczestnictwo w klastrze jest efektywne w sensie zwrotu z inwestycji (ROI), Jednakże, oczywiste jest także, że większość klastrów ma potencjał rozwojowy, który może być wyrażony konkretnymi projektami lub inicjatywami. Przykładowo, decyzje, czy uczestniczyć w targach w Hanowerze w Niemczech, czy w japońskim Tokyo pociąga za sobą znaczne koszty. Istotne jest, aby te koszty odnosiły się nie tylko do samego 50

51 budżetowania, ale do stopy zwrotu z inwestycji celów, które mają realizować (np. wejścia na niemiecki rynek). Mimo, iż jest to złożone zadanie, klastry powinny koniecznie nauczyć się, jak osobno tworzyć rachunki zysków i strat dla stałych operacji i dla działań projektowych. Jest to głównie zadanie dla klastrów, które otrzymują wysokie dofinansowanie z funduszy UE lub pokrewnych. Kiedy finansowanie to kończy się, zrozumienie tych dwóch praktyk jest fundamentalne do utrzymania stabilności. Rysunek 2.2 pokazuje obrazowo, jak stałe i projektowe przychody oraz koszty wpasowują się w model rachunku zysków i strat. Rysunek 2.2: Różnicowanie stałych i projektowych przychodów i kosztów Stałe źródła dochodów Źródło 1 Źródło 2 Dochody zmienne /projektowe Źródło 1 Źródło 2 Stałe wydatki Źródło 1 Model Zysków-Strat Bilans Rachunek zysków i strat Źródło 2 Wydatki sporadyczne/projektowe Źródło 1 Rachunek przepływów pieniężnych Źródło 2 Źródło: Opracowanie własne Mając na uwadze te kwestie finansowe przyjrzyjmy się krótko strukturze rachunku zysków i strat, który stanowić będzie centrum analizy. 51

52 2.2.1 Budżetowanie wydatków Wymogiem wstępnym do efektywnego budżetowania jest odpowiednia szczegółowość. Im więcej szczegółów można zawrzeć w procesie tworzenia budżetu, tym dokładniej można śledzić założenia przy jego formowaniu. Z czasem pozwala to na zachowanie większej dokładności. Istnieją trzy proste kroki budżetowania: a. Wyraź ilościowo główne procesy biznesowe lub działalności klastra w danym roku, b. Zdefiniuj wymogi operacyjne dla każdego procesu i podziel to na koszty rodzajowe, np. personel, podróże, publikacje, spotkania, itd., c. Przypisz wartość dla każdego elementu i oblicz koszt łączny. Bardzo duże klastry mogą pozwolić sobie na budżetowanie licznego personelu i licznych działań. Większość małych klastrów posiada mały zespół zarządzający (zwyczajowo 1-2 pracowników na pełen etat), z dodatkowym wsparciem ochotników i stażystów. W każdym przypadku powinno się ujmować możliwie najwięcej szczegółów. Jak wcześniej wspominano, należy pamiętać o różnicowaniu budżetów stałych i zmiennych, inaczej opartych na projektach. Uwaga końcowa: nie należy obawiać się tworzenia struktury budżetu, która odpowiada konkretnym potrzebom. Nie ma potrzeby trzymania się utartego schematu. Warto wybrać ten, który najlepiej opisuje daną firmę. W Tabeli 2.1, poniżej, przedstawiono przykładowy roczny budżet dla European Consulting Network (ECN). Do głównych kategorii należą: Koszty zatrudnienia 2 pełnoetatowych pracowników i pracowników niepełnoetatowych, Koszty administracyjne, włączając biura, usługi księgowe, itp., Podróże biznesowe, które są głównie rozumiane jako podróże w celach pozyskania sprzedaży. Ta kategoria mogłaby także nazywać się Marketing i Sprzedaż. 52

53 W tym przykładzie, każde założenie jest udokumentowane. Koszty zatrudnienia, przykładowo, rozbite są na koszt miesięczny plus koszty ubezpieczeń społecznych i roczną płacę. Tabela 2.1: Roczna prognoza wydatków ECN Płace Jednostka Koszt/ Jed. Ubezpieczenie społeczne Łącznie rocznie Pracownik - Zamówienia 13 2, ,946 Pracownik HR 13 1, ,406 Niepełen etat 6 1, ,710 Łączny koszt zatrudnienia 5, ,062 Koszty administracyjne Jednostka Koszt/ Jed. Łącznie rocznie Wynajem powierzchni biurowej ,200 Usługi komunalne: Prąd ,880 Usługi komunalne: Woda Ochrona Usługi sprzątające ,000 Roczna ksiegowość 2,500 Hosting strony www 1 2,000 2,000 Usługi telekomunikacyjne ,000 Pozostałe ,500 Łącznie koszty administracyjne 24,600 Podróże służbowe Jednostka Koszt/ Jed. Łącznie rocznie Przelot ,400 Dieta ,440 Łącznie koszty podróży 2,840 Łącznie koszty stałe 101,662 Źródło: Opracowanie własne Budżetowanie przychodów Przychód sieci biznesowych może pochodzić z różnych źródeł: Opłat członkowskich uczestników, Przychodów projektowych finansowanych ze źródeł publicznych lub przez członków, Sprzedaży badań rynkowych lub innych usług członkom i osobom spoza klastra, Reklam w klastrowych katalogach lub stronie. Zaleca się, jak już wspominano, osobne budżetowanie przychodów stałych i projektowych. W Tabeli 2.2 pokazujemy przykład rocznego i 3-letniego budżetu dla ECN. Jest on 53

54 podzielony na przychód z podstawowych i indywidualnych członków oraz przychody z reklamy, w tym przypadku klasyfikowanych jako przychód stały ze względu na przewidywalność działań. Tabela 2.2: Roczna prognoza dla ECN Stały przychód Liczba Stawka/jednostka Łączny przychód Firmy ,150 Osoby indywidualne ,325 Reklama ,360 Łączny przychód 32,835 Kierownicy Rok 1 Rok 2 Rok 3 Członkowie na początku roku # Nowych członków # Odejść z klastra Łączna liczba członków Stawka/Członek Łączny przychód 31,913 44,850 57,788 Eksperci Członkowie na początku roku # Nowych członków # Odejść z klastra Łączna liczba członków Stawka/Członek Łączny przychód 5,794 6,145 6,409 Łączny przychód z członkostwa 37,706 50,995 64,196 Źródło: Opracowanie własne Gdy oblicza się przychody z opłat członkowskich w dłuższym okresie należy brać pod uwagę stopę zmian: np. [Obecni członkowie] + [Nowi członkowie] [Odchodzący członkowie] Członkiem odchodzącym z klastra jest albo członek, który formalnie odchodzi z klastra albo nie przedłuża członkostwa z początkiem nowego okresu. Liczba pozyskanych nowych członków jest miarą sukcesu, ale niepełną, gdyż nie obejmuje członków odchodzących. Następujące trzy miary mogą być uważane za wskaźniki sukcesu: 54

55 Tabela 2.3: Wskaźniki członkostwa Wskaźnik zmian Wskaźnik pozyskania członkostwa członków Obecni członkowie] + [Nowi członkowie] [Odchodzący [Nowi członkowie] członkowie] [Członkowie łącznie] [Członkowie łącznie] Wskaźnik utraty członków [Odchodzący członkowie] [Członkowie łącznie] Dlaczego wskaźnik zmian w członkostwie jest istotny? Im wyższy wskaźnik, tym większa niestabilność klastra lub sieci. Może być to wskaźnik problemów menadżerskich, np. niewystarczająca uwaga względem odejść klientów lub wpływu konkurencji, np. nabór i marketing innych klastrów. Miarą sukcesu w przyciąganiu nowych członów jest wskaźnik pozyskania członków. Dzieląc wydatki marketingowe przeznaczone na pozyskanie nowych członków przez ich faktyczną liczbę pozwala obliczyć koszt na pozyskanie członka. Im wskaźnik pozyskania członków wyższy, ty, efektywniejsze są działania klastra. Wskaźnik odejść z klastra obrazuje natomiast w jakom stopniu klaster nie zdołał przygotować dla swoich członków konkurencyjnej, wartościowej oferty. Im wyższy wskaźnik tym mniej konkurencyjna sieć. Rysunek 2.3. Stopa przeżycia ustanowionych członków Nota Bene: Odejścia członków Wiele klastrów nie ma planu odnośnie zarządzania lub mierzenia stopy odejść z klastra. Te odejścia mogą się pojawić z kilku przyczyn. Członkowie mogą nie zgadzać się ze strategią klastra. Mogą nie czerpać z niego żadnych korzyści. Mogą uciekać do konkurencyjnych klastrów. Albo po prostu zaprzestać swojej działalności. Statystyki Biura Pracy w USA pokazują m.in. stopę utrzymania w branży. Około 50% firm założonych między 1994 a 2000 było zamykanych w przeciągu 5 lat od rozpoczęcia działalności. Źródło: Opracowanie własne 55

56 2.2.3 Kształtowanie prognozy zysku i strat Przychód jest kategoryzownany jako bezpośredni przychód ze sprzedaży i pozostały przychód. Bezpośredni przychód ze sprzedaży to funkcja sprzedaży produktów lub usług klastra. Ze względu na fakt, że większość klastrów nie sprzedaje bezpośrednio produktów/usług, można przedefiniować przychód ze sprzedaży na opłaty członkowskie lub inne stałe dochody. Pozostały przychód składa się zazwyczaj z przychodów projektowych, kampanii marketingowych, itd. Koszt sprzedanych towarów nazywany także kosztem sprzedaży jest bezpośrednim kosztem sprzedanych produktów. Przykładowo, jeżeli klaster sprzedaje analizy rynkowe swoim członkom a koszt jednej analizy (opłaty autorskie, drukowanie, skład, dostarczenie, itd.) został oszacowany na 45 euro to koszt sprzedaży wyniesie 45 x liczba wyprodukowanych lub sprzedanych analiz. Zysk brutto to różnica pomiędzy przychodami a kosztem sprzedaży. Koszty operacyjne odnoszą się do kosztów działalności klastra. To może obejmować koszty zatrudnienia, marketingu i promocji, podróży służbowych, usług komunikacyjnych, wynajmu powierzchni biurowej, itd. Przydatnie jest podzielić je na stałe koszty operacyjne, tj. koszty niezbędne do codziennego funkcjonowania i zmienne (projektowe) koszty operacyjne. Poniżej zostanie to omówione w sposób szczegółowy. Odjęcie kosztów operacyjnych od zysku brutto daje nam zysk operacyjny, który inaczej nazywany jest zyskiem przed odsetkami, opodatkowaniem, deprecjacją i amortyzacją (EBITDA). EBITDA jest kluczowym miernikiem zyskowności operacyjnej i zazwyczaj podaje się go procentowo (EBITDA / łącznego przychodu). Koszty odsetek stanowią koszty finansowe zaciągniętych pożyczek lub innych instrumentów. Ta pozycja odnosi się wyłącznie do kosztów odsetek (a nie spłaty kapitału zaciągniętej pożyczki), a także do pozostałych kosztów związanych z kredytem takich jak ubezpieczenie (o ile wcześniej nie zostały one ujęte jako koszty operacyjne). 56

57 Deprecjacja i amortyzacja odnoszą się do normalnego zużycia aktywów trwałych. Deprecjacja zazwyczaj odnosi się do utraty wartości przez dobra materialne, takie jak budynki, komputery, sprzęt, itd. Amortyzacja dotyczy zazwyczaj utraty wartości przez dobra niematerialne takie jak wartość firmy. Odjęcie odsetek i deprecjacji od EBITDA daje nam zysk przed opodatkowaniem (EBT), kolejny istotny wskaźnik finansowy. Kiedy odejmiemy podatek otrzymujemy zysk/stratę netto. Tabela 2.4 pokazuje przykład European Consulting Network (ECN) i jego 3-letniej prognozy rachunku zysku i strat. Powrócimy do tego przykładu, aby wyjaśnić jak poszczególne części rachunku zysków i strat wpływają na ogólne sprawozdanie klastra. Tabela 2.4: Rachunek zysku i strat ECN perspektywa 3-letnia Przychód rok 1 rok 2 rok 3 Członkostwo 27,983 38,155 45,694 Reklamy 3,360 5,000 5,740 Przychody projektowe 44,000 70, ,000 Łączny przychód 75, , ,434 Koszty projektowe 4,000 8,000 11,000 Przychód operacyjny 71, , ,434 Koszty operacyjne Zatrudnienie 53,885 54,262 54,647 Koszty administracyjne 24,600 25,092 25,594 Podróze służbowe 2,840 2,897 2,955 Koszty operacyjne łącznie 81,325 82,251 83,195 EBITDA -9,983 22,905 62,239 Odsetki Deprecjacja 20,020 20,020 20,020 EBT -30,003 2,885 42,219 Podatek 20% ,444 Zysk / strata netto -30,003 2,308 33,775 Źródło: Opracowanie własne Dwie dodatkowe sekcje pozwalają zrozumieć jak kształtować deprecjację/amortyzację i jak kształtować koszty odsetek. 57

58 2.2.4 Bilansowanie deprecjacji i amortyzacji Deprecjacja i amortyzacja są terminami używanymi do opisu stopniowej utraty wartości przez dobra materialne i niematerialne. Rozliczenie deprecjacji i amortyzacji jest ważne dla klastrów z dwóch powodów. Pierwszym z nich są wymogi krajowe. Rozliczanie deprecjacji i amortyzacji jest wymagane przez prawo krajowe i UE, przebiega według Wewnętrznych Standardów Rachunkowości (IAS) oraz Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej (IFRS). Drugim powodem jest opodatkowanie zysków. Korzystając z dotacji UE lub innego źródła finansowania w aktywa trwałe w pierwszym roku projektu, deprecjacja i amortyzacja przekładają się na znaczącą ulgę podatkową w kolejnych latach działalności klastra. Stąd, jeżeli klaster chce inwestować w budynek, przykładowo, w znacznej części musiałby on być finansowany z kredytu lub dotacji albo innego źródła na budowę lub renowacje, ale roczna deprecjacja aktywów byłaby zazwyczaj kosztem wpływającym na rachunek zysków i strat jeszcze przez lat później. Co istotne, deprecjacja i amortyzacja pozwalają sieci przenieść znaczenie inwestycji kapitałowej z bilansu (aktywa stałe lub długoterminowe) do rachunku zysków i strat. Zrozumienie, jak to działa przynosi wymierne korzyści materialne dla klastra i jego członków. Istnieją formuły liczenia deprecjacji i amortyzacji włączając w to metodę liniową, metodę degresywną, metodę sum cyfr rocznych i inne. Aby uprościć obliczenia będziemy stosowali metodę liniową, która zakłada, że każdego roku dane dobro traci taką samą wartość. Przykładowo, jeżeli zakupimy samochód firmowy, deprecjacja metodą liniową zakłada, że każdego roku użytkowania traci on tyle samo na wartości rezydualnej (odsprzedażowej). W rzeczywistości samochód może stracić 40% swojej początkowej wartości w pierwszym roku (zakładając, że spróbujemy go odsprzedać jako samochód używany). Równanie jest następujące: Początkowa wartość Wartość odsprzedażowa Okres deprecjacji (liczba lat) 58

59 Wartość aktywa jest wartością księgową z momentu zakupu (lub komisu, w zależności od rodzaju aktywów). Przykładowo, koszt budynku wyniósłby koszt budowy i wykończenia, a także koszty innych usług takich jak architekci, inżynierowie, inspektorzy, jeśli byli zatrudniani. Wartość rezydualna aktywa to jego wartość rynkowa na końcu okresu deprecjacji lub amortyzacji. Przykładowo, jeżeli sieć zakupi samochód dla menadżera i wybierze okres deprecjacji 5 lat na końcu okresu deprecjacji samochód nadal będzie miał wartość i może zostać sprzedany jako samochód używany lub złom. Deprecjacja (lub amortyzacja) jest liczbą lat, w której aktywo może być używane. Większość krajów ustala standardowy okres, ale zezwala na pewną elastyczność w jego doborze. Przykładowo, okres deprecjacji dla komputera może wynosić 5 lat, ale sieć może się zdecydować na okres 3-letni jeśli chce go wymienić w przeciągu 3 lat od zakupu. Tabela 2.5 przedstawia kilka przykładów obliczeń deprecjacji i amortyzacji inwestycji czynionych przez klastry. Tabela 2.5a: Przykłady kalkulacji deprecjacji przykład bazowy Pozycja Wartość zakupu Wartość rezydualna Okres (lata) Roczna deprecjacja Biuro, 50 m 2 250,000 50, ,000 Samochód służbowy 19,750 5, ,950 Komputery i Sieć 12, ,100 Wyposażenie biura 15,200 2, ,640 Łączna deprecjacja 297,249 57,000 19,690 Źródło: Opracowanie własne Pokazana Tabela jasno wskazuje menadżerom na korzyści podatkowe wynikające z zarządzania deprecjacją. Przykładowo: Im wyższa roczna deprecjacja, tym większe odliczenia podatkowe w rachunku zysków i strat, Jeżeli okres amortyzacji się zmniejsza, roczna wartość amortyzacji rośnie podwyższając koszty przed opodatkowaniem i tym samym zmniejszając wartość podatku. 59

60 Spójrzmy ponownie na Tabelę 2.5, zakładając bardziej agresywną szacowną deprecjację i tym samym zwiększając odpisy podatkowe. Tabela 2.5b: Przykłady kalkulacji deprecjacji przykład agresywny Pozycja Wartość zakupu Wartość rezydualna Okres (lata) Roczna deprecjacja Biuro, 50 m 2 250,000 50, ,000 Samochód służbowy 19,750 1, ,688 Komputery i Sieć 12, ,100 Wyposażenie biura 15, ,675 Łączna deprecjacja 297,249 51,500 22,462 Źródło: Opracowanie własne W tym przykładzie wartość rezydualna samochodu zmalała do 1,000 a okres rozliczenia o jeden rok (do 4 lat). Deprecjacja zwiększa się z 2,950 euro w przykładzie bazowym do 4,688 euro w przykładzie agresywnym. Podobnie, zmniejszono wartość rezydualną wyposażenia biura do 500 euro, a okres do 4 lat zwiększając deprecjację do poziomu 3,675 euro. Ogólnie, deprecjacja w przykładzie agresywnym wzrosła z poziomu 19,690 euro do poziomu 22,462 euro. Innymi słowy klaster może zatrzymać różnicę, 2,776 euro jako odpis od podatku. Należy pamiętać, że w rachunku zysków i strat deprecjacja/amortyzacja nie jest kosztem pieniężnym. Jest miarą, w jakim stopniu klaster lub firma zainwestowały w dobra kapitałowe (lub niematerialne aktywa takie jak wartość marki, własność intelektualna, patenty, wartość firmy, itd.). W kontekście podatku jest to wydatek prowadzenia działalności i można go odliczyć od podatku. Jeżeli klaster jest finansowany z dotacji unijnych, przykładowo, może być korzystnym maksymalizować proporcję środków przeznaczonych na aktywa trwałe, jeśli będzie można je deprecjonować w okresie, kiedy klaster będzie finansowany z wkładu członkowskiego lub innych źródeł. W Tabeli 2.6 pokazano inwestycje kapitałowe i harmonogram deprecjacji dla ECN. Główną inwestycją jest rozwój biznesowej platformy internetowej, która została stworzona przez trzy firmy IT. Była ona traktowana jako inwestycja kapitałowa i deprecjonowana w krótkim terminie do wartości rezydualnej zero. 60

61 Tabela 2.6: Inwestycje kapitałowe ECN i okres ich deprecjacji Pozycja Koszt/ Jed. # Jed. Koszt łącznie Wartość rezydualn a Okres deprecjacji Roczna deprecjacja Rozwój sieci Firma 1 2, , Rozwój sieci Firma 2 19, , ,500 Rozwój sieci Firma 3 16, , ,333 Ekspansja faza I 2, , Ekspansja faza II 4, , ,333 Ekspansja faza III 2, , Macbook Pro -Laptopy 1, , ,796 HP LaserJet Printer Inne wyposażenie 5, , ,048 Łącznie 59,932 20,544 Źródło: Opracowanie własne Bilansowanie kosztów odsetek Koszty odsetek to kolejny obszar, na który sieci powinny zwrócić szczególną uwagę na odpowiednie budżetowanie kosztów. Zarządzanie odsetkami jest szczególnie istotne gdy: Klaster zaciągnął kredyty bankowe do finansowania swoich działań. Jest to zwykle istotne, gdy klaster wykorzystuje instrumenty finansowe do zarządzania brakiem środków, w przypadku opóźnień przelewów dotacji, Klaster jest finansowany przez kredyty od członków. W tym przypadku odsetki od kredytów można zaliczyć jako koszt prowadzenia działalności (i jako przychód dla członków klastra) i należy go odpowiednio zaksięgować, Klaster musi uzyskać gwarancję bankową do zakończenia projektu sektora publicznego lub aby uzyskać zaliczkę na projekt sektora publicznego, Klaster działa w środowisku, gdzie koszty odsetek są wysokie, a dostępność kredytowa niska. Wiele unijnych lub krajowych programów traktuje w niektórych przypadkach koszty odsetek jako refundowany koszt (jak np. gwarancje bankowe). Ponadto, wiele klastrów preferuje zaciągać pożyczki u swoich członków, gdyż umożliwia im to uzyskiwanie pewnego rodzaju przychodów. 61

62 Jest wiele internetowych narzędzi, w tym Arkusze Microsoft Excel lub inne, które pozwalają na wyliczenie kosztów kredytu. W tym MTK proponujemy prosty przykład zasad brania kredytu i jego spłaty, aby zilustrować ten proces. Przedstawiono go w Tabeli 2.7 poniżej. Tabela 2.7: Przykładowy harmonogram kredytowy Kwota kredytu Oprocentowanie Okres spłaty Okres karencji Wysokość raty 60,000 6% ,000 Bilans zadłużenia Zadłużenie na początek roku Odsetki Wysokość raty Odsetki Zadłużenie na koniec roku ,000 48,000 36,000 24,000 12,000 3,600 3,600 2,880 2,160 1,440 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 3,600 3,600 2,880 2,160 1,440 48,000 36,000 24,000 12,000 0 Odsetki łącznie 13,680 Źródło: Opracowanie własne W tym przykładzie: Kwota kredytu, czyli kwota pożyczona to 60,000 euro, Oprocentowanie wynosi 6%, wykorzystujemy procent składany. Procent składany odnosi się zarówno do kwoty pożyczki, jak i do odsetek, Okres spłaty kredytu to 5 lat. Innymi słowy, kredyt należy spłacić w ciągu 5 lat, Okres karencji ustalono na zero lat. Okres karencji to czas na jaki zawiesza się spłatę kredytu i odsetek. Ustala się go zazwyczaj dla inwestycji kapitałowych takich jak nieruchomości. Zazwyczaj kapitał obrotowy nie ma okresu karencji, ale w niektórych przypadkach kredyty posiadają dodatkowe bufory spłaty, Wysokość raty wynosi 12,000 euro na rok lub inaczej 1,000 euro na miesiąc. Aby skalkulować koszt odsetek należy rozpocząć od wysokości zadłużenia na początku roku. W tym przykładzie, płatność odsetek następuje w tym samym roku: należy pamiętać, że zazwyczaj spłata odsetek i kapitału następują rok później. 62

63 Odsetki są najprościej ujmując przemnożeniem stopy procentowej przez kwotę kredytu z początku roku (zakłada się, że spłaty kapitału i odsetek następują terminowo). Roczną wartość odsetek odnotowuje się w rachunku zysków i strat jako odpis od EBITDA. Jak widać, istnieje kilka możliwych sposobów w jaki można kształtować odsetki lub szerzej strategię finansową klastra: Jaką stopę procentową powinni naliczać członkowie jeżeli udzielają pożyczki klastrowi? Jeżeli odsetki od kredytu nie są uznawane za wydatek w projekcie grantowym czy klaster może negocjować umowę pożyczkową z okresem równym trwaniu finansowania? Oznaczałoby to, że spłata odsetek i kapitału rozpoczyna się po zakończeniu grantu, zwiększając koszty funkcjonowania klastra ale ułatwiając rozliczenie projektu, Czy klaster rozpoczynający działalność posiada zdolność kredytową? Jakie przepływy pieniężne, wskaźniki EBITDA/ EBT / Zysk netto muszą być wygenerowane aby ją uzyskać? Pamiętajmy, że większość menadżerów klastra koncentruje się na bieżącym roku, ewentualnie przyszłym roku i dostrzega obecne problemy: roczny budżet, zarządzanie dotacją, itp. Branie pod uwagę perspektywy długoterminowej tworzenia strategii finansowej powala na zrozumienie jak efektywniej wykorzystywać wydatki i deprecjację Metody budżetowania projektowego Jednym z największych wyzwań klastra jest zarządzanie finansami projektów. O ile zarządzanie dotacjami publicznymi jest ściśle ustalone, o tyle zarządzanie finansami całego klastra powoduje konieczność wzięcia pod uwagę różnych źródeł finansowania. W projekcie SeBPEN każdy z uczestniczących klastrów (z dwoma wyjątkami) został założony praktycznie w całości korzystając z finansowania UE przez fundusze strukturalne i krajową administrację. Oznacza to, że % przychodów sieci stanowiły projekty UE i że każdy dodatkowy wygenerowanych przez nie przychód musiałby zostać zwrócony. 63

64 Założenie, że każdy dodatkowy wygenerowany dochód musi zostać zwrócony stanowił jedynie czynnik demotywujący do rozwoju klastrów. W UE dostępność środków jest jednak istotnym, jeśli nie najistotniejszym motywatorem do rozwoju klastrów. Jest zatem konieczny przegląd metod budżetowania projektów, a ponadto szerszej strategii budżetowania projektów, przejęć i zarządzania Klasyfikacja projektu Przychód z projektu jest przychodem uzyskanym z konkretnego projektu. Klastry uczestniczą zazwyczaj w kilku projektach, warto je zatem klasyfikować: a. Projekty rozwoju klastra typu ryczałtowego: Fundusze strukturalne UE jako Programy Operacyjne rozwoju regionalnego lub sektorowego mają zazwyczaj charakter ryczałtowy. Są tak nazywane gdyż mają ustalony stały maksymalny budżet, ponad który nie można uzyskać dodatkowego przychodu. Ponadto przychód wynika ze współfinansowania: projekty UE zazwyczaj pokrywają 70-75% wydatków, a pozostała część jest w naturze lub usługach dostarczana przez członków klastra. Przychód z takiego projektu równa się zwyczajnie wartości dotacji przyznanego klastrowi przez agencje kontraktującą. Procedura finansowania musi spełniać konkretne ilościowe wymagania w zakresie wydatków, przepracowanej liczby godzin i tym podobnych. Beneficjentem dotacji jest klaster, jako podmiot prawa. Istotną cechą takiego rodzaju dotacji jest to, że jeżeli zostanie wygenerowany dodatkowy przychód to umniejszy on wartość przyznanej dotacji, nawet jeżeli sytuacja za zaistnieje do 5 lat od zakończenia projektu. b. Inne projekty typu ryczałtowego: Możliwe są także inne projekty rozwoju klastra, które oparte będą na ryczałcie, takie jak promocja eksportu na targach lub badania rynkowe, szkolenia, projekty naukowo-badawcze, projekty innowacyjne, itp. Są one także zwyczajowo współfinansowane ze środków UE i zazwyczaj dotyczą więcej niż jednego partnera, czy beneficjenta. 64

65 c. Projekty komercyjne: Projekty komercyjne to projekty nastawione na zysk i mają wkalkulowane ryzyko. Koszty takiego projektu ponoszone są zazwyczaj przez klaster; przychód zależy od sukcesu komercjalizacji wyników. Przykłady takich projektów obejmują: Coroczne spotkania, konferencje, wystawy i targi, Badania rynkowe lub inne publikacje, Prototypy lub badania i rozwój, Prowizje od certyfikowanych szkoleń, Certyfikaty, inspekcje i inne usługi biznesowe. W przedstawionej poniżej metodologii przedstawimy budżetowanie dla różnych typów projektów, zarówno komercyjnych, jak i finansowanych z dotacji Przychody i wydatki projektowe W przypadku projektu komercyjnego łatwo obliczać i śledzić wydatki i przychody. Przychód jest oparty na kosztach zatrudnienia, podróży i pozostałych kosztach (np. marketing i komunikacja, wydruki, prototypowanie, itp.). Koszty są oparte na podobnych kategoriach, ale po stronie wydatków. Wysokość wydatków zwrotnych, tj. wydatków za które należy przedłożyć dowody zakupu zazwyczaj jest ustalana na równi z przychodem projektu. Innymi słowy, 100% zwrotnych wydatków zgłasza się jako wydatki projektowe. Przykład takiego projektu przedstawiono w Tabeli 2.8. Tabela 2.8: Projekt komercyjny: delegacja targowa Przychód # Jed. Koszt/Jed. Łączny przychód Opłaty usługowe ,600 Stawka przelotu Per Diem ,050 Łączny przychód 8,410 Wydatki # Jed. Koszt/Jed. Łączny wydatek Airfare Per Diem ,050 Łączne wydatki 1,810 Zysk brutto projektu 6,600 Źródło: Opracowanie własne 65

66 Należy zauważyć, że klaster pobrał opłatę za usługę od członków, co jest istotnym i akceptowalnym źródłem czerpania przez niego przychodów. Tabela 2.9 pokazuje jak może wyglądać faktyczna tabela przychodów i wydatków projektowych. W tym przykładzie klaster poniósł dodatkowe koszty w postaci opłat za przejazdy, hotel i restaurację, które tutaj widzimy w diecie, a także nieuwidocznione koszty druku i kuriera. Taki typ kalkulacji umożliwia mierzenie wydajności i prawdziwej zyskowności w sensie rynkowym. Należy pamiętać, że wydatki na ten projekt obejmują koszty zatrudnienia przed i po samym projekcie. Takie wydatki pojawiają się podczas: 1. Procesu przetargu, 2. Procesu wdrażania projektu (zakładając, że się go uzyskało), 3. Po zakończeniu projektu. Tabela 2.9: Projekt komercyjny zestawienie przychodów i wydatków Przychód # Jed. Koszt/Jed. Łączny przychód Opłaty usługowe ,600 Stawka przelotu Per Diem ,050 Łączny przychód 8,410 Wydatki # Jed. Koszt/Jed. Łączny wydatek Stawka przelotu Hotel Hotel Taxi Taxi Taxi Taxi Restauracja Restauracja Koszty kuriera Koszty druku Łączne wydatki projektowe 1,880 Zysk brutto projektu 6,530 Szacowanie czasu pracy projektowego Dni zafakturowane 12 Dni faktycznie przepracowane Projekt 2 Przepracowanie dni 12 66

67 Raportowanie i zamknięcie 1 Łączna liczba dni przepracowanych 15 Zafakturowana stawka dniowa 550 Faktyczna stawka dniowa 435 Źródło: Opracowanie własne Jak pokazano w przykładzie, w projekcie zabudżetowano 12 dni pracy. Jednak jeżeli zmierzymy faktyczną liczbę dni przepracowanych (+2 dni na napisanie szkicu projektu, +1 na jego zamknięcie i raport), to wyniesie ona 15 dni. Oznacza to zmianę kosztów: Zafakturowana stawka dniowa (IDR) wyniosła 550 euro na dzień, Efektywna stawka dzienna (EDR) wyniosła 435 euro na dzień. Zafakturowana stawka dniowa jest wartością fakturowaną dla klienta. Liczy się ją jako: Łączna opłata # Liczba zafakturowanych dni Efektywna stawka dzienna jest prawdziwą stawką dniową. Liczy się ją jako: Zysk brutto projektu # Liczba przepracowanych dni Należy pamiętać o tych dwóch wskaźnikach, gdyż będą one brane pod uwagę przy wyliczaniu progu rentowności w następnej sekcji. Należy zauważyć, jak różne jest to podejście od standardowego podejścia w budżetowaniu projektowym. W dotacjach UE zwrot kosztów zatrudnienia bazuje na stawce godzinowej plus opłatach ubezpieczenia społecznego. Klastry są zatem rozliczane według kosztu i istnieje tendencja do zatrudnienia zbyt dużej liczby osób. Oto jakby wyglądała struktura budżetowa projektu finansowanego z dotacji publicznej: Tabela 2.10: Deklaracja przychodów i wydatków z projektu grantowego Koszty projektowe # Jed. Miesięczna płaca brutto Liczba przepracowanych dni /Miesiąc Stawka/Dzień Łączny koszt Alicia P. 10 2, ,244 Jonathan M. 10 1, ,085 Erwan F. 15 1, ,520 Malgorzata D. 15 1, ,111 Airfare Per Diem ,050 Łączny koszt 6,770 Źródło: Opracowanie własne 67

68 W tym przypadku: Przychody z projektu= Wydatki z projektu, Wydatki projektowe są funkcją liczby dni przepracowanej przez personel klastra. Płace brutto są podzielone przez 18.3 aby otrzymać szacowany koszt pracy na dzień pracy (bazując na 220 dniach pracujących rocznie w podziale na 12 miesięcy), Nie ma miary efektywności czy produktywności poza limitami budżetowymi i pozycjami wydatków, Członkowie klastra zostaną poproszeni o współfinansowanie 25-30% budżetu, a pozostałą część pokryje sektor publiczny, W zależności od przyjętego finansowania sieci, dodatkowe przychody mogą skutkować pomniejszeniem dotacji o uzyskaną wartość. W każdym przypadku należy śledzić aktualne wydatki projektowe, tak samo jak przepracowane dni, co zostanie pokazane następnych sekcjach Korzystanie z podejścia ABC W celu ustalenia liczby dni pracy koniecznych do wykonania projektu zaleca się stosowanie podejścia ABC (Activity Based Costing). W analizie ABC dzielimy projekt na oddzielne kroki i przypisujemy każdemu odpowiednią liczbę godzin. W Tabeli 2.11 poniżej, przedstawiamy wcześniejszy przykład uczestnictwa w targach. Projekt ten jest podzielony na fazy lub kroki. Ponieważ uczestniczy w nim dwóch pracowników, dodajemy dwie dodatkowe kolumny odnoszące się do godzin przepracowanych przez każdego z nich. Tabela 2.11: Przykładowa analiza ABC Faza projektu Liczba godzin pracy Pracownik 1 Pracownik 2 Godziny łącznie 1. Kontraktowanie z Targami Kontraktowanie z członkami klastra Przygotowanie profile klastra Ustalenia dot. podróży Czas podroży na miejsce Partycypacja w targach

69 7. Czas podróży z powrotem Raport końcowy Godziny łącznie Łącznie dni (8 godzin/ dzień) Źródło: Opracowanie własne Taka analiza pokazuje czas pracy pracownika w przekroju zadaniowym. Jeżeli menadżerowie realizują więcej projektów w tej samej dziedzinie, specjalizacja i znajomość zadań może doprowadzić do wzrostu efektywności. Ponadto, obszary które muszą zostać udoskonalone lub na które należy przeznaczyć więcej czasu lub środków staną się widoczne. W końcu analiza ABC jest nieoceniona jeżeli może być porównana z faktycznym poprojektowym zestawieniem przepracowanych godzin i wydanych środków. Bliższe spojrzenie na analizę ABC od razu pokazuje jedną pozycję, która nie jest fakturowana: przygotowanie wniosku projektowego. Biorąc pod uwagę ogromną liczbę godzin potrzebną na jego przygotowanie oraz fakt, ze czasem trzeba przygotowywać trzy czy cztery wnioski szybko można zorientować się, że faktyczny czas spędzony nad projektem jest często większy niż środki z budżetu projektowego przewidują. Ten typ kosztów, razem ze wszystkimi innymi kosztami potrzebnymi do profesjonalnego zarządzania zespołem musi być pokryty przy wyznaczaniu progu rentowności usług oferowanych przez klaster. Ten temat zostanie omówiony w następnej sekcji Strategiczne zarządzanie finansami Ta sekcja podsumowuje trzy poprzednie podkreślając zwłaszcza zarządzanie strategiczne finansami klastra czy sieci biznesowej. Znajdują się w niej trzy podstawowe elementy: Mierzenie zyskowności portfolio projektowego poprzez wyliczenie Efektywnej Stawki Dziennej (EDR) oraz Cyklu Przepływów Pieniężnych (CFC), Kalkulowanie progów rentowności dla działań klastra, Planowanie stabilności finansowej. Każdy z tych elementów jest szczegółowo przedstawiony poniżej. Pierwszy rozdzielony jest dodatkowo na dwie podkategorie: EDR i CFC. 69

70 Wyliczanie efektywnej i fakturowanej stawki dziennej Często wspominane było, że należy odnosić się do faktycznej wydajności projektowej. Wyraża się to w różnicy pomiędzy zabudżetowanymi i faktycznymi przychodami i wydatkami projektu i może inaczej być nazwane przychodem projektowym brutto (GPI). Powróćmy do przykładu ECN. Budżet ECN (Tabela 2.2), zakładał przychód projektowy w wysokości 44,000 euro pierwszego roku, a następnie wzrost w trzecim roku do poziomu 105,000 euro. Jest to przedstawione w rozbiciu na dwa rodzaje, tak jak zaznaczono w Tabeli 2.12 poniżej: Kampanie marketingowe oraz Złożone aplikacje dotacyjne. Tabela 2.12: Prognoza projektowa ECN: 3 lata Kampanie marketingowe # Liczba Przychód/Projekt 6,000 6,000 6,000 Wydatki/Projekt 1,850 1,850 1,850 Łączny przychód 12,000 20,750 24,900 Łączne wydatki 3,700 9,250 11,100 Przychód projektowy brutto 8,300 11,500 13,800 Zarządzanie projektem # Liczba Przychód/Projekt 8,000 8,000 8,000 Wydatki/Projekt 1,250 1,250 1,250 Łączny przychód 32,000 40,500 67,500 Łączne wydatki 5,000 7,500 12,500 Przychód projektowy brutto 27,000 33,000 55,000 Łączny przychód z projektów 44,000 61,250 92,400 Łączne wydatki projektowe 8,700 16,750 23,600 Łączny przychód projektowy brutto 35,300 44,500 68,800 Źródło: Opracowanie własne Ta dość prosta prognoza pozwala dostrzec różnice pomiędzy łącznym przychodem z projektów, łącznymi wydatkami projektowymi i uzyskanym przychodem brutto, np. przychodem który ECN będzie mógł wykorzystać po zarejestrowaniu bezpośrednich wydatków projektowych. Porównajmy budżet projektowy z Roku 1 z faktycznymi wynikami finansowymi z Roku 2, które zostały podsumowane poniżej. W tym przypadku ECN udało się wdrożyć 6 projektów, 70

71 tak jak planowano: 2 w obszarze marketingu a 4 zarządzania. Łączny przychód wyniósł 44,870 euro; łączne wydatki 8,180 euro; GPI wyniosło 36,690 euro. Tabela 2.13: ECN Rok 1: Przychody projektowe Projekty w Roku 1 Przychód Wydatki GPI # Liczba dni fakturowanych Liczba dni przepracowanych Projekt 1 - Marketing 7,250 1,880 5, Projekt 2 - Marketing 4,370 1,500 2, Projekt 3 - Zarządzanie 8,000 1,200 6, Projekt 4 Zarządzanie 8,500 1,200 7, Projekt 5 Zarządzanie 9,250 1,200 8, Projekt 6 - Zarządzanie 7,500 1,200 6, Łącznie projekty 44,870 8,180 36, Średnia 7,478 1,363 6, Źródło: Opracowanie własne IDR EDR Tabela 2.13 przedstawia także dwa dodatkowe ważnie wskaźniki: Liczbę zafakturowanych dni, Liczbę dni faktycznie przepracowanych. Możemy wykorzystać te informacje do skalkulowania IDR i EDR. Należy pamiętać, że IDR to po prostu opłaty wniesione w wyniku szkicu finansowego. EDR jest prawdziwą miarą kosztu pracy, czyli przychodem projektowym brutto/ Liczbę dni faktycznie przepracowanych. Możemy zauważyć z Tabeli, że wydajność projektowa jest bardzo zmienna: EDR dla projektów dot. zarządzania wyniósł nawet 608 euro/dzień a inny jedynie 425 euro/dzień. Nie jest to zaskakujące: każdy projekt ma słabsze i mocniejsze etapy, a niewiele da się dokładnie zaprognozować Wyliczanie Cyklu przepływów pieniężnych projektu (CFC) Drugim istotnym miernikiem, poza różnicą między IDER/EDR jest cykl przepływów pieniężnych (CFC), który jest głównym wskaźnikiem czasu otrzymania należności za projekt. To pozwala na dokonanie dwóch jakościowych/ilościowych ocen biznesu: a. Jak Twoi klienci wywiązują się ze swoich zobowiązań finansowych? 71

72 b. Jaką prowizję musisz uzyskać miesięcznie/ rocznie, aby zapewnić sobie rezerwę na przepływy pieniężne? Cykl przepływów pieniężnych jest obliczany od momentu pojawienia się pierwszego znaczącego wydatku w projekcie (np. w fazie przetargu) aż do momentu pełnej spłaty należności przez klienta. Inne metody wyznaczania czasu są także możliwe, pod warunkiem że tę samą metodologię zachowuje się do wszystkich projektów. Tabela 2.14 pokazuje CFC w dniach odnośnie płatności w przykładu ECN: Tabela 2.14: Cykl przepływów projektowych (dni) Przykładowe projekty Projekt Przetarg Początek Ostatnia Koniec projektu projektu płatność CFC (dni)* Projekt 1 02 Luty 12 Marca 15 Czerwca 15 Lipca 164 Projekt 2 26 Marca 17 Marca 19 Czerwca 28 Czerwca 94 Projekt 3 05 Maja 06 Września 15 Października 15 Listopada 194 Projekt 4 12 Czerwca 18 Czerwca 02 Sierpnia 05 Września 85 Projekt 5 17 Lipca 29 Lipca 16 Października 12 Grudnia 148 Projekt 6 22 Lipca 05 Sierpnia 22 Września 12 Października 82 *Aby obliczyć CFC, ustaw format swojego Excela na dni, a następnie po prostu odejmij datę przetargu od daty ostatniej płatności. To da wynik w dniach kalendarzowych: można przeliczyć je na dni pracujące lub inną jednostkę, np. miesiące, wykonując proste obliczenia w następnej kolumnie. W tym przykładzie zakładamy, że wszystkie projekty są realizowane w tym samym roku: jeżeli nie, wystarczy dodać w formatach komórek rok. Źródło: Opracowanie własne Istotne jest, aby śledzić wydatki od początku do samego końca. Wynika to z kilku, głównie operacyjnych przyczyn: a. Wszystkie projekty wymagają zarządzania, a to czasu; duże projekty zabierają większość czasu kierownictwa. Nawet jeżeli przepływy pieniężne są dostateczne, jest to nadal związane z prawnym zobowiązaniem kierownictwa klastra, a tym samym członków klastra do zakończenia projektów z sukcesem i ich rozliczenia, b. Wiele projektów wymaga wadium i gwarancji osiągnięcia wyników, jeśli ma zostać przyznany. Inne projekty trzeba pre-finansować. W obu przypadkach klaster ponosi koszty finansowe a także koszty alternatywne. Alternatywą jest śledzenie cyklu przepływów pieniężnych pomiędzy płatnościami projektu, a nie od początku do końca. Jednak uważamy, że najlepszym sposobem jest okres od początku do końca. 72

73 Zarządzanie portfolio projektów wykorzystujące EDR/CFC Jak model EDR / CFC pomaga w zarządzaniu strategicznym klastra z punktu widzenia finansów? Jeżeli wdrożymy analizę EDR / CFC dla każdego projektu w naszym portfolio i obliczymy średnią portfolio będziemy mieli dwa mierniki na projekt, jak pokazano w Tabeli Pamiętajmy o tym wykresie, gdy przejdziemy do kolejnej sekcji, obliczając progi rentowności. Powrócimy do kalkulacji EDR / CFC w następnej sekcji. Tabela 2.15: ECN: Portfolio EDR & CFC, Rok 1 Projekty in Year 1 EDR CFC Projekt 1 - Marketing Projekt 2 - Marketing Projekt 3 - Zarządzanie Projekt 4 Zarządzanie Projekt 5 - Zarządzanie Projekt 6 - Zarządzanie Portfolio - średnia Źródło: Opracowanie własne Możemy zatem przenieść każdy z projektów na wykres, jak pokazano na Rysunku 2.4: Rysunek 2.4: Rozrzut, EDR : CFC* EDR (EUR) Projekt 4 Pr ojekt 5 Pr ojekt 6 Projekt 2 Projekt 1 Pr ojekt CFC (dni) Źródło: Opracowanie własne * CFC jest zaznaczone na osi X, gdyż ułatwia to zrozumienie liniowej sekwencji czasowej. EDR jest zaznaczone na osi Y, gdyż łatwiej tak zrozumieć który EDR przedstawia większy przychód dla klastra. Inną metodą są wykresy bąbelkowe, gdzie wielkość bąbla oznacza albo łączne fakturowane przychody klastra, albo GPI. 73

74 2.5. Obliczanie progów rentowności Próg rentowności klastra może być wyrażony za pomocą szeregu wskaźników finansowych: Minimalna stawka, jaką klaster powinien pobierać za jedną roboczogodzinę, Podobnie, minimalna stawka, jaką klaster powinien pobierać za konkretną usługę lub zadanie, Podobnie, wysokość składki, jaką klaster powinien ustalić dla swoich członków na rok. Żadnej z tych wartości nie da się ustalić tylko za pomocą analizy finansowej. Kluczową rolę odgrywają także strategia, polityka i wymagania członków klastra, zasady finansowania publicznego, a także inne czynniki. Ponadto, wiele sieci jest szczególnie ostrożne jeśli chodzi o budżet. Rozumieją, że muszą być rentowne albo ze względu na wkład finansowy albo z powodu presji członków. W zasadzie większość klastrów zaczyna martwić się o rentowność, gdy jest w kryzysie: gdy odrzucona jest aplikacja projektowa, gdy członkowie odchodzą z klastra, gdy zmiana polityczna oznacza utratę dotacji. W momencie tworzenia MTK sieci biznesowe w Europie muszą mierzyć się z dwoma głównymi zagrożeniami finansowania: a. Zmiana perspektywy finansowania z na powoduje opóźnienia w przyznawaniu projektów, np. z Funduszy Strukturalnych takich jak Regionalne lub Sektorowe Programy Operacyjne oraz Projekty Interreg Cross-border Cooperation, które były kluczowe dla finansowania klastrów, b. Pogarszające się warunki gospodarcze w wielu europejskich krajach powodują, że wielu członków kwestionuje zasadność uczestnictwa w klastrach. W rezultacie, spada liczba reklam i sponsorów, a także przychodów z opłat członkowskich. W konsekwencji, każdy klaster powinien być w stanie wyliczyć swój próg rentowności Obliczanie uproszczonego progu rentowności Przypomnijmy, że w Sekcji 2.2 ustaliliśmy różnicę pomiędzy stałymi przychodami klastra, a dodatkowymi działaniami i projektami, jakich może się podjąć. Przyczyną takiego 74

75 rozróżnienia jest właśnie to, byśmy mogli obliczyć wymagane środki, jakie powinny być dostępne dla działań: stałych i projektowych. Definicja progu rentowności brzmi: Wysokość środków potrzebnych do pokrycia kosztów stałych Pamiętajmy, że mamy przychody i wydatki stałe, a także przychody i wydatki projektowe. Jednak każdy projekt ma szczególne koszty, które mogą być odjęte od przychodów. Dlatego, aby odnotować przychody z projektów księgujemy jedynie te przychody pomniejszone o wydatki projektowe. Innymi słowy: [Przychody operacyjne ogółem] = [Przychód stały] + [przychód projektowy brutto]. W poniższym przykładzie ECN, przychody operacyjne ogółem wynoszą 77,756 euro. Stałe wydatki operacyjne wynoszą 101,662 euro. Wynik finansowy to -23,906 euro. Aby osiągnąć próg rentowności ECN musi wygenerować taką wartość w roku, zakładając że inne czynniki się nie zmienią. Table 2.16: ECN Simplified Break-Even Kategoria kosztowa Wartość (EUR) Przychody stałe 41,066 Przychód projektowy brutto 36,690 Przychody operacyjne ogółem 77,756 Koszty operacyjne 101,662 Wynik Finansowy -23,906 Łączny czas pracy 550 Przychód na dzień 141 Koszt na dzień 185 Wynik finansowy na dzień -43 Źródło: Opracowanie własne Wspomnieliśmy, ze ECN ma do dyspozycji łączny czas pracy wynoszący 550 dni roboczych. Możemy wyliczyć zwrot na dzień: Średni przychód na dzień wynosi 141 euro: [Przychody operacyjne ogółem] / [Łączny czas pracy], Średni koszt na dzień wynosi 185 euro : [Koszty operacyjne] / [Łączny czas pracy], Wynik finansowy na dzień wynosi -43 euro: [Wynik finansowy] / [Łączny czas pracy]. 75

76 Jednak ta kalkulacja jest bardzo uproszczona. Nie bierze pod uwagę tego, że przychody projektowe są zazwyczaj bardziej zyskowne niż stałe przychody. Aby wyliczyć próg rentowności dla funkcji (projekty i stałe działania), musimy przypisać koszty do działań klastra lub/i do osoby. Są w tym dwa zasadnicze podejścia: a. Przez przypisanie kosztów jako procent przychodu projektu, b. Przez przypisanie kosztu jako faktycznie przepracowanych dni. Każda z metod jest opisana poniżej Próg rentowności jako procent przychodu projektu Filozofia kryjącą się za obliczaniem progu rentowności jako procenta przychodu z projektu jest taka, że zespół kierowniczy został zatrudniony, aby pełnić konkretną rolę jaką jest podział obowiązków pomiędzy zadania stałe i projektowe. Jeżeli klaster jest wystarczająco duży, aby móc pozwolić sobie na zatrudnienie dyrektora ds. członków, który zajmowałby się jedynie sprawami ich dotyczącymi, wtedy 100% jego kosztów może zostać przypisanych do stałych działań. Jeżeli, jak to zwykle bywa, kierownictwo klastra zajmuje się i stałymi działaniami i projektowymi, ale trudno jest im kontrolować, które dni spędzają na jakich zajęciach, wtedy szybką i prostą metodą obliczania progu rentowności jest wyznaczenie go za pomocą udziału w przychodach. W przykładzie ECN Rok 1 przyniósł przychody w wysokości 85,066 euro, z czego 41,066 euro zostało wygenerowanych ze stałych działań (członkostwo plus opłaty za reklamy) podczas gdy 44,000 euro pochodziło z projektów. Z przychodów członkowskich musimy jednak odjąć wydatki z nim związane i ostatecznie użyć jedynie przychodów projektowych brutto. Równa się to 53% przychodów ze stałych działań i 47% z projektów. Tabela 2.17: Próg rentowności jako procent przychodu projektu ECN Rozkład przychodu, Rok 1 Wartość (EUR) Udział 1. Stały przychód z działań 41,066 53% 2. Przychód projektowy brutto 36,690 47% 3. Łączny przychód 77, % 76

77 ECN Wydatki na działania, Rok 1* Wartość (EUR) Koszty stałe 101,662 Odsetki 0 4. ECN koszty działalności (koszty ogólne) 101,662 ECN Wydajność pracy Dni/ Rok Analityk Analityk Konsultant na niepełen etat Łączna wydajność pracy (dni) Bazowy próg rentowności (4 / 5) (euro/dzień) Przychód na dzień (3 / 5) ECN Udział wydatków w działaniach stałych 53% 9. Udział działań w kosztach ogólnych (4 * 8) 53, Przychód netto z działań stałych (1-9) -12, Czas pracy pracowników spędzony na działaniach stałych (5 * 8) Zysk/strata na dzień (A / E), euro/dzień (10 / 11) ECN Udział wydatków w działaniach projektowych 47% 14. Udział działań projektowych w kosztach ogólnych (4 * 13) 47, Przychód netto z działań projektowych (1-14) -11, Czas pracy pracowników spędzony na działaniach projektowych (5 * 13) Zysk/strata na dzień (A / E), euro/dzień (15 / 16) -43 * Tylko wydatki pieniężne Źródło: Opracowanie własne Wydatki na działania w ECN w Roku 1 (tylko pieniężne, bez deprecjacji) wyniosły 101,662 euro. Wydajność pracy to 550 dni. Podstawowy próg rentowności wynika zatem z podziału łącznych kosztów działalności (pozycja 4) przez łączną wydajność pracy (pozycja 5), lub inaczej 185 euro na dzień (pozycja 6). Jest to zwyczajnie miara tego, ile muszą wypracować pracownicy na dzień roboczy, aby klaster pokrył minimum kosztów działalności na rok. Ponieważ generowany dziennie przychód (pozycja 3 / pozycja 5) wynosi 141 euro dziennie, pokazuje on, że aby uzyskać próg rentowności, ECN musi zarobić dodatkowo średnio 43 euro na dzień na osobę. Jest to dość naiwna analiza, która zakłada, że zarówno działania projektowe, jak i stałe wymagają takiej samej finansowej intensywności działań, a tym samym wysiłku 77

78 pracowników. W rzeczywistości zazwyczaj tak nie jest. Aby lepiej to uwypuklić użyjemy metody obliczeń opartej na faktycznej liczbie przepracowanych dni lub podziału czasu Próg rentowności jako faktycznie przepracowanych dni Kluczem do obliczenia progu rentowności na podstawie udziału czasu (faktycznie przepracowanych dni) jest śledzenie czasu, jaki pracownicy spędzają nad poszczególnymi działaniami. To może okazać się trudne biorąc pod uwagę fakt, że większość jest wielozadaniowa i poświęca czas różnym projektom i klientom w danym dniu. Zobaczmy jednak jak można to obliczyć na przykładzie ECN. W Tabeli 2.13, zaznaczyliśmy, że faktycznie przepracowany czas nad 6 projektami prowadzonymi w ECN w Roku 1 wyniósł 80 dni. Pamiętając, że ECN miał wydajność pracy w wysokości 550 dni, oznacza, że pozostały czas poświęcono innym działaniom. Tabela 2.18: Próg rentowności jako udział czasowy ECN Rozkład przychodu, Rok 1 Wartość (EUR) Udział 1. Stały przychód z działań 80 15% 2. Przychód projektowy brutto % 3. Łączny przychód % ECN Rozkład przychodu, Rok 1 Wartość (EUR) Udział 4. Stały przychód z działań 41,066 53% 5. Przychód projektowy brutto 36,690 47% 6. Łączny przychód 77, % ECN Wydatki na działania, Rok 1* Wartość (EUR) Koszty stałe 101,662 Odsetki 0 7. ECN koszty działalności (koszty ogólne) 101,662 ECN Wydajność pracy Dni/ Rok Analityk Analityk Konsultant na niepełen etat Łączna wydajność pracy (dni) Bazowy próg rentowności (7 / 8) (euro/dzień) Przychód na dzień (6 / 8) ECN Udział wydatków w działaniach stałych 85% 12. Udział działań w kosztach ogólnych (7 * 11) 86, Przychód netto z działań stałych (4-12) -45,809 78

79 14. Czas pracy pracowników spędzony na działaniach stałych Zysk/strata na dzień (A / E), euro/dzień (13 / 14) ECN Udział wydatków w działaniach projektowych 15% 17. Udział działań projektowych w kosztach ogólnych (7 * 17) 14, Przychód netto z działań projektowych (5-17) 21, Czas pracy pracowników spędzony na działaniach projektowych Zysk/strata na dzień (A / E), euro/dzień (18 / 19) 274 * Tylko wydatki pieniężne Źródło: Opracowanie własne Te obliczenia pozwalają nam na wyciągnięcie następujących wniosków dotyczących tego konkretnego klastra: W kontekście generowanego przychodu projekty są bardziej wartościowe niż działania stałe. W istocie, przychody projektowe zastępują (i uzupełniają) działania klastra, Jeżeli klaster jest w stanie oszczędzić czas pracowników na działaniach stałych może przeznaczyć go na dodatkowe projekty osiągając rentowność Strategia projektowa: Wracając do EDR/CFC Obliczanie progu rentowności daje nam także jeszcze jedną ważna informację pozwalającą na analizę strategii dot. portfolio, tj. które projekty wybierać, a które nie. Widzimy, że przy prostej kalkulacji (sekcja 2.5.1) próg rentowności wynosi 185 euro/dzień. Ponadto Tabela 2.14 sugeruje że średni projektowy EDR wynosi 459 euro/dzień, a średni CFC to 128 dni. Możemy teraz włączyć te dane do wykresu rozproszenia tak jak pokazano na Rysunku

80 Rysunek 2.5: Wykres ECN CFC / EDR Portfolio EDR (EUR) Avg CFC: 128 days Project 4 Project 6 Project 5 Avg EDR: 459/day Project 3 Project 1 Project 2 BE: 185/day Źródło: Opracowanie własne CFC (days) Wykres 2.4 daje nam następujące strategiczne informacje: Wszystkie projekty są powyżej progu rentowności. Jest to doskonały wynik. W normalnych okolicznościach oczekiwalibyśmy, że kilka projektów nie byłoby dochodowych, Niebieska linia wykresu (średnia EDR, średni CFC), daje nam obszar decyzji strategicznych przynajmniej w kontekście przyszłych projektów, Górny lewy kwadrant (projekty 4 i 6) są najbardziej zyskowne i efektywne. Mają EDR wyższe niż średnia sieci, a przepływy pieniężne krótsze niż średnia (tj. płatności następują szybciej), Prawy górny kwadrant (projekt 5) ma wyższy średni EDR, ale także dłuższy czas oczekiwania na przepływy pieniężne. Priorytetem jest stwierdzenie, czy ten projekt(y) da się ukończyć szybciej, zwiększając zyskowność a zmniejszając czas oczekiwania na płatności, Dolny lewy kwadrant (projekt 2) jest szybko spłacany, ale ma niskie EDR. Tak długo jak takie projekty pozostają powyżej progu rentowności są słusznym wyborem. W przypadku, gdy są jednak dostępne inne projekty, które polepszą sytuację finansową klastra, powinno się im poświęcić więcej uwagi, 80

81 Dolny prawy kwadrant (projekty 1 i 3) mają niższy niż średni EDR i są wolno spłacane. Priorytetem jest tutaj zwiększenie stawki dziennej, a gdzie możliwe, szybsze ściąganie należności. Ta analiza portfolio to narzędzie decyzyjne. Sieć może uznać, że nie ma żadnej kontroli nad projektami, które wybiera. Przykładowo, jeżeli klaster pracuje z Programem Interreg Cross- Border Cooperation niewiele może zrobić w kontekście cyklu przepływów pieniężnych lub stawek dziennych. Stosowanie tej metody pozwoli przynajmniej na wyjaśnienie członkom klastra i menadżerom, dlaczego klaster może napotykać problemy finansowe, przykładowo konieczność finansowania projektów kapitałem obrotowym lub kredytami bankowymi. Z drugiej strony w perspektywie 3-letniej prawie zawsze można znaleźć nowe szanse na projekty. Oznacza to, że klaster może połączyć projekty i przepływy pieniężne: Może uzyskiwać niższe EDR i dłuższy CFC dla projektów zazwyczaj typowych dla funduszy strukturalnych UE. Są one zazwyczaj realizowane aby uzyskać ekonomię skali i zmniejszyć ryzyko finansowe, Może uzupełniać te projekty projektami o wyższym EDR i krótszym CF, które zazwyczaj pochodzą z sektora prywatnego, np. uczestnictwo w targach, dopasowywanie biznesowe, badania rynkowe, itp. Są to zazwyczaj działania o wysokim ryzyku, gdyż są oparte na wynikach Obliczanie rocznej opłaty członkowskiej Obliczanie progu rentowności z Sekcji 2.5 pomaga także w ustalaniu, jak wysoka powinna być opłata członkowska. Powinniśmy przypomnieć, że członkowsko jest zazwyczaj dynamiczną zmienną: jedni członkowie odchodzą, inni przychodzą do klastra. Ponadto, klastry nie działają w próżni: konkurują z innymi organizacjami, zwłaszcza z izbami handlowymi i stowarzyszeniami zawodowymi. W konsekwencji, roczna opłata członkowska musi być dostatecznie niska, aby być konkurencyjną, ale dostatecznie wysoka, aby znacząco pokrywała koszty ogólne. Ten rozdział krótko odnosi się do dwóch metod obliczania opłat członkowskich: wycenie opartej na wartości, wycenie konkurencyjnej i wycenie progu rentowności. 81

82 Wycena oparta na wartości W wycenie opartej na wartości klaster ustala swoją opłatę członkowską na podstawie wartość finansowej albo użyteczności członkostwa dla ich członków. Często mówi się o tym jako gotowości do zapłaty i często wymaga podzielenia opłaty w następujący sposób: Tabela 2.19: Model ustalania wysokości opłaty oparty na wartości Pozycja Wartość (EUR) Roczne członkostwo 250 Pozycjonowanie Premium 150 Prezentacja na kwartalnym zebraniu 300 Stolik na Corocznej Kolacji Podsumowującej 500 Łącznie 1,200 Źródło: Opracowanie własne W tym przykładzie roczna opłata członkowska stanowi wejście do sieci. Ale ponadto klaster oferuje dodatkowe opłaty, które pozwalają na inne biznesowo zorientowane usługi. Wysokość opłaty jest uzależniona od znaczenia usługi nie od jej kosztu. Taka struktura opłat jest używana jako model bramy lub dostępu. Przykładowo, jeżeli klaster ma 45 członków i chciałby uzyskać dodatkowe przychody może zaprosić szereg profesjonalnych usługodawców (firmy księgowe, specjalistów IT, kancelarie), aby zostały obserwatorami albo członkami stowarzyszonymi. Klaster zasadniczo działa na zasadzie dopasowywania partnerów biznesowych Wycena konkurencyjna W wycenie konkurencyjnej sieć ustala wysokość opłaty członkowskiej w sposób konkurencyjny do innych sieci i klastrów. Taka wycena wymaga zazwyczaj porównania opłat i usług członkowskich oferowanych przez konkurencję. Cena jest wtedy ustalana na podstawie różnic w usługach (np. więcej usług, usługi lepszej jakości) lub różnicy w cenie (np. niższa opłata członkowska). 82

83 Tabela 2.20 przedstawia przykłada wyceny rynkowej. W tym przykładzie klaster benchmarkuje swoje usługi względem trzech konkurentów: Miejskiej Izby Handlowej, Krajowego Zrzeszenia Specjalistów IT, Stowarzyszenia Innowacji i Przedsiębiorczości. Klaster ustalił średnią opłatę członkowską tych trzech klastrów na poziomie 517 euro na rok i zdecydował się obniżyć swoją opłatę do 450 euro na rok. Tabela 2.20: Wycena rynkowa opłaty członkowskiej Sieć Roczna stawka (EUR) Miejska Izba Handlowa 750 Krajowe Zrzeszenie Specjalistów IT 250 Stowarzyszenie Innowacji i Przedsiębiorczości 550 Wartość średnia 517 Opłata klastra 450 Źródło: Opracowanie własne Wycena w oparciu o próg rentowności W wycenie opartej o próg rentowności sieć ustala opłatę bazując na (a) szacowanej wartości kosztów stałych (lub ich części) oraz (b) szacunkowej rocznej liczbie członków. Przykładem takiej wyceny jest model pokazany w Tabeli 2.21, który bazuje na danych ECN. W tym przykładzie sprawdza się trzy scenariusze: Scenariusz 1 zakłada, że 100% kosztów stałych musi zostać pokrytych z opłat członkowskich, Scenariusz 2 zakłada, że 75% kosztów stałych musi zostać pokrytych z opłat członkowskich, Scenariusz 3 zakłada, że 50% kosztów stałych musi zostać pokrytych z opłat członkowskich. Uzyskana opłata jest na koniec obliczona przez podział przez liczbę członków klastra w danym roku. 83

84 Tabela 2.21: Wycena opłaty członkowskiej ECN w oparciu o próg rentowności Wycena progu rentowności Scenariusz 1 Scenariusz 2 Scenariusz 3 ECN Koszty stałe 101, , ,662 Część finansowana z opłat członkowskich 100% 75% 50% Udział w finansowaniu 101,662 76,247 50,831 Liczba członków Opłata / Członka 1, Źródło: Opracowanie własne Jest to stosunkowo prosta metoda kalkulacji, ale należy zwrócić uwagę, aby była konkurencyjna: Klaster nie będzie w stanie znacznie podnosić opłat z roku na rok. Przykładowo, jeśli w Roku 1 klaster miał 100,000 euro kosztów stałych i 100 członków opłata członkowska powinna wynieść 1,000 euro na członka. Ale jeżeli w Roku 2 koszty stałe wyniosły 150,000 euro, a klaster liczył 100 członków wątpliwe jest czy członkowie zapłacą stawkę 1,500 euro, Należy pamiętać, że jeżeli klaster bazuje głównie na przychodach projektowych, to opłaty członkowskie stanowić mogą swoistą rezerwę finansową. Więc jeśli nawet 90% wydatków może być pokrytych z projektów, warto także pobierać opłaty członkowskie, aby mieć rezerwę utrzymania płynności finansowej, Członkowie klastra, którzy nie uiszczają opłaty członkowskiej mogą nie być dostatecznie zaangażowani w procesy. Opłata powinna być ustalona tak, aby generować zaangażowanie, ale nie na tyle wysoko aby stanowić barierę uczestnictwa w klastrze Stabilność finansowa a opłaty członkowskie Stabilność finansowa klastra jest często bezpośrednio związana z liczbą jego członków. Im wyższa liczba członków uiszczających opłaty tym więcej zasobów finansowych dostępnych na działania klastra. Jednak równocześnie istotna jest elastyczność, aby przyciągnąć członków, którzy nie są chętni by płacić nie będąc pewnym uzyskiwanych korzyści. 84

85 Żyjemy w czasach freemium. Firmy i klienci są przyzwyczajeni do otrzymywania usług Premium bezpłatnie. Taki model biznesowy został zaadoptowany przez wiele internetowych usługodawców, m.in. przez LinkedIn czy Facebook. W konsekwencji klastry mogą korzystać oferując równego rodzaju kategorie członkowskie. Przykłady obejmują: Członków nie ponoszących opłat: Są to zazwyczaj członkowie nie wnoszący opłat (lub małe opłaty), którzy mają częściowy dostęp do klastra. Tacy członkowie zazwyczaj mogą uczestniczyć w działaniach sieci, ale nie mają prawa głosu i decydowania o polityce i strategii klastra. Ponadto można od nich pobierać opłaty za możliwość uczestnictwa w dodatkowych wydarzeniach, Członkowie biznesowi: Są to zazwyczaj członkowie ponoszący pełną opłatę z uprawnieniami do pełnego dostępu do działań klastra. Wiele klastrów różnicuje poziomy członkostwa, np. Złote, Srebrne, Brązowe, Członkowie indywidualni: członkowie klastra dobrze do uzupełniają i rozwijają. Są nimi zazwyczaj osoby samo zatrudnione, które nie pracują w dużych korporacjach, ale mimo to chciałyby uczestniczyć w działaniach klastra. Przykłady takich członków obejmują projektantów stron internetowych pragnących być członkami klastra IT lub inżyniera chcącego należeć do klastra energii odnawialnej, Członkowie stowarzyszeni: Są to zazwyczaj firmy, które nie są bezpośrednio w klastrze, ale oferują usługi członkom klastra. Mogą być to przykładowo kancelarie oferujące usługi prawne w zakresie własności intelektualnej. Jak zaznaczono w Sekcji kluczowe jest, aby każdy klaster planował liczbę swoich członków w czasie i zbudował własny model rotacji, który obejmuje ryzyko odejść z klastra. Zwiększając liczbę członków i przyznając im różne kategorie zwiększa się szansa na utrzymanie stabilności finansowej. Ale zwiększa to także złożoność operacyjną klastra Wnioski dot. zarządzania finansami Rozdział ten stanowił przegląd doświadczeń projektu SeBPEN dotyczących rachunkowości i finansów. 85

86 Koncentrowano się głównie na podstawach dotyczących zarządzania finansami, a nie na skomplikowanych modelach obliczeniowych. Założeniem rozważań jest fakt, że klastry powinny budować stabilność finansową i dlatego powinny skupiać się nie tylko na bieżących działaniach, ale na perspektywie długoterminowej. Im większa jest przejrzystość działań i narzędzi finansowych, tym lepszy przekaz względem interesariuszy m.in. członków. Dodatkowo, aby móc to osiągnąć, cele finansowe powinny być mierzalne, czyli zapisane za pomocą konkretnych mierników. W ustalaniu strategii finansowej kluczowa jest zwłaszcza liczba członków, którzy wnoszą opłaty członkowskie, a także korzystają z płatnych usług, które generują przychody sieci Ćwiczenia rozdziału Przygotuj 3-letni rachunek zysków i strat dla swojego klastra. Podziel przychody na opłaty członkowskie, projekty i inne dochody. Rozróżnij wydatki stałe od projektowych. Przygotuj 3-letni cel liczby członków klastra. Zbuduj różne kategorie członków, weź pod uwagę liczbę pozyskanych nowych członków i stopę odejścia z klastra. Wyliczy próg rentowności dla klastra. Jaki jest minimalny dzienny przychód, który musi zostać wygenerowany, aby pokryć koszty stałe? Kto jest głównym konkurentem klastra? Jakie pobierają opłaty i jakie usługi w zamian oferują? Jak kształtuje się Twoja opłata członkowska w stosunku do ich? Jaką część rocznych stałych kosztów pokrywają opłaty członkowskie? Oblicz efektywną stawkę dziennego przychodu i średni cykl przepływów pieniężnych dla głównych projektów klastra, którymi zajmował się w ostatnich latach. Które EDR projektów są poniżej progu rentowności? Jakie decyzje musza zostać podjęte do polepszenia sytuacji finansowej? 86

87 3. Usługi członkowskie 3.1. Cele edukacyjne Sieci biznesowe i klastry zakłada się, aby świadczyły usługi swoim członkom. Te usługi obejmują szeroki zakres działań, a wiele z nich dotyczy działań rynkowych takich jak PR, tworzenie marki, marketing, uczestnictwo w targach; rozwijanie produktów i standardów; zarządzanie i aplikacje o dotacje UE, szkolenia i certyfikaty. Celami tego rozdziału są: Zarysowanie strategicznych czynników jakie decydują o wyborze usług członkowskich i ich strukturze, Zaprezentowanie różnego rodzaju usług członkowskich oferowanych obecnie przez klastry i sieci europejskie, Przegląd niektórych strategii, jak utworzyć stabilną ofertę w sensie rynkowym. Wyzwaniem nie jest samo ustalenie, jak powinna wyglądać oferta członkowska, ale które usługi będą stałe i są akceptowalne biorąc pod uwagę opłatę członkowską. Rysunek 3.1: Kategorie usług członkowskich Usługi rynkowe Usługi ogólnego wsparcia Klaster B+R i usługi innowacyjne Zarządzanie projektami UE Szkolenia i zarządzanie kadrami Źródło: Opracowanie własne 87

88 Dla zachowania zwięzłości klasyfikujemy usługi członkowskie w pięć głównych kategorii: 1. Usługi rynkowe, poczynając od badań rynkowych i analiz po rozwój marki, dopasowywanie partnerów biznesowych, organizację tragów i ekspozycji, a także wspólny łańcuch dostaw, 2. B+R i usługi innowacyjne obejmujące wspólną realizację projektów, patenty i wsparcie IP, 3. Szkolenia i zarządzanie kadrami obejmujące wspólne układy szkoleniowe i certyfikowania, 4. Zarządzanie projektami UE, takie jak wspólne aplikowanie i zarządzanie projektami współfinansowanymi z UE, 5. Usługi ogólnego wsparcia takie jak wynajem powierzchni biurowej, usługi księgowe, inkubacja przedsiębiorczości, itp. Rozdział ten rozwija pomysły na usługi członkowskie. Rozpoczyna się od zbadania koncepcji stabilności i wartości dodanej wynikającej z usług. Następnie dokonany zostaje przegląd każdej kategorii usług wraz z podaniem przykładów europejskich klastrów i dodatkowych koncepcji rozwijających ten temat Stabilność i strategia Decydując, które usługi oferować członkom, klaster musi pamiętać o kilku kluczowych kwestiach: a. Czy usługa na stałe wejdzie od oferty, czy też będzie dostępna tylko ze względu na finansowanie UE lub innego organu? Jest wiele przykładów klastrów, których członkowie zgadzają się na usługę tylko jeśli będzie finansowana przez kogoś innego. Gdy finansowanie się kończy członkowie dzielą się na tych, którzy chcą korzystać dalej z tej oferty płacąc i na tych, którzy tego nie akceptują, b. Czy korzystanie z danych usług będzie obligatoryjne czy dobrowolne? Nie wszyscy członkowie klastra chcą dzielić się informacjami w tym samym stopniu lub mają takie same potrzeby. Kluczowym zadaniem jest rozróżnić, co z oferty będzie obligatoryjne, a co opcjonalne, 88

89 c. Które usługi powinny zapoczątkować ofertę, a które powinny być oferowane, kiedy członkowie sieci osiągną pewien poziom zaufania do siebie? d. Które usługi da się łatwo zrealizować w określonym przedziale czasu, a które mają na tyle złożone lub otwarte cele o podwyższonym stopniu ryzyka, że nie mają określonego końca? Innymi słowy, które usługi da się realistycznie patrząc, szybo wdrożyć i uzyskać z nich wymierny rezultat? Które są trudniejsze do wdrożenia i mogą nie przynieść efektów? e. Które usługi powinny być oferowane wewnątrz klastra, a które kupowane na rynku? Usługa wewnętrzna oznacza, że klaster zachowa większą kontrolę nad nią, ale musi mieć też pełnoetatowych pracowników do jej zapewnienia. Usługę kupioną można łatwiej wybrać, ponosząc mniejszy koszt, ale nie można jej modyfikować tak łatwo do potrzeb członków, co może długoterminowo spowodować wyższe koszty. Studium przypadku: Europejski Klaster Meblarski Europejski Klaster Meblarski postanowił zainwestować w partnerski projekt B+R, który w dużej mierze był finansowany ze Funduszy Strukturalnych. Dotacja została przyznana, a badania zostały powierzone politechnice, która przez 8 miesięcy miała stworzyć prototyp nowych mebli wykorzystujących elementy modułowe. Na końcu projektu przedstawiono wyniki i ustalono kolejne etapy działania, którymi było objęcie technologii patentem i komercjalizacja. Ku zdumieniu i irytacji kierownictwa klastra jedynie trzech z siedemnastu członków klastra zdecydowało się wziąć udział w drugim etapie projektu. Okazało się, że pozostali członkowie nie byli zainteresowani technologią ani produktem i nie chcieli przyczynić się do komercjalizacji ani uzyskania patentu. Tak długo jak finansowanie pochodziło z Funduszy Strukturalnych członkowie dawali swoje przyzwolenie na realizację projektu. Gdy tylko skończyło się finansowanie nie zgodzili się na poniesienie kosztów uważając że nie były one w ich strategicznym interesie. W konsekwencji powstał rozdźwięk miedzy członkami, którzy chcieli go kontynuować i tymi, którzy nie chcieli osłabiając więzi klastra. 89

90 Jak wspomniano w rozdziale o strategii, to że klaster może coś zrobić nie oznacza, że powinien. Ważne jest, aby wybrać te usługi członkowskie (używając połączenia kryteriów strategicznych i taktycznych), które członkowie zaakceptują. Najlepszym sposobem dokonania tego jest szukanie informacji bezpośrednio u członków. Jedną z metod klasyfikacji kryteriów jest oparcie na dwuwymiarowości. Na Rysunku 3.2, pokazujemy macierz, gdzie usługi mogą być przypisane według 2 kryteriów: a. Obowiązkowość/ opcjonalność usługi, b. Usługi płatne dodatkowo/bezpłatnie. Rysunek 3.2: Macierz decyzyjna dot. usług członkowskich Finansowanie obowiązkowe Finansowanie z zewnątrz Finansowanie własne Finansowanie opcjonalne Źródło: Opracowanie własne Ważne jest, aby te kwestie były głośnio i otwarcie dyskutowane i dobrze rozumiane przez członków. Sugeruje się, żeby menadżerowie klastra wybrali usługi, które oferowane byłyby członkom na podstawie osiągnięcia wczesnych rezultatów, np. jakieś rezultaty, które miałyby wymierne korzyści dla klastra. To pozwoli zbudować pewność zespołu zarządzającego i zaufanie pomiędzy członkami Usługi rynkowe Usługi rynkowe są tymi, które mają wymierny wpływ na zyskowność członka. Mogą wpływać zarówno na stronę sprzedażową, np. działania promocyjne i sprzedażowe, lub stronę 90

91 kosztową np. możliwość wspólnych dostaw. Najważniejsze jest jednak, aby osiągnąć wymierny efekt. Członkowie mogą akceptować inicjatywy wspierające sprzedaż takie jak kreacja wspólnego logo lub marki o ile będą one dawały mierzalne i wymierne zmiany działania. Identyfikuje się sześć głównych działań po stronie sprzedaży podzielonych na wsparcie sprzedaży i działania sprzedażowe. Wsparcie sprzedaży obejmuje: badania rynkowe, marketing i planowanie sprzedaży, zarządzanie marką i kampanie promocyjne. Działania sprzedażowe obejmują targi, wystawy, sprzedaż online oraz inicjatywy wspólnej sprzedaży i dystrybucji. Po stronie kosztowej identyfikuje się wspólne dostawy i dystrybucję, gdzie realizowane mogą być działania wykonywane przez klaster. Tabela 3.1: Możliwości usług rynkowych Strona sprzedażowa Wsparcie sprzedaży: Badania rynkowe Wsparcie sprzedaży: Marketing i planowanie sprzedaży Wsparcie sprzedaży: Marka Wsparcie sprzedaży: Kampanie promocyjne Działania sprzedażowe: Targi, wystawy Działania sprzedażowe: Sprzedaż online Działania sprzedażowe: Inicjatywy wspólnej sprzedaży i dystrybucji Źródło: Opracowanie własne Strona kosztowa Wspólne dostawy Wspólna dystrybucja (pakowanie, magazyny) Wsparcie sprzedaży: Badania rynkowe Większość sieci oferuje swoim członkom jakąś formę badań rynkowych. Te działania obejmują zazwyczaj prowadzenie zindywidualizowanych badań pierwotnych lub zakup już istniejących raportów. Decydując jakie przyjąć podejście do badań rynkowych sugeruje się, żeby najpierw ustalić realistyczne cele. Zbyt wiele sieci decyduje się na zbyt ambitne cele, przykładowo: Badania obejmujące cały rynek danego kraju (np. szkła architektonicznego w Niemczech), 91

92 Badania obejmujące jednocześnie kilka krajów. Zamiast tego, sugeruje się patrzeć na badania rynkowe z perspektywy praktycznej, nastawionej na rezultaty. Zamiast badać cały rynek lepiej spojrzeć na wybrany obszar, gdzie rozpoczęcie sprzedaży wydaje się stosunkowo łatwe. Przykładowo, polski klaster mógłby skupić się na Berlinie lub Hamburgu jako miejscu rozpoczęcia swojej kampanii marketingowej. Można tam zbadać poziom popytu, ceny i warunki kontraktów, a następnie rozpocząć część sprzedażową kampanii, bardziej niż próbować zdobyć od razu cały rynek niemiecki. Innym aspektem do rozważenia jest fakt, że zazwyczaj klastry mają ograniczone zdolności zarządcze, finansowe i czasowe. Decyzja o przeprowadzeniu badania ogólnokrajowego niesie ze sobą większe ryzyko niż analiza pojedynczego rynku lub region, zważywszy na prosty fakt, że wymagana będzie znajomość licznych języków, podróży zagranicznych i ofert odpowiadających potrzebom danego kraju. Należy zatem pamiętać, aby dopasowywać skalę badań rynkowych do wymiernych efektów, jakie można z nich uzyskać. Należy unikać teoretycznego podejścia widocznego w badaniach akademickich: lepiej skupić się na konkretnych informacjach potrzebnych by rozpocząć sprzedaż. Zazwyczaj istnieją cztery opcje prowadzenia badań rynkowych: a. Prosta opcja zakupu dostępnych badań rynkowych, b. Zlecanie badań rynkowych zewnętrznemu usługodawcy, c. Prowadzenie badań rynkowych bezpośrednio przez klaster, d. Zintegrowana opcja badań rynkowych, podejmowania decyzji i planowania działań. Każda z nich została opisana poniżej Zakup dostępnych badań naukowych. Najprostszym rozwiązaniem jest zakup już istniejących raportów rynkowych. Istnieje kilku profesjonalnych usługodawców w tym zakresie takich jak AC Nielsen, Datamonitor, Canadean, itp., w zależności od geograficznego i przedmiotowego zakresu zainteresowań. 92

93 Raporty kosztują zazwyczaj pomiędzy 600 1,500 euro, ponownie zależnie od sektora i kraju. Korzystanie z gotowych raportów posiada swoje wady i zalety. Zalety obejmują: Spis treści i przykładowe rozdziały są zazwyczaj dostępne do ściągnięcia: sieci i członkowie mogą się łatwo zorientować, co jest dostępne, Raporty są zazwyczaj dostępne do pobrania, umożliwiając szybki dostęp, Większość raportów daje precyzyjny obraz rynku, trendy makroekonomiczne, profile najważniejszych konkurentów, itp., Niektóre raporty w cenie obejmują kwartalne aktualizacje. Wady obejmują: Wiele raportów jest teoretycznych z natury i nie zawiera decyzyjnych informacji pod względem szans sprzedażowych, ustalania ceny, warunków handlowych i innych danych wspierających proces decyzyjny. Są uważane za początek badań, nie ich koniec, Wiele raportów koncentruje się na firmach multinarodowych i głównych graczach rynkowych. Traktują poszczególne kraje jako jednostki i nie koncentrują się na różnicach regionalnych lub przewadze mniejszych firm, Niektóre informacje są błędne. W niektórych przypadkach, raporty nie zawierają danych o krajowych konkurentach. Innymi słowy, jest to kopiuj-wklej z innych raportów, które są jedynie powierzchowne, Zasady praw autorskich będą praktycznie zawsze pozwalać jedynie na wgląd pojedynczego klienta. W takim przypadku zespół kierowniczy klastra nie będzie miał prawa dzielić się pełnymi raportami ze swoimi członkami i będzie wymagany zakup specjalnej licencji w tym celu. Powinno się powziąć odpowiednie środki, aby członkowie rozumieli wartość zakupu gotowych raportów zanim zostanie to zrobione Zlecanie badań rynkowych zewnętrznemu usługodawcy Jeżeli zakup gotowych badań rynkowych nie jest odpowiedni, klaster może zlecić ich wykonanie, zgodnie z potrzebami, profesjonalnej agencji. Takie rozwiązanie może być atrakcyjne, gdyż podmiotowi można zlecić uzyskanie danych, które zazwyczaj nie są 93

94 dostępne w gotowych raportach. Taka opcja jest zazwyczaj bardziej kosztowna, gdyż ceny zwyczajowo rozpoczynają się przy 6,000 euro i mogą zabierać aż do 2 lub więcej miesięcy. Najważniejszymi kwestiami przy zlecaniu badań rynkowych są: a. Zapewnienie szczegółowej specyfikacji zadania. Specyfikacja powinna zawierać szczegółowy opis wyników, jakie są oczekiwane, b. Zapewnienie, że podwykonawca ma doświadczenie badawcze, kontakty branżowe i możliwości, by wykonać zadanie. Oznacza to, że podwykonawca musi udowodnić, że wykonywał podobne zadania i jest w stanie ukończyć to na czas i z zadowalającymi wynikami, c. Zapewnić, żeby klaster miał pełne prawo wglądu i własności ukończonego raportu i że podwykonawca nie będzie go odsprzedawał lub w inny sposób udostępniał tajnych informacji uzyskanych w trakcie jego powstawania Prowadzenie badań rynkowych przez klaster Trzecią opcją jest prowadzenie badań przez sam klaster. Może być to dokonane różnymi metodami: Zorganizowany udział w wystawach i targach, Wywiady bezpośrednie z konkurentami w branży, Bezpośredni zwrot o dane do instytucji publicznych i prywatnych, Badania literaturowe. Przewagą badań prowadzonych wewnętrznie jest to, że rezultaty mogą być dopasowane do wymagań sieci i że badania mogą stanowić pierwszy krok do szerszej ich promocji. Uzyskane kontakty, np. wywiady z klientami mogą być wykorzystane także przy sprzedaży. Oczywiście jest wiele wyzwań: Pracownicy klastra mogą nie mieć wymaganych zdolności językowych lub znajomości branży, aby wykonać badanie, Konieczne mogą być liczne wyjazdy do obszaru, w którym przeprowadzane są badania, Koszt zadania może być wyższy niż zlecenie tego zewnętrznej jednostce. 94

95 Zintegrowane podejście do badań i sprzedaży Wiele klastrów korzysta ze zintegrowanego podejścia do badań. Wymaga to następujących kroków: a. Utworzenia Grup Roboczych, z których każda zajmuje się konkretnym rynkiem. To pozwala członkom wybierać różne grupy robocze w zależności od ich zainteresowania. Członkowie grup są wybierani z członków klastra, kierownictwa i opcjonalnie osób spoza klastra (eksperci, doradcy), b. Badania rynkowe są zlecane, ale z pewnym założeniem. Przykładowo, członkowie grupy roboczej towarzyszą zewnętrznej jednostce w badaniach na nowym rynku będąc obecnymi przy kluczowych wywiadach. To zmienia wiedzę z drugiej ręki na wiedzę z pierwszej ręki i stwarza możliwości sprzedażowe, c. Na podstawie wyników badań, priorytetów grup roboczych i możliwości finansowania (np. wsparcie z UE, uczestnictwo w targach) tworzy się Plan Działań. Działania marketingowe powinny obejmować jasne zadania, osiągnięcia, wyniki i powinny być zorientowane na rezultat, d. Plan Działań jest wdrażany, wymagając stałej informacji zwrotnej, monitorowania postępu prac, grup roboczych i kierownictwa. Każdy Plan wymaga 2-3 lat czasu, aby uzyskać wymierne efekty i wymaga zaangażowania na danym rynku, np. uczestnictwo w targach, bezpośrednia sprzedaż, kampanie promocyjne, itp. Rysunek 3.3: Zintegrowane podejście do badań i sprzedaży Ustal grupy robocze Zakup lub zleć badania rynkowe Stwórz Plan Działań Wdróż Plan Działań Źródło: Opracowanie własne Wsparcie sprzedaży: Plan działań rynkowych Plan Działań Rynkowych jest planem kampanii, który opisuje i mierzy działania sprzedażowe, które zostaną wdrożone w imieniu i we współdziałaniu z członkami klastra. 95

96 Bardziej niż spisany dokument, jest to wyraz zaufania, że klaster osiągnie dla swych członków konkretne rezultaty. Plan Działań powinien zawierać następujące elementy. Mogą one być modyfikowane w zależności od szczególnych wymagań branży lub rynku. Tabela 3.2: Elementy Planu Działań Rynkowych Rynki geograficzne Segmentacja klientów Specyfikacja produktu/usługi Polityka cenowa, kredyty i przepływy pieniężne Przetargi i zasady kontraktowania Sposoby i koszty dostaw Wymogi jakościowe Które geograficzne obszary leżą w centrum zainteresowań? Zaleca się ukierunkowanie na konkretne miasta lub regiony miejskie, gdzie można osiągnąć cel przewagą konkurencyjną i dostosowanymi metodami. Należy unikać wyboru zbyt wielu lokalizacji jednocześnie. Należy wybrać miejsca priorytetowe, aby osiągnąć cele szybciej i szybciej sprzedawać. Kto stanowi klientów? Czy są to podwykonawcy, klienci B2B, klienci B2C, itp. Jakie kryteria przyjmują kierownicy podejmując decyzje zakupowe? Jakie produkty lub usługi będą sprzedawane i jakie techniczne wymogi muszą one spełniać? Jakie istnieją przedziały cenowe dla produktu/usługi? Czy ceny są ustalane do transakcji, czy rocznie? Jak kształtują się fluktuacje cen materiałów? Jakie są warunki udzielenia kredytu? Co klient może zakupić akredytywą lub innym zabezpieczeniem kontraktowym? W jakiej walucie są zawierane kontrakty i jakie jest ryzyko kursowe? Na jakiej zasadzie dokonuje się sprzedaży? Czy jest to sprzedaż bezpośrednia, przetargi roczne lub nieograniczone? Kto jest obecnym dostawcą i co oferuje? Jakie jest minimalne zamówienie i czy klienci klastra mogą je zrealizować? W jaki sposób dostarcza się produkty/usługi? Powinien być to główny czynnik wyboru lokalizacji i polityki cenowej. Ile kosztuje dostawa? Jakie jest ryzyko zakłóceń dostaw? Jakie formalne standardy jakościowe musza być spełnione? Dokumentacja techniczna Dokumentacja Jaka dokumentacja techniczna jest wymagana i w jakich językach? Jaka dokumentacja sprzedażowa jest wymagana i w jakich językach? 96

97 sprzedażowa Wymogi techniczne Usługi posprzedażowe Zabezpieczenie odpowiedzialności Zarządzanie brakami Czy konieczna jest instalacja techniczna? Jeśli tak, jakie uprawnienia musi mieć monter? Czy posiada je członek klastra? Jakie usługi posprzedażowe są wymagane aby odnieść sukces na rynku w długim okresie? Poza znajomością języka przez sprzedawców i pracowników technicznych, jakie są jeszcze wymagania? Lokalne biuro? Zabezpieczenie funkcjonalności? Certyfikaty pochodzenia i inne odpowiadające standardom krajowym? Jakie środki ostrożności muszą być powzięte, aby zapewnić odpowiedni produkt/usługę? Jak zarządza się brakami i uszkodzeniami? Targi Jakie targi i wystawy istnieją? Ile kosztuje uczestnictwo? Kiedy się odbywają? One-to-One Marketing Jakie bezpośrednie wizyty są konieczne? Gdzie mają miejsce? Online Marketing Prognozy sprzedaży Działania promocyjne i budżet Jakie są wymagania dla marketingu online w kontekście wariantów językowych strony, znajomości języków przez personel, itp.? Jakie można czynić prognozy sprzedażowe w ciągu 3-5 lat dla każdego członka klastra? Opisz je w oparciu o liczbę zawartych kontraktów, wolumenu sprzedaży, liczby dostaw, kosztów i przychodów sprzedanych dóbr i EBITDA. Jakie są zasady podatkowe w regionie? Jakie zabezpieczenia finansowe powinny być rozważone, aby zapewnić przepływy pieniężne? Jakie działania promocyjne muszą być podjęte i w jakim okresie? Ile będą kosztowały? Źródło: Opracowanie własne Jest to zupełnie inny plan niż ten przygotowywany pod wymogi funduszy UE dla promocji eksportu. Jak już wcześniej zaznaczano zaleca się: Uważne i konserwatywne ukierunkowanie na region, raczej niż na całe krajowe rynki, Ulokowanie zasobów, taka by na każdym rynku możliwe były kilkukrotne wizyty roczne, uczestnictwo w targach, konferencjach i wizytach sprzedażowych, Koncentrację na regionach sprzedaży i kontraktach, które dają szybką stopę zwrotu w celu budowania zaufania i udowodnienia założeń sprzedażowych, 97

98 Wybór segmentów i rynków, gdzie uzyskuje się znaczną przewagę konkurencyjną, która może być zmierzona i podana. Jest to zazwyczaj związane z ceną, dostosowaniem produktu, dostępem transportu i minimalną wielkością zamówienia Wsparcie sprzedaży: Marka Sieci biznesowe często koncertują się na stworzeniu marki lub logo. W większości przypadków jest to pożyteczna inicjatywa. Jednak powinna być częścią szerszej strategii i wymaga przemyślenia wszystkich członków klastra. Zostało to pokrótce omówione poniżej. Stworzenie logo klastra wydaje się warte zachodu, jeśli jednak nie będzie ono odpowiednio wykorzystywane pozostanie to tylko element dekoracyjny. Logo musi odzwierciedlać produkty i/lub usługi w sposób zrozumiały. Kluczowe będą do tego język, koncepcja marketingowa i możliwość transferowania logo. Tabela 3.3: Czynniki kreowania logo i marki Język Kryterium sukcesu Czynnik Wiele klastrów kreuje logo w swoim narodowym języku. Jeżeli klaster zakłada międzynarodową działalność należy wybrać nazwę i slogan, który się łatwo tłumaczy. Należy także pamiętać, by unikać częstych błędów nazw (i akronimów), których nie da się przetłumaczyć. Przykładowo Mitsubish Pajero w Hiszpanii musiało zostać zmienione na Montero, gdyż pierwotna nazwa miała zabarwienie seksualne. Podobnie było z nazwą Vicks, lekarstwa na kaszel w Niemczech. Koncepcja marketingu Należy pamiętać, aby tak kształtować logo i wizerunek, aby były zgodne z całą koncepcją marketingu i pozycjonowania klastra i członków. Wiele klastrów popełnia błąd promowania logo niezależnie od usług i produktów, które oferuje. Marka regionalna może mieć 98

99 przykładowo znaczenie dla interesariuszy regionalnych, ale niekoniecznie mieć zastosowanie na arenie międzynarodowej. Promocja online i offline Przedłużenie marki Marka musi być zastosowalna do marketingu online i offline. W przypadku online powinna zawierać hasła istotne przy optymalizacji wyszukiwania. W przypadku offline powinna zawierać różne odpowiednie formaty nadające się do wizytówek, listowników, ofert, produktów i tym podobnych przeznaczeń. Należy udostępniać logo w różnych formatach, aby mogło być wykorzystane w różnych segmentach. Marka będzie widoczna na stronie internetowej i materiałach promocyjnych. Można mieć różnorodne loga, taka by każdy mógł użyć je na swoich stronach i materiałach. Można także zdecydować się na nadanie marki poszczególnym grupom roboczym (zob. Cambridge Cluster poniżej). Źródło: Opracowanie własne Marka klastra jest wartościowa, ale tylko o tyle o ile jest łatwo rozpoznawalna i wdrażania przez członków klastra i ich klientów. Nie należy zlecać wykonania logo bez szczegółowej specyfikacji na którą zgodzili się i włączyli się w jej przygotowanie członkowie klastra. Studium przypadku: Marka Cambridge Network The Cambridge Network jest klastrem wysokich technologii i innowacyjnych firm, które zostało założone w obszarze miasta i regionu Cambridge, w Wielkiej Brytanii. The Network zrzesza 1,525 technologicznych firm o rocznym obrocie 11.8 mld GBP w W głównym logo Cambridge Network widoczne jest koło z dwoma mniejszymi okręgami, co przypomina atom. Słowa Cambridge Network jasno określają 99

100 wartość marki, zarówno dzięki Uniwersytetowi Cambridge jak i wysiłkom stworzenia obszaru wysokich technologii i innowacji. Każdy członek Cambridge Network jest zachęcany do używania specyficznego logo z hasłem Członek. Zwiększa to siłę marki Cambridge Network przez jej zwielokrotnienie w Internecie i innych mediach. The Cambridge Network Corporate Gateway jest platformą łączenia partnerów biznesowych zorganizowaną przez Cambridge Network jako usługa oferowana członkom i innym firmom. Firmy z i spoza klastra proszą o spotkanie z innymi firmami, które są organizowane przez Sieć. The Cambridge Network Recruitment Gateway jest repozytorium danych o propozycjach zatrudnienia dla członków Cambridge Network Wsparcie sprzedaży: Kampanie promocyjne Kampanie promocyjne zazwyczaj obejmują mix działań online i offline, promocję sprzedaży, sprzedaż bezpośrednią, marketing bezpośredni i inne formy reklamy. Większość sieci angażuje się w konkretne działania promocyjne zaprojektowane by wzbudzić ogólne zainteresowanie i rozpoznawalność marki. Niewiele angażuje się w bezpośrednią sprzedaż w imieniu swoich członków, chyba że prowadzi działalność kojarzenia partnerów B2B lub podobne. Ten aspekt promocji jest przedstawiony w następnej sekcji. 100

101 Promocja: Reklama Większość klastrów angażuje się w jakąś formę reklamy swoich działalności i swojej organizacji. Może to obejmować reklamę online i offline (zazwyczaj w krajowych lub branżowych mediach) dotyczącą konkretnego wydarzenia lub sieci jako organizacji. Wiele grup wdraża także reklamę online, szczególnie korzystając z Google Adwords, LinkedIn lub Facebook. Jeżeli rozważa się alokację zasobów w reklamę, powinno się to odbywać strategicznie. Powinna ona być projektowana w celu osiągnięcia konkretnego zamiaru. Reklamy powinny być możliwie dokładnie mierzone. Przykładowo, jeżeli jest to reklama konsumencka warto pozyskać reakcję klientów na nią: Odwiedź naszą wystawę regionalnej żywności w ten weekend i skosztuj naszych produktów Odwiedź naszą wystawę energii odnawialnej i weź udział w otwartym seminarium dotyczącym instalacji fotowoltaicznej dla domu. Reklama online może być bardzo efektywna, gdyż można policzyć każdy klik i rozmowę jej dotyczącą. To oznacza, że można policzyć koszt na kliknięcie i ogólny wpływ kampanii reklamowej. Można także rozprzestrzeniać informacje używając systemu rejestracji, np. Pobierz bezpłatnie naszą książkę kulinarną kuchni regionalnej, Zapisz się na nasz newsletter, aby otrzymywać informacje i szkoleniach i wydarzeniach edukacyjnych. Rejestracja online przechwytuje dane personalne (zazwyczaj są to imię, nazwisko, ), które mogą być wykorzystywane w następnych kampaniach. Zostało to omówione szczerzej w rozdziale 4 MTK Promocja: Promocja sprzedaży Promocja sprzedaży jest kampanią, która oferuje klientom specjalne korzyści. Przykłady promocji sprzedaży obejmują rabaty lub oferty typu dwa w cenie jednego. Niewiele klastrów angażuje się w takiego typu promocję, gdyż trudno jest zarządzać tym procesem w imieniu członków. 101

102 Jedną z efektywnych form promocji jest jednak organizacja wydarzeń dla klientów, podczas której członkowie klastra mogą oferować specjalne ceny lub drobne upominki. Przykładami takich akcji są: Organizacja Gwiazdkowych, Wielkanocnych, Letnich wystaw lub targów, podczas których klientom oferuje się produkty lub usługi, Przesłanie prezentów biznesowych przez zarząd klastra (zazwyczaj dostarczonych przez członków), które stanowią zachętę do kupna lub podarunek. Jeżeli zarządza się tym efektywnie, może to stanowić dobrą metodę pozyskiwania zainteresowania klientów Promocja: Sprzedaż bezpośrednia Sprzedaż bezpośrednią uważa się za jedną z najefektywniejszych metod sprzedaży w klastrach skoncentrowanych na biznesie B2B, zwłaszcza na rynkach międzynarodowych. Niezależnie od nasycenia mediów budowanie relacji bazuje głównie na kontakcie bezpośrednim. W konsekwencji, zaleca się, aby sprzedaż bezpośrednia lub przynajmniej kontakt był kluczowym zadaniem sieci. Dodatkowe informacje są w kolejnej sekcji podane na przykładzie targów i wystaw Promocja: Marketing bezpośredni Marketing bezpośredni zwyczajowo obejmuje mailing lub pocztę tradycyjną. Jest on zazwyczaj podzielony na kilka funkcji, takich jak: Regularne newslettery, zazwyczaj kwartalne lub miesięczne. Takie newslettery przeważnie obejmują aktualności o klastrach i ich członkach, informacje branżowe, możliwości uczestnictwa w projektach lub nowe miejsca zatrudnienia, itp. Istotne jest, aby znaczenie i aktualność tych informacji były wysokie, tak żeby korzystał na nich czytelnik. Newslettery internetowe używając takich serwisów jak MailChimp lub ConstantContact są szczególnie efektywne, gdyż można tam śledzić liczbę osób, które otworzyły newsletter, zajrzały do sekcji, itp., 102

103 Oferty specjalne i informacje, np. zaproszenia na targi, wydarzenia klastrowe, seminaria i konferencje, itp., Budowanie relacji osobistych, takie jak życzenia urodzinowe i Świąteczne, itp. Konstruując kampanie mailingowe konieczne jest utrzymanie dobrej bazy danych kontaktów, podejmowanie decyzji takich jak wybór języka maili i podział, czy różne rodzaje wiadomości będą dedykowane tym samym czy różnym segmentom klientów Promocja: Inna reklama Inne formy promocji obejmują gadżety i podarunki. Sprzedawanie gadżetowo jest często używane przez sieć w celu zwiększenia rozgłosu. Przeważnie takimi gadżetami są podkładki pod myszki, długopisy, pendrivy, kalendarze, itp. Mimo, że sposób ten jest bardzo rozpowszechniony, jakość oferowanych gadżetów jest zazwyczaj bardzo niska. To oznacza, że większość takich materiałów nadaje się niestety do utylizacji. Jeżeli wybiera się taki sposób reklamy warto wybrać takiego dostawcę i materiały, żeby dla klientów były długotrwałe i użyteczne. Paczki z podarunkami są zazwyczaj rozdawana przez klaster i zawierają wino, artykuły spożywcze, itp. Większość klientów bardzo je docenia. Kluczem jest jednak upewnienie się, że prezenty te mogą być w łatwy sposób dostarczone odbiorcom Wsparcie sprzedaży: Targi i Wystawy Targi, wystawy, konferencje i inne podobne wydarzenia są dobrym sposobem wzbudzania zainteresowania i nawiązania kontaktów przez sieć biznesową. Przybierają zazwyczaj różne formy: Targi i wystawy skoncentrowane na sprzedaży w kraju i zagranicą, Konferencje, seminaria, wydarzenia i spotkania informacyjne. Dalej przekazano kilka cennych wskazówek, jak wykorzystać targi i wystawy w celach sprzedażowych. 103

104 Targi i Wystawy Mimo, że fundusze publiczne są łatwo dostępne w celu uczestnictwa w targach i wystawach i mimo, że większość klastrów i ich członków często w nich uczestniczą warto wspomnieć, że prawdziwa praca pojawia się przed i po tych targach. Warto zastanowić się nad następującym: Kluczem do udanego uczestnictwa w targach jest przygotowanie. Klaster i jego członkowie muszą mieć jasną wizję tego, dlaczego w nich uczestniczą. Aby nawiązać kontakty biznesowe? Zwiększyć świadomość marki? Aby pozyskać klientów lub ich dane dla kolejnych kampanii? Aby podejrzeć działania konkurentów? Aby zobaczyć trendy rynkowe? Czy może wszystko wspomniane? Przed wyborem targów, w których chce się uczestniczyć warto zbudować Plan Marketingowy, o którym wspominano w Sekcji Powinno się wybierać wystawy na podstawie liczby potencjalnych kontaktów, ale także na podstawie potencjału sprzedaży na danym rynku. W Europie liczne są przykłady klastrów, które ze względu na dostęp funduszy UE uczestniczyły w wydarzeniach w Tokyo, czy San Francisco mimo, iż ich członkowie praktycznie nie mieli realnych szans na sprzedaż na tych rynkach. Poniższa Tabela pokazuje jak różne cele determinują działania klastra przed i po wydarzeniu. Kluczowe jest przygotowanie. Tabela 3.4: Przyczyny wyboru targów i wystaw Priorytet Wejście na nowy rynek Przygotowanie i działania wspierające Strona klastra i jego członków powinny być w języku docelowym, chociażby w najważniejszych informacjach. Klaster i jego członkowie muszą zdecydować, które produkty i usługi są najbardziej atrakcyjne na danym rynku i je promować. Należy pamiętać o kluczowym wyborze : duża liczba uczestników wystawy powoduje, że klaster musi szybko i efektywnie wyjaśnić, dlaczego ten produkt jest lepszy od konkurencyjnych. Zwiększenie świadomości Jeżeli jest to wystawa typu B2B świadomość marki jest 104

105 marki budowana poprzez pokazywanie studiów przypadku i dobrej jakości materiały wizualne, które wyjaśniają dlaczego i jak produkt/usługa tworzą wartość dodaną. W tym przypadku marki klientów mogą być tak samo lub bardziej efektywne niż Twoja. Jeżeli jest to wystawa B2C świadomość marki można tworzyć gadżetami, próbkami i podobnymi promocjami. Pozyskanie nowych klientów/ danych o klientach Być może najbardziej efektywnym sposobem realizacji tego celu są próbki i rejestracja, np. w konkursach. W tym przypadku należy upewnić się, że odbiorcy pozostawiają nam swoje wizytówki, aby utrzymać z nimi kontakt i mieć adresy mailowe dla kampanii promocyjnych. Nie należy rozdawać produktów za darmo. Klaster powinien upewnić się, że wszyscy członkowie dzielą się z bazą klastrową [chociażby częściowo] kontaktami, które pozyskali podczas wystawy. Służy to wzmocnieniu marki sieci, rozprzestrzenianiu aktualności, nowym zaproszeniom, itp. Powinien być to warunek uczestnictwa. Tworzenie okazji sprzedażowych Sprzedaż leży zazwyczaj w gestii członków. Klaster może wspomóc przez organizację indywidualnych spotkań przed wystawami. Może także koordynować harmonogram wizyt indywidualnych członków-firm. (Jest to szczególnie przydatne, gdy korzysta się ze wspólnego stoiska). Źródło: Opracowanie własne Innym kluczowym aspektem jest kontakt po targach i follow-up. Jest istotne, aby sieć i jej członkowie utrzymywali kontakty pozyskane podczas wystaw, wykorzystywali je w marketingu bezpośrednim i sprzedaży osobistej. Te wydatki i proces powinny być wcześniej zaplanowane. Przykład: Jeżeli Polski klaster bierze udział w wystawie ANUGA w Niemczech, która odbywa się co dwa lata w październiku w Kolonii powinien zaplanować: 105

106 Kompleksowe działania follow-up w miesiąc po wystawie przez mailing, rozmowy telefoniczne, oferty, itp., Dalszy kontakt w okolicach Świąt, Osobista wizyta u kluczowych potencjalnych partnerów spotkanych na wystawie w grudniu (zwłaszcza jeżeli planowane są oferty na następny rok) lub w styczniu, Wizyty follow-up na innych wystawach, gdzie mogą pojawić się ci sami partnerzy, co w poprzednim roku. Ten typ zintegrowanej promocji skoncentrowanej na konkretnych rynkach, segmentach i pojedynczych kluczowych klientach jest zazwyczaj najbardziej efektywną formą pozyskiwania kontraktów B2B. Utrzymując ciągłość działań i koncentrując środki na działania marketingowe, które mają największą szansę zwrotu klastry i ich członkowie będą mogli skupić się na głównych klientach. Tabela 3.5: Przygotowanie i follow-up wystaw Etap przygotowań Plan Działań Marketingowych 2. Strona EN lub DE 3. Kluczowe materiały marketingowe 4. Marketing i upublicznienie 5. Zlecenie wykonania gadżetów 6. Rezerwacje hotelu i podrózy 7. Rezerwacja miejsca wystawczego Na wystawie ANUGA Działania powystawowe 1. Stworzenie bazy danych 2. Podziękowania/ follow-up Podziękowania/ follow-up - telefon 4. Pierwsza wizyta osobista 5. Przetarg/ oferta biznesowa 6. Życzenia Świąteczne/noworoczne 7. Wysyłka katalogu Druga wizyta osobista 9. Newsletter klastra 10. Mailing członków klastra 11. Drugi kontakt na targach Źródło: Opracowanie własne 106

107 Działania sprzedażowe: Sprzedaż online i Marketing Sprzedaż internetowa i marketing są kluczowe dla klastra i jego członków stąd obie te kwestie zostały omówione w rozdziale Działania sprzedażowe: Wspólna sprzedaż i inicjatywy dystrybucyjne Kluczowym obszarem kooperacji klastra jest świadczenie usług wspólnej sprzedaży lub działania dystrybucyjne. Współ-wynajmowanie powierzchni biurowej jest omówione dalej w sekcji o Wspólnych Usługach. Idea stojąca za wspólną sprzedażą jest prosta: wiele małych firm ma problem z indywidualną sprzedażą i dystrybucją. Mogą nie mieć odpowiedniej ekonomii skali, aby prowadzić własny sklep; mogą nie mieć możliwości dostawy ilości potrzebnej do zapełnienia kontenera dostawczego. Wiele klastrów działa prowadząc wspólną sprzedaż detaliczną lub punkty dystrybucyjne. Wymaga to dużej dawki zaufania między członkami, gdyż są to zobowiązania długoterminowe kreujące stałe koszty operacyjne. Usługi te są zazwyczaj organizowane wokół następujących zasad: Są to usługi opcjonalne a nie obowiązkowe, Odnośnie sprzedaży detalicznej, rozumie się, że głównym powodem działań są cele promocyjne, np. stworzenie centrum wystawczego dla konkretnych produktów. Należy zadbać, aby nie popaść w konflikt z istniejącą sprzedażą hurtową lub klientami detalicznymi członków klastra, Odnośnie transportu i dystrybucji, rozumie się, że harmonogram produkcji i wysyłek muszą być zorganizowane wokół grupy. Zazwyczaj oznacza to, że komplementarne produkty są wysłane do tych samych hurtowników lub klientów detalicznych Redukcja kosztów: Wspólne zamówienia Stworzenie wspólnej platformy zamówień jest wyzwaniem, ale także potencjalnie satysfakcjonującym rozwiązaniem dla klastrów. Możliwe są dwie opcje: 107

108 a. Stworzenie platformy internetowej, gdzie członkowie klastra mogą zamieszczać potrzebne zamówienia. Główną zaletą jest to, że klaster poprzez umieszczanie informacji online jest w stanie przyciągnąć szerszy krąg potencjalnych dostawców. Przykłady platform zamówień online na dużą skalę obejmują: elance.com lub alibaba.com., b. Stworzenie kanału wspólnych zamówień, np. kilku członków klastra ujednolicających swoje zamówienia, aby uzyskać lepsze ceny i warunki dostawy. Druga opcja jest inicjatywą strategiczną. Wymaga rozległego planowania między członkami klastra w celu harmonizacji lead time i wymagań zamówień. Bardzo często wymaga to konsolidacji specyfikacji potrzebnych produktów. Mimo wyzwań obszar ten może niewątpliwie przyczynić się do redukcji kosztów. Przykładami udanych inicjatyw kreowania wspólnych zamówień są: Standaryzacja podstawowych opakowań używanych w transporcie: Podstawowe opakowania to składane kartony używane to transportu produktów. Są one czasami oznakowane, ale w większości nie. Trzy firmy w klastrze europejskim były w stanie ujednolicić wielkość kartonów i zsynchronizować dostawy. Były w stanie ogłosić wspólny przetarg uzyskując oszczędność 11%, Zamówienie sprzętu komputerowego i materiałów eksploatacyjnych: Większość zamówień sprzętu komputerowego jest rozpisywana na długi okres: materiały eksploatacyjne na krótszy (papier, wydruki, tusze, itp.). Europejski klaster stworzył 3- letnią prognozę dla swoich członków i wynegocjował ze swoim dostawcą wspólne warunki zamówienia dla 21 członków. Oznaczało to oszczędności na poziomie 12-17% dla członka, Organizacja podróży: Każda firma dzisiaj podróżuje. Konsolidując podróże służbowe u jednego pośrednika klaster był w stanie osiągnąć niższą cenę dla członków (średnio o 6%) i dłuższe terminy płatności (45 dni). Istnieje wiele innych przykładów wspólnych zamówień: sieci zatrudniają na pełen etat projektantów stron internetowych w imieniu swoich członków; sieci wynajmują wspólną powierzchnię wystawienniczą lub targową. Wyzwaniem jest zsynchronizowanie tego na poziomie strategicznym, aby umożliwić redukcję kosztów. 108

109 3.4. Badania, rozwój i innowacje Prowadzenie usług badawczo-rozwojowych i innowacyjnych stanowi zazwyczaj strategiczny cel dla klastrów europejskich. Z jednej strony imperatyw koszt/cena oznacza, że sieci muszą bezustannie tworzyć innowacje, aby przetrwać i działać. Z drugiej strony, krajowa i europejska polityka dostarcza zazwyczaj odpowiednią liczbę środków w postaci grantów i funduszy, aby móc je rozwijać. Klastry prowadzą zazwyczaj 4 kategorie usług dostępnych dla członków i szerszego grona klientów: Pośrednictwo w badaniach i rozwoju, Wspólne projekty badawczo-rozwojowe, Rejestracja patentowa / Wsparcie IP, Prototypowanie. Każda z kategorii jest szczegółowo omówiona poniżej Pośrednictwo w badaniach i rozwoju Wiele klastrów pośredniczy w usługach badawczo-rozwojowych. Współpracują ze swoimi członkami, aby określić potrzeby dla konkretnych projektów. Te są następnie przygotowywane i zgłaszane w postaci wniosków o dofinansowanie publiczne. Innym sposobem jest współpraca sieci z podmiotami badawczymi, takimi jak uniwersytety, instytuty badawcze lub prywatne firmy w celu wdrożenia projektów. Pośrednictwo w badaniach i rozwoju jest efektywną (pod względem kosztów) i wartościową usługą członkowską. Klaster wspomaga swoich członków uświadamiając ich im ich potrzeby B+R, a następnie pozyskując dla nich fundusze lub dostarczając usług badawcze. Jest wysoce prawdopodobne, że samemu MŚP nie byłyby w stanie skorzystać z takich możliwości, a przynajmniej nie mogłyby brać ich pod uwagę w rozwoju strategicznym. Istnieją dwa główne obszary, w których klaster może rozwinąć kompetencje zapewniające długoterminowe, wartościowe usługi: 109

110 a. Rozwój oceny i audytu B+R, gdzie pracownicy klastra wspomagają swoich członków w poznaniu, mierzeniu i zdefiniowaniu ich potrzeb innowacyjnych i badawczych, b. Wsparcie rejestracji i komercjalizacji B+R (zobacz następne punkty) Wspólne projekty B+R We wspólnych projektach B+R klaster koordynuje lub wdraża konkretny projekt innowacyjny w imieniu swoich członków. Zazwyczaj oznacza to zintegrowanie kilku usług: Zdefiniowanie zakresu projektu B+R, Aplikowanie o pozyskanie dotacji lub finansowania, Kontraktowanie i/lub wdrożenie działań B+R, Monitorowanie projektu, Ocena i komercjalizacja wyników. Jest to często wyzwanie zważywszy na złożoność i niepewność takich projektów. Członkowie nie muszą mieć takich samych wymagań badawczo-rozwojowych, a często staje się to widoczne po rozpoczęciu projektu. Ponadto nie wszyscy członkowie są w stanie jednakowo skorzystać z rezultatów projektu. W rezultacie lepiej traktować te działania jako opcjonalnie a nie obowiązkowe Rejestracja patentowa i wsparcie własności intelektualnej Rejestracja patentowa i własności intelektualnej jest często podstawowym zadaniem europejskich klastrów zaangażowanych w branże oprogramowania, biotechnologii lub innych branż wysokich technologii. Takie wsparcie zazwyczaj obejmuje wsparcie w zakresie procesu krajowego zgłoszenia patentowego, a także w niektórych przypadkach Europejskiego Urzędu Patentowego lub Urzędu Patentowego USA. W zakresie kosztów rejestrowych wiąże się to zazwyczaj z niewielkim wsparciem finansowym z krajowych i europejskich programów. 110

111 Prototypowanie Rozwój i upowszechnienie sprzętu do prototypowania 3-D powoduje, że czas i koszt potrzebny do stworzenia prototypów maleje. Niektóre klastry przeznaczają swoje zasoby na zakup niezbędnego wyposażenia, które udostępniają swoim członkom i jednostkom spoza klastra za wyznaczoną opłatą. Podobna usługa wymaga odpowiednich pomieszczeń i pracowników, stąd zazwyczaj jest współorganizowana z politechnikami lub parkami technologicznymi Szkolenia i kapitał ludzki Ważnym obszarem usługowym klastra jest zakres szkoleń i rozwoju kapitału ludzkiego członków. Są to różnorodne działania, które obejmują: Analizę strategiczną, ocenę potrzeb szkoleń i analizę rynku pracy, Nadzorowanie/organizację niezbędnych szkoleń, Certyfikowane szkolenia, Pozyskiwanie pracowników. Każda z usług jest szczegółowo omówiona poniżej Analiza strategiczna Sieci biznesowe oferują analizę strategiczną potrzeb szkoleniowych i rozwoju kadry. Mogą one służyć podkreśleniu obecnych i przyszłych potrzeb rozwoju konkretnych umiejętności lub zawodu lub mogą zawierać oceny poszczególnych członków Oferowanie szkoleń Większość klastrów organizuje dla swoich członków szkolenia. Zazwyczaj odbywa się to wykorzystując zasoby wewnętrzne lub organizując szkolenie przez członka klastra. Czasami zdarza się, że klaster zaprasza podmioty spoza klastra, aby przeprowadzili specjalistyczne 111

112 szkolenie. Wielu z zewnętrznych agentów jest tym bardzo zainteresowanych, gdyż pozwala im to oferować swoje usługi członkom klastra. Studium przypadku: CAP Digital CAP Digital jest francuskim klastrem informatycznym i technologicznym zlokalizowanym w obszarze Paryża. Założony w 2006 r. zrzesza ponad 700 członków, z których ok. 650 to MŚP. CAP prowadzi regularną serię programów szkoleniowych włączając w to Founder Institute and Digital Visionary Meetings. Spotkania CAP to kolejna popularna seria wydarzeń. Jednym z popularnych przykładów organizowanych szkoleń jest Warsztat Audytu Finansowego organizowanego przez Hexaliance. Był to krótki, półdniowy warsztat bezpłatny dla członków CAP, na którym pracownicy Hexaliance prezentowali jak przebiega audyt finansowy i jak menażerowie powinni się do niego przygotować. Jest to doskonały przykład tego, jak klastry mogą przyciągać zewnętrznych usługodawców w celu przeprowadzenia wysokiej jakości szkoleń dla swoich członków

113 Oferowanie certyfikowanych szkoleń Oferując szkolenia certyfikowane sieci proponują szkolenia, które są sformalizowane i kończą się otrzymaniem i potwierdzeniem konkretnych umiejętności. Zazwyczaj oferta ta jest skierowana do jednostek i stwarza klastrowi idealną możliwość kontaktu z podmiotami spoza klastra i rozszerzenia kręgu swoich wpływów. Studium przypadku: Swedish Solar Energy Association The Solar Energy Association w Szwecji jest krajową siecią ponad 100 profesjonalnych członków z branży a także instytutów badawczych zaangażowanych w rozwój energii słonecznej. The Solar Energy Association nadzoruje Solar Keymark CEN w imieniu swoich członków. Istnieją oddzielne certyfikaty dla monterów i firm z tego obszaru. Monterzy (zazwyczaj indywidualne osoby) muszą spełniać następujące wymogi, aby uzyskać uprawnienia: Przedstawić świadectwo kształcenia zawodowego lub wcześniejszego doświadczenia, Przedstawić dowód pozytywnego zaliczenia egzaminów, Przedstawić informacje dot. trzech ostatnich instalacji. W przypadku ubiegania się o certyfikat przez firmę: Przedstawić dokument rejestrowy firmy, Przedstawić opis działalności przedsiębiorstwa, Przedstawić dowód niezalegania z obciążeniami podatkowymi. Certyfikat jest ważny przez 5 lat i kosztuje 300 euro/certyfikat i 300 euro/dzień obowiązkowego szkolenia przygotowawczego. Wdrożenie szkoleń certyfikowanych potwierdza kompetencje klastra w danej dziedzinie. Bezpośrednio wspiera członków klastra, wspomaga finanse i kreuje wartość dodaną dla sieci. Poza certyfikowanymi szkoleniami pracowników wiele sieci świadczy usługi kształcenia zawodowego dla uczniów i studentów. Przykładowo The Hessen IT Cluster w Niemczech 113

114 świadczy usługi kształcenia zawodowego w zakresie oprogramowania dla ponad 5,000 słuchaczy w regionie Hessen ( Pozyskiwanie pracowników Większość klastrów oferuje swoim członkom usługi rekrutacyjne. Zazwyczaj oznacza to zbieranie i zamieszczanie ofert pracy na stronie internetowej. W niektórych przypadkach obejmuje to także zbieranie i przesyłanie zgłoszonych CV. Niektóre klastry tworzą własne targi pracy lub promują się na nich. Przykłady działań rekrutacyjnych obejmują: The Cambridge Network prowadzi Recruitment Gateway. ( Jest to ustrukturyzowana strona, gdzie członkowie mogą umieszczać oferty stałego lub czasowego zatrudniania i gdzie mogą znaleźć się inne przydatne informacje dot. zatrudnienia w obszarze Cambridge, CAP Paris prowadzi Digitalent website, która po połączeniu z innym portalem rekrutacyjnym obejmuje 942 ofert pracy Zarządzanie projektami UE Sieci biznesowe w Europie są zazwyczaj dobrze nastawione do możliwości stwarzanych przez Unię Europejską w zakresie grantów i zarządzania projektami. Usługi w tej materii przeważnie obejmują trzy kategorie: Aplikowanie o granty, Zarządzanie projektami współfinansowanymi z UE, Pośrednictwo i aktywizacja MŚP. Każda z usług jest szczegółowo omówiona poniżej. 114

115 Aplikowanie o granty Większość klastrów wspiera swoich członków w aplikowaniu o finansowanie UE w ramach ich krajowych funduszy strukturalnych lub spójności w tym m.in. the Lifelong Learning Programme, FP7, itp. Wiele klastrów także otrzymało finansowanie UE zazwyczaj poprzez krajowe programy wspierające innowacyjność. Biorąc pod uwagę fakt, że kwestie te są dość dobrze znane warto dodać tylko dwa ogólne komentarze: a. Pierwszym jest fakt, że wiele klastrów i firm wysokich technologii postrzega finansowanie unijne jako negatywne dla stabilności ich rozwoju. Fundusze unijne wymagają wiele czasu na decyzje i przyznanie grantu. Utajnienia biznes planów na początku aplikacji nie można zapewnić. Ponadto wielu przedsiębiorców uważa, że pracowanie nad projektami unijnymi odchodzi od prawdziwego biznesu i skupia się na biurokracji i raportowaniu. Nie jest tutaj zamiarem ocenianie pozytywnych i negatywnych stron takiego finansowania, ale warto, aby klastry i ich członkowie spojrzały na te narzędzia w sposób strategiczny. Jeżeli główne źródło wsparcia pochodzi z budżetu UE, czy klaster może przewidywać okres kiedy będzie mógł starać się pozyskać venture capital lub inne rynkowe wsparcie? Czy zyskowność członków klastra wynika ze sztucznego finansowania funduszami, czy też z prawdziwych potrzeb rynkowych? Jak długo klaster lub start-up powinien być finansowany z funduszy unijnych a nie sektora prywatnego? b. Drugim jest fakt, że programy unijne tak naprawdę demotywują do podjęcia rynkowych działań, które jeśli są skuteczne oznaczają konieczność oddania lub spłaty części przyznanych środków w ramach dotacji. W konsekwencji istnieje wiele przykładów klastrów opartych jedynie o dotacje unijne. Jest to strategiczny demotywator, który powinien zostać poważnie rozważony przez klaster i jego członków. Jak zawsze, klaster powinien przyjąć strategiczną, kompleksową perspektywę analizy i działań, a prognozy powinny być długoterminowe. Nie ma prawidłowych i złych odpowiedzi, ale wybór członków bardzo często sprowadza się do tego, co może być zaoferowane przez fundusze UE. Jest to często limitujące i zdecydowanie nie to powinno być oferowane przez to rozwiązanie. 115

116 Zarządzanie projektami UE Poza procesem aplikacji wiele klastrów oferuje swoim członkom możliwość zarządzania projektami UE. Zazwyczaj są to usługi kontraktowe obejmujące zadania raportowania finansowego i zarządzania administracyjnego. Pośród klastrów europejskich można znaleźć kilka przykładów efektywnego zarządzania: The Corallia Cluster Initiative w Atenach, Grecja, obejmuje trzy specjalistyczne klastry: mi-cluster, skoncentrowany na nano/mikroelektronicznych systemach i aplikacjach; si- Cluster, skoncentrowany na technologiach i aplikacjach kosmicznych; oraz gi-cluster, skoncentrowany na innowacyjnych technologiach gier i treści kreatywnych. Corallia odgrywa rolę koordynatora, który rozwinął gamę usług badawczo-rozwojowych i pozyskiwania funduszy- obecnie może pochwalić się 40 milionów euro wsparcia pozyskanego dla członków. The Parco Technologico Padano jest parkiem technologicznym zlokalizowanym w Padwie, Włochy, który jest lokalizacją klastra agro-biotechnologii Lodi. Park oferuje usługę zarządzania grantami, która wspomaga członków klastra w pozyskiwaniu krajowych i unijnych funduszy na badania i rozwój, szkolenia, rozwój sieci i internacjonalizację. d=273&lang=en Aktywizacja uczestnictwa MŚP Wiele programów UE wspiera lub wymaga uczestnictwa MŚP. Ważną rolą sieci biznesowych jest wspieranie swoich członków w kreowaniu profili i rozwoju sieci z innymi klastrami lub aplikantami projektów unijnych. Zarząd klastra powinien wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników decydując, które firmy promować: Formalne wymogi uczestnictwa, np. sektor, wielkość, obroty, informacje finansowe, itd., Własną strategię firmy, jej adekwatność i stabilność, 116

117 Zdolność firmy do uczestnictwa jako partner w projekcie unijnym: zdolność do komunikacji międzynarodowej, przestrzegania terminów, spełnienia wymogów, Zdolność firmy do walidacji i wykorzystania rezultatów projektu, niezależnie czy są to patenty, prototypy, własność intelektualna lub inne efekty. Często stwarza to problem wewnątrz sieci, gdyż jednym z wymogów jest to, aby każdy członek miał równy szanse uczestnictwa w projekcie. W konsekwencji, wybór uczestników do poszczególnych okazji może okazać się trudny. Priorytetem jest zazwyczaj maksymalizacja liczby uczestników, a niekoniecznie ich jakości. W każdym przypadku, zrozumienie szans i wyzwań takiego uczestnictwa zarówno ze strony członków klastra, jaki i jego kierownictwa jest pierwszą determinant sukcesu Wspólne usługi Klastry mogą oferować usługi pośredniczące dla swoich członków. Obejmują one: Powierzchnie biurową, Usługi księgowe i prawne, Inne usługi biznesowe. Każdy typ usług jest szczegółowo opisany poniżej Powierzchnie biurowe Wiele z klastrów wykorzystuje fundusze unijne, krajowe i kredyty od głównych założycieli, aby wykupić powierzchnie biurowe. Przykłady obejmują parki technologiczne lub biurowce wybudowane przez klastry dla swoich członków. Takie projekty mogą mieć kluczowy wspływ na biznes. Stwarzając unikatową konfigurację, np. małe przestrzenie biurowe m 2, klastry oferują nisko-kosztowe miejsca dla startupów lub małych firm. Pozawala to na współistnienie wielu małych przedsiębiorców i stwarza podstawy rozwoju prawdziwego klastra. Ponadto oferując bezpieczne i atrakcyjne miejsce dla start-upów sieć może minimalizować zagrożenie drenażu wiedzy. Zamiast emigrować w poszukiwaniu lepszych szans do dużych 117

118 przedsiębiorstw młodzi naukowcy i absolwenci będą szukać swych możliwości w przedsiębiorczości, rozwijając branże, generując regionalny przychód i możliwości rozwoju. W końcu, inwestycje w nieruchomości pozwalają przekształcić koszty w długoterminowe szanse stałego przychodu. Jest to szczególnie ważne w przypadku uniwersytetów, miast i innych interesariuszy publicznych, którzy mogą efektywnie pochłonąć fundusze publiczne w postaci grantów unijnych lub nisko oprocentowanych pożyczek. Jest to bardzo często fakt, który jest przeoczony zwłaszcza w krajach, które otrzymują stosunkowo większe dotacje z funduszy strukturalnych i spójności ze względu na swój stopień rozwoju. Dostępność nisko-kosztowych grantów często kończy się tworzeniem pozycji kosztowych nie przychodowych. Capex jest wykorzystywany w projektach, które generują przyszłe strumienie kosztów utrzymania i które nie pozyskują bezpośrednich przychodów z sektora prywatnego, aby te koszty zniwelować. Rezultatem są wyższe koszty sektora publicznego i stąd wyższe opodatkowanie, które nie prowadzi do zmian w opiece zdrowotnej, produktywności, edukacji ani innych dobrach publicznych. Każda decyzja o inwestycji w nieruchomości powinna zatem być oparta na długoterminowej analizie kosztów operacyjnych i ryzyka biznesowego, a nie tylko na obecnej dostępności kapitału. Wymaga to szczegółowej analizy finansowej opartej na kryteriach rynkowych i prognozach Usługi księgowe i prawne Klastry zazwyczaj oferują swoim członkom jakiś rodzaj usług księgowych i prawnych. Jest to zazwyczaj oferowane jako polecenie sprawdzonych usługodawców lub jako usługa innych członków. Przykłady typowych rozwiązań to: Umowa z zewnętrznym usługodawcą specjalistycznych usług prawnych, np. z zakresu kontraktów zagranicznych, rejestracji własności intelektualnej, sporządzania warunków umów lub umów o kredyty na inwestycje, 118

119 Oferowanie usług wewnątrz klastra w postaci umowy lub pracownika odpowiedzialnego za rejestracje własności intelektualnej np. przez złożenie i monitorowanie wniosków, Zorganizowanie szkoleń i sesji zapoznawczych przez podmiot zewnętrzny. Kluczowym aspektem, o którym powinni pamiętać menadżerowie klastrów jest zdefiniowanie ich prawnej odpowiedzialności. Mimo, iż nie jest to krytyczna kwestia w wielu klastrach rekomendowanie trzeciej strony oznacza, że menadżerowie muszą zachować staranność w zdefiniowaniu zakresu odpowiedzialności klastra za to polecenie. Jest to szczególne ważne w sytuacji ujawniana poufnych informacji, np. przy rejestracji patentowej. Mimo, iż zakłada się dobrą wolę partnerów biznesowych i dostawców i zakłada się, że zabezpieczyli oni odpowiednio informacje i procedury często tak nie jest Inne usługi biznesowe Klastry oferują szeregi innych usług. Obejmują one: Publikację katalogów (online i offline), Zapewnienie analizy biznesowej, np. dot. przetargów i możliwości pozyskania grantów, Zapewnienie usług monitoringu rynkowego, np. obserwacja cen, wskaźników sprzedaży, zmian technologicznych i rankingów, Organizację corocznych konferencji sektorowych, targów i innych wydarzeń zarówno B2B, jaki i B2C, Wspólne usługi HR i zarządzania, np. projektowanie stron internetowych, promocję online, public relations, organizację spotkań, itp., Dystrybucję i inicjatywy sprzedaży detalicznej, Prowadzenie platformy zamówień i usług, Pośrednictwo finansowe. Ostatnia funkcja ma szczególne znaczenie. Wiele klastrów organizuje regularne spotkania, aby zebrać członków, którzy szukają finansowania i oferują finansowanie, np. firmy venture capital, aniołów biznesu, banki inwestycyjne lub banki komercyjne. Takie spotkania są zazwyczaj bardzo cenione przez obie strony, o ile są dobrze zorganizowane. 119

120 3.8. Podsumowanie Klastry i sieci biznesowe istnieją, aby świadczyć usługi swoim członkom. Podczas początkowego spotkania, na corocznych spotkaniach oceniających lub na zasadzie ciągłej oceny interesariusze i kadra zarządcza powinna zdefiniować ofertę członkowską opierając się o kluczowe czynniki, które zakładają: Czy usługa oddaje wymierne korzyści dla członków, bądź czy jest istotna, ale jej efekty są mniej wymierne i trudne do oszacowania? Czy usługi te są powtarzalne i przewidywalne, czy też dostosowane do indywidualnych potrzeb i zmienne w czasie? Czy te usługi mogą zostać zrealizowane w określonym czasie, czy też nie mają określonego terminu końcowego lub są zależne od ryzyka technologicznego i rynku? Czy członkowie są zdecydowani na dodatkowe opłaty za usługi opcjonalne, które nie mieszczą się w rocznej opłacie członkowskiej? Czy usługi staną się punktem zysku czy kosztów dla klastra lub członków? Przede wszystkim zachęca się, aby klastry planowały poza obecne zadania. Jeżeli decyzja jest podejmowana na podstawie dostępność funduszy unijnych lepiej pomyśleć o 2-3 latach po zakończeniu finansowania i konsekwencjach tych działań. Powinno się budować stabilną sieć, która kreuje prawdziwą wartość dla członków, sektora, zawodu i regionu. Powinno się skupić na długoterminowej wartości jako narzędziu oceny obecnych szans i być gotowym na zakłócenia, jakie mogą się pojawić Ćwiczenia edukacyjne Jakie są główne przesłanki, jakimi kierowałeś się przy kreowaniu usług członkowskich? Stwórz szczegółową listę usług i wyjaśnij ich wymierne korzyści dla członków. Czy istnieją usługi, które mogą być oferowane dla podmiotów spoza klastra na zasadach rynkowych? Które? Jak je wycenisz? Jako menadżer klastra stwórz Plan Działań Marketingowych dla pozyskania nowego rynku lub segmentu dla Twoich członków. Nakreśl Twoje założenia dla wielkości rynku, wartości, 120

121 dostępu, kontaktów i innych kluczowych kwestii. Stwórz kosztorys i wykres Gantta dla działań na tym rynku/segmencie dla dwóch lat. Z jakich usług korzystają indywidualni członkowie? Czy istnieją jakieś standardowe towary lub usługi, które mógłby nabywać cały klaster uzyskując lepsze ceny lub warunki handlowe? Jeśli tak, czy mógłbyś nadzorować dostawy dla członków sieci? Jak rozwiązałbyś kwestię płatności? Jak istotne są innowacje oraz badania i rozwój dla Twoich członków? Na jakie problemy napotykają członkowie przy zgłoszeniach patentowych? Jakie usługi możesz zaoferować, by wspomóc ich i podmioty spoza klastra. Jakie jest znaczenie funduszy UE lub krajowych dla członków? Stwórz 3-5 letni plan pozyskania zewnętrznego finansowania i oceń jakich wpływów należy spodziewać się od członków, z usług rynkowych i prywatnych źródeł. Czy dokonałeś oceny potrzeb pracowniczych swoich członków? Czy możesz im zaproponować konkretne szkolenia lub usługi HR? 121

122 4. Marketing i promocja w internecie Lista skrótów ABC Activities-Based Costing Rachunek kosztów działań B2B Business-to-Business Relacje pomiędzy firmami, określane często mianem klasycznego e-biznesu B2C Business-to-Consumer Relacje między firmą a jej klientami końcowymi B2B2C Business-to-Business-to-Consumer Model handlu internetowego łączący B2B oraz B2C w celu uzyskania efektu końcowego w postaci transakcji towaru lub usługi BS Balance Sheet Zestawienie bilansowe CF Cash Flow Przepływy pieniężne COGS Cost of Goods Sold Koszt własny sprzedaży CMS Content Management System System zarządzania treścią CPC Cost per Click Koszt za kliknięcie CPM Cost per Thousand Impressions Opłata za tysiąc wyświetleń CRM Customer Relationship Management Zarządzanie relacjami z klientami EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation Zysk przed potrąceniem odsetek, podatków, amortyzacji EBT Earnings before Tax Zysk przed opodatkowaniem F&B Food and Beverage Żywność i napoje HTML Hyper-Text Mark-up Language Hipertekstowy język znaczników HTTP Hyper-Text Transfer Protocol Protokół przesyłania dokumentów hipertekstowych PL Profit / Loss Zysk / Strata PPC Pay-per-Click Płatność za kliknięcie ROI Return on Investment Zwrot z inwestycji SEO Search Engine Optimisation Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowch www World Wide Web Ogólnoświatowa sieć 122

123 4.1. Cele edukacyjne Rozdział Marketing i promocja w internecie jest przeznaczony dla menedżerów zarządzających klastrami i sieciami biznesowymi i ma na celu pomóc im w zrozumieniu strategii i struktury udanego marketingu internetowego. Rozdział ten napisano z myślą o użytkownikach bez przygotowania specjalistycznego; aby z niego skorzystać, nie musisz być ekspertem w dziedzinie projektowania witryn czy marketingu internetowego. Rozdział ten pomoże Ci zrozumieć funkcje różnych aspektów promocji internetowej, począwszy od projektowania witryny internetowej i zatrudniania projektanta stron internetowych, po podejmowanie decyzji o inwestowaniu w reklamę internetową czy optymalizację lub pozycjonowanie stron. Rozdział podzielono na kilka sekcji, które odzwierciedlają kolejność kroków, jakie należy podjąć w trakcie rozwijania internetowego marketingu i działań promocyjnych. Są to: Sekcja 1: Internetowy marketing i strategia sprzedaży Sekcja 2: Projektowanie dynamicznej strony internetowej Sekcja 3: Podstawy optymalizacji i pozycjonowania stron Sekcja 4: Optymalizacja stron (on-page SEO) Sekcja 5: Pozycjonowanie stron (off-page SEO) Sekcja 6: Promocja w mediach społecznościowych Sekcja 7: Inne aplikacje Sekcja 8: Efektywność zarządzania Bez względu na to, czy zdecydujesz się sam zaprojektować swoją witrynę internetową czy też zlecisz to profesjonalnemu projektantowi, ważne jest, abyś był świadomy aspektów pozytywnych i negatywnych, korzyści i zagrożeń płynących z dokonanego wyboru. W dzisiejszych czasach każdy klaster przemysłowy czy sieć biznesowa muszą istnieć w Internecie. Witryna internetowa i związane z nią działania promocyjne są tak samo ważne dla klastra, jak każda inna forma promocji. Korzystne jest to, że w tej dziedzinie większość zespołów zarządzających klastrami jest w stanie pomóc członkom klastra, zwłaszcza jeśli należą oni do grupy małych i średnich przedsiębiorstw (SMEs) o ograniczonych środkach na marketing internetowy. 123

124 4.2. Krótka historia Internetu Internet i związane z nim rodzaje aktywności są dziś na tyle wszechobecne, że łatwo zapomnieć jak niedawno technologia ta powstała. W 1989 roku Tim Berners-Lee, naukowiec pracujący w CERN, wynalazł technologię sieci ogólnoświatowej www (world-wide web), dokonując pierwszego w historii przesyłu danych pomiędzy komputerem klienckim (client PC) a serwerem wykorzystującym protokół przesyłania dokumentów hipertekstowych (HTTP). Ów system zarządzania informacjami zrewolucjonizował Internet, wprowadzając standardowy protokół wymiany treści pomiędzy serwerami połączonymi w ogólnoświatową sieć. Równie istotne było to, że HTTP doprowadziło do wynalezienia w 1991 przez Bernersa- Lee hipertekstowego języka znaczników (HTML). Tekst HTML jest kodem określającym język znaczników, umożliwiający wyszukiwarkom internetowym zinterpretowanie i opisanie zawartości witryny internetowej tekstu, zdjęć i grafiki w postaci standardowego formatu. W ciągu zaledwie trzech lat obszar nauk informatycznych został całkowicie zrewolucjonizowany; podczas gdy wcześniej komunikacja pomiędzy komputerami wymagała bezpośredniego połączenia poprzez serwer i oprogramowania opartego na MS-DOS, teraz po raz pierwszy każdy komputer osobisty mógł połączyć się z innym komputerem osobistym gdziekolwiek na świecie, pod warunkiem, że oba połączone były z serwerem za pomocą linii telekomunikacyjnej. Narodziny Internetu stały się faktem. W 1993 roku Marc Andreessen i Eric Bina stworzyli Mosaic, pierwszą nie-unixową wyszukiwarkę, która mogła być wykorzystywana na większej liczbie komputerów domowych. Andreessen założył później firmę Netscape Communications, która rywalizując z wyszukiwarką Microsoft s Internet Explorer toczyła wojnę o dominację wśród wyszukiwarek podczas tych wczesnych lat działania sieci. Pierwsze programy do projektowania stron internetowych, takie jak Frontpage (wykupiony przez Microsoft w 1996 r.) czy Dreamweaver (wprowadzony na rynek przez Macromedia w 1997 r.) były prekursorami w dziedzinie oprogramowania umożliwiającego projektowanie internetowe, dzięki którym powstały miliony, a potem miliardy stron internetowych. Oprócz stron internetowych, konsumenci i firmy na całym świecie zaczęły masowo używać programów do przesyłania poczty internetowej. Serwis Yahoo! rozpoczął działalność w 1995 r., w 1996 r. uruchomiono Hotmail, który w 1997 r. został wykupiony przez Microsoft. W 1998 r. powstała wyszukiwarka Google, która bardzo szybko stała się liderem wśród wyszukiwarek internetowych oraz reklamy typu pay per click (dosł. płatność za kliknięcie). Media społecznościowe, które uznajemy dziś za integralną część naszego życia, nie istniały 124

125 jeszcze w latach 90. XX w.: LinkedIn powstał w 2003 r., Facebook w 2004 r.; Twitter w 2006 r.; Google+ w 2011 r. Celem przedstawienia tej krótkiej historii nie jest zanudzanie Czytelnika szczegółami z mało znanej przeszłości, lecz pokazanie jak błyskawiczny rozwój nastąpił w ciągu ostatnich 22 lat, od momentu wynalezienia HTML. Światowa sieć internetowa (www) zrewolucjonizowała współczesne społeczeństwo i komunikację między ludźmi. Niektóre dziedziny, takie jak turystyka czy media, uległy rewolucyjnym przeobrażeniom, zaś niektóre grupy wiekowe, zwłaszcza nastolatki i osoby, które dopiero wchodzą w wiek dojrzały, spędzają więcej czasu korzystając z mediów społecznościowych takich jak Facebook, niż z jakichkolwiek innych mediów. Internet stał się integralną częścią nowoczesnego życia i nowoczesnego biznesu. Bez dobrze przemyślanej marketingowej strategii internetowej oraz wspomagających ją narzędzi, Twój klaster może utracić wiarygodność wśród krajowych i międzynarodowych odbiorców i utracić zdolność skutecznego wprowadzania w życie Twoich celów strategicznych Internetowy marketing i strategia sprzedaży Szacuje się, że w 2012 r. 34% ludności świata, tj. 2,4 miliarda z ok. 7 miliardów ludzi, podłączonych było do Internetu. Najwyższy wskaźnik penetracji Internetu mają Stany Zjednoczone (79%), na drugim miejscu znajduje się Europa (63%). Najniższy wskaźnik penetracji Internetu mają Afryka i Azja, odpowiednio 16% i 28%. Tabela 4.1: Odsetek połączeń internetowych na świecie Region Użytkownicy Wskaźnik penetracji Ludność Internetu* Internetu Afryka 167,335,676 1,073,380, % Azja 1,076,681,059 3,922,066, % Europa 518,512, ,918, % Bliski Wschód 90,000, ,608, % Ameryka Płn. 273,785, ,280, % Ameryka Łacińska / Karaiby 254,915, ,688, % Oceania / Australia 24,287,919 35,903, % Razem 2,405,518,376 7,017,846, % * Dane szacunkowe z Internetworldstats.com z wykorzystaniem danych ITU 125

126 Cztery najpopularniejsze witryny internetowe na świecie to Google, Facebook, Yahoo! oraz YouTube. W pierwszych 18 dniach lutego 2013 r. Google zanotował ok. 900 milionów unikatowych odwiedzin, Facebook 700 milionów, Yahoo! 500 milionów, a YouTube 450 milionów. Tabela 4.2: Najpopularniejsze witryny i szacowana liczba odwiedzających je miesięcznie użytkowników Witryna internetowa Ranking Alexa* Witryna internetowa Szacowana liczba odwiedzających miesięcznie* Google 1 Google 900,000,000 Facebook 2 Facebook 700,000,000 YouTube 3 Yahoo! 500,000,000 Yahoo! 4 YouTube 450,000,000 Baidu 5 Wikipedia 350,000,000 Wikipedia 6 MSN 325,000,000 WindowsLive 7 Amazon.com 250,000,000 QQ 8 ebay 210,000,000 Amazon.com 9 Twitter 200,000,000 Twitter 10 Bing 165,000,000 Blogspot 11 Craigslist 150,000,000 LinkedIn 12 Wordpress 140,000,000 TaoBao 13 AOL 130,000,000 Google India 14 Ask 125,000,000 Yahoo! Japan 15 LinkedIn 100,000,000 * Ranking Alexa oparty jest na średniej dziennej liczbie odwiedzających oraz liczbie odwiedzin w ciągu ostatniego miesiąca * Szacunkowe dane nt. unikatowych odwiedzających zebrane z różnych źródeł przez ebizmba; dane za okres 1-18 February 2013 Kilka dodatkowych istotnych liczb, które wart znać: Liczba adresów URL (Uniform Resource Location) wynosi 30 bilionów (30 tyś. miliardów), Każdego dnia Google indeksuje 20 miliardów adresów URL, Google wykonuje 100 miliardów wyszukiwań miesięcznie (ponad 3 miliardy dziennie), 59,7% gospodarstw domowych w Europie jest podłączonych do Internetu, Liczba użytkowników Internetu mobilnego wynosi ponad 800 milionów, 9 spośród 10 użytkowników Internetu korzysta z mediów społecznościowych, Liczba członków portalu Facebook wynosi ponad 1 miliard, 1 z 8 minut spędzanych w sieci spędzana jest na portalu Facebook, 64% użytkowników portalu Facebook jest zwolennikami przynajmniej 1 firmy. 126

127 Wnioski płynące z tych danych wydają się oczywiste: choć Internet jest niezwykle popularny, jego bardzo rozbudowany repertuar rodzajów aktywności powoduje, że przebicie się z własną informacją jest coraz trudniejsze Struktura promocji internetowej Każda sieć biznesowa lub jakakolwiek firma zainteresowana promocją internetową musi przyjąć swoją witrynę internetową za punkt wyjścia, a nie efekt końcowy. Powszechnym błędem firm i przedsiębiorców jest to, że inwestują czas i środki w stworzenie doskonałej witryny, po czym zaniedbują jej promocję lub stworzenie narzędzi ułatwiających klientom korzystanie z niej. Każde internetowe działanie marketingowe obejmuje cztery elementy: Rysunek 4.1: Struktura marketingu sieciowego Marketing wychodzący Kampanie owe Reklamy PPC Reklamy markowe Witryna z systemem CMS i kanałami handlu elektronicznego Marketing przychodzący (SEO) Media społecznościowe Linkowanie zwrotne Analiza zarządzania i dzienne raporty zwrotu z inwestycji Źródło: Opracowanie własne Utworzenie witryny, najczęściej witryny dynamicznej, zawierającej system zarządzania treścią (CMS), która może być edytowana i zarządzana bezpośrednio przez menedżerów klastra. Jeśli sprzedajesz w Internecie jakiekolwiek produkty lub usługi (np. roczne subskrypcje, raporty z badań rynkowych, standardy techniczne), będzie Ci także potrzebny system handlu elektronicznego (ecommerce system; katalog produktów z polami zawierającymi ceny, dostępność w magazynie, warunki dostawy itp.), lub zewnętrzna aplikacja taka jak PayPal, obsługująca płatności. 127

128 Narzędzie kampanii marketingu wychodzącego. Marketing wychodzący oznacza kroki, jakie podejmujemy dla pozyskania zainteresowania klientów. Mogą to być kampanie owe, reklama typu płatność za kliknięcie (pay-per-click) lub reklama markowa. Narzędzie kampanii marketingu przychodzącego. Marketing przychodzący oznacza proces przyciągania użytkowników Internetu do witryny internetowej, a następnie przemieniania ich w klientów. Wykorzystuje on techniki takie, jak optymalizacja lub pozycjonowanie stron (SEO), promocję w mediach społecznościowych oraz linkowanie zwrotne. Proces zarządzania marketingiem internetowym, tzn. diagnostyka witryny, pomiary zwrotu z inwestycji własnej, regularna aktualizacja treści witryny oraz promocja w mediach społecznościowych. Powyższa struktura skłania do następujących trzech wniosków: a) Prawidłowe wdrażanie marketingu internetowego wymaga zaangażowania czasu, b) Musisz być w stanie wygenerować interesujące treści, tzn. materiały takie jak artykuły, informacje bieżące, raporty rynkowe, wydarzenia itp., które wzbudzą zainteresowanie potencjalnych klientów, c) Twoje działania muszą być konsekwentne w dłuższym czasie: tylko w taki sposób można zbudować lojalną klientelę oraz poprawić efekty optymalizacji lub pozycjonowania stron. Oznacza to, że należy dokładnie zrozumieć cele różnych internetowych działań marketingowych, zanim rozpoczniemy proces inwestowania w nie. W trakcie tego procesu możemy odkryć, że nasze cele ulegają zmianie w wyniku pojawienia się nowych okoliczności lub z powodu konieczności zmiany zastosowanej taktyki nie przynoszącej pożądanych rezultatów. Monitorowanie sytuacji i elastyczne reagowanie są tu kluczem do sukcesu. Pozwala nam to traktować internetową aktywność marketingową jako rodzaj sieci rybackiej. Sieć ta składa się nie tylko z witryny internetowej, ale także siatki mediów społecznościowych oraz wychodzących i przychodzących działań promocyjnych. Należy także pamiętać, że osobista internetowa aktywność członków klastra może w istotny sposób zwiększyć atrakcyjność firmowej witryny internetowej. Analogia do sieci rybackiej sugeruje wyraźnie, że niezwykle istotna jest treść witryny. Składa się na nią materiał tekstowy, wizualny (zdjęcia, grafika) oraz dźwiękowy oferowany odwiedzającym witrynę. Materiał ten składa się, między innymi, z następujących elementów: 128

129 Tekstu na stronach internetowych (np. o nas, nasze produkty, opis produktów, przepisy i instrukcje, najnowsze informacje), Zdjęć towarzyszących tekstowi, Aplikacji, takich jak kalendarze internetowe, wydarzenia itp., Wiadomości i ogłoszeń, Raportów na temat nowych produktów, usług, rynków, narzędzi itp., CV głównego personelu, Planów lub projektów urządzeń, Katalogów produktów i usług, Aplikacji specjalnych, takich jak poradniki, instrukcje obsługi, przewodniki, instrukcje instalacyjne itp., Prezentacji lub artykułów w postaci załączników, Okna Map Google pokazującego, jak można dotrzeć do firmy i jej członków. Rysunek 4.2: Internetowa sieć Odwiedzający Przekierowania Klienci Instytucje stowarzyszone Oferty specjalne Facebook Google+ Kampanie PPC e-biuletyny WITRYBA Strony personelu LinkedIn Maps Youtube Blog Reklama GroupOn DirectDeal Treści i linki zwrotne Pinterest SlideShare Źródło: Opracowanie własne Im bardziej nakierowana na klientów, zaktualizowana (tzn. odświeżana ) i skonkretyzowana będzie treść witryny, tym lepszych rezultatów można się spodziewać. 129