Akademia Menedżera. od diagnozy do sukcesu. Schenk Institute Consulting

Transkrypt

1

2 Akademia Menedżera od diagnozy do sukcesu Marcin Kwaśniewski Cemex Polska Mirosława Białobrzeska Schenk Institute, Schenk Institute Consulting

3 Akademia Menedżera

4 Rezultat projektu oczami uczestnika Konkretna wiedza, konkretne umiejętności to największa korzyść. Poza tym ja mam wrażenie, że zdobyłem kilka lat doświadczenia podczas tej akademii. Wszyscy trenerzy z bogatym życiowo-biznesowym doświadczeniem. Sypaliście różnymi przykładami z życia jak z rękawa. Po drugie uczestnicy, ich doświadczenia, wymiana poglądów, punkt widzenia powodują, że patrzy się na wiele rzeczy z innej perspektywy. Widzę, że zacząłem dostrzegać rzeczy, na które wcześniej nie zwracałem uwagi, wydawały mi się nieistotne... Paweł Miedziocha Treasurer Eastern Europe CEMEX Polska Sp. z o.o.

5 CEMEX globalny lider w branży Trzeci co do wielkości producent cementu na świecie Największy dostawca betonu towarowego na świecie Jeden z największych producentów kruszyw Działa w ponad 50 krajach na pięciu kontynentach Współpraca handlowa z ponad 90 krajami Zatrudnia 66,000 pracowników na świecie Sprzedaż 21.7 mld USD / rok

6 Schenk Institute Schenk Institute Consulting 12 lat doświadczenia Od 1996 roku prowadziliśmy szkolenia lub doradztwo dla 26,700 uczestników Oferujemy klientom szkolenia tradycyjne, e-learning, audyty personalne, systemy ocen, modele kompetencyjne, executive coaching, badania klimatu organizacyjnego Zatrudniamy 14 konsultantów na wyłączność W ciągu ostatnich trzech lat realizowaliśmy kompleksowe, wieloletnie projekty rozwojowe dla kadry menedżerskiej British American Tobacco, Monnari, Agros Nova, Komex (5,10,15)

7 Cele Akademii Grupa docelowa: Kierownicy Średniego Szczebla i Talenty. Cel podstawowy - wzmocnić kompetencje grupy docelowej w zakresie: Przywództwa i pracy zespołowej (wartości korporacyjne), Określania celów i udzielania informacji zwrotnej (system zarządzania wynikami), Rozwijania innych (kompetencja kluczowa CX). Cele uzupełniające: Stworzyć warunki wspierające nawiązywanie kontaktów między różnymi obszarami funkcjonowania Zwiększenie zaangażowania poprzez poprawę możliwości rozwoju zawodowego Identyfikacja Talentów Inne: materiał wspierający przekaz w kampanii Pracodawca z Wyboru : publikacje, wizyty na uczelniach

8 Priorytety wynikające z badań zaangażowania 2006 % pozytywnych wskazań + Monitoruj Etyka organizacyjna Praca na co dzień Wsparcie i zasoby Umocowanie i zaufanie Współpraca Strategia firmy Utrzymaj Określ priorytety Improve / Focus - Zarządzanie wynikami Równowaga praca-dom Wynagrodzenia i świadczenia Orientacja pracownicza Wzrost i rozwój Przywództwo Wpływ na zaangażowanie - +

9 Podstawowe założenia Akademia Menedżera CEMEX Polska to projekt rozwojowy uwzględniający aktualne potrzeby organizacji i jej pracowników - od zdefiniowania obszarów do poprawy, poprzez działania edukacyjne aż po indywidualne zadania rozwojowe, ułatwiające płynne wdrażanie nowych sposobów pracy. Akademia Menedżera jest programem opartym o korporacyjny model kształcenia (CEMEXlearning). Akademia jest jednym z działań zaplanowanych w wyniku corocznego procesu Badań Zaangażowania. Wyniki w 2006 wskazywały na: Możliwości rozwoju zawodowego jedno z najważniejszych źródeł zaangażowania. Deficyt kompetencji przywódczych.

10 Przebieg Akademii Kontrakty szkoleniowe Planowanie ścieżki rozwoju Prace dyplomowe Development Centre Szkolenie Ocena rezultatów

11 Organizacja projektu, podstawowe fakty: 1) Uczestnicy: 54 Menedżerów Średniego Szczebla i Talenty 2) Przygotowanie: ok.100 godzin opracowywania agend ok.120 godzin produkcji materiałów ok. 90 godzin sprawdzania zadań domowych ok. 300 godzin pracy konsultantek Schenk Institute Consulting 3) Development Centre : 7 grupowych sesji oceny 7-8 uczestników i 4 asesorów w każdej sesji czas trwania sesji - 10 godzin

12 Organizacja projektu, podstawowe fakty: 4) Cykl szkoleń: 11 tematów szkoleniowych 7 trenerów 616 godzin zajęć 44 grupy szkoleniowe 5) Prace dyplomowe zaliczające Akademię Menedżera: 29 prezentacji, 6 raportów, 2 procedury 93% pozytywnych recenzji od przełożonych ponad 371 zrealizowanych zadań, zaliczających poszczególne tematy

13 Kompleksowy projekt rozwojowy Perspektywa uczestnika Indywidualna ocena potencjału i kompetencji Określenie obszarów do rozwoju Indywidualne plany rozwoju potrzebne szkolenia, zadania rozwojowe Rozwój osobisty Wzrost efektywności własnej, sukces zawodowy, satysfakcja Development Centre Raporty z DC Plan szkoleń, zadania rozwojowe Cykl szkoleń Rezultat Perspektywa organizacji Ocena potencjału i poziomu kompetencji grupy Określenie potrzeb szkoleniowych menedżerów firmy Plan cyklu szkoleniowego Szkolenia rozwój potencjału kadry menedżerskiej Przygotowanie kadry do przyszłych potrzeb, motywacja dla pracowników

14 Komunikacja projektu Prezentacja na spotkaniu Grupy Zarządzającej do wszystkich uczestników Inauguracja przez Prezesa Krajowego Opracowane logo AM Nasz Głos (wewnętrzna gazetka)

15 Rekrutacja uczestników I edycja edycja : HR określił liczbę miejsc w programie wg Pionów na podstawie wyników badań zaangażowania (deficyty przywództwa). Kandydaci wskazywani imiennie przez Szefów Pionów Wszyscy kandydaci w procesie selekcji dostarczali kontrakt szkoleniowy (Uczestnik vs. Przełożony). II edycja: Mailing do wybranej wstępnie grupy (Średni Szczebel Kierowniczy + wykryte historyczne źródła talentów (np. Dział technologii i Inwestycji dla Produkcji Cementu i Kontrola Jakości dla Produkcji BT i Kruszyw). Wymóg dostarczenia kontraktu szkoleniowego Lista Kandydatów akceptowana przez Szefa Pionu (Talenty i sukcesorzy jako priorytet)

16 Development Centre badane kompetencje Badane kompetencje: Praca zespołowa Przedsiębiorczość Myślenie strategiczne Orientacja na klienta Zarządzanie informacją Komunikatywność Przywództwo Zarządzanie czasem Umiejętności prezentacji Źródła: Korporacyjny model kompetencji Cemex oraz Bazowy Model Kompetencji Schenk Institute Consulting

17 Development Centre testy i ćwiczenia Testy psychometryczne wchodzące w skład projektu: Test zdolności intelektualnych Test badający styl radzenia sobie ze stresem Ćwiczenia wchodzące w skład projektu: Praca grupowa gra strategiczna ( budowa miasta ) Dyskusja ( dodatkowy fundusz ) Przygotowanie i wygłoszenie prezentacji In-basket ( sprawy bieżące )

18 Development Centre raport indywidualny Zawartość raportu indywidualnego: mocne strony obszary wymagające doskonalenia rekomendacje zawodowe (role zawodowe, w których uczestnik się dobrze sprawdzi) wskazówki rozwojowe (metody rozwoju kompetencji) wyniki testów psychometrycznych oraz ich interpretacja szczegółowe oceny kompetencji opis zachowań i sposobu realizacji poszczególnych ćwiczeń porównanie wyników uczestnika z wynikami grupy (średnia)

19 Development Centre raport indywidualny Slajd zostanie dołączony w trakcie prezentacji wyświetlanej w dniu

20 Development Centre raport indywidualny Slajd zostanie dołączony w trakcie prezentacji wyświetlanej w dniu

21 Development Centre raport grupowy Raport grupowy: mocne strony grupy obszary wymagające doskonalenia i słabe strony grupy podsumowanie poziomu kompetencji w grupie, rozkłady wyników rankingi uczestników wg poziomu kompetencji opis dominujących tendencji w zachowaniach uczestników odnośnie poszczególnych kompetencji grupowe podsumowanie wyników testów psychometrycznych, rozkłady wyników identyfikacja osób o najwyższym sumarycznym poziomie umiejętności szczegółowe rekomendacje szkoleniowe

22 Development Centre raport grupowy Slajd zostanie dołączony w trakcie prezentacji wyświetlanej w dniu

23 Development Centre raport grupowy Slajd zostanie dołączony w trakcie prezentacji wyświetlanej w dniu

24 Indywidualny plan szkoleń Lista szkoleń dla uczestnika: obowiązkowych - niezbędnych, aby zapewnić sprawność w obrębie kluczowych kompetencji Cemex lub dotyczą wysokich deficytów kompetencyjnych rekomendowanych - potrzebnych, aby dalej rozwijać umiejętności fakultatywnych - pomocnych, aby doskonalić posiadane już umiejętności Opracowany na podstawie wyników Development Centre (raportów indywidualnych) i kontraktów szkoleniowych

25 Indywidualny plan szkoleń cd. Slajd zostanie pokazany w trakcie prezentacji wyświetlanej w dniu

26 Indywidualne zadania rozwojowe Założenia / oczekiwania wobec zadań: dostosowane do potrzeb organizacji, mocno osadzone w realiach skupione na poprawie efektywności organizacji (analiza stanu obecnego zawsze uzupełniona o propozycje usprawnień) odpowiadające potrzebom rozwojowym uczestników (wymagające użycia kompetencji ocenionych jako słabsze niż inne) angażujące, motywujące, wymagające konkretnego wysiłku

27 Indywidualne zadania rozwojowe cd. Etapy realizacji: określenie tematu i formy pracy (uczestnik ze wsparciem konsultanta) rekomendacja wybranych lektur przez konsultanta zatwierdzenie tematu przez przełożonego realizacja zadania przez uczestnika, monitoring ze strony konsultanta formalna ocena zadania przez konsultanta lub trenera (w zależności od formy zaliczenia) recenzja merytoryczna od przełożonego ocena pracy i jej przydatności dla organizacji zaliczenie zadania rozwojowego

28 Przykładowe tematy zadań rozwojowych Analiza strategicznych szans i zagrożeń mających wpływ na pracę moją i Działu Sprzedaży oraz innych działów współpracujących z nami. Ocena ryzyka wiążącego się z podejmowaniem działań na stanowisku Kierownika Sprzedaży. Analiza przedsiębiorczości na stanowisku: Specjalista ds. Inwestycji oraz wpływu, jaki wywiera Dział Produkcji Cementu na pracę innych działów. Przygotowanie propozycji usprawnień wewnątrz działy i w obrębie jego otoczenia. Analiza ról zespołowych według teorii M. Belbin. Określenie planu działania związanego z możliwością uzupełnienia brakujących ról z punktu widzenia zadań zespołowych (na podstawie: R.M. Belbin, "Twoja rola w zespole"). Organizacja czasu pracy na stanowisku Kierownika Grupy Przemiału. Analiza stanu obecnego oraz przedstawienie propozycji zmian mających na celu zwiększenie efektywności pracy.

29 Tematy szkoleń Opracowane na podstawie wyników Development Centre (raportu grupowego): Budowanie autorytetu przywódcy Motywowanie pracowników poprzez prowadzenie rozmów oceniających Osobisty wpływ na organizację i przedsiębiorczość Praca zespołowa i budowanie zespołu Myślenie strategiczne i podejmowanie decyzji Zarządzanie czasem Motywowanie pracowników Komunikacja i zarządzanie informacją w organizacji Rozwijanie kompetencji podwładnych Orientacja na klienta i zarządzanie zmianą Sztuka prezentacji

30 Formy zaliczenia Akademii Każdy blok wymagał wykonania pracy zaliczeniowej Indywidualna praca podsumowująca oceniana przez wykładowcę i przełożonego

31 Ocena przełożonych Wybierz jakie kompetencje najlepiej rozwinął twój podwładny biorąc udział w Akademii: Liderskie Pracy zespołowej Komunikatywność i zarządzanie informacją Prezentacyjne Zarządzania czasem Orientacji na klienta Myślenia strategicznego Motywowania Zarządzanie rozwojem innych (np. w P&PA) Brak widocznej poprawy w jakimkolwiek obszarze Ustalania celów (np. w P&PA) Inne, określ jakie: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

32 Ocena przełożonych Zaznacz w odpowiednim miejscu jeśli zgadzasz się ze stwierdzeniem. Kontakty wewnątrz organizacji nawiązane w czasie Akademii przez podwładnego: zapewniły dostęp do informacji ważnych dla realizacji zadań zespołu zwiększyły skuteczność zespołu w osiąganiu celów zwiększyły dostęp do wiedzy eksperckiej z innych obszarów żadne z powyższych Inne, określ jakie: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Uważam, że projekt to dobry pomysł. Pozwala rozwijać te aspekty pracy z ludźmi, które na ogół są zaniedbywane, ze względu na małą wartość jaką do nich przywiązujemy. Np motywowanie, informacja zwrotna, zarządzanie czasem, komunikacja

33 Ocena uczestników Jak oceniasz swoje ogólne zadowolenie z udziału w Akademii? 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Nisko Przeciętnie Wysoko B. wysoko

34 Ocena uczestników cd. Organizacja poszczególnych sesji na dobrym poziomie Nie udało mi się na sesjach spotkać ze wszystkimi Studentami, ale to raczej nie do przeprowadzenia Jestem zadowolony z udziału. Podoba mi się aktywny udział oraz poznanie bliższe uczestników co bardzo pomaga w pracy Ogólnie AM jest narzędziem bardzo wartościowym, ale moim zdaniem zanim my menadżerowie średniego szczebla rozpoczęliśmy udział w niej, powinni te szkolenia odbyć nasi przełożeni

35 Pomiar Wyników Standardowa ocena dostawcy po każdym bloku Cykliczna ocena uczestników z wykorzystaniem kwestionariusza internetowego Końcowa ocena przełożonych Wyniki badania zaangażowania

36 Wnioski & Rozwój programu Rekrutacja do drugiej edycji bardziej skuteczna (trzymanie się terminów, jakość kontraktów, motywacja) Nawiązywanie relacji jako jedna z najważniejszych wartości programu Koncentracja AM na rozwoju Talentów (MA jako komplementarna propozycja dla innych programów HiPO) EFS MA społeczność internetowa

37 Dziękujemy