KONTROLA w ORGANIZACJI

Transkrypt

1 1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KONTROLA w ORGANIZACJI Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e Spotykamy wystarczająco wielu ludzi, którzy mówią nam jak jest. Teraz przydałoby się kilku którzy powiedzieliby, jak może być. Robert Orben 1

2 3 Agenda 1. Czynniki powodujące konieczność kontroli 2. Cele i znaczenie kontroli 3. Obszary kontroli 4. Etapy procesu kontroli 5. Kontrola operacyjna, organizacyjna, strategiczna 6. Strategiczne punkty kontroli 7. Cechy skutecznych systemów kontroli 8. Metody zarządzania przez kontrolę 4 Istota kontroli w organizacji Planowanie jest procesem analitycznym i decyzyjnym Efektem planowania jest opracowanie konkretnego planu działania Plany są wdrażane poprzez szczegółowe działania Celem działania jest osiągnięcie zamierzonego celu (celów) Aby sprawdzić jak wygląda realizacja planów trzeba wdrożyć kolejną funkcję zarządzania Kontrola 2

3 5 Zamknięcie cyklu zarządzania Kontrolowanie Funkcja zamykająca cykl zarządzania. Mechanizm sterujący, który łączy funkcje zarządzania: organizowania i kierowania z planowaniem. Proces o zasadniczym znaczeniu, poprzez który kierownicy doprowadzają do tego by rzeczywista działalność odpowiadała planowanej. 6 Czynniki powodujące konieczność kontroli Czynniki, które powodują, że kontrola jest konieczna: Zmienne otoczenie Rosnąca złożoność organizacji Błędy pracowników Konieczność delegowania uprawnień decyzyjnych 3

4 7 Czynniki powodujące konieczność kontroli Zmienność otoczenia Zmiana jest nieuchronną cechą każdej organizacji Zmieniają się rynki Pojawiają się nowe produkty oraz nowe surowce Zmieniają się przepisy regulujące działanie organizacji Kierownicy dzięki funkcji kontroli wykrywają zmiany odnoszące się do produktów i usług przedsiębiorstwa oraz zajmują się zagrożeniami lub szansami jakie niosą zmiany w otoczeniu * 8 Czynniki powodujące konieczność kontroli Złożoność organizacji Małą organizację da się kontrolować przy użyciu niesfomalizowanych metod Współczesne duże organizacje wymagają metod sformalizowanych i przemyślanych Kontrolowanie wyrobów aby utrzymać ich rentowność i jakość Kontrola rynków sprzedaży Decentralizacja powoduje konieczność szczególnie dokładnego kontrolowania Konieczne staje się przestrzeganie szczegółowych norm kierownicy oceniają efektywność nadzorowanych jednostek, a kierowników kontroluje zarząd * 4

5 9 Czynniki powodujące konieczność kontroli Błędy w organizacji Co by było gdyby członkowie organizacji nie popełniali błędów? Ale członkowie organizacji często się mylą Zamawiają niewłaściwe surowce Podejmują błędne decyzje cenowe Źle rozpoznają problemy.. System kontroli umożliwia kierownikom wykrywanie błędów zanim pojawią się krytyczne konsekwencje 10 Czynniki powodujące konieczność kontroli Delegowanie uprawnień Kierownicy delegują posiadane uprawnienia decyzyjne na rzecz swoich podwładnych Ale nadal ponoszą odpowiedzialność wobec przełożonych za działania swoich podwładnych Wprowadzenie sytemu kontroli umożliwia kierownikom ustalenie czy i w jaki sposób ich podwładni wykonują delegowane im zadania * 5

6 11 Kontrola pojęcia wg różnych autorów Kontrola regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie celów R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 585 Kontrola proces monitorowania czynności, służący do zapewnienia ich wykonywania zgodnie z planem i korygowania wszelkich istotnych odchyleń S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, s. 559 Kontrola proces w którym kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s Cele kontrolowania Kontrolujemy bo inaczej organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia wytyczonych celów Cel kontroli Stworzenie kierownikom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników 6

7 13 Cele kontrolowania Kontrolować możemy dowolne obszary działania organizacji Istnieją dwie drogi identyfikacji obszarów kontroli koncentracja na Zasobach Określonym szczeblu 14 Koncentracja na zasobach Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne Zasoby finansowe Zasoby ludzkie Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów tak aby dały odpowiednie wyniki Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s

8 15 Kontrola zasobów rzeczowych Zasoby rzeczowe Zarządzanie zapasami Kontrola jakości Kontrola sprzętu, wyposażenia i budynków 16 Kontrola zasobów ludzkich Zasoby ludzkie Dobór i obsada kadry Szkolenie i rozwój kadr kierowniczych Ocena wyników Ocena poziomu wynagradzania 8

9 17 Kontrola zasobów informacyjnych Zasoby informacyjne Prognozowanie sprzedaży i marketingu Analiza otoczenia Public relations Układanie harmonogramów produkcji Prognozowanie ekonomiczne 18 Kontrola zasobów finansowych Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne Zasoby finansowe Zasoby ludzkie Zasoby finansowe mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s

10 19 Kontrola zasobów finansowych Kontrola czysto finansowa zapewnienie zasobów gotówki zasobu gotówki niezbędnego do pokrycia zobowiązań Kontrola czysto finansowa zapobieżenie nadmiernego gromadzenia środków i ich niewłaściwe wykorzystanie Powiązanie kontroli finansowej z trzema pozostałymi zasobami Nadmierne zapasy wyższe koszty magazynowania Zły dobór pracowników koszty zwolnień, rotacji Nietrafne prognozy zakłócenie przepływów pieniężnych i innych złych skutków finansowych Problemy związane z finansami mają powiązanie z większością działań związanych z procesami kontrolowania 20 Kryterium szczebla Kontrola działalności operacyjnej skoncentrowana jest na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji np. kontrola jakości Kontrola organizacyjna odnosi się do ogólnego funkcjonowania organizacji Kontrola strategiczna badanie jak skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i jak dostosowuje się do niego 10

11 21 Znaczenie kontroli Organizacja bez skutecznej kontroli nie osiągnie swoich założonych celów -kontrola ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji, pomaga jej na: przystosowanie się do zmiennych warunków w burzliwym i złożonym otoczeniu, gdzie organizacje borykają się ze zmianami. uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz zapobiec potęgowaniu się błędów uporać się ze złożonością organizacji, wraz ze wzrostem organizacji konieczne jest tworzenie odpowiednio złożonych systemów kontrolnych. pozwala na minimalizację kosztów, zlikwidowanie marnotrawstwa i podniesienie produktywności z jednostki nakładów R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s Powiązanie planowania i kontrolowania Organizowanie i przewodzenie pozwalają na wykonywanie organizacji jej właściwych zadań Kontrolowanie jest powiązane z bezpośrednio z planowaniem Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrowania i odwrotnie Kontrola polega na porównywaniu informacji, a tym co zostało wykonane (dane rzeczywiste) z planami, preliminarzami, programami, wzorcami itp., opracowanymi podczas planowania (dane planowane) 11

12 23 Powiązanie planowania i kontrolowania Czynniki powodujące konieczność podejmowania działań dostosowawczych Zmiana działań w taki sposób, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie. Analiza i ewentualna rewizja planu Ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności do planu i jego celów * 24 Powiązanie planowania i kontrolowania Planowanie Preliminarze, zaangażowanie pracowników, informacje Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s. 80 Kontrola 12

13 25 Czym jest kontrola w zarządzaniu Kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań. R.J. Mockler Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s Podstawowe etapy procesu kontroli Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności Pomiar efektywności NIE Czy efektywność jest zgodna z normami? Podjęcie działań korygujących TAK Nie podejmować działań Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s

14 27 Ustalanie norm pierwszy krok w kontrolowaniu Norma zadanie wg którego oceniane będą wyniki Normy podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach Końcowym aspektem ustalania normy jest decydowanie o tym, który wskaźnik najlepiej nadaje się do celu kontroli * 28 Mierzenie wyników drugi krok w kontrolowaniu Wyniki w kontekście kontroli działalność kontrolowana przez kierowników Wynik odnosi się do działań mających być przedmiotem kontroli Mierzenie wyników to procesy stałe i powtarzalne Konieczne jest wprowadzenie właściwych mierników wyniku Miernik wyniku musi być dostosowany do rodzaju kontroli Mierzenie wyników z reguły sprawia wiele kłopotów * 14

15 29 Porównanie wyników z normami Jak może kształtować się wynik? Wynik = norma Wynik > normy Wynik < normy Ustalenie dopuszczalnych odchyleń od normy Ewentualne podejmowanie działań korygujących Uwzględnienie czynników wpływających na niewykonanie normy * 30 Ocena i reagowanie Końcowy etap kontroli mający na celu ocenę wyników i podjęcie stosownych jednego z trzech działań Utrzymanie status quo zaniechanie jakichkolwiek działań Działania korygujące odchylenie od normy wzmocnienie motywacji, wyposażenie w lepszy sprzęt, zwiększenie intensywności reklamy, nowy produkt, Zmiana norm zbyt wysokie lub zbyt niskie, zmiana warunków działania, uwzględnienie realiów rynkowych * 15

16 31 Formy kontroli operacji Kontrola jest najbardziej skuteczna i ekonomiczna, gdy stosowana jest selektywnie w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu. Ze względu na czas dokonywania, może być stosowana z dobrymi rezultatami na każdym etapie. Powinno się jednak kontrolować selektywnie. Zbyt rozwinięta kontrola ma wady: Wysokie koszty Spowolnienie procesu Negatywny wpływ na pracowników * 32 Kontrola wstępna Znana jest także jako kontrola sterująca lub kontrola zasilania Stosowana przed rozpoczęciem procesu konwersji. Zajmuje się obserwacją jakości i (lub) ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych zanim staną się one faktycznie częścią systemu. Pozwala stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowani wszystkie potrzebne zasoby Umożliwia stwierdzenie czy zasoby te znajdują się na swoim miejscu w odpowiednich ilościach i jakości * 16

17 33 Kontrola równoległa Znana także jako: TAK/NIE, selekcyjną, akceptująca lub odrzucającą Stosowana w trakcie procesu przetwarzania Opiera się o procesy sprzężenia zwrotnego Pewna liczba punktów kontrolnych, w których następuje okresowe sprawdzanie przebiegu procesu Ma duże znaczenie tam, gdzie w grę wchodzi bezpieczeństwo lub duże nakłady Zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa * 34 Kontrola końcowa Obserwacja produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania Dostarcza informacji kierownictwu do planowania Może być podstawą do nagradzania pracowników Mierzy wyniki zakończonego działania Ustala przyczyny wszelkich odchyleń od normy lub planu Umożliwia wykorzystanie wniosków w przyszłości Trzy rodzaje kontroli nie stanowią dla siebie alternatywy. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich trzech * 17

18 35 Formy kontroli organizacyjnej Organizacje wykorzystują różne rodzaje kontroli swoich projektów i systemów operacyjnych Dominujące formy kontroli organizacyjnej: Kontrola biurokratyczna Kontrola angażująca pracowników Często wykorzystuje się obie formy w różnej konfiguracji * 36 Kontrola biurokratyczna Oznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi Jej rozwiązania tworzą specjaliści od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym Celem kontroli jest wymuszenie podporządkowania się pracowników Standaryzacja czynności i zachowań pracowników Podporządkowanie przejawia się w spełnieniu wymagań uznawanych za minimalne Organizacje stosujące tę formę kontroli najczęściej mają wysmukła strukturę Systemy wynagrodzeń opiera się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie niewielki zakres współpracy * 18

19 37 Kontrola angażująca pracowników Opiera się na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych Jej celem jest uzyskanie zaangażowania pracowników W tym celu wykorzystuje normy grupowe, kulturę organizacyjną oraz samokontrolę zachowań Wymagania do pracowników odnoszą się do podnoszenia efektów pracy ponad minimalny poziom Organizacje korzystające z tej formy mają zazwyczaj płaską strukturę z poziomymi oddziaływaniami System wynagradzania raczej ukierunkowany na pracę grupową Duże współuczestnictwo pracowników Normy grupowe sprzyjają osiąganiu lepszych wyników * 38 Kontrola strategiczna Zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Realizacja wymaga pięciu obszarów: Struktury Przywództwa Technologii Zasobów ludzkich Systemów informacyjnych i kontrolnych Kontrola strategiczna powinna koncentrować się na tych obszarach i w ten sposób zapewnić realizację strategii * 19

20 39 Strategiczne punkty kontroli krytyczne punkty systemu, w których powinna być prowadzona obserwacja lub zbierane informacje Zalety znaczne ograniczenie informacji, które należy zebrać i ocenić. Należy się skupić na najistotniejszych elementach danej operacji np. 10% wyrobów przynosi 60% przychodów ze sprzedaży. Elementy, w których zachodzą zmiany i mają kluczowy wpływ na powodzenie lub fiasko przedsięwzięcia tutaj najczęściej powstają błędy. Obserwacja tych punktów jest skutecznym sposobem kontrolowania operacji * 40 Strategiczne punkty kontroli Kluczowe elementy występują w trzech obszarach działania organizacji: Warunki finansowe Pozyskiwanie kapitału i jego strukturze Dochody Wydatki Zarządzanie gotówką Warunki operacyjne Dostawy i zapasy Harmonogramy Normy produkcyjne Koszty Jakość produkcji Poziom wykonywania zadań Zasoby ludzkie Sprawdzanie listy obecności, nieobecności i spóźnienia Wydatki na fundusz płac Skargi Poziom wykonywania zadań 20

21 41 Cechy skutecznych systemów kontroli 1. Ścisłość 2. Aktualność 3. Obiektywizm 4. Koncentracja n a strategicznych punktach kontroli 5. Realizm ekonomiczny 6. Realizm organizacyjny 7. Koordynacja 8. Elastyczność 9. Normatywność i operacyjność 10. Akceptacja członków organizacji * Metody zarządzania przez kontrolę 42 Zarządzanie przez obchód Zarządzanie przez inwigilację Zarządzanie przez wyjątki Zarządzanie przez kontroling * 21

22 Zarządzanie przez obchód Forma zarządzania i kontroli znana od niepamiętnych czasów Założenie codzienny częsty, ale krótkotrwały kontakt ze wszystkimi pracownikami umożliwiający: ukazanie przez kierownika szczerego zainteresowania tym, ci i jak robią. bliskie, często przyjacielskie kontakty wpływają na poprawę samopoczucia i lepszą motywację do pracy 43 Efekt? zwiększenie efektywności pracy * Zarządzanie przez obchód możliwości 44 Osobiste przywitanie i rozmowa z pracownikiem, lepsze poznanie Obserwacja i rejestracja pozytywów i negatywów w przebiegu pracy Wyrażenie natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę Wydanie poleceń w celu usunięcia nieprawidłowości Zachęcanie do lepszej pracy i dodanie otuchy * 22

23 Zarządzanie przez obchód 45 Zalety Znaczna prostota Kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej atmosfery w zespole Okazywanie zainteresowania nie tylko formalnego, ale i osobistego Znaczny wzrost efektywności pracy * Wady Niebezpieczeństwo wtrącania się w sprawy zawodowe i osobiste Udawanie koleżeństwa Sztuczność w zachowaniach niektórych kierowników * Zarządzanie przez inwigilację 46 Z czym kojarzy się słowo inwigilacja? W języku potocznym budzi kontrowersje, kojarzone jest z uzyskiwaniem niekorzystnych informacji dla osoby inwigilowanej W języku łacińskim oznacza czuwanie T. Kotarbiński w zasadzie sprawnego działania postuluje ograniczenie inwigilacji tylko do pilnowania samoczynnego procesu zamiast w nim naciskami uczestniczyć dyskretna, systematyczna obserwacja pracy podwładnych lub urządzeń, tak aby tok zdarzeń przebiegał zgodnie z zamiarami kierownika kierunek działania minimalizacja interwencji kierownika * 23

24 Zarządzanie przez inwigilację 47 Inwigilacja czysta pilnowanie i zabezpieczenie samoczynnie przebiegającego procesu z ewentualnym wprowadzaniem poprawek, ilekroć procesy przebiegają nie tak jak zaplanowano Jeśli, to co robią podwładni nie odbiega zasadniczo od twoich wyobrażeń, pozostaw im maksimum swobody i nie spieraj się o drobiazgi B.R Kuc, Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa 2009, s Zarządzanie przez inwigilację Zalety Duża prostota i jednocześnie skuteczność Znaczny wzrost efektywności podwładnych Wysokie walory motywacyjne dla pracowników ceniących sobie autonomię Wady Niebezpieczeństwo przerodzenia się w proces szpiegowania i podglądania pracowników 24

25 Zarządzanie przez wyjątki 49 Wymyślona przez ojca naukowego zarządzania F.W. Taylora w 1911 roku Idea menedżer powinien otrzymywać jedynie skondensowane i niezmiennie porównawcze sprawozdania, obejmujące jednakże wszelkie elementy podlegające zarządzaniu Raporty zanim trafią do rąk szefa, musza być uważnie przestudiowane przez asystentów i zawierać podkreślenie wszystkich wyjątków od dotychczasowych średnich szczególnie dobrych szczególnie złych * Zarządzanie przez wyjątki 50 Zasada wyjątków pozwala na: menedżerowi na kluczowych kwestiach podwładnym daje większe możliwości kontynuowania pracy i świadomość, że meldunki o wydarzeniach wyjątkowych trafią w górę. Decydowanie co jest wyjątkiem oznacza nabycie umiejętności selekcjonowania kluczowych wydarzeń i mierników Umożliwia szybkie ukierunkowanie i właściwe działań kontrolnych i podejmowanie błyskawicznych działań zaradczych * 25

26 Warunki niezbędne do wdrożenia zarządzania przez wyjątki Zbudowanie systemu celów, zadań i kompetencji kierowników na wszystkich szczeblach zarządzania Zbudowanie systemu informacyjnego z funkcją wczesnego ostrzegania sytuacji wyjątkowych Określenie granic tolerancji, których przekroczenie sygnalizuje sytuację wyjątkową. * 51 Zasady warunkujące efektywności koncepcji Zasada podziału zadań ustalenie zadań dla komórek organizacyjnych i jednoznaczny podział pomiędzy kierownika a podwładnych, dotyczy to wszystkich szczebli zarządzania Zasada podziału uprawnień (władzy) określenie jednoznacznych uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności kierownika i podwładnych. Podział nie zwalnia kierownika od odpowiedzialności za jego komórkę organizacyjną. Pod względem psychologicznym jedno z najtrudniejszych ustaleń kierownika Zasada sprawiedliwych i jasnych kryteriów oceny sprawność zarządzania przez wyjątki zależy od jasności i jednoznaczności sformułowania kryteriów oceny wykonania zadania. Podwładni musza znać zasady i kryteria parametrów ocen. * 52 26

27 Zasady warunkujące efektywności koncepcji Zasada mierzalności ocen jednoznaczne sformułowanie mierników dla ustalenia wyniku pracy założonej i zrealizowanej tak, aby móc stwierdzić, że ma się do czynienia z przypadkiem wyjątkowym Zasada adekwatności form kontroli jednoznaczne określenie czasu oraz formy przeprowadzenia kontroli. Uzyskanie informacji jest powinno być Zasada nadążnej weryfikacji - wraz z rozwojem sytuacji niezbędna jest adaptacja i modyfikacja do nowych warunków: podjąć działania naprawcze zrewidować zadania i wprowadzić korekty w związku ze zmienionymi warunkami uzupełnić zadanie, aby wykorzystać lub dostosować się do pojawiających nowych możliwości * 53 Zarządzanie przez wyjątki 54 Zalety Oszczędność czasu Rozdzielenie spraw istotnych od nieistotnych Skoncentrowanie się na problemach kluczowych Eliminacja rozpraszania i angażowania się w sprawy drobne Ujawnianie zagrożeń i problemów krytycznych Zwiększenie zaangażowania pracowników Ułatwienie obiektywnej oceny podwładnych * Wady Trudności w rozdzieleniu zadań pomiędzy kierownikiem a podwładnymi Ingerowanie przez kierownika przez zaistnieniem: sytuacji wyjątkowej Nadużywanie przez podwładnych przydzielonych im uprawnień decyzyjnych * 27

28 Zarządzanie przez kontroling 55 W zarządzaniu finanse odgrywają dużą rolę, ale nie wyczerpują wszystkich warunków efektywnego zarządzania Coraz większą rolę odgrywają czynniki miękkie, społeczne, kulturowe Dominuje orientacja ukierunkowana na przyszłość i na zagrożenia Kontroling bardziej niż kontrola intelektualne narzędzie wspierające trudne procesy podejmowania decyzji pozwala na większą niż w przypadku tradycyjnej kontroli: tolerancję od ustalonych norm posługiwanie się interwałami (przedziałami) tolerancji * Kontroling zmiana mentalności zarządzania Wdrożenie kontrolingu wymaga decentralizacji zarządzania Wywołania zmian w postawach, nastawieniach i oczekiwaniach wszystkich pracowników Konieczne jest dokonanie zmian w kulturze organizacyjnej zmiana systemu wartości i przekonań Konieczne jest pobudzanie i rozwijanie inicjatywy zespołów pracowniczych Podnoszenie jakości standardów Upowszechnianie idei doskonałości działania * 56 28

29 Kontroling nowa filozofia działania 57 Kontroling jest pojęciem szerszym od kontroli Służy kierowaniu przedsiębiorstwem poprzez przewidywaniu opartemu na analizie: wskaźników likwidowaniu najsłabszych ogniw uwzględnianiu wymagań rynku i rosnącej konkurencji Określa: kondycję przedsiębiorstwa nowe koncepcje (orientacja na przyszłość) słabe punkty i miejsc powstawiania nieuzasadnionych kosztów ukierunkowanie na produkt, rynek i maksymalizację zadowolenia klienta * 58 Podsumowanie Kontrola ułatwia regulowanie działalności i osiąganie celów przez organizację Ukierunkowana jest na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne Odpowiedzialność za kontrolę spoczywa na kierownikach Proces kontroli obejmuje etapy: ustalenia norm, mierzenia wyników, porównania wyników z normami, podjęcia niezbędnych działań Trzy podstawowe formy kontroli operacji: wstępna, równoległa, końcowa Dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: biurokratyczna i angażująca pracowników Kontrola strategiczna ma zapewnić osiągnięcie celów strategicznych 29

30 Zagadnienia do dyskusji 59 Kontrola jako funkcja zarządzania Etapy kontroli Rola kierownika w kontrolowaniu Formy kontroli Znaczenie strategiczne kontroli Metody zarządzania poprzez kontrolę. 60 Literatura do wykładu R.W Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, rozdz. 18 S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, część V J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, część V A.K. Kożmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie, PWN r. rozdz. V B.R. Kuc, Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa

31 61 Prawdą jest, że dzisiejsza młodzież jest rzeczywiście okropna. Ale najstraszniejsze, że my do nie należymy. Pablo Picasso 31