ROZDZIAŁ 12 WPŁYW FUNKCJI PERSONALNEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA PODMIOTU I KSZTAŁTOWANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

Transkrypt

1 Marek Kunasz ROZDZIAŁ 12 WPŁYW FUNKCJI PERSONALNEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA PODMIOTU I KSZTAŁTOWANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO Wprowadzenie Potęgę organizacji buduje potęga ludzi, którzy ją tworzą. O pozycji konkurencyjnej, sile rynkowej czy wartości podmiotu decydują bowiem przede wszystkim wiedza i umiejętności pracowników. W tym kontekście funkcja personalna urasta do jednej z najistotniejszych funkcji nowoczesnego podmiotu gospodarującego. Celem głównym niniejszego opracowania jest ukazanie wpływu funkcji personalnej w wyniku odpowiedniego kształtowania kapitału intelektualnego na efektywność funkcjonowania podmiotu i jego wartość rynkową. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. Wykorzystywane źródła to istniejący materiał teoretyczny zawarty w literaturze krajowej i zagranicznej dotyczącej poruszanej problematyki. Podstawowym źródłem danych empirycznych są przeprowadzone przez autora w połowie 2004 roku na grupie przedsiębiorstw notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie badania systemów szkolenia i doskonalenia zawodowego obejmujące lata Znaczenie kapitału ludzkiego i intelektualnego W zmieniających się warunkach otoczenia istnieje konieczność rzetelnego pomiaru wszystkich składników kapitału całkowitego przedsiębiorstwa, wynikająca z konieczności rozliczenia się z grupami interesu. Jednakże obecny system sprawozdawczości nie uwzględnia jakże ważnego obszaru kreowania wartości kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa - szerzej (Konrad Group, 1989); (Sveiby, 1997); (Edvinsson, Malone, 2001). Wyniki licznych badań (Quinn, 1992); (Handy, 1995); (Booth, 1998); (Bontis, Dragonetti, Jacobsen, Ross, 1999); (Singer, Calton, 2001); (Kunasz, 2006), dowodzą, że dysproporcja pomiędzy wartością rynkową i księgową podmiotów powiększa się, co wskazuje na uwzględnianie w wycenie rynkowej podmiotów tej właśnie kategorii oraz jej rosnące znaczenie. Mimo wieloskładnikowości kategorii kapitału intelektualnego, należy stwierdzić, że głównym jego nośnikiem są niewątpliwie zasoby ludzkie organizacji. W związku z tym wraz ze wzrostem znaczenia kapitału intelektualnego i kapitału ludzkiego wyłania się coraz wyraźniej problem nowego spojrzenia na rolę i wartość ludzi w przedsiębiorstwie, a prowadzone przez badaczy (Huselid, Jackson, Schuler, 1997, s ) poszukiwania zależności pomiędzy efektywnością firm a jakością zasobów ludzkich przynoszą niezmiennie pozytywne rezultaty. Efektywność działania firmy jest funkcją produktywności zatrudnionych w niej pracowników, na którą to z kolei wpływają ich zdolności, wykształcenie, umiejętności praktyczne, doświadczenie, cele i wartości, postawy i zachowania, cechy osobowościowe oraz motywacja główne komponenty determinujące wartość zgromadzonego w jednostce kapitału ludzkiego. Ludzie są niezwykle ważni w procesie gospodarowania, ponieważ

2 Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie większość problemów powstaje z ich przyczyny i to właśnie oni, z drugiej strony, te i inne problemy rozwiązują. Ludzie posiadają możliwości uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie szans i zagrożeń wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich. O priorytetowej roli ludzi świadczy także fakt, iż tylko oni jako jedyni decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów w firmie. Zasobowe myślenie o ludziach w przedsiębiorstwie prowadzi do zwiększenia i pomiaru otrzymanych korzyści z ich gromadzenia oraz wykorzystywania. W tym kontekście ludzie mogą oczekiwać na tworzenie warunków do uruchomiania własnych zasobów. Są przecież ich właścicielami i na zasadach kontraktowych udostępniają je. W sytuacji gdy kluczowym czynnikiem sukcesu był kapitał przyznawanie wielkich przywilejów dostarczycielom kapitału było logiczne. Dziś zaostrza się walka o podział zysku. Należy zadać sobie pytanie, czy zysk powinni zagarnąć właściciele kapitału akcyjnego czy też jego większa część powinna płynąć do dysponentów kapitału intelektualnego (zatrudnionych). Rodzi się konflikt między potrzebą szkolenia i zatrzymywania na dłużej utalentowanych pracowników a oczekiwaniami finansowymi akcjonariuszy. Istnieje w tym zakresie potrzeba podejścia uwzględniającego interesy wszystkich interesatariuszy, przy czym podstawowym kryterium oceny efektywności prowadzonych działań powinna stać się możliwość wykreowana dodatkowej wartości. Do kategorii zasobów ludzkich (kapitału ludzkiego) zaliczyć należy jedynie tę część wiedzy, energii czy umiejętności pracowników, którą przedsiębiorstwo jest zdolne pozyskać i zużyć dla spełnienia swoich potrzeb i realizacji założonych celów w trakcie trwania kontraktu z ich właścicielem 1. Wartość podmiotu gospodarującego, jako całości staje się cenna poprzez zdolność do urzeczywistniania uznanych wartości poszczególnych jego członków. To właśnie dzięki takiej perspektywie staje się możliwe zespolenie umiejętności, zachowań, energii wszystkich ludzi współtworzących firmę i uczynienie z nich kluczowego źródła niezbywalnej przewagi konkurencyjnej oraz gwarancji realności podejmowanych programów rozwoju. W tym systemie pracownicy stają się właścicielami cennych wartości, dokonującymi ich alokacji w środowisku konkretnego przedsiębiorstwa z nadzieją na ich pomnożenie. Obszary funkcji personalnej Zatem jeśli kapitał zgromadzony w pracowniku jest jedynie w czasowej dyspozycji firmy, istotne jest racjonalne nim gospodarowanie. Na gospodarowanie zasobami pracy składają się działania podejmowane w obszarze związanym z występowaniem człowieka w firmie (Gableta, 2001, s. 89), zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebną dla konkurencyjnej działalności. Ich celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy (Sajkiewicz, 2000, s. 18). Kształtowanie i wykorzystanie potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa odbywa się poprzez realizację funkcji personalnej 2 w następujących obszarach (Gableta, 2001, s. 93); (Walkowiak, 1999, s. 25): planowanie, czyli przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego podporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych 1 Pracownicy udostępniają organizacji swoje kompetencje na podstawie umowy o pracę lub innych. Jednak świadomość samostanowienia oraz zdolność podejmowania przez jednostkę decyzji dotyczących jej przyszłości powoduje, iż nie można zaliczyć kapitału ludzkiego do trwałych zasobów firmy (Jabłoński, 2002, s. 33). 2 W literaturze przedmiotu spotyka się szereg różnych określeń samej funkcji personalnej, jak i jej poszczególnych elementów, np. gospodarowanie zasobami ludzkimi gospodarowanie potencjałem ludzkim, polityka personalna, polityka kadrowa, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitałem ludzkim (Pocztowski, 2000, s. 60).

3 118 Marek Kunasz komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. W szerszym ujęciu obejmuje ono również przewidywanie zmian w obrębie składników systemu personalnego organizacji (Pocztowski, 1998, s.57). Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym (Kostera, 2000, s. 43). Planowanie personelu zapobiega występowaniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża koszty osobowe (np. związane z fluktuacją personelu) i społeczne, umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy. dobór, który odbywa się w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Rekrutacja to proces polegający na poszukiwaniu i wyborze kandydatów do zatrudnienia na stanowisku pracy, które zamierza się tworzyć, bądź takim, które istnieje i będzie utrzymane lub przekształcone (Louart, 1997, s. 121). Selekcja zaś to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcja wstępna dokonywana jest wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracowników już zatrudnionych w firmie (Kostera, 2000, s. 64). Od prawidłowego doboru pracowników zależy jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi (Penc, 2000, s. 243), a w konsekwencji rynkowa wartość firmy oraz jej perspektywy rozwoju. rozwój, który odbywa się poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe. Szkolenie traktowane jest jako proces pozyskiwania i uzupełniania umiejętności niezbędnych na aktualnym stanowisku pracy. Doskonalenie zawodowe ma zaś zapewnić to, by zatrudniony na danym stanowisku mógł w każdej chwili sprostać zmieniającym się wymaganiom otoczenia (np. w sytuacji poważnych zmian, które niosą konieczność zmiany stanowiska pracy) (Kopertyńska, 1999, s. 331). Generalny cel szkolenia i doskonalenia zawodowego można ująć jako rozwój potencjału ludzkiego 3 i przygotowanie pracowników do pełnienia aktualnych i przyszłych ról organizacyjnych 4. Ten cel przekłada się na cele bezpośrednie i pośrednie - szerzej (Zbiegień-Maciąg, 1996, s ); (Gableta, 1998, s. 88); (Szałkowski, 2000, s. 111); (Piechnik-Kurdziel, 2000, s ); (Andrzejczak, 2001, s. 122) ; (Knap-Stefaniuk, 2002, s. 20). ocenianie, które jest najwłaściwszym i najskuteczniejszym sposobem korygowania i utrwalania pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w firmie oraz wyrazem przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji. Jest procesem długotrwałego lub jednorazowego ustalania przejawów zachowania się pracownika i wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, przedsiębiorstwa, przełożonych i kolegów (Tyrańska, Walas, 1998, s. 37). Praca wykonywana na każdym stanowisku organizacyjnym zarówno kierowniczym, jak i wykonawczym poddawana jest bieżącej ocenie przez przełożonego lub kierownictwo organizacji, stosownie do potrzeb, na ogół w sposób nieplanowy (Kuczkowska, 2000). Oprócz tego w wielu przedsiębiorstwach budowane są systemy ocen okresowych, które mają charakter kompleksowy, obejmują określony przedział czasu i są oparte na wyraźnie sprecyzowanych kryteriach oraz procedurach (Szczupaczyński, 1998, s. 144). Ocena pracowników powinna być we współczesnych organizacjach stałym i integralnym elementem ich funkcjonowania. motywowanie, które odbywa się poprzez zbiór oddziaływań na pracowników, zaspokajających ich potrzeby w sposób najsilniej pobudzający do aktywności zawodowej 3 z punktu widzenia przedsiębiorstwa. (Janowska, 2002, s. 142). 4 z punktu widzenia pracownika. (Król, 2000, s. 34).

4 Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie (Karney, 2001). Oddziaływanie motywacyjne oparte jest na stosowanych pozytywnych (nagrody, wyróżnienia, pochwały) i negatywnych (kary, upomnienia, nagany) bodźcach motywacyjnych w systemie gratyfikacji finansowej i pozafinansowej. Aby bodźce pozamaterialne mogły ujawnić swoją siłę, musi być zadowalająco rozwiązana motywacja finansowa (Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, 1993, s. 104), konieczne jest zatem odpowiednie kojarzenie bodźców płacowych i pozapłacowych. System motywacyjny stanowi potężny mechanizm przekazywania i wpajania wartości, postaw i intencji wyznawanych przez firmę (Armostrong, 2000, s. 218), zob. także (Białasiewicz, Buczkowski, 2001, s ); (Kopycińska, 1992). przemieszczanie, czyli ruch pracowniczy, którego skutkiem są ilościowe i jakościowe zmiany istniejącego w danym przedsiębiorstwie potencjału pracy (Pocztowski, 1998, s. 173). Przemieszczanie może odbywać się w układzie pionowym (zmiana pozycji w hierarchii organizacyjnej w postaci awansu lub degradacji) lub w układzie poziomym (bez zmiany miejsca w hierarchii). Ruchliwość pracowników jest procesem naturalnym, który wiąże się ze zmianą warunków działalności firmy i rozwojem kwalifikacji samych pracowników, a więc z potrzebami wzajemnego dopasowania wymagań organizacji i kwalifikacji samych pracowników. Szczególne znaczenie funkcji personalnej dla sprawnego i skutecznego działania przedsiębiorstwa potwierdza się zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce gospodarczej. Funkcja personalna a efektywność funkcjonowania podmiotów w kontekście teorii kapitału intelektualnego Jednakże wielowymiarowość kapitału intelektualnego sprawia, iż sterowanie nim nie jest procesem łatwym przede wszystkim z uwagi na sieć powiązań między elementami strukturalizującymi. Siła oddziaływania kapitału intelektualnego opiera się na ciągłym wzajemnym oddziaływaniu ludzi i architektury organizacyjnej (więzi zewnętrznych i wewnętrznych) (Bratnicki, 2000, s. 13); (Osbert-Pociecha, 2000, s. 16), pozwalającym na osiągnięcie unikalnej synergii zasobów (Kozińska, 2003, s. 30). Dowodzą tego wyniki badań 5, w których uchwycono istotne relacje, dające się ująć w postaci modelu, w ramach którego występują trzy składniki kapitału intelektualnego (punkt wyjścia stanowi podział aktywów niematerialnych zbieżny z ujęciem (Sveiby ego, 1997)), z których dwa (kapitał strukturalny wewnętrzny i zewnętrzny) wpływają bezpośrednio na efektywność przedsiębiorstwa (zobacz rysunek 1). W szczególności okazało się, że kapitał ludzki jest praktycznie bezużyteczny, o ile nie zostanie wsparty przez kapitał strukturalny wewnętrzny (organizacyjny) i zewnętrzny (rynkowy) (Bratnicki, 2000, s. 12). 5 badania przeprowadzono na próbie 20 firm działających w sferze usług finansowych, ubezpieczeń, usług kurierskich oraz w przemyśle chemicznym i komputerowym. Zob. (Bontis, 1998, s ).

5 120 Marek Kunasz Rysunek 1. Kapitał intelektualny i efektywność przedsiębiorstwa Kapitał ludzki Kapitał strukturalny wewnętrzny Kapitał strukturalny zewnętrzny (rynkowy) Efektywność przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie (Bontis, 1998, s. 76). W tym kontekście - za A. Pocztowskim - można wskazać dwa główne kierunki oddziaływania funkcji personalnej na kapitał intelektualny przedsiębiorstwa i kreowania w ten sposób nowej jakości, gwarantującej osiąganie przyszłych dochodów oraz wzrost wartości rynkowej 6 (rysunek 1.8). Pierwszy z nich polega na budowaniu kapitału ludzkiego, drugi natomiast sprowadza się do przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny (efekt dźwigni zasobów) (Pocztowski, 2000, s. 63); (Edvinsson, 2000, s ). W związku z tym zasadna wydaje się zmiana dominującego ciągle paradygmatu rozpatrywania miejsca i roli funkcji personalnej we współczesnym przedsiębiorstwie oraz określenie nowych kryteriów jej oceny. Zmiana ta powinna polegać na przeniesieniu punktu ciężkości z działań prowadzonych w jej ramach, na efekty w postaci wkładu, jaki wnosi w sukces organizacji. Wkład ten można oceniać przez pryzmat wartości dostarczanych dla trzech kluczowych grup interesariuszy 7 : klientów, akcjonariuszy i pracowników (Urlich, 1998, s. 124). Warunkiem osiągnięcia oczekiwanej wartości przez akcjonariuszy jest posiadanie przez firmę lojalnych klientów, co z kolei jest pochodną zdolności do oferowania produktów zaspokajających potrzeby konsumentów lepiej niż dobra oferowane przez konkurentów. Istotnym źródłem kreowania takiego portfela produktów i usług jest kompetentny i odpowiednio umotywowany personel, którego posiadanie z kolei jest uwarunkowane gotowością akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartościowych miejsc pracy. O zdolności firmy do kreowania przedstawionych powyżej wartości decyduje kapitał intelektualny, dlatego jego tworzenie należy traktować jako jeden z głównych obszarów wyników w ramach funkcji personalnej (Pocztowski, 2000, s. 61). Zorientowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie wokół celu jakim jest trwałe kreowanie dodatkowej wartości sprawia, że generowanie wartości podmiotu 8 staje się osnową wszystkich jego działań. Wszystkie zasoby, procesy i zachodzące między nimi interakcje są analizowane pod kątem efektywności i kreowania wartości (Marcinkowska, 2000, s 13); (Felker, Woźniakowski, 2003, s.89). W tym kontekście należy postrzegać funkcję personalną jako swoiste centrum usług na rzecz klientów wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na podnoszenie jego wartości poprzez kreowanie kapitału intelektualnego (Pocztowski, 2000, s. 61). 6 poprzez zwiększenie wartości aktywów niematerialnych nie uwzględnianych w tradycyjnej sprawozdawczości. 7 których interesy są wzajemnie uwarunkowane a zachowanie determinuje funkcjonowanie organizacji. 8 Faktyczne budowanie wartości podmiotu polega na dodawaniu z roku na rok do istniejącego kapitału nowej wartości, a w rezultacie pomnażaniu kapitału. Czynniki wyznaczające wartość przedsiębiorstwa nazywamy czynnikami wartościotwórczymi, zaś proces wpływania na zmiany tych czynników z uwzględnieniem interesów różnych grup interesariuszy (stakeholders) oraz społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa kreowaniem wartości przedsiębiorstwa. Por. (Pawlak, 2003 s. 69).

6 Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie Rysunek 2. Wkład funkcji personalnej w tworzenie wartości FUNKCJA PERSONALNA Planowanie Dobór Rozwój Ocena Motywowanie Przemieszczanie Kapitał ludzki Kapitał strukturalny KAPITAŁ INTELEKTUALNY JAKO KREATOR WARTOŚCI Źródło: opracowanie własne na podstawie (Pocztowski, 2000, s ). Ten stan rzeczy implikuje potrzebę istnienia odpowiednich miar dla niewidzialnych aktywów, nie ujmowanych dotychczas w systemach sprawozdawczości przedsiębiorstw, a także umiejętności inwestowania w nie. Wiąże się z tym konieczność stworzenia sytemu ekonomicznej oceny efektywności inwestycji w pomnażanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim pracowników, uwzględniającego wcześniej przedstawione kryteria. Stąd też wyłaniają się nowe obszary analizy i pomiaru efektywności funkcji personalnej. Po zidentyfikowaniu opisanych powyżej procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, ważnym wydaje się określenie wpływu poszczególnych obszarów tworzących strukturę funkcji personalnej na efektywność jego funkcjonowania. Danych takich dostarczają przeprowadzone przez autora badania. Wpływ na efektywność funkcjonowania podmiotu działań podejmowanych w ramach funkcji personalnej - wyniki badań Określono stopień wpływu 9 na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań podejmowanych w wyodrębnionych sferach: szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników, doboru zapewniającego dopływ wysoko kwalifikowanych kadr, restrukturyzacji, np. restrukturyzacja zatrudnienia, planowania, motywacji i wynagradzania pracowników, ocen pracowniczych. Strukturę udzielanych odpowiedzi prezentuje wykres 1. Warianty odpowiedzi posortowano według kryterium poziomu średniego stopnia wpływu (na wykresie podano wartość wskaźnika dla każdej opcji). Tabela 1 zawiera zaś wskaźniki średniego stopnia wpływu w grupach wyodrębnionych przez pryzmat kryterium: makrosektor i wielkość przedsiębiorstwa (warianty odpowiedzi zaprezentowano według kolejności pojawiania się w ankiecie). 9 w skali od 0 do 5, gdzie 0 brak wpływu, 1 bardzo mały wpływ, 2 mały wpływ, 3 średni wpływ, 4 duży wpływ, 5 bardzo duży wpływ.

7 122 Marek Kunasz Wykres 1. Wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań podejmowanych w wybranych sferach szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników doboru zapewniającego dopływ wysoko kwalifikowanych kadr motywacji i wynagradzania pracowników restrukturyzacji, np. restrukturyzacja zatrudnienia planowania ocen pracowniczych 3, ,8 2 6,1 6,1 8, ,5 3,37 4,1 6,1 8,2 28,6 36,7 16,3 3,27 6,1 4,1 18,4 18,4 34,7 18,4 3,1 4,2 6,3 12,5 39,6 27,1 10,4 2,55 12,2 10,2 16,3 38,8 16,3 6,1 0% 20% 40% 60% 80% 100% Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań Tabela 1. Wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa działań podejmowanych w wybranych sferach (wskaźniki średniego poziomu ważności) kryterium podziału: makrosektor i wielkość przedsiębiorstwa Czynnik makrosektor wielkość pb. przemysł finanse usługi małe średnie duże szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników 3,83 4,00 3,86 3,75 3,93 3,84 doboru zapewniającego dopływ wysoko 3,73 4,00 3,86 4,50 3,50 3,84 kwalifikowanych kadr restrukturyzacji, np. restrukturyzacja 3,30 3,20 3,21 3,00 3,07 3,39 zatrudnienia planowania 2,97 3,40 3,29 2,75 3,08 3,16 motywacji i wynagradzania pracowników 3,33 3,60 3,36 3,50 3,36 3,35 ocen pracowniczych 2,50 3,00 2,50 2,00 2,57 2,61 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Analiza uzyskanych deklaracji pozwala na stwierdzenie, iż największy wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa miały działania podejmowane w sferze: szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników (najwyższy poziom średniego stopnia wpływu 3,88) oraz doboru zapewniającego dopływ wysoko kwalifikowanych kadr (średni stopień wpływu 3,8). Nie można jednoznacznie stwierdzić prymatu jednej z wymienionych powyżej opcji 10, gdyż z jednej strony w największej ilości przypadków (77,5 %) przedsiębiorstwa uznawały, iż dobór pracowników ma bardzo duży i duży wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa (68 % dla szkoleń), z drugiej zaś należy zwrócić uwagę na fakt, iż nikt z 10 Zasadność powyższego stwierdzenia potwierdza również analiza danych w wyodrębnionych grupach (dla obu analizowanych opcji).

8 Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie badanych nie przychylił się do tezy, iż system szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników nie ma wpływu na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa lub ma wpływ bardzo mały oraz mały. Jednakże nie budzi wątpliwości teza, iż badane przedsiębiorstwa widziały relatywnie wysoki wpływ szkolenia, doskonalenia i rozwoju pracowników na efektywność ich funkcjonowania 11, w porównaniu z innymi wymienionymi obszarami polityki personalnej. W następnej kolejności wskazywano na pozytywne efekty działań w obszarze: motywacji i wynagradzania pracowników (średni stopień wpływu 3,37), restrukturyzacji, np. restrukturyzacja zatrudnienia (średni stopień wpływu 3,27), planowania (średni stopień wpływu 3,1) W najmniejszym zakresie na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, w opiniach respondentów, miały wpływ działania prowadzone w sferze ocen pracowniczych (najniższy poziom średniego stopnia wpływu 2,55, najmniejszy udział opcji bardzo duży i duży wpływ w strukturze odpowiedzi 22,4 %) 12. Hierarchia ważności obszarów działania w kontekście wpływu na efektywność funkcjonowania podmiotów nie różniła się istotnie w grupach wyodrębnionych według kryterium podziału: makrosektor i wielkość przedsiębiorstwa. Należy zwrócić jednakże uwagę na dwa odstępstwa od reguły: przedsiębiorstwa z makrosektora: finanse i usługi widziały relatywnie mniejszy wpływ procesów restrukturyzacyjnych (np. restrukturyzacji zatrudnienia) na efektywność ich funkcjonowania, co ma swoje uzasadnienie w fakcie, iż procesy restrukturyzacyjne związane z redukcjami przerostów zatrudnienia miały miejsce przede wszystkim w przedsiębiorstwach przemysłowych i tamże można było zaobserwować relatywnie większy wpływ tychże procesów na efektywność funkcjonowania danego podmiotu. przedsiębiorstwa małe widziały bardzo istotny wpływ na efektywność ich funkcjonowania doboru zapewniającego dopływ wysoko wykwalifikowanych kadr (wybierały jedynie opcje: bardzo duży i duży wpływ, znacząco różnił się średni poziom wpływu dla tej opcji 4,50 i kolejnej - systemu szkolenia 3,75). Zakończenie W kontekście dotychczasowych rozważań, istotnym wydaje się całkowite odejście od 11 Tezę o znaczącym wpływie na efektywność funkcjonowania podmiotów procesu szkolenia i doskonalenia zawodowego potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych w Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Średnie wagi stopnia wpływu (mierzonego w skali od 1 do 3) szkoleń na wyodrębnione obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa w większości przypadków osiągały wysokie wartości, z reguły przekraczając poziom 2. W opinii badanych szkolenia najsilniej determinują efektywność wykonywanych przez pracownika zadań (średnia waga 2,7), poprawiając jakość wykonywanej pracy (waga 2,6), wpływając jednocześnie na zaspokojenie potrzeb rozwojowych (waga 2,5) i uznania (waga 2,4). W konsekwencji pojawia się również deklaracja respondentów o istnieniu silnego związku pomiędzy szkoleniem a wzrostem wybranych wskaźników ekonomicznych (waga 2,5). Przedsiębiorstwa dostrzegły także istotny wpływ szkoleń na obszary ogólnoorganizacyjne, co uwidacznia się w lepszym rozumieniu celów organizacji i lepszej z nią integracji (wagi 2,3), mniejszej fluktuacji personelu (waga 2,1), większej terminowości wykonywanych prac (waga 2,3) oraz podniesieniu poziomu obsługi klienta (waga 2,2). Najmniejszy związek ze szkoleniem respondenci przypisali wzmacnianiu pracy zespołowej oraz zaspokajaniu potrzeb społecznych pracownika (wagi 1,9). Por. (Jasiński, Janiak-Rejno, 2004) 12 Potwierdzają to wyniki badań przeprowadzonych w 2002 r. przez zespół autorów pod kierownictwem M.Rybak w Instytucie Funkcjonowania Gospodarki Narodowej przy Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Większość respondentów twierdzi, iż najwyższy wpływ na powodzenie ich przedsiębiorstw miały działania podejmowane w sferze szkolenia i doskonalenia pracowników, następnie ich doboru, stosunkowo często zwracano uwagę na efektywność działań restrukturyzacyjnych oraz w dziedzinie motywacji i wynagradzania. Pojedyncze osoby wskazywały na pozytywne efekty działań w sferze ocen pracowniczych. Por. (Rybak, 2003, s. 44).

9 124 Marek Kunasz formuły kwalifikującej wszelkie nakłady poniesione w związku z gospodarowaniem zasobami ludzkimi w kategorii mikroekonomicznej czyli szeroko rozumianych kosztów pracy i przejście do koncepcji inwestycji w kapitał ludzki i intelektualny, dla której kluczowym wskaźnikiem nie jest pojęcie wydatku, ale zwrotu z zaangażowanych środków finansowych w postaci pomnożenia kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa (dźwignia zasobów), co znajduje swoje odzwierciedlenie w rosnącej wartości rynkowej podmiotu. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia wszelkich analiz uwzględniających inwestycyjny charakter działań kształtujących kapitał ludzki przedsiębiorstwa oraz dotychczas nieuwzględniane obszary kreowania jego wartości. LITERATURA: 1. Andrzejczak A., (2001), Rola pracodawców w szkoleniu i rozwoju pracowników, w: Dylematy zatrudnienia w warunkach postępującej integracji Polski z Unią Europejską, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu nr Armstrong M., (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków. 3. Białasiewicz M., Buczkowski T., (2001) Niektóre współczesne koncepcje motywowania w przedsiębiorstwie w: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 304, WNUS, Szczecin. 4. Bontis N., (1998), Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measurement and Models, Management Decisions, nr Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K., Ross G., (1999), The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources, European Management Journal, Vol. 17, no Booth R., (1998), The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting, CIMA, vol. 76, no Bratnicki M., (2000), Pomiar kapitału intelektualnego, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., (1993), Organizacja i zarządzanie, Uniwersytet Gdański, Gdańsk. 9. Edvinsson L., (2000), Some Perspectives on Intangibles and Intellectual Capital, Journal of Intellectual Capital, nr Edvinsson L., Malone M.S., (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. 11. Felker K., Woźniakowski A., (2003), Zwiększanie wartości firmy poprzez inwestycje w kapitał ludzki, w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija, PFPK, Warszawa. 12. Gableta M. (red.), (1998), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, AE Wrocław, Wrocław. 13. Gableta M., (2001), Gospodarowanie potencjałem ludzkim w przedsiębiorstwie, Organizacja i Kierowanie, nr Handy C., (1995), Beyond Certainty, Hutchinson, London. 15. Huselid M.A., Jackson S.E., Schuler R.S., (1997), Technical and Strategic Human Resource Management Effectivess as Determinants of firm Performance, Academy of Management Journal, nr Jabłoński M., (2002), Postawić na intelekt, Personel, nr Janowska Z., (2002), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. 18. Jasiński Z., Janiak-Rejno I., (2004), Sposoby pomiaru i oceny efektów szkolenia pracowników, materiały z konferencji Efektywność źródłem bogactwa narodów, Wrocław-Karpacz , referat dostępny w internecie:

10 Wpływ funkcji personalnej na efektywność funkcjonowania podmiotu i kształtowanie Karney J.E., (2001), Motywowanie pracowników, Zarządzanie zasobami ludzkimi, nr Knap-Stefaniuk A., (2002), Szkolenia pracowników a konkurencyjność organizacji, Zarządzanie Zmianami, nr Konrad Group, (1989), The invisible balance sheet: key indicators for accounting, control and valuation of know-how companies, Affarsvarlden/Ledarskap, Stockholm. 22. Kopertyńska W., (1999), Działalność przedsiębiorstw w zakresie rozwoju potencjału pracy zatrudnionych, w: Skutki restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstw w Polsce w dekadzie lat dziewięćdziesiątych. Zeszyty Naukowe Uniwersytet Gdańskiego, Sopot, nr Kopycińska D., (1992), Formalny system motywacyjny a motywacja do pracy w polskiej gospodarce, WNUS, Szczecin. 24. Kostera M., (2000), Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa. 25. Kozińska A.M., (2003), Wartość przedsiębiorstwa a kapitał ludzki, w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija, PFPK, Warszawa. 26. Król H., (2000), Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracowników, Humanizacja Pracy, nr Kuczkowska J., (2000), Trudna sztuka oceny, Personel, nr Kunasz M., (2006), Wartość rynkowa i księgowa a pomiar kapitału intelektualnego, MBA, nr Louart P., (1997), Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa. 30. Marcinkowska M., (2000), Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa. 31. Osbert-Pociecha G., (2000), Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa a dywestycje, w: Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 864, Wrocław. 32. Pawlak Z., (2003), Budowanie wartości firmy, w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, (red.) D.Dobija, PFPK, Warszawa. 33. Penc J., (2000), Menedżer w uczącej się organizacji, Politechnika Łódzka, Łódź. 34. Piechnik-Kurdziel A., (2000), Efektywność szkolenia zawodowego w teorii i praktyce zarządzania personelem, w: Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 552, Kraków. 35. Pocztowski A., (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. 36. Pocztowski A., (2000), Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji, w: Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 871, Wrocław. 37. Quinn J.B., (1992), Inteligent Enterprise, The Free Press, New York. 38. Rybak M. (red.), (2003), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa. 39. Sajkiewicz A. (red.), (2000), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa. 40. Singer A.E., Calton J., (2001), Dissolving the digital dilemma: meta-theory and itellectual property, Human System Management, vol. 20 issue Sveiby K., (1997), The new organizational wealth: managing & measuring knowledgebased assets, Berrett-Koehler, San Francisco. 42. Szałkowski A. (red.), (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia Ekonomiczna Kraków, Kraków. 43. Szczupaczyński J., (1998), Anatomia zarządzania organizacją, MSM, Warszawa. 44. Tyrańska M., Walas J., (1998), Kierownik pod lupą. System ocen kadr w firmie, Personel, nr Urlich D., (1998), A new mandat for human resources, Harvard Business Review, January-February. 46. Walkowiak R., (1999), Zarządzanie szkoleniami w firmie, Ekonomika i Organizacja

11 126 Marek Kunasz Przedsiębiorstwa, nr Zbiegień-Maciąg L., (1996), Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikiem w firmie, BusinessPress, Warszawa.