Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników Raport z badania Top Five Global Employer Rewards Priorities Survey 2013

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników Raport z badania Top Five Global Employer Rewards Priorities Survey 2013"

Transkrypt

1 Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników Raport z badania Top Five Global Employer Rewards Priorities Survey 2013

2 Spis treści Wprowadzenie Walka o talenty pozostaje największym globalnym wyzwaniem Priorytetem dla pracowników jest bezpieczeństwo zatrudnienia i osobista sytuacja finansowa Zrównoważone systemy wynagradzania Perspektywa globalna Jak dopasować wynagrodzenie Administracja i realizacja Metodologia i dane demograficzne Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 2

3 Wprowadzenie Chociaż pracodawcy na całym świecie koncentrują się na zwiększeniu swojej konkurencyjności w warunkach rosnącej globalizacji, wyniki badania Top Five Global Employer Rewards Priorities, które prezentujemy w tym raporcie wskazują zarówno podobieństwa jak i różnice w zakresie najważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją firmy. Raport powstał na podstawie badania, które jest wspólną inicjatywą Deloitte, International Society of Certified Employee Benefit Specialists (Międzynarodowego Stowarzyszenia Specjalistów ds. Świadczeń Pracowniczych, ISCEBS) oraz International Foundation of Employee Benefit Plans (Międzynarodowej Fundacji Programów Świadczeń Pracowniczych). W tegorocznej edycji wzięli udział pracownicy działów personalnych z 27 krajów Ameryki Północnej, Środkowej i Południowej, Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (tzw. EMEA) oraz Azji i Pacyfiku. Wraz z postępującą globalizacją rośnie konkurencja w procesie zdobywania najbardziej poszukiwanych talentów. Jednocześnie każdy kraj ma własne problemy ekonomiczne i ograniczenia, które wpływają na możliwości jakie ma dana firma. Badanie dowodzi, że największym wyzwaniem dla działów zarządzania zasobami ludzkimi w perpektywie najbliższych trzech lat jest poszukiwanie, motywowanie i zatrzymanie najbardziej poszukiwanych specjalistów zwanych już potocznie talentami. Wskazywali na to zarówno pracodawcy z obu Ameryk (24%), jak i z krajów EMEA (28%) oraz Azji i Pacyfiku (24%). Respondenci, poproszeni o wskazanie najważniejszych osobistych wyzwań wymieniali przede wszystkim: bezpieczeństwo własnego zatrudnienia, możliwość uzyskania dodatkowego wynagrodzenia poprawiającego ich pozycję ekonomiczną, a także zabezpieczenie emerytalne. Różnice pomiędzy priorytetami pracodawców i pracowników pokazują, że istnieje duży potencjał maksymalizacji osiąganych wyników organizacji poprzez uwzględnienie potrzeb i oczekiwań pracodawców. Wyniki badania dowodzą, że pomimo znaczących różnic ekonomicznych pomiędzy poszczególnymi regionami świata, wyzwania, przed którymi stoją pracodawcy, są bardzo podobne. Najważniejsze w zakresie wynagradzania i motywowania pracowników wzkazywane przez naszych respondentów są przedstawione na Rys.1. Kolejność tych pięciu priorytetów jest zróżnicowana w zależności od regionu geograficznego. Rysunek 1: Pięć głównych priorytetów pracodawców w podziale na regiony świata Ameryka Północna, Środkowa, Południowa Region Azji i Pacyfiku 1. Stworzenie programów wynagradzania, które są w stanie przyciągnąć, zmotywować i zatrzymać pracowników w firmie. 2. Dopasowanie strategii wynagradzania do strategii działalności i stworzonej przez siebie marki. 3. Motywowanie pracowników w przypadku braku podwyżek 4. Koszty świadczeń pracowniczych Uzyskiwanie zwrotu z inwestycji uzasadniającego koszty wynagrodzeń EMEA Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 3

4 Pomimo wskazanych różnic regionalnych, widać wyraźnie, że szefów działów personalnych na całym świecie łączą podobne kwestie dotyczące pozyskiwania talentów oraz koordynacji strategii i kosztów wynagrodzeń. Wyniki badania jednoznacznie pokazują, że istnieje potrzeba opracowania skutecznych strategii zarządzania talentami. Do podobnych wniosków można dojść na podstawie innych naszych badań 1, z których wynika, że problemy ekonomiczne ostatnich lat zaowocowały tzw. paradoksem talentów : pomimo utrzymującej się wysokiej stopy bezrobocia, pracodawcy wyraźnie cierpią na niedobór wysoko wykwalifikowanych pracowników. Ten trend dominuje szczególnie na kontynencie amerykańskim. Okres niepewności gospodarczej po ostatnim kryzysie powoduje, że coraz więcej pracowników chce korzystać z możliwości rozwoju i dokształcania się, jakie oferują niektórzy pracodawcy. W związku z tym coraz więcej z nich poszukuje firm, w których szczególną wagę przywiązuje się do satysfakcji jaką pracownicy czerpią z pracy. Dla pracodawców w regionie EMEA najważniejsze wydaje się być skuteczne motywowanie pracowników w sytuacji braku podwyżek. W tych krajach wiele gospodarek znajduje się na krawędzi jeszcze głębszej recesji, a sytuację pogarsza niepewna pozycja euro. Dążenie do wypracowania równowagi między zapotrzebowaniem na talenty a ograniczeniami budżetowymi łączy się z presją wywieraną przez konkurencję, która wymusza modernizację i wprowadzenie atrakcyjnych systemów motywacyjnych. Podobnie wygląda sytuacja w regionie Azji i Pacyfiku, z tą jednak różnicą, że skala tych trudności jest nieco mniejsza. Nie zmienia to jednak faktu, że również w tych krajach najważniejszym problemem pozostaje rozwój rynku konkurencyjnego i presja na pozyskiwanie talentów oraz na konkurencyjność wynagrodzeń. Różnice pomiędzy poszczególnymi regionami świata widać również w odniesieniu do osobistych odczuć respondentów. Z badania wynika na przykład, że w regionie EMEA pracownicy bardziej koncentrują się na teraźniejszości, ponieważ największym wyzwaniem osobistym jest dla nich pewność zatrudnienia. Respondenci z Ameryki natomiast interesują się głównie przyszłością, wskazując jako główny priorytet zabezpieczenie emerytalne. W regionie Azji i Pacyfiku wybierano przede wszystkim możliwość uzyskania dodatkowego wynagrodzenia. Podsumowując należy stwierdzić, że organizacje i poszczególni pracownicy różnią się w kolejności stawianych priorytetów, jednakże zakres ich zainteresowań jest bardzo podobny. Raport z badania wskazuje podobieństwa i różnice w dążeniach pracowników i pracodawców oraz nakreśla działania, jakie są podejmowane w celu rozwiązania problemów hamujących realizację tych dążeń. 1 Talent Edge 2020: Redrafting Strategies for the Uneven Recovery, Deloitte

5 Walka o talenty pozostaje największym globalnym wyzwaniem Pozyskanie i utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników połączone z ogromną presją na redukcję kosztów jest kluczowym wyzwaniem dla pracodawców Poproszeni o wskazanie największych wyzwań dla firmy na trzy najbliższe lata, szefowie działów personalnych z całego świata wskazywali walkę o talenty. Problemy niedoboru, motywacji i utrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników znacząco wyprzedzały inne kwestie w oczach wszystkich respondentów. Aż 26% z nich wskazało walkę o talenty jako największe wyzwanie. Nawet w podziale na regiony, odpowiedzi różniły się bardzo nieznacznie: w Ameryce i w regionie Azji i Pacyfiku na ten problem wskazało 24% badanych, z kolei w regionie EMEA było to 28% respondentów. Jako drugie największe wyzwanie wskazywano niepewność gospodarczą, co nie powinno dziwić biorąc pod uwagę ostre cięcia kosztów w wielu krajach, słabość jena, wahania gospodarki chińskiej oraz powracającą dyskusję dotyczącą pułapu zadłużenia i deficytu budżetowego w USA. Zaskakujący jest natomiast fakt, że zaledwie 12% badanych wskazało ten czynnik jako problem najważniejszy. Znaczące podwyżki wynagrodzeń w warunkach redukcji kosztów nie były takim wielkim problemem w Ameryce (8%), jak w krajach Azji i Pacyfiku (24%) czy w regionie EMEA (11%). Wyzwanie to było jednak wskazane przez na tyle dużą grupę respondentów, by zakwalifikować je jako trzeci najważniejszy problem, powiązany z następnym w kolejności zarządzaniem systemem wynagrodzeń w sposób co najmniej spełniający oczekiwania. Rysunek 2: Które z poniższych wyzwań uznają Państwo za najważniejsze dla swojej firmy w perspektywie najbliższych trzech lat? (proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź) Niedobór, motywacja i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów 26% Niepewne warunki ekonomiczne 12% Znaczące podwyżki wynagrodzeń w warunkach redukcji kosztów Zarządzanie systemem wynagrodzeń w sposób co najmniej spełniający oczekiwania 11% 11% Rosnące koszty systemu wynagrodzeń 10% Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 5

6 Priorytetem dla pracowników jest bezpieczeństwo zatrudnienia i osobista sytuacja finansowa Niepewność gospodarcza źródłem obaw pracowników Z perspektywy pracodawcy specjaliści HR skupiają się na pozyskiwaniu talentów. Jednak ta sama grupa, oceniając swoje priorytety z pozycji pracownika obawia się przede wszystkim o bezpieczeństwo własnego zatrudnienia. Ponad połowa (56%) wskazała bezpieczeństwo zatrudnienia jako pierwszą, drugą lub trzecią w kolejności najwyższą wartość. Niemal jedna trzecia wszystkich respondentów (30%) uznała tę kwestię za najważniejszą. Nawet przy uwzględnieniu różnic regionalnych, bezpieczeństwo zatrudnienia mieści się w czołowej trójce priorytetów we wszystkich badanych regionach. W regionie EMEA zdecydowana większość badanych (76%) umieściła je w czołowej trójce wartości. W kontekście ukierunkowania na stabilną ekonomicznie przyszłość nie dziwi fakt, że badani proszeni o wskazanie działań, które planują na najbliższe trzy lata, wskazywali kroki mające na celu poprawę własnej Rysunek 3: Proszę wybrać z poniższej listy wyzwań trzy najważniejsze dla Pana(i) jako osoby prywatnej (Odpowiedzi wskazane jako nr 1 najważniejsze) Inne 25% 30% Bezpieczeństwo zatrudnienia sytuacji ekonomicznej w formie prywatnie opłacanych składek emerytalnych (48%), zwiększenia kwot wpłacanych składek emerytalnych (39%), spłaty długów i zobowiązań (39%) oraz rozpoczęcia lub zwiększenia zakresu formalnego planu emerytalnego i/ lub inwestycji w nieruchomości (2). Jeżeli chodzi o opóźnienie momentu przejścia na emeryturę, w Ameryce było nim zainteresowanych dwa razy więcej respondentów (34%) niż w regionach Azji i Pacyfiku 1) i EMEA (16%). Choć między regionami występują wyraźne różnice, jeśli chodzi o obowiązujący wiek przejścia na emeryturę, plany emerytalne i programy składek emerytalnych, to uzyskane odpowiedzi sygnalizują dostrzegane przez wszystkich pracodawców, niezależnie od kraju pochodzenia, braki talentów i potrzebę opracowania strategii wynagradzania odpowiedniej dla wydłużonego okresu zatrudnienia. Ukierunkowanie pracodawców na utrzymanie wykwalifikowanych kadr ma mocne podstawy, jeżeli weźmie się pod uwagę, że ponad jedna trzecia respondentów (38%) wskazała, że jest gotowa odejść od aktualnego pracodawcy do innego, który zaoferuje bardziej atrakcyjny program świadczeń (21%) lub większą stabilizację (1). W regionie Azji i Pacyfiku odsetek pracowników gotowych zmienić pracodawcę jest umiarkowany (33%), podobnie jest w Ameryce (35%), ale w regionie EMEA odstetek ten znajduje się na dużo wyższym poziomie gotowość taką deklaruje niemal połowa respondentów (48%). Zabezpieczenie emerytalne 22% 23% Możliwość wypracowania dodatkowego wynagrodzenia zapewniającego faktyczne zwiększenie dochodów Rysunek 4: Wyniki w poszczególnych regionach Z badania Deloitte Talent 2020 wynika, że pracodawcy powinni poświęcić szczególną uwagę pracownikom z segmentów tzw. wysokiego ryzyka odejścia z pracy, posiadających np. unikatowe kompetencje, na które wzrasta popyt lub tzw. skoczków, jak określa się pracowników, których średni staż pracy na jednym stanowisku nie przekracza dwóch lat. Do grup wysokiej rotacji często zalicza się także tzw. pokolenie Y czyli pracowników w wieku do 31 lat. Ameryka Północna, Środkowa, Południowa Region Azji i Pacyfiku 1. Bezpieczeństwo zatrudnienia w przyszłości 49% 43% 76% 2. Możliwość wypracowania dodatkowego wynagrodzenia 52% 5 70% zapewniającego faktyczne zwiększenie dochodów 3. Zabezpieczenie emerytalne 66% 36% 40% EMEA 6

7 Zrównoważone systemy wynagradzania Korekta struktury i strategii to warunek osiągnięcia równowagi Systemy wynagradzania funkcjonujące w przedsiębiorstwach podlegają ciągłej weryfikacji. Ich twórcy starają się aby odpowiadały one potrzebom zatrudnionych oraz aby oferowane świadczenia były przez nich doceniane. W raporcie szukamy także odpowiedzi, czy należy różnicować systemy wynagradzania w zależności od grup pracowników lub jednostek organizacyjnych oraz w jaki sposób struktura wynagrodzeń powinna zmieniać się w zależności od obowiązujących przepisów, dotyczących np. zgodności i niezależności (tzw. compliance) czy kwestii ryzyka. Badanie wykazało, że jeżeli chodzi o działania podejmowane przez firmy w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub te planowane na najbliższy rok, nie występują znaczące różnice między badanymi regionami. Za priorytetowe działanie uznano we wszystkich regionach zdefiniowanie, dobranie składników i/ lub przekształcenie ogólnej strategii wynagradzania. W regionach Azji i Pacyfiku oraz EMEA duże znaczenie przywiązuje się również do zróżnicowania wynagrodzenia poszczególnych grup pracowników i jednostek organizacyjnych. Wynagrodzenie jest podstawowym elementem umowy o pracę na całym świecie, a zatem pracodawcy powinni regularnie weryfikować swoje systemy tak, aby na pewno trafiały do docelowych grup pracowników. Uzyskaną w ten sposób wartość należy zrównoważyć z kosztami wynagrodzeń związanych ze zmieniającymi się potrzebami pracowników. W tym kontekście można wprowadzać korekty strategiczne. Za jeden z ważniejszych priorytetów specjaliści HR uznają zdolność prognozowania przyszłości, przewidywania wyzwań i odpowiedniego planowania umożliwiającego zarządzanie tymi wyzwaniami. Pytani o sposoby zarządzania tymi wyzwaniami wskazywali wagę obszarów wymienionych na Rys. 6. Rysunek 5: Proszę wskazać działania, które podjęła Państwa firma w związku z modyfikacją strategii/ programu wynagradzania w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi) Ameryka Północna, Środkowa, Południowa Region Azji i Pacyfiku EMEA 1. Zdefiniowanie, dobranie składników i/ lub przekształcenie ogólnej strategii wynagradzania 36% 50% 38% 2. Dopasowanie do strategii firmowej i marki 34% 42% 28% 3. Zróżnicowanie w podziale na grupy pracowników (segmentacja) 18% 50% 29% 4. Zróżnicowanie w podziale na jednostki organizacyjne 10% 33% 24% 5. Znacząca redukcja inwestycji w systemy wynagradzania 4% 8% 15% 6. Nic z wyżej wymienionych firma nie podjęła żadnych działań modyfikujących program/ strategię wynagradzania 22% 25% 25% Rysunek 6: Jeżeli firma planuje zmiany w ogólnym systemie wynagradzania, proszę wskazać wszystkie opcje, jakie są brane pod uwagę Poprawa efektywności wymiany informacji z pracownikami i programów rozwoju pracowników 40% Przekształcenie niektórych systemów wynagradzania w celu lepszego dopasowania do oczekiwań pracowników 34% Ponowna ocena dostawców i wdrożonych systemów Sposób komunikowania i adresowania zasad systemu wynagradzania, nadawanie mu marki Zmiana udziału poszczególnych składników systemu wynagradzania Poszerzanie systemu wynagradzania o nowe świadczenia Opracowanie spójniejszej i lepiej dostosowanej do strategii struktury globalnej systemów wynagradzania 26% 26% 23% 21% 20% Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 7

8 Choć w perspektywie globalnej za najważniejszą kwestię uznano poprawę efektywności komunikacji z pracownikami, tylko 2 respondentów z EMEA uznało ją za najpilniejszą, podczas gdy w Ameryce i w regionie Azji i Pacyfiku kwestia ta uzyskała niemal identyczny wysoki wynik (odpowiednio 48% i 4). W obu tych regionach jest ona najważniejszym priorytetem. Może się to wiązać z kulturowymi lub prawnymi wymogami informowania pracowników za pośrednictwem rad pracowniczych lub innych organów przedstawicielskich, dominujących w krajach EMEA, albo też wynikać z faktu, że w Ameryce oraz w regionie Azji i Pacyfiku od pracodawców oczekuje się większej otwartości i przejrzystości działań. Jedna trzecia badanych (34%) planuje przekształcenie niektórych programów wynagradzania w celu lepszego dopasowania go do potrzeb pracowników. Wskaźnik ten był zbliżony we wszystkich analizowanych regionach (41% w regionie Azji i Pacyfiku, 36% w Ameryce i 30% w EMEA). Co więcej, z uwagi na to, że pracodawcy skupiają się na kosztach, a relacje z dostawcami stanowią integralną część zarządzania systemem wynagradzania, za trzeci pod względem ważności problem uznano ponowną ocenę systemów wynagradzania i ich dostawców. Trzy z pięciu najważniejszych obszarów, których modyfikację uznano za konieczność, to reorganizacja, weryfikacja lub korekta systemów wynagradzania i programów stanowiących ich podstawę. Poproszeni o wskazanie ważniejszych i mniej ważnych rozwiązań na nadchodzący rok, respondenci skupili się przede wszystkim na programach niosących z sobą istotne skutki finansowe. Takie podejście potwierdza założenie, że najwięcej uwagi poświęca się programom o najwyższych kosztach, nie zaś tym, które pracownicy uznają za najlepsze. Rysunek 7: Jeżeli firma planuje zmianę poszczególnych elementów całościowego systemu wynagradzania, proszę wskazać, jakie programy staną się bardziej, a jakie mniej istotne Wynagrodzenie zasadnicze 33% 6 Programy szkolenia i rozwoju 34% 66% Programy wspierające zdrowy tryb życia (wellness i rehabilitacja) 36% 64% Prywatna opieka zdrowotna 3 63% Programy emerytalne 49% 51% Programy socjalno ubezpieczeniowe 61% 39% Mniej istotne Bardziej istotne 8

9 Wyniki uzyskane w poszczególnych regionach są zbliżone; największą popularnością cieszą się programy wspierające zdrowy tryb życia prywatna opieka zdrowotna. Okazuje się, że wynagrodzenie znalazło się na pierwszym miejscu w regionie Azji i Pacyfiku (94%) i EMEA (70%), zaś respondenci amerykańscy skupiali się głównie na programach wspierających zdrowy tryb życia (80%) jako sposobach poprawy stanu zdrowia ogółu pracowników, zmniejszających koszty ich opieki zdrowotnej. Tendencję tę zaobserwowano zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników. Co ciekawe, w regionie EMEA tę kwestię uznaje się za mniej istotną: wprawdzie 38% respondentów poświęca mu więcej uwagi, jednak 62% mniej. Wynika to z istnienia systemów ochrony zdrowia finansowanych przez państwo, które nie istnieją w wielu krajach Ameryki. Kwestie podejścia do programów ochrony zdrowia są różnie traktowane w różnych częściach świata, tak samo jak programy emerytalne. Fakt, że koszty opieki zdrowotnej rosną z roku na rok, zwłaszcza w USA, powoduje, że pracodawcy chętnie przerzucają ich część na pracowników. Wobec tego zarówno pracodawcy, jak i pracownicy w USA są zainteresowani uczestnictwem w programach wspierających zdrowy tryb życia. W innych badanych regionach koszty związane z programami zdrowotnymi nie są zapewne tak istotne ze względu na wsparcie finansowe państwa. Jeżeli kwestia ta jest przedmiotem zainteresowania firm działających poza terytorium USA, z reguły celem jest zwiększenie wydajności i redukcja absencji. Drugie miejsce pod względem ważności uzyskały szkolenie i rozwój. Dwie trzecie badanych (66%) uznało, że ich firmy poświęcą tej kwestii więcej uwagi w nadchodzącym roku. Potwierdza to uznanie przez pracodawców wartości jaką ma dla pracowników rozwój zawodowy, a także ciągłe zapotrzebowanie firm na szkolenie i kształcenie swoich pracowników, z uwzględnieniem wysokiego tempa rozwoju, utrzymania konkurencyjności i wykształcenia nowego pokolenia kadry kierowniczej. Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 9

10 Perspektywa globalna Względy pokoleniowe Firmy z całego świata zmagają się z coraz trudniejszymi wyzwaniami dotyczącymi różnic pokoleniowych wśród swoich pracowników. W niektórych krajach, takich jak Chiny, USA i większość krajów europejskich, społeczeństwa wyraźnie starzeją się. W innych, takich jak Indie czy Brazylia, gwałtownie rośnie udział ludzi młodych. Niezależnie od zmian na poziomie globalnym lub firmowym, nie ulega wątpliwości, że potrzeby pracowników różnią się w zależności od pokolenia, które reprezentują. Po raz pierwszy w historii w miejscu pracy spotykają się cztery pokolenia, a zatem skala trudności związanych z opracowaniem programów wynagradzania odpowiednich dla nich wszystkich rośnie. Choć w Europie kwestia różnic pokoleniowych (w sensie potrzeb i systemów wartości) w miejscu pracy jest dość nowa, 56% respondentów przynajmniej w pewnym stopniu (lub całkowicie) zgadza się z twierdzeniem, że kierownictwo ich firmy wie, jakie to są różnice. W skali globalnej wynik ten jest nieznacznie wyższy (61%). Wszyscy respondenci wskazali pozyskanie, motywowanie i utrzymanie talentów jako priorytet numer jeden. Jednak ponad jedna czwarta (28%) stwierdziła, że całkowicie lub w pewnym stopniu nie zgadza się z twierdzeniem, że ich firma opracowała odpowiedni system wynagradzania umożliwiający pozyskanie i zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników. W pełni z tym twierdzeniem zgadza się zaledwie 8% badanych. Choć co roku rośnie zakres oddziaływania mediów społecznościowych, firmy raczej powoli wprowadzają metody ich integracji jako narzędzi w kampaniach informacyjnych dotyczących systemów wynagradzania. Ponad 2/3 respondentów (6) w pewnym stopniu lub całkowicie nie zgadza się z twierdzeniem, że ich firma wdrożyła już narzędzia mediów społecznościowych w prowadzone kampanie informacyjne dotyczące systemu wynagradzania. To powolne tempo powinno ulec przyspieszeniu w miarę popularyzacji bezpośredniego dostępu do informacji przy użyciu metod, które wielu pracowników stosuje już od dawna, zwłaszcza że pracodawcy i usługodawcy będą poszukiwali efektywnych sposobów komunikacji z docelowymi grupami pracowników. Jednym ze stosowanych rozwiązań jest grywalizacja (zwana również gamifikacją), polegająca na wykorzystaniu mechanizmów gier i odpowiadających im sposobów myślenia w sytuacjach w istocie niebędących grami. W miarę jak rewolucja cyfrowa eliminuje tradycyjne metody szkolenia i wymiany informacji, grywalizacja skutecznie angażuje pracowników, pomagając w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu wymiernych efektów. W ramach badania globalnych poglądów na cztery podstawowe tematy dotyczące systemu wynagradzania zapytaliśmy specjalistów ds.hr, czy zgadzają się z czterema stwierdzeniami przedstawionymi na Rys. 8. Rysunek 8: Proszę podać, w jakim stopniu (nie) zgadza się Pan(i) z poniższymi stwierdzeniami Kierownictwo mojej firmy jest zorientowane w różnicach poglądów poszczególnych pokoleń pracowników na system wynagrodzeń 5% 1 42% 19% Kierownictwo mojej firmy jest zorientowane w różnicach poglądów poszczególnych pokoleń pracowników na system wynagrodzeń 14% 26% 2 12% Moja firma byłaby zainteresowana wdrożeniem elastycznego systemu wynagradzania umożliwiającego pracownikom z różnych pokoleń kształtowanie pakietów wynagrodzeń odpowiednich do ich potrzeb 21% 43% 8% Moja firma korzysta ze zintegrowanych internetowych sieci społecznościowych przy organizowaniu kampanii informacyjnych dotyczących systemu wynagrodzeń 40% 26% 14% 4% Całkowicie się zgadzam Raczej nie Raczej tak Całkowicie się zgadzam 10

11 Jak dopasować wynagrodzenie Dogłębna weryfikacja Płaca nadal przyciąga najwięcej uwagi jako pierwszoplanowy i najbardziej wymierny element wynagradzania. W kontekście problemów wielu gospodarek świata nie dziwi jednak, że jednym z pięciu priorytetów jest motywowanie pracowników bez podwyżek. Respondentów poproszono, by wskazali ogólne działania podejmowane przez ich firmy w związku z prowadzoną lub planowaną modyfikacją całości lub części systemu płac i akcjonariatu pracowniczego w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Wyniki przedstawiono na Rys. 9. Na pierwszym miejscu znalazł się program wynagrodzeń oparty o zmienną płacę, odzwierciedlający globalną tendencję do płacenia za wyniki. Największe wyzwania w tym obszarze to elastyczność zmiennego wynagrodzenia, zwłaszcza w systemach prawnych, w których obowiązuje wynagrodzenie umowne, oraz metody wyróżniania najlepszych pracowników przy tym samym lub mniejszym obciążeniu budżetu. W miarę upowszechniania się systemu wynagradzania za wyniki, firmy planujące weryfikację planu płac wskazały siedem opcji związanych z takim sposobem rozliczania (Rys. 10). Rysunek 9: Proszę wskazać ogólne działania, które podjęła Państwa firma w związku z modyfikacją całości/ części systemu płac i akcjonariatu pracowniczego w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi) Ameryka Północna, Region Azji i Pacyfiku EMEA Środkowa, Południowa 1. Płaca zmienna 39% 76% 54% 2. Strategia ksztaltowania płac 40% 88% 36% 3. Płaca zasadnicza 2 53% 29% 4. Prowizje od sprzedaży 18% 24% 28% 5. Udziały kapitalowe w firmie 15% 6% 14% 6. Programy odroczonego wynagrodzenia 6% 0% 10% 7. Zakup akcji pracowniczych 6% 24% 8% Rysunek 10: Jeżeli firma rozważa modyfikację planu płacowego/akcjonariatu pracowniczego, proszę zaznaczyć wszystkie opcje, jakie są brane pod uwagę Większe uzależnienie wynagrodzenia od wyników 32% Poprawa efektywności zarządzania wynikami monitoring i administracja 28% Weryfikacja struktury płacy zasadniczej Modyfikacja wytycznych dotyczących dystrybucji nagród w celu zwiększenia udziału pracowników o wyższych wynikach Zmiana proporcji składników płacowych na lepiej motywujące wybranych pracowników 22% 23% 24% Zmiana celów ustalonych w planach motywacji 20% Modyfikacja formuły lub zasięgu planów motywacji 1 Zmiana proporcji składników płacowych na lepiej motywujące wszystkich pracowników 16% Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 11

12 Większość respondentów rozważających weryfikację systemu wynagrodzeń wskazała zwiększone zainteresowanie uzależnieniem wynagrodzenia od wyników. W Ameryce różnice między trzema najważniejszymi obszarami były niewielkie: 2 badanych wskazało większe zainteresowanie wynagrodzeniem uzależnionym od wyników, 26% poprawą procesu zarządzania wynikami i lepszym administrowaniem tym procesem, 25% modyfikacją wytycznych dotyczących dystrybucji nagród w celu zwiększenia udziału pracowników uzyskujących wyższe wyniki. W skali globalnej różnice między pozostałymi obszarami również nie są wielkie: drugie miejsce zajmuje poprawa procesu zarządzania wynikami i lepsze administrowanie tym procesem monitoring i administracja, a trzecie weryfikacja struktury płacy zasadniczej. Ponieważ to zagadnienie budzi emocje na całym świecie, zadano również pytanie dotyczące wpływu kontroli poziomu wynagrodzeń kadry zarządzakjącej na system lub kwoty wynagrodzenia i premii otrzymywane przez jego członków. Mimo nacisków opinii publicznej znacząca większość badanych (68%) odpowiedziała, że nie planuje zmiany struktury płacy zasadniczej kierownictwa najwyższego szczebla (choć 13% wskazało, że być może zajmą się tym w nadchodzącym półroczu). Rysunek 11: Czy modne ostatnio zainteresowanie poziomem wynagrodzenia zarządów firm wpłynęło na kształt lub kwoty wynagrodzeń i premii członków zarządu? (Proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi) 8% 13% 6% 5% 68% Nie, obecnie firma nie planuje zmiany struktury płac zasadniczych ani premii członków zarządu Nie, ale planujemy modyfikację w ciągu najbliższego półrocza Tak, zmniejszono kwoty premii dla członków zarządu Tak, zwiększono płace zasadnicze członków zarządu, które zastąpiły premie Inne 12

13 Administracja i realizacja Działania umożliwiające efektywne zarządzanie systemami wynagradzania Dbałość o sprawne zarządzanie systemami wynagradzania jest niemal tak samo istotna, jak sam ich kształt i struktura. Podobnie jak w przypadku opracowania struktury systemu, zarządzanie nim powinno być skoordynowane z celami działania i możliwościami firmy. Poproszeni o wskazanie działań podejmowanych w związku z restrukturyzacją systemu wynagradzania w okresie ostatnich (lub nadchodzących) 12 miesięcy, respondenci wskazywali cztery obszary przedstawione na Rys. 12. We wszystkich regionach działania te są postrzegane jednakowo 39% badanych wskazało poprawę standardów ładu korporacyjnego i zgodności z regulacjami administracyjnymi jako podstawowe planowane działanie, stanowiące kolejną odmianę analizy nacisków na redukcję budżetu. Na drugim miejscu, przy bardzo małej różnicy głosów (38%), wskazywano na zwiększone wykorzystanie technologii samoobsługi pracowniczej, na trzecim zaś (36%) negocjowanie korzystniejszych warunków umów z aktualnymi dostawcami. Te trzy tematy zajmowały trzy pierwsze miejsca we wszystkich regionach. Kwestia wypracowania równowagi między działaniami związanymi z systemem wynagradzania a strukturami partnerskimi, wykorzystaniem stron trzecich czy outsourcingiem stale wpływa na wysokość budżetu, efektywność administracji, wykorzystanie zasobów i strukturę organizacyjną. Poproszeni o wybranie opisu najlepiej odpowiadającego aktualnemu modelowi świadczenia usług z listy programów świadczeń, wszyscy respondenci udzielili takich samych odpowiedzi (Rys. 13). Rysunek 12: Proszę wskazać działania, które zrealizowała Państwa firma w związku z restrukturyzacją zarządzania całością/częścią systemu wynagradzania w ciągu ostatnich 12 miesięcy lub których podjęcie planuje w ciągu nadchodzących 12 miesięcy (proszę wybrać wszystkie właściwe odpowiedzi) Podniesienie efektywności zarządzania i zgodności z obowiązującymi przepisami 39% Zwiększenie wykorzystania technologii umożliwiającej pracownikom samoobsługę, w tym narzędzi umożliwiających 38% podejmowanie świadomych decyzji dotyczących systemu wynagradzania Negocjowanie korzystniejszych warunków umowy z obecnym dostawcą 36% Badanie możliwości zmiany firmy świadczącej usługi outsourcingowe 24% Zwiększenie wykorzystania outsourcingu w zarządzaniu 22% Ogólna transformacja modelu obsługi kadrowej obejmująca proces, technologię, strukturę i dostawców 16% Centralizacja administracji wewnętrznej zgodnie z modelem usług wspólnych 15% Poprawa efektywności monitoringu i zarządzania dostawcami usług outsourcingowych 14% Zmniejszenie liczby dostawców usług outsourcingowych (konsolidacja obsługi) 10% Wprowadzenie strategii uzależnienia wynagrodzenia dostawców usług outsourcingowych od wymiernych efektów pracy 8% Rysunek 13: Proszę wybrać opcję najlepiej opisującą obowiązujący w firmie model obsługi dla każdego z niżej wymienionych programów świadczeń Outsourcing Co-sourcing Decentralizacja Usługi wspólne Płace 5% 8% 28% 60% Zarządzanie absencją 10% 34% 49% Program zdefiniowanych świadczeń emerytalnych 30% 20% 1 33% Wypracowana emerytura / świadczenia zdefiniowane 22% 16% 20% 42% Świadczenia zapewniane przez firmę / zdrowie i opieka 26% 22% 14% 38% Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 13

14 Największe odchylenia występowały w odniesieniu do modelu usług wspólnych. W Ameryce i EMEA odpowiednio 63% i 51% badanych stwierdziło, że posiadają model usług wspólnych do obsługi wynagrodzeń. W regionie Azji i Pacyfiku odpowiedzi takiej udzieliło zaledwie 29% respondentów. Równie istotne odchylenia występowały w odniesieniu do ostatecznego modelu usług wspólnych obejmujących wynagrodzenie, system zdefiniowanych świadczeń i emerytur, gdzie odpowiednio 30% i 24% respondentów z Ameryki i EMEA wskazało, że posiadają taki model, podczas gdy w regionie Azji i Pacyfiku odsetek ten wyniósł 50%. Choć outsourcing i co-sourcing był najpowszechniej wskazywany w odniesieniu do programów świadczeń i emerytur, występował również w innych obszarach wynagradzania. Proszeni o wskazanie poziomu zadowolenia z objętych outsourcingiem działań związanych z obsługą płacową, respondenci wybrali odpowiedzi zaprezentowane na Rys. 14. Poziom zadowolenia z różnych rodzajów usług był zbliżony we wszystkich regionach. Choć większość respondentów była zadowolona z outsourcingu obsługi systemu wynagrodzeń, z danych wynikają ciekawe wnioski porównawcze. W USA na przykład odsetek bardzo zadowolonych ze współpracy z call center, treści umieszczonych w sieci, administrowania danych i poziomu uczciwości okazał się niższy niż w poprzednim roku. Rysunek 14: Proszę wskazać poziom zadowolenia z outsourcingu obsługi systemu płac w niżej podanych kategoriach Dokładność obsługi 8% 8% 30% 30% 30% Terminowość obsługi 2 51% 9% Call center 9% 9% 33% 56% 8% Web 2.0 w przedsiębiorstwach 8% 8% 20% 49% Obsługa Pana/i jako klienta 8% 8% 2 52% 12% Usługi informacyjne 5% 5% 21% 60% 10% Administracja danych 10% 10% 22% 52% 13% Wdrażanie i zarządzanie zmianą 24% 59% 8% Warunki umowy 14% 65% 13% Wartość usług w stosunku do ceny 16% 64% 13% 14

15 Metodologia i dane demograficzne Badanie Top Five Global Employer Rewards Priorities prowadzone jest co roku od 1994 roku. Tegoroczna edycja, w odróżnieniu od poprzednich, obejmuje również wymiar globalny, międzynarodowy. Badanie odbywa się pod patronatem Deloitte i International Society of Certified Employee Benefit Specialists (ISCEBS). Zostało opracowane i przeprowadzone przez specjalistów Deloitte ds. kapitału ludzkiego we współpracy z International Foundation i ISCEBS. Z wyjątkiem dwóch pytań dotyczących planów i kwestii osobistych, uczestnicy badania udzielali odpowiedzi jako przedstawiciele swoich pracodawców. Dla celów badania termin wynagrodzenia należy rozumieć jako wszelkie wynagrodzenia, świadczenia, dodatkowe korzyści i inne bezpośrednie i pośrednie płatności na rzecz pracowników. Badanie przeprowadzono w okresie od października do grudnia 2012 roku. Wzięło w nim udział w trybie on-line 415 respondentów, reprezentujących 27 pracodawców z różnych krajów Ameryki, regionu EMEA oraz Azji i Pacyfiku. W badaniu uwzględniono również różne modele pracodawców w podziale na branże i wielkość firmy. EMEA Austria Czechy Francja Niemcy Irlandia Włochy Kenia Holandia Polska Arabia Saudyjska RPA Hiszpania Szwecja Szwajcaria Uganda Wielka Brytania Ameryka Północna, Środkowa i Południowa Argentyna Boliwia Brazylia Kanada Meksyk Stany Zjednoczone Urugwaj Rejon Azji i Pacyfiku Indie Korea Południowa Malezja Japonia Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 15

16 Rysunek 15: Uczestnicy badania wg wielkości przychodów Rysunek 16: Uczestnicy badania wg wielkości zatrudnienia 13% 5% 3% 2% 30% 30% 18% 10% 18% 21% 30% 13% Poniżej 100 mln USD ( 65 mln GBP / 80 mln EUR) Od 100 mln USD do 500 mln USD ( 65 mln GBP 315 mln GBP / 80 mln EUR 400 mln EUR) Od 500 mln USD do 1 mld USD (315 mln GBP 630 mln GBP / 400 mln EUR 800 mln EUR) Od 1 mld USD do 5 bln USD ( 630 mln GBP mln GBP / 800 mln EUR mln EUR) Ponad 5 mld USD (3.200 mln GBP / mln EUR) Do 500 pracowników Od 501 do pracowników Od do pracowników Od do pracowników Od do pracowników Od do pracowników Od do pracowników Ponad pracowników 16

17 Więcej informacji Magdalena Jończak Dyrektor, Human Capital Tel.: Małgorzata Wnęk-Kolaska Starszy Menedżer Lider zespołu Human Capital Tel.: Priorytety wynagradzania i motywowania pracowników 17

18 Powyższa publikacja zawiera jedynie informacje natury ogólnej. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, Deloitte Touche Tohmatsu Verein, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie świadczą tym samym, ani nie przedstawiają w tej publikacji porad księgowych, podatkowych, inwestycyjnych, finansowych, konsultingowych, prawnych czy innych. Nie należy także wyłącznie na podstawie zawartych tu informacji podejmować jakichkolwiek decyzji dotyczących Państwa działalności. Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji lub działań dotyczących kwestii finansowych czy biznesowych powinni Państwo skorzystać z porady profesjonalnego doradcy. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, Deloitte Touche Tohmatsu Verein, firmy członkowskie oraz podmioty stowarzyszone nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek szkody wynikające z wykorzystania informacji zawartych w publikacji ani za Państwa decyzje podjęte w związku z tymi informacjami. Osoby korzystające z powyższej publikacji robią to na własne ryzyko i ponoszą pełną związaną z tym odpowiedzialność. Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości. Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności. Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Badanie: Talenty w Bankowości 2014 Raport dla Polski

Badanie: Talenty w Bankowości 2014 Raport dla Polski Badanie: Talenty w Bankowości 2014 Raport dla Polski Lista czterech najpopularniejszych sektorów, z którymi swoją przyszłość zawodową chcieliby związać polscy studenci nie zmieniła się od roku 2008, ale

Bardziej szczegółowo

Priorytety i opinie dyrektorów finansowych w roku wyborczym 2015 CFO Survey 2015 H1

Priorytety i opinie dyrektorów finansowych w roku wyborczym 2015 CFO Survey 2015 H1 Priorytety i opinie dyrektorów finansowych w roku wyborczym 2015 CFO Survey 2015 H1 1. Jak w porównaniu z sytuacją sprzed sześciu miesięcy oceniają Państwo perspektywy finansowe Państwa spółki? Bardzo

Bardziej szczegółowo

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011. Warszawa, 22 września 2011

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011. Warszawa, 22 września 2011 Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Wyniki badania Deloitte Trendy HRM 2011 Warszawa, 22 września 2011 Badanie Deloitte Trendy HRM w Polsce Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca

Bardziej szczegółowo

Klub Benchmarkingu IT Zaproszenie do badania

Klub Benchmarkingu IT Zaproszenie do badania Klub Benchmarkingu IT Zaproszenie do badania 2015 Czy chcecie Państwo pokazać swoje osiągnięcia? Znaleźć pomysły na poprawę IT? Wyznaczyć realistyczne cele? Oprzeć strategię IT na faktach i liczbach? Zainspirować

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie etyką w przedsiębiorstwie Temat do rozmowy czy zagadnienie do zarządzania?

Zarządzanie etyką w przedsiębiorstwie Temat do rozmowy czy zagadnienie do zarządzania? Zarządzanie etyką w przedsiębiorstwie Temat do rozmowy czy zagadnienie do zarządzania? Warszawa, 25 stycznia 2017 r. Deloitte Sustainability Consulting Central Europe Impact Economics Relations Transformation

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 32. edycji badania 5 grudnia 2016 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 32. edycji badania 5 grudnia 2016 r. Plany Pracodawców Wyniki 32. edycji badania 5 grudnia 2016 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 32. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

Atrakcyjność inwestycyjna Europy 2013

Atrakcyjność inwestycyjna Europy 2013 Atrakcyjność inwestycyjna Europy 2013 Polska liderem wzrostu w Europie i najatrakcyjniejszym krajem regionu! @EY_Poland #AIE Jacek Kędzior 6 czerwca 2013 r. Warszawa Metodologia Atrakcyjność inwestycyjna

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

Klastry energii. Jakub Kasnowski Radca Prawny, Senior Associate, Deloitte Legal

Klastry energii. Jakub Kasnowski Radca Prawny, Senior Associate, Deloitte Legal Klastry energii Jakub Kasnowski Radca Prawny, Senior Associate, Deloitte Legal Bartosz Sankiewicz Doradca podatkowy, Manager, Deloitte Doradztwo Podatkowe Tokarski i Wspólnicy spółka komandytowa (dawniej

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 25. edycji badania 9 marca 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 25. edycji badania 9 marca 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 25. edycji badania 9 marca 2015 r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 25. edycji badania - ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa firmy

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 33 edycji badania 6 marca 2017 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 33 edycji badania 6 marca 2017 r. Plany Pracodawców Wyniki 33 edycji badania 6 marca 2017 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 33. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa firmy

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 31. edycji badania 5 września 2016 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 31. edycji badania 5 września 2016 r. Plany Pracodawców Wyniki 31. edycji badania 5 września 2016 r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 31. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa firmy

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Agnieszka Rzenno 23 luty 2007 1 Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Konferencja Wynagradzanie menedżerów 21 March 2007 Designator author 1 Agnieszka Rzenno 23 luty

Bardziej szczegółowo

FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa

FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa FINANSOWY BAROMETR ING: Wiedza finansowa Międzynarodowe badanie ING na temat wiedzy finansowej konsumentów w Polsce i na świecie Wybrane wyniki badania przeprowadzonego dla Grupy ING przez TNS NIPO Maj

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ

CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT 69--69; 68-7-0 UL. ŻURAWIA A, SKR. PT. INTERNET http://www.cbos.pl OŚRODEK INFORMACJI 69-6-9, 6-76- 00-0 W A R S Z A W A E-mail: sekretariat@cbos.pl TELEFAX

Bardziej szczegółowo

OFERTA RAPORTU. Szkolnictwo wyższe analiza porównawcza Polski i wybranych krajów świata. Kraków 2012

OFERTA RAPORTU. Szkolnictwo wyższe analiza porównawcza Polski i wybranych krajów świata. Kraków 2012 Oferta raportu: Szkolnictwo wyższe w Polsce i wybranych krajach analiza porównawcza OFERTA RAPORTU Szkolnictwo wyższe analiza porównawcza Polski i wybranych krajów świata Kraków 2012 1 Oferta raportu:

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Monitor Rynku Pracy. Raport z 18. edycji badania 27 stycznia 2015 r.

Monitor Rynku Pracy. Raport z 18. edycji badania 27 stycznia 2015 r. Monitor Rynku Pracy Raport z 18. edycji badania 27 stycznia 2015 r. Struktura raportu: Metodologia i opis próby badania Wyniki badania: rotacje na rynku pracy obawa o utratę pracy i przekonanie o możliwości

Bardziej szczegółowo

Instytut Badawczy Randstad. Prezentacja wyników 18. edycji badania Plany Pracodawców 18 czerwca 2013r.

Instytut Badawczy Randstad. Prezentacja wyników 18. edycji badania Plany Pracodawców 18 czerwca 2013r. Instytut Badawczy Randstad Prezentacja wyników 18. edycji badania Plany Pracodawców 18 czerwca 2013r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 18. edycji badania -zmiany na rynku pracy w ostatnim

Bardziej szczegółowo

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW Przygotowana dla Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Kontakt: Dział Analiz i Raportów Płacowych info@raportplacowy.pl www.raportplacowy.pl +48 12 350 56 00

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Saratoga HC Benchmarking Wyniki analizy Warszawa 8 Października, 2012

Saratoga HC Benchmarking Wyniki analizy Warszawa 8 Października, 2012 www.pwc.com Saratoga HC Benchmarking Wyniki analizy Warszawa 8 Października, 2012 Próba badawcza w edycji z 2012 roku Produkcja Dystrybucja Usługi Handel Energetyka FMCG Bankowość Motoryzacja Telekomunikacja

Bardziej szczegółowo

17. badanie CEO Survey Powrót do starych wyzwań w nowych warunkach

17. badanie CEO Survey Powrót do starych wyzwań w nowych warunkach www.pwc.com 17. badanie CEO Survey Powrót do starych wyzwań w nowych warunkach Śniadanie prasowe 22 stycznia 2014 r. O badaniu 17 edycja globalnego badania przeprowadzona w czwartym kwartale 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski

Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski Lubelska Konferencja Spółek Komunalnych, 22.10.2014 Od 20 lat Polska skutecznie goni bogaty Zachód 70.0 PKB

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Edycja 8 Ankieta wskaźnikowa 2015

Edycja 8 Ankieta wskaźnikowa 2015 P1. Proszę zaznaczyć poniżej, jaka jest forma prawna Państwa firmy? 1. Osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą 2. Spółka jawna 3. Spółka partnerska 4. Spółka komandytowa 5. Spółka komandytowo-akcyjna

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 30. edycji badania 13 czerwca 2016 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 30. edycji badania 13 czerwca 2016 r. Plany Pracodawców Wyniki 30. edycji badania 13 czerwca 2016 r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 30. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa firmy

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Budowanie zrównoważonej przyszłości

Budowanie zrównoważonej przyszłości Budowanie zrównoważonej przyszłości Społeczna Odpowiedzialność Przedsiębiorstwa Przegląd Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa Każdego roku nowe produkty, nowe regulacje prawne i nowe technologie

Bardziej szczegółowo

AGER2015. DEFINING THE ENTREPRENEURIAL SPIRIT Polska

AGER2015. DEFINING THE ENTREPRENEURIAL SPIRIT Polska AGER2015 DEFINING THE ENTREPRENEURIAL SPIRIT Polska PROJEKT SONDAŻU Edycja 6 edycja Partner Katedra Strategii i Organizacji Zarządzania, Uniwersytet Techniczny w Monachium, Niemcy. Okres prowadzenia badań

Bardziej szczegółowo

Biznes na polu minowym?

Biznes na polu minowym? Biznes na polu minowym? Nadużycia w czasach zwiększonego ryzyka Badanie Nadużyć Gospodarczych Europa, Bliski Wschód, Indie i Afryka (EMEIA) Maj 2013 Sposób badania i profil uczestników Między listopadem

Bardziej szczegółowo

Trudna droga do zgodności

Trudna droga do zgodności Trudna droga do zgodności Starania na rzecz etycznego wzrostu 13. Światowe Badanie Nadużyć Gospodarczych czerwiec 2014 Spis treści Nadużycia i korupcja problem maleje? Nieetyczne zachowania mają się dobrze

Bardziej szczegółowo

Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych

Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych 3 października 2012 Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych Anna Wójt Dlaczego CUW jest ważnym zagadnieniem wartym debaty w Polsce? CUW pozwala na efektywne osiągnięcie

Bardziej szczegółowo

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz.

Bardziej szczegółowo

SARATOGA Human Capital Benchmarking

SARATOGA Human Capital Benchmarking www.pwc.com SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015 Zawartość opracowania Strona 1. Wprowadzenie 3 2. Główne trendy rynkowe w oparciu o wyniki badania w

Bardziej szczegółowo

Mobilność zawodowa 2008 r. Wyniki badania Manpower

Mobilność zawodowa 2008 r. Wyniki badania Manpower podaż popyt Mobilność zawodowa 2008 r. Wyniki badania Manpower Spis treści Badanie Mobilność zawodowa 1 Wyniki globalne 2 Aneks 10 Badanie Mobilność zawodowa Badanie Manpower Mobilność zawodowa zostało

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Raport na temat działalności Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Kierunki eksportu i importu oraz zachowania MSP w Europie Lipiec 2015 European SME Export

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

W jakim stopniu emerytura zastąpi pensję?

W jakim stopniu emerytura zastąpi pensję? 13.06.2014 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: Artur Szeremeta Specjalista ds. współpracy z mediami tel. 509 509 536 szeremeta@sedlak.pl W jakim stopniu emerytura zastąpi pensję?

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016 - zaproszenie do badania

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016 - zaproszenie do badania ZAPROSZENIE Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016. W 2015 roku udało nam się przebadać aż 46 firm, a w tym roku planujemy

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Sytuacja społecznogospodarcza

Sytuacja społecznogospodarcza Sytuacja społecznogospodarcza w regionie Włodzimierz Szordykowski Dyrektor Departamentu Rozwoju Gospodarczego Gdańsk, dnia 30 listopada 2011 roku Sytuacja gospodarcza na świecie Narastający dług publiczny

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007 Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji Kraków, 23 lutego 2007 Hewitt Associates DZIAŁALNO ALNOŚĆ Globalna firma konsultingowa i outsourcingowa specjalizująca ca się w zarządzaniu zmianą

Bardziej szczegółowo

Partner merytoryczny. Rola sektora materiałów budowlanych i budownictwa w polskiej gospodarce

Partner merytoryczny. Rola sektora materiałów budowlanych i budownictwa w polskiej gospodarce Partner merytoryczny Rola sektora materiałów budowlanych i budownictwa w polskiej gospodarce VIII Konferencja dla Budownictwa Warszawa, 4 kwietnia, 2016 Raport 1. SEKTOR MATERIAŁÓW BUDOWLANYCH I USŁUG

Bardziej szczegółowo

Mechanizmy samoregulacji branżowych wsparciem dla rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Ekspertyza dla Ministerstwa Gospodarki

Mechanizmy samoregulacji branżowych wsparciem dla rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Ekspertyza dla Ministerstwa Gospodarki Mechanizmy samoregulacji branżowych wsparciem dla rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Ekspertyza dla Ministerstwa Gospodarki Wprowadzenie Prezentowany materiał stanowi podsumowanie wybranych

Bardziej szczegółowo

KOALICJA NA RZECZ ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU

KOALICJA NA RZECZ ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU KOALICJA NA RZECZ ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU Prezentacja wyników badania świadomości CSR: badanie wśród pracowników (na przykładzie branży teleinformatycznej) Przygotowano dla: Przygotowali: Marta Kudrewicz,

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 26. edycji badania 8 czerwca 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 26. edycji badania 8 czerwca 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 26. edycji badania 8 czerwca 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 26. edycji badania - ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY. Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu pod patronatem Wrocławskiego Parku Przemysłowego. w ramach

OFERTA WSPÓŁPRACY. Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu pod patronatem Wrocławskiego Parku Przemysłowego. w ramach Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu pod patronatem Wrocławskiego Parku Przemysłowego OFERTA WSPÓŁPRACY w ramach PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI 2007-2013 PRIORYTET II Rozwój zasobów ludzkich i potencjału

Bardziej szczegółowo

Badanie na temat mieszkalnictwa w Polsce

Badanie na temat mieszkalnictwa w Polsce Badanie na temat mieszkalnictwa w Polsce BADANIE NA REPREZENT ATYWNEJ GRUPIE POLEK/POLAKÓW Badanie realizowane w ramach projekru Społeczne Forum Polityki Mieszkaniowej współfinansowanego z Funduszy EOG

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Czy firmy kierują się uniwersalnymi wartościami?

Czy firmy kierują się uniwersalnymi wartościami? WYNIKI Firma, manager i uniwersalne wartości Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez On Board PR i Gazetę Prawną Dokument przygotowany przez On Board PR na podstawie badań ankietowych przeprowadzonych

Bardziej szczegółowo

Percepcja wirtualnych interakcji z ludźmi i miejscami

Percepcja wirtualnych interakcji z ludźmi i miejscami Percepcja wirtualnych interakcji z ludźmi i miejscami Globalne badanie GfK Luty 2016 1 Globalne badanie GfK: Percepcja wirtualnych interakcji z ludźmi i miejscami 1 Metodologia 2 Wyniki globalne 3 Wyniki

Bardziej szczegółowo

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Jeszcze przed kryzysem opinie liderów światowego biznesu wskazywały rosnący potencjał tego obszaru zarządzania. Odpowiedzialne zarządzanie (CR)

Bardziej szczegółowo

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem

Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Opis Udział w zajęciach umożliwia uczestnikom poznanie najnowszych rozwiązań dotyczących polityki płac, wynagradzania

Bardziej szczegółowo

Ankieta koniunkturalna 2016 Polska w ocenie inwestorów zagranicznych. Charakterystyka działalności badanych przedsiębiorstw

Ankieta koniunkturalna 2016 Polska w ocenie inwestorów zagranicznych. Charakterystyka działalności badanych przedsiębiorstw Ankieta koniunkturalna 2016 Polska w ocenie inwestorów zagranicznych Charakterystyka działalności badanych przedsiębiorstw 1 Struktura respondentów - branże Usługi 43,1% Przetwórstwo 22,6% Zaopatrzenie

Bardziej szczegółowo

Polska liderem inwestycji zagranicznych 2015-06-02 17:05:06

Polska liderem inwestycji zagranicznych 2015-06-02 17:05:06 Polska liderem inwestycji zagranicznych 2015-06-02 17:05:06 2 Polska w 2014 r. była, po raz kolejny, liderem wśród państw Europy Środkowo-Wschodniej pod względem pozyskania inwestycji zagranicznych - wynika

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 29. edycji badania 1 marca 2016 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 29. edycji badania 1 marca 2016 r. Plany Pracodawców Wyniki 29. edycji badania 1 marca 2016 r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 29. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa firmy

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Otwarty Świat. Atrakcyjność Inwestycyjna Europy Raport Ernst & Young 2008

Otwarty Świat. Atrakcyjność Inwestycyjna Europy Raport Ernst & Young 2008 Otwarty Świat Atrakcyjność Inwestycyjna Europy Raport Ernst & Young 2008 Dane dotyczące raportu 834 menedżerów z 43 krajów Badane firmy pochodziły z 5 głównych sektorów: 2 37% przemysł, sektor motoryzacyjny

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Monitor Rynku Pracy. Raport z 17. edycji badania 6 października 2014 r.

Monitor Rynku Pracy. Raport z 17. edycji badania 6 października 2014 r. Monitor Rynku Pracy Raport z 17. edycji badania 6 października 2014 r. Struktura raportu: Metodologia i opis próby badania Wyniki badania: rotacje na rynku pracy obawa o utratę pracy i przekonanie o możliwości

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

www.pwc.pl Czego oczekuje Pokolenie Y od procesu rekrutacji w firmach #rekrutacjainaczej

www.pwc.pl Czego oczekuje Pokolenie Y od procesu rekrutacji w firmach #rekrutacjainaczej www.pwc.pl Czego oczekuje Pokolenie Y od procesu rekrutacji w firmach #rekrutacjainaczej Spain Hiszpania Greece Grecja Italy Włochy Portugalia Slovak Republic Słowacja Ireland Irlandia Polska Poland France

Bardziej szczegółowo

Struktura wynagrodzeo całkowitych 87,0% 86,0% Liczba osób. Dolny kwartyl. Pierwszy decyl

Struktura wynagrodzeo całkowitych 87,0% 86,0% Liczba osób. Dolny kwartyl. Pierwszy decyl PRZYKŁADOWE ANALIZY (DANE FIKCYJNE) CZĘŚD I: ANALIZY OGÓLNE STRUKTURA WYNAGRODZENIA CAŁKOWITEGO NA POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLACH ZATRUDNIENIA Struktura wynagrodzeo całkowitych wynagrodzenie podstawowe średni

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach... 2 Wynagrodzenia w sektorach... 7 Wynagrodzenia w firmach polskich i zagranicznych... 8 Wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY 3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY CSR BRAKUJĄCE OGNIWO KAPITALIZMU? CSR (Corporate Social Responsiblity) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Biznes Odpowiedzialny biznes to odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy. Konferencja prasowa Warszawa,

Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy. Konferencja prasowa Warszawa, Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy Konferencja prasowa Warszawa, 28.11.13 Oczekiwania profesjonalistów na rynku pracy AGENDA SPOTKANIA 1. Prezentacja filmu Nawet najlepsi zrobią wszystko 2. Prezentacja

Bardziej szczegółowo

3.1. Istota, klasyfikacja i zakres oddziaływania wydatkowych instrumentów

3.1. Istota, klasyfikacja i zakres oddziaływania wydatkowych instrumentów Spis treści Wprowadzenie... 7 Rozdział 1. Cele, uwarunkowania i obszary działania współczesnej polityki fiskalnej... 11 1.1. Istota, zarys historyczny i uwarunkowania polityki fiskalnej... 12 1.2. Obszary

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Jak zbudować nowoczesny system świadczeń pozapłacowych? Małgorzata Zachorowska Zachorowska & Partners

Jak zbudować nowoczesny system świadczeń pozapłacowych? Małgorzata Zachorowska Zachorowska & Partners Jak zbudować nowoczesny system świadczeń pozapłacowych? Małgorzata Zachorowska Zachorowska & Partners Dlaczego firmy, mimo obecnych przepisów o podatku dochodowym i ZUS, oferują pracownikom system świadczeń

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Monitor Rynku Pracy. Raport z 19. edycji badania 14 kwietnia 2015 r.

Monitor Rynku Pracy. Raport z 19. edycji badania 14 kwietnia 2015 r. Monitor Rynku Pracy Raport z 19. edycji badania 14 kwietnia 2015 r. Struktura raportu: Metodologia i opis próby badania Wyniki badania: rotacje na rynku pracy mobilność gotowość do zmiany pracy obawa o

Bardziej szczegółowo