Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej

Transkrypt

1 Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej Szkolenie dla Beneficjentów projektów transferu innowacji Programu Leonardo da Vinci z konkursu 2012 Warszawa, 18 września 2012 r. 1

2 Plan prezentacji Zarządzania projektami podejście praktyczne, ryzyko projektowe, narzędzia wspomagające zarządzanie Jakość w projektach TOI LdV Znaczenie ewaluacji w projektach TOI LdV Przykłady praktyk obniżających jakość projektu i jego rezultatów 2

3 3

4 4

5 Niezbędne elementy zarządzania każdym projektem (także małym) INTEGRACJA Definicja, integracja, unifikacja wszystkich procesów i działań ZAKRES CZAS KOSZT RYZYKO JAKOŚĆ Ustalenie zakresu działań i czynności niezbędnych dla realizacji projektu Zgodność z harmonogramem, zakończenie w planowanym czasie Zgodność z zaplanowanym budżetem i regułami finansowymi Zdefiniowanie zagrożeń, działania redukujące ryzyko, monitorowanie Plan zabezp. jakości, wdrożenie i kontrola (monitorowanie, ewaluacja) 5

6 Racjonalne podejście do zarządzania projektem (zwłaszcza małym) Motto: Nie wydawaj więcej pieniędzy i nie poświęcaj więcej czasu i wysiłku niż wymaga tego realizacja projektu Powinieneś / musisz Zrobić listę zadań (WP s, działania) Zidentyfikować zależności Właściwie przydzielić ludzi Wyznaczyć obowiązujące daty Starannie prowadzić dokumentację Monitorować czas i wydatki (budżet) Nie przejmuj się Symulacją Monte Carlo Analizą ścieżki krytycznej Macierzą zasobów Szczegółowym prowadzeniem projektu wg specjalistycznego oprogramowania Systemem zarządzania wersjami dokumentów Analizą EVA (Econ. Value Added) 6

7 Narzędzia wspomagające zarządzanie projektem i komunikację w zespole - prosty, tani (osiągalny jako freeware), bardziej jako narzędzie do pracy grupowej - prosty, tani (osiągalny jako freeware) - średnio-skomplikowany, dość tani, w ofercie Free Project Management Resources oraz bezpłatna literatura z zakresu zarządzania projektem MS Project - dość skomplikowany, rozbudowane funkcje i raportowanie, bardzo drogi Narzędzia do komunikacji w zespole projektowym grupa w SKYPE, grupa w Google+ i wiele innych 7

8 Ryzyko w (małym) projekcie - 1 Źródła potencjalnego ryzyka (organizacyjne, finansowe, techniczne, prawne, jakościowe, siły wyższej,..). Ryzyko w projekcie ma nie tylko konotację negatywną ale i pozytywną przykłady pozytywnego ryzyka. Ryzykiem trzeba w rozsądny i racjonalny sposób zarządzać, co powinno być uwzględnione w kosztach realizacji projektu. Tolerancja dla wystąpienia ryzyka / zagrożenia o mało istotnym znaczeniu dla realizacji projektu jest rzeczą normalną nie przesadzajmy. 8

9 Ryzyko w (małym) projekcie - 2 Przykład prostego rejestru ryzyka projektowego: Zdarzenie Skutek Prawdopodobieństwo Wpływ Reakcja Działanie Zmiany kursowe w złym kierunku Niższy budżet na realizację projektu średnie średni akceptacja Stworzenie rezerwy budżetowej Napięty harmonogram w WP3 Niewykonanie w założonym terminie duże b. duży redukcja zagrożenia Przeprojektowanie WP3 Brak środków na wkład własny Niemożność realizacji części zadań małe b. duży redukcja zagrożenia Wystąpienie do Kierownictwa i zaplanowanie w budżecie jednostki Możliwe zmiany w składzie zespołu (odejścia) Brak potrzebnych kompetencji w zespole duże duży redukcja zagrożenia Uzgodnienie ewentualnych zastępstw Brak dostępu do platformy e- learningowej Niemożność realizacji WP4 i WP5 małe b. duży redukcja zagrożenia Ew. dostęp do platformy Partnera nr 3 9

10 Jakość w projekcie 10

11 Rozumienie jakości wielowymiarowość pojęcia Jakość jest intuicyjnie pojmowana jako zbiór wielu cech, przykładowo : Użyteczność w zastosowaniu (przydatność w działaniu) Niezawodność (zero defektów) i perfekcja Zgodność z.. (np. z założeniami, celem, potrzebami itp.) Trwałość w czasie Łatwość naprawy; łatwość korekty / modyfikacji Estetyka Pozytywne odczucie użytkownika / beneficjenta; przyjazność w użyciu Zgodność ze standardami / normami Jakość nie jest pojęciem całkowicie obiektywnym! 11

12 Przestrzeń projektowej jakości Narzędzia systemu zapewnienia jakości Efekty Ład organizacyjny Zarządzanie ryzykiem Analiza SWOT Monitoring Ewaluacja Certyfikacja Standaryzacja Kontrola procesów Audyt Benchmarking i dobre praktyki System zapewnienia jakości Sukces / osiągnięte cele Jakość produktowa Jakość organizacyjna Jakość biznesowa / procesowa Produktywność / Wydajność Efektywność / oszczędność Opłacalność Zmniejszone ryzyko 12

13 Zarządzanie jakością w projekcie wg PMI 13

14 Model Zapewnienia Jakości (Quality Assurance) Plan działań jakościowych (wszystkie procesy i produkty) Działania korygujące i naprawcze KORZYŚCI (finansowe, obniżenie ryzyka projektowego, dla beneficjenta, inne) Wdrożenie (metody, narzędzia, organizacja, harmonogram) Ewaluacja i monitoring; mierzalne wskaźniki 14

15 D.2.1 D.2.2 JAKOŚĆ w Formularzu Aplikacyjnym Ogólne cele programowe, LEO-SpObj-b wsparcie dla poprawy jakości w VET Priorytety Operacyjne, LEO-OpObj- 1 i 2 poprawa jakości D.2.3 Priorytety Europejskie, LEO-TraInno-12 usprawnienie systemów zapewnienia jakości w VET D.3.6 D.4.4 D.4.5 Jakość konsorcjum projektowego Plan zapewnienia jakości w zarządzaniu projektem Oczekiwane oddziaływanie proszę opisać jakościowe i ilościowe wskaźniki oddziaływania Rezultaty i produkty końcowe oraz treści Raportów: Śródokresowego i Końcowego powinny odpowiadać na powyższe pytania w sposób konkretny. 15

16 Cechy dobrze dobranych wskaźników jakości Znaczenie dla projektu wskaźniki powinny dotyczyć najbardziej istotnych obszarów działania / procesów / produktów / rezultatów projektu Universalność należy unikać rozdrabniania się na dziesiątki bardzo specyficznych wskaźników Prostota proponowane wskaźniki jakościowe powinny być dobrze rozumiane przez wszystkich (zespół projektowy, beneficjenci, ewaluatorzy, ) Aktualność danych wyjściowych potrzebnych do oszacowania wskaźników Precyzja i jednoznaczność wskaźnika jakości Dostępność / osiągalność danych wyjściowych w odpowiednim czasie Wydajność v. koszt nakład pracy i czasu potrzebnego na zebranie oraz przetworzenie danych potrzebnych do oszacowania wskaźników muszą pozostawać w logicznej proporcji do korzyści 16

17 Przykłady wskaźników jakości w VET Realizowany zakres (szkolenia, usługi, ) jest ukierunkowany na założonego w projekcie odbiorcę / grupę docelową / sektor docelowy Uczestnicy realizowanego szkolenia / usługi dobierani są z przestrzeganiem zasady równości Metodologia szkolenia jest dostosowana do poziomu kompetencji uczestników Platforma e-learningowa odpowiada współczesnym standardom Zakres planowanego szkolenia będzie miał istotny wpływ na rozwój zawodowy uczestnika (wzrost umiejętności i kompetencji, orientacja na wyniki) Budowana baza danych będzie aktualizowana okresowo co X tygodni Beneficjent / konsorcjum bierze pod uwagę oczekiwania udziałowców zewnętrznych Zespół dedykowany do realizacji projektu posiada odpowiedni zbiór kompetencji Infrastruktura dedykowana do realizacji projektu i możliwości organizacyjne oraz finansowe konsorcjum odpowiadają oczekiwaniom jakościowym. W każdym przypadku konieczne jest podanie sposobu pomiaru (monitoringu) 17

18 Cena jakości i koszty złej jakości Brak odpowiedniego systemu zarządzania jakością (kontroli jakości) w kolejnych fazach projektu może oznaczać poważne konsekwencje finansowe dla zespołu partnerskiego (kosztowne korekty, opóźnienia czasowe, negatywne oceny aż do utraty części finansowania włącznie). Koszt usunięcia błędu w fazie analizy i projektowania to jedna jednostka, w fazie testowania produktu to dziesięć jednostek, a w trakcie implementacji / eksploatacji produktu to nawet sto jednostek. Zarządzanie jakością w projekcie powinno być odpowiednio wyważone w zakresie prac projektowych, racjonalnie skalkulowane w budżecie i jednakowo rozumiane przez wszystkich partnerów projektu. Obowiązuje tu zasada tzw. Żelaznego Trójkąta czyli równowagi jakościowej pomiędzy czasem realizacji, zakresem i kosztem. 18

19 Kilka uwag praktycznych Najważniejsi są ludzie. Jeżeli zatrudnieni są ludzie o niskich kwalifikacjach, to trudno będzie poprzez techniki zarządzania jakością uzyskać poprawne efekty pracy. Kontrola jakości od góry (formalne procedury, zalecenia, systemy) czy od dołu (beneficjent końcowy i jego punkt widzenia)? Zawsze powinien to być zdrowy kompromis tych dwóch podejść. Kontrola jakości w projekcie musi być jednakowo rozumiana przez wszystkich partnerów projektu, a stosowane metody akceptowane przez nich. Zadaniem kontroli jakościowej jest poprawienie jakości, a nie walka z resztą zespołu. Osoby zajmujące się na potrzeby zespołu projektowego kontrolą jakości muszą wiedzieć, jaka jest ich właściwa rola. Wynik kontroli jakościowej musi zawierać sugestie poprawy / korekty. Czasami konieczna jest świadoma, dla dobra projektu, akceptacja mniejszych lub większych usterek. Są takie błędy, których istnienie nie może blokować postępu całego projektu. Tyle będzie jakości, ile budżetu i czasu przeznaczono na jakość. Tolerancja, to akceptowalny przedział, w którym mieści się jakość produktu. Procedura zarządzania zmianami musi być jedynym środkiem wprowadzania modyfikacji. To jest obrona przed niekontrolowanym rozpełzaniem się projektu. Powinien być zawsze wskazany partner upoważniony do podejmowania odpowiednich decyzji w temacie danego produktu. Prawdziwa jakość wymyka się spod kontroli formalnej. Jakość formalna produktu (zgodność ze standardami, spójność z innymi produktami i półproduktami, wewnętrzna spójność) to tylko część cech dobrego produktu. Ale poza tym produkt musi być sprawny, użyteczny, przyjazny dla użytkownika końcowego / odbiorcy i nie próbujmy na siłę definiować tych pojęć, bo w dużej mierze są one intuicyjne. Ewaluacja produktów poza zespołem projektowym. Dajemy produkt osobie nie będącej jego autorem ani członkiem zespołu autorskiego. Ewaluacja może być dla autorów bolesna, ale w jej ramach zwykle znajduje się wiele rozwiązań dla zidentyfikowanych problemów. 19

20 Gdzie szukać wzorców i pomocy w zakresie zapewnienia jakości? Standardy ISO 9001:2000 (np Quality Management, Guidelines for Training), EFQM Excellence Model, Standard PMI i inne EQAVET European Quality Assurance in VET Portal - Operational model of CQAF "Common Quality Assurance Framework" at VET - European Quality Procedure Manual for Improving Competence Based Vocational Education and Training produkt projektu LdV podejście procesowe w nauczaniu i szkoleniu - RECALL Recognition of Quality in Lifelong Learning produkt projektu LdV (Pilot project 2006) European Foundation for Quality in e-learning - QualiVET projekt LDV(Pilot project 2005) - QALLL Quality Assurance in LifeLong Learning with a Focus on Vocational Education and Training and Adult Education

21 Ewaluacja jako element zarządzania jakością w projekcie 21

22 Ewaluacja jako bardzo ważny element Zarządzania Jakością w Projekcie Kiedy ewaluować? Co ewaluować (projekt, etap projektu, rezultat, produkt, proces,.)? Ewaluacja nie tylko twardych ale i miękkich elementów projektu. Czy ewaluować tylko siłami wewnętrznymi konsorcjum partnerskiego, czy skorzystać z usługi podmiotu z zewnątrz? Jak uwzględnić wyniki ewaluacji? Jak nie wprowadzić chaosu do harmonogramu realizacji projektu? Jak dokumentować wyniki ewaluacji? Patrz Ewaluacja Projektów Poradnik dla Wnioskodawców, opracowany przez Zespół Narodowej Agencji Programu LdV 22

23 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 1 Zgodność (relevance) Na ile będą / są spełnione oczekiwania / potrzeby beneficjentów? Dostępność dla grup docelowych, uniwersalność w sensie regionalnym, krajowym i europejskim? Czy projekt rozwiąże / rozwiązał problem, na który ma / miał odpowiedzieć? Co rezultaty projektu wniosą / wniosły do systemu kształcenia zawodowego? Sprawność w działaniu (efficiency) Czy i na ile możliwe jest / było osiągnięcie zakładanych celów niższym kosztem? Czy można było osiągnąć lepszy lub ten sam efekt przy użyciu mniejszych zasobów? Czy prawidłowo będzie działał / działał układ partnerski? Skuteczność (effectiveness) Na ile zakładane cele będą / są osiągnięte? Czy można było osiągnąć lepsze efekty innymi metodami? Czy różnice pomiędzy planem a wykonaniem znajdują usprawiedliwienie? Czy partnerzy byli aktywni i skuteczni w realizacji celów projektu? 23

24 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 2 Innowacyjność (innovation) Czy produkty projektu będą / są innowacją na rynku? Pod jakimi względami? Jeśli tak, to jaki to ma wpływ na upowszechnienie rezultatów i ich użyteczność? Czy zastosowana metodologia i narzędzia mają charakter innowacyjny? Czy powstanie / powstała innowacyjna wartość dodana w stosunku do projektu wyjściowego? Wpływ (impact) Jak określone grupy docelowe skorzystają / skorzystały z rezultatów projektu? Jakie będzie / jest znaczenie projektu dla rynku pracy? Czy rezultaty będą / są transferowalne do innych grup docelowych / sektorów /..? Czy projekt wpłynie / wpłynął na podtrzymanie współpracy z partnerami? Czy projekt wpisuje się w cele / priorytety programu LdV? Trwałość (sustainability) Jak skutki projektu będą / są odczuwalne po jego zakończeniu? Czy zakończenie projektu i jego finansowania ze środków Programu LdV nie zniweczy pozytywnych skutków projektu? Czy proponowane rozwiązania mają charakter perspektywiczny? 24

25 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem

26 Jakość ProjektuTOI w opracowaniach Zespołu Narodowej Agencji Programu LdV Poradnik dla wnioskodawców projektów wielostronnych Jak powstaje projekt od pomysłu do realizacji Poradnik dla wnioskodawców Ewaluacja Projektów 26

27 Przykłady praktyk obniżających jakość projektu 27

28 Nierealny zakres projektu Starania o akceptację projektu powodują często przeładowanie propozycji projektu obietnicami bez pokrycia i na wyrost. W efekcie, chcąc dotrzymać tych obietnic, tworzymy niskojakościowe, encyklopedyczne i mało przydatne produkty. Przykłady: nikomu niepotrzebne broszury, odhaczone produkty, zbyt duża liczba języków projektu i niestaranne tłumaczenia, irracjonalne ilości kopii materiałów papierowych lub nośników elektronicznych. Sugestie: lepiej jest wynegocjować racjonalne zmiany w umownym zakresie prac niż brnąć w obietnice bez pokrycia i bez merytorycznego uzasadnienia pamiętajmy o zasadzie SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time & cost based) przy definiowaniu projektu i celów. 28

29 Brak kontroli harmonogramu i pułapki czasowe - Harmonogram projektu, sporządzany na etapie aplikacji, a więc daleko przed rozpoczęciem projektu, nie może być: hurraoptymistyczny, nastawiony pod konkurs, niekonsultowany z partnerami, oderwany od realnych zasobów i możliwości konsorcjum. - Harmonogram musi brać pod uwagę: fazę rozbiegową, korekty wynikające z kontroli jakościowej (wyniki ewaluacji, zalecenia pokontrolne, rekomendacje eksperta zewnętrznego), urlopy / wakacje, zidentyfikowane ryzyko. - Dość powszechny symptom to opóźnienia po połowie realizacji (po raporcie śródokresowym). Dlaczego? 29

30 Niedobrane / nieprzemyślane partnerstwo Brak koncepcji partnerstwa - przypadkowość w doborze partnerów; pseudopartnerzy tylko dla firmowania projektu swoimi nazwiskami. Dobierani nie pod kątem rzeczywistych potrzeb ale np. ze względu na dobrą i przyjemną współpracę w uprzednio realizowanych projektach. Efekty: martwe lub mało aktywne partnerstwo, opóźnienia w realizacji przydzielonych zadań, nieefektywne wykorzystanie środków, zwiększone koszty zarządzania projektem. Zalecenia: wczesne ostrzeganie, dyscyplinowanie finansowe, aż do wykluczenia z projektu włącznie, reorganizacja podziału zadań w uzgodnieniu z NA. Brak niezbędnych kompetencji w konsorcjum (synergia? komplementarność?) Każdy sobie rzepkę skrobie nieefektywne partnerstwo, wdrożenia produktów ograniczone tylko do rejonów działań poszczególnych partnerów, odmienne podejściem do jakości produktów. Efekty: brak wspólnego mianownika jakościowego, brak spójności, brak transparentności produktów i rezultatów, brak rzeczywistego wymiaru europejskiego, brak trwałości rezultatów. Zalecenia: staranne przygotowanie spotkań partnerskich (zwłaszcza pierwszego), egzekwowanie ustaleń podejmowanych na spotkaniach, sprawna i konkretna komunikacja bieżąca pomiędzy partnerami oraz działania j.w.. Partnerstwo traktowane jako podwykonawstwo niechęć do dzielenia się ryzykiem, postawa roszczeniowa w sytuacjach kryzysowych. 30

31 Transfer Innowacji / Metodologia transferu Przypomnienie: przedmiotem transferu mogą być rezultaty projektów pilotażowych lub tematycznych realizowanych w poprzedniej fazie Programu oraz innowacyjne rozwiązania nie związane z Programem, np.: programy nauczania i moduły szkoleniowe; narzędzia do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych; narzędzia do badania potrzeb szkoleniowych; materiały do nauki języków obcych ukierunkowane zawodowo (podręczniki, sylabusy). Metodologia transferu innowacji: 1. Analiza potrzeb grup docelowych. 2. Analiza projektu (-ów) wyjściowego 3. Identyfikacja możliwych innowacji 4. Wybór innowacji pod potrzeby grup docelowych 5. Analiza wykonalności wybranych innowacji Integracja / połączenie wybranych innowacji Adaptacja do środowiska projektu i systemu kształcenia / szkolenia Przeniesienie innowacji do tego środowiska / systemu Przetestowanie ich w środowisku projektu i w ramach systemu kształcenia / szkolenia Końcowa integracja z systemem, certyfikacja, ew. akredytacja 31

32 Innowacyjność versus rozpoznanie rynku Często występującą wadą, stwierdzaną w trakcie kontroli cząstkowej lub raportu końcowego, jest świadome lub nieświadome ignorowanie już istniejących dokonań w zakresie celów, produktów i rezultatów projektu w krajach partnerskich. Efekty: powielanie działań, brak wartości dodanej Zalecenia: dobre rozpoznanie rynku w temacie projektu, obowiązkowe odniesienie się do już istniejących rozwiązań, obowiązkowe odniesienie się do różnic w podejściu i zdefiniowanie rzeczywistej wartości dodanej dla beneficjenta końcowego Krytyczny przegląd dokonań innych ośrodków / zespołów projektowych jest rzeczą wymaganą i świadczącą pozytywnie o świadomości i kompetencjach zespołu partnerskiego. 32

33 Brak innowacyjności i wartości dodanej w kontynuacjach i projektach powiązanych Częstym przypadkiem jest świadome wykorzystywanie wcześniej zrealizowanych projektów bez budowy rzeczywistej wartości dodanej i bez wyraźnych elementów innowacyjnych. Zdarza się, że partnerzy projektu starają się wtedy ukryć tę wadę za ścianą wyrafinowanych sloganów i mądrze brzmiących terminów specjalistycznych. Zdarza się także, że układ partnerski jest w dużej części powielany z poprzednich realizacji ale nie jest to wcale uzasadnione analizą rzeczywistych potrzeb projektu. 33

34 Ewaluacja potraktowana pro forma Ewaluacja interim / on-going traktowana jako zło konieczne, a nie jako istotny instrument i element strategii jakościowej Partnerzy (lub ich część) nie angażują się w pełni w proces ewaluacji Ewaluacja na zamówienie. Partnerzy (lub ich część) manipulują wynikami ewaluacji dla swojej wygody; poziom udokumentowania ewaluacji umożliwia manipulację Zmiany konieczne do uwzględnienia są wprowadzane przypadkowo i wybiórczo w projekcie nie działają reguły change management Wynik ewaluacji nie jest oparty o konkretne, mierzalne wskaźniki jakościowe i ilościowe W procesie ewaluacji interim / on-going nie są zaangażowani beneficjenci projektu / reprezentanci grup docelowych określonych w projekcie wynik ewaluacji nie jest w pełni miarodajny 34

35 Brak rzeczywistej trwałości rezultatów Trwałość rezultatów projektu po jego zakończeniu i komercjalizacja rezultatów pozostają często papierową fikcją. Dlaczego? Projekty jest utożsamiany tylko z fazą realizacji Nie starcza czasu w końcowej fazie projektu Partnerzy nie wykazują zainteresowania zapewnieniem trwałości (odpowiednie zobowiązania umowne, zabezpieczenie środków, aktualizacja, prawa własności,.) Umowa między partnerami o komercjalizacji rezultatów pozostaje martwym, formalnym zapisem, bez praktycznych działań po zakończeniu projektu Beneficjent nie zaplanował zasobów na zapewnienie trwałości. AN i eksperci zwracają baczną uwagę na aspekt trwałości rezultatów jest to bardzo ważnym elementem oceny końcowej. Brak skutkuje wyraźnym obniżeniem punktacji. 35

36 Inne problemy zarządzania projektem Brak sponsora projektu w organizacjach partnerów (zwłaszcza Wnioskodawcy). Kierownictwo projektu nie jest wystarczająco dedykowane celom i zadaniom projektu (obciążenie innymi funkcjami, niespodziewane kłopoty kadrowe przy jednoczesnym braku dublerów, słaba komunikacja z AN, ograniczony nadzór nad pracami projektowymi). Czasem mamy do czynienia z brakiem stabilności zespołu projektowego. Brak stosowania podstawowych i popularnych narzędzi do wspomagania zarządzania projektem (monitoring harmonogramu, kontrola budżetowa, platforma informacyjno-monitorująca, pakiety usprawniające prowadzenie projektów) Zignorowanie elementu ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem w projekcie. Orientacja na jakość i kontrola jakościowa wydatnie wpływają na zmniejszenie ryzyka projektowego. Z doświadczeń eksperckich wynika, że obszar zarządzania ryzykiem jest na ogół obcy beneficjentom. 36

37 Szkodliwe (i czasem kosztowne) zwyczaje Wizyty / spotkania partnerskie bez potrzeby i pokrycia merytorycznego. Niestety, to dosyć popularna bolączka projektów tematycznych. AN i ewaluatorzy są w tej mierze bardzo jednoznaczni i żądają rozliczenia z efektów merytorycznych takich wizyt. Nieuzasadnione szermowanie modnymi terminami lub pseudo-rozwiązaniami technologicznymi (przykłady: Web 2.0, 3.0, elearning, techniki ITC, slogany technologiczne w opisie zakresu działań projektowych). Często, takie deklaracje nie znajdują pokrycia w realnych możliwościach układu partnerskiego i skutkują byle-jakością lub brakiem funkcjonalności. Zarządzanie zmianami w projekcie ma często charakter konfliktu lub wynika z nieprzewidzianych problemów (vide zarządzanie ryzykiem). Rzadko mamy do czynienia ze zmianami wynikającymi z pozytywnych przesłanek. 37

38 Piękna forma brak treści Przykłady: Platforma e-learningowa, praktycznie bez zawartości szkoleniowej Bazy danych, praktycznie bez danych lub z minimalną liczbą rekordów, tylko formalnie spełniających założenia projektowe Konferencja / Warsztaty, praktycznie we własnym, partnerskim sosie (brak zainteresowania ze strony grupy docelowej, brak udziału beneficjentów ostatecznych) Publikacja w eleganckiej formie i nadmiernym nakładzie, powielenie i powtórzenie treści znanych z innych źródeł Portal, praktycznie bez historii odwiedzin, bez wizyt beneficjentów z krajów partnerskich 38

39 Rozterki eksperta Nie lubimy: niestaranności, byle-jakości, nieprawdy, braku konkretów, omijania zobowiązań umownych, lekceważenia odbiorcy końcowego Staramy się bardzo: nie uprzedzać do Wnioskodawcy, być grzeczni w komentarzach, powstrzymywać emocje, nie wychodzić przy ocenie poza złożoną dokumentację 39

40 Dziękuję za uwagę Marek Polak 40