Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej"

Transkrypt

1 Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej Szkolenie dla Beneficjentów projektów transferu innowacji Programu Leonardo da Vinci z konkursu 2012 Warszawa, 18 września 2012 r. 1

2 Plan prezentacji Zarządzania projektami podejście praktyczne, ryzyko projektowe, narzędzia wspomagające zarządzanie Jakość w projektach TOI LdV Znaczenie ewaluacji w projektach TOI LdV Przykłady praktyk obniżających jakość projektu i jego rezultatów 2

3 3

4 4

5 Niezbędne elementy zarządzania każdym projektem (także małym) INTEGRACJA Definicja, integracja, unifikacja wszystkich procesów i działań ZAKRES CZAS KOSZT RYZYKO JAKOŚĆ Ustalenie zakresu działań i czynności niezbędnych dla realizacji projektu Zgodność z harmonogramem, zakończenie w planowanym czasie Zgodność z zaplanowanym budżetem i regułami finansowymi Zdefiniowanie zagrożeń, działania redukujące ryzyko, monitorowanie Plan zabezp. jakości, wdrożenie i kontrola (monitorowanie, ewaluacja) 5

6 Racjonalne podejście do zarządzania projektem (zwłaszcza małym) Motto: Nie wydawaj więcej pieniędzy i nie poświęcaj więcej czasu i wysiłku niż wymaga tego realizacja projektu Powinieneś / musisz Zrobić listę zadań (WP s, działania) Zidentyfikować zależności Właściwie przydzielić ludzi Wyznaczyć obowiązujące daty Starannie prowadzić dokumentację Monitorować czas i wydatki (budżet) Nie przejmuj się Symulacją Monte Carlo Analizą ścieżki krytycznej Macierzą zasobów Szczegółowym prowadzeniem projektu wg specjalistycznego oprogramowania Systemem zarządzania wersjami dokumentów Analizą EVA (Econ. Value Added) 6

7 Narzędzia wspomagające zarządzanie projektem i komunikację w zespole https://podio.com - prosty, tani (osiągalny jako freeware), bardziej jako narzędzie do pracy grupowej - prosty, tani (osiągalny jako freeware) - średnio-skomplikowany, dość tani, w ofercie Free Project Management Resources oraz bezpłatna literatura z zakresu zarządzania projektem MS Project - dość skomplikowany, rozbudowane funkcje i raportowanie, bardzo drogi Narzędzia do komunikacji w zespole projektowym grupa w SKYPE, grupa w Google+ i wiele innych 7

8 Ryzyko w (małym) projekcie - 1 Źródła potencjalnego ryzyka (organizacyjne, finansowe, techniczne, prawne, jakościowe, siły wyższej,..). Ryzyko w projekcie ma nie tylko konotację negatywną ale i pozytywną przykłady pozytywnego ryzyka. Ryzykiem trzeba w rozsądny i racjonalny sposób zarządzać, co powinno być uwzględnione w kosztach realizacji projektu. Tolerancja dla wystąpienia ryzyka / zagrożenia o mało istotnym znaczeniu dla realizacji projektu jest rzeczą normalną nie przesadzajmy. 8

9 Ryzyko w (małym) projekcie - 2 Przykład prostego rejestru ryzyka projektowego: Zdarzenie Skutek Prawdopodobieństwo Wpływ Reakcja Działanie Zmiany kursowe w złym kierunku Niższy budżet na realizację projektu średnie średni akceptacja Stworzenie rezerwy budżetowej Napięty harmonogram w WP3 Niewykonanie w założonym terminie duże b. duży redukcja zagrożenia Przeprojektowanie WP3 Brak środków na wkład własny Niemożność realizacji części zadań małe b. duży redukcja zagrożenia Wystąpienie do Kierownictwa i zaplanowanie w budżecie jednostki Możliwe zmiany w składzie zespołu (odejścia) Brak potrzebnych kompetencji w zespole duże duży redukcja zagrożenia Uzgodnienie ewentualnych zastępstw Brak dostępu do platformy e- learningowej Niemożność realizacji WP4 i WP5 małe b. duży redukcja zagrożenia Ew. dostęp do platformy Partnera nr 3 9

10 Jakość w projekcie 10

11 Rozumienie jakości wielowymiarowość pojęcia Jakość jest intuicyjnie pojmowana jako zbiór wielu cech, przykładowo : Użyteczność w zastosowaniu (przydatność w działaniu) Niezawodność (zero defektów) i perfekcja Zgodność z.. (np. z założeniami, celem, potrzebami itp.) Trwałość w czasie Łatwość naprawy; łatwość korekty / modyfikacji Estetyka Pozytywne odczucie użytkownika / beneficjenta; przyjazność w użyciu Zgodność ze standardami / normami Jakość nie jest pojęciem całkowicie obiektywnym! 11

12 Przestrzeń projektowej jakości Narzędzia systemu zapewnienia jakości Efekty Ład organizacyjny Zarządzanie ryzykiem Analiza SWOT Monitoring Ewaluacja Certyfikacja Standaryzacja Kontrola procesów Audyt Benchmarking i dobre praktyki System zapewnienia jakości Sukces / osiągnięte cele Jakość produktowa Jakość organizacyjna Jakość biznesowa / procesowa Produktywność / Wydajność Efektywność / oszczędność Opłacalność Zmniejszone ryzyko 12

13 Zarządzanie jakością w projekcie wg PMI 13

14 Model Zapewnienia Jakości (Quality Assurance) Plan działań jakościowych (wszystkie procesy i produkty) Działania korygujące i naprawcze KORZYŚCI (finansowe, obniżenie ryzyka projektowego, dla beneficjenta, inne) Wdrożenie (metody, narzędzia, organizacja, harmonogram) Ewaluacja i monitoring; mierzalne wskaźniki 14

15 D.2.1 D.2.2 JAKOŚĆ w Formularzu Aplikacyjnym Ogólne cele programowe, LEO-SpObj-b wsparcie dla poprawy jakości w VET Priorytety Operacyjne, LEO-OpObj- 1 i 2 poprawa jakości D.2.3 Priorytety Europejskie, LEO-TraInno-12 usprawnienie systemów zapewnienia jakości w VET D.3.6 D.4.4 D.4.5 Jakość konsorcjum projektowego Plan zapewnienia jakości w zarządzaniu projektem Oczekiwane oddziaływanie proszę opisać jakościowe i ilościowe wskaźniki oddziaływania Rezultaty i produkty końcowe oraz treści Raportów: Śródokresowego i Końcowego powinny odpowiadać na powyższe pytania w sposób konkretny. 15

16 Cechy dobrze dobranych wskaźników jakości Znaczenie dla projektu wskaźniki powinny dotyczyć najbardziej istotnych obszarów działania / procesów / produktów / rezultatów projektu Universalność należy unikać rozdrabniania się na dziesiątki bardzo specyficznych wskaźników Prostota proponowane wskaźniki jakościowe powinny być dobrze rozumiane przez wszystkich (zespół projektowy, beneficjenci, ewaluatorzy, ) Aktualność danych wyjściowych potrzebnych do oszacowania wskaźników Precyzja i jednoznaczność wskaźnika jakości Dostępność / osiągalność danych wyjściowych w odpowiednim czasie Wydajność v. koszt nakład pracy i czasu potrzebnego na zebranie oraz przetworzenie danych potrzebnych do oszacowania wskaźników muszą pozostawać w logicznej proporcji do korzyści 16

17 Przykłady wskaźników jakości w VET Realizowany zakres (szkolenia, usługi, ) jest ukierunkowany na założonego w projekcie odbiorcę / grupę docelową / sektor docelowy Uczestnicy realizowanego szkolenia / usługi dobierani są z przestrzeganiem zasady równości Metodologia szkolenia jest dostosowana do poziomu kompetencji uczestników Platforma e-learningowa odpowiada współczesnym standardom Zakres planowanego szkolenia będzie miał istotny wpływ na rozwój zawodowy uczestnika (wzrost umiejętności i kompetencji, orientacja na wyniki) Budowana baza danych będzie aktualizowana okresowo co X tygodni Beneficjent / konsorcjum bierze pod uwagę oczekiwania udziałowców zewnętrznych Zespół dedykowany do realizacji projektu posiada odpowiedni zbiór kompetencji Infrastruktura dedykowana do realizacji projektu i możliwości organizacyjne oraz finansowe konsorcjum odpowiadają oczekiwaniom jakościowym. W każdym przypadku konieczne jest podanie sposobu pomiaru (monitoringu) 17

18 Cena jakości i koszty złej jakości Brak odpowiedniego systemu zarządzania jakością (kontroli jakości) w kolejnych fazach projektu może oznaczać poważne konsekwencje finansowe dla zespołu partnerskiego (kosztowne korekty, opóźnienia czasowe, negatywne oceny aż do utraty części finansowania włącznie). Koszt usunięcia błędu w fazie analizy i projektowania to jedna jednostka, w fazie testowania produktu to dziesięć jednostek, a w trakcie implementacji / eksploatacji produktu to nawet sto jednostek. Zarządzanie jakością w projekcie powinno być odpowiednio wyważone w zakresie prac projektowych, racjonalnie skalkulowane w budżecie i jednakowo rozumiane przez wszystkich partnerów projektu. Obowiązuje tu zasada tzw. Żelaznego Trójkąta czyli równowagi jakościowej pomiędzy czasem realizacji, zakresem i kosztem. 18

19 Kilka uwag praktycznych Najważniejsi są ludzie. Jeżeli zatrudnieni są ludzie o niskich kwalifikacjach, to trudno będzie poprzez techniki zarządzania jakością uzyskać poprawne efekty pracy. Kontrola jakości od góry (formalne procedury, zalecenia, systemy) czy od dołu (beneficjent końcowy i jego punkt widzenia)? Zawsze powinien to być zdrowy kompromis tych dwóch podejść. Kontrola jakości w projekcie musi być jednakowo rozumiana przez wszystkich partnerów projektu, a stosowane metody akceptowane przez nich. Zadaniem kontroli jakościowej jest poprawienie jakości, a nie walka z resztą zespołu. Osoby zajmujące się na potrzeby zespołu projektowego kontrolą jakości muszą wiedzieć, jaka jest ich właściwa rola. Wynik kontroli jakościowej musi zawierać sugestie poprawy / korekty. Czasami konieczna jest świadoma, dla dobra projektu, akceptacja mniejszych lub większych usterek. Są takie błędy, których istnienie nie może blokować postępu całego projektu. Tyle będzie jakości, ile budżetu i czasu przeznaczono na jakość. Tolerancja, to akceptowalny przedział, w którym mieści się jakość produktu. Procedura zarządzania zmianami musi być jedynym środkiem wprowadzania modyfikacji. To jest obrona przed niekontrolowanym rozpełzaniem się projektu. Powinien być zawsze wskazany partner upoważniony do podejmowania odpowiednich decyzji w temacie danego produktu. Prawdziwa jakość wymyka się spod kontroli formalnej. Jakość formalna produktu (zgodność ze standardami, spójność z innymi produktami i półproduktami, wewnętrzna spójność) to tylko część cech dobrego produktu. Ale poza tym produkt musi być sprawny, użyteczny, przyjazny dla użytkownika końcowego / odbiorcy i nie próbujmy na siłę definiować tych pojęć, bo w dużej mierze są one intuicyjne. Ewaluacja produktów poza zespołem projektowym. Dajemy produkt osobie nie będącej jego autorem ani członkiem zespołu autorskiego. Ewaluacja może być dla autorów bolesna, ale w jej ramach zwykle znajduje się wiele rozwiązań dla zidentyfikowanych problemów. 19

20 Gdzie szukać wzorców i pomocy w zakresie zapewnienia jakości? Standardy ISO 9001:2000 (np Quality Management, Guidelines for Training), EFQM Excellence Model, Standard PMI i inne EQAVET European Quality Assurance in VET Portal - Operational model of CQAF "Common Quality Assurance Framework" at VET - European Quality Procedure Manual for Improving Competence Based Vocational Education and Training produkt projektu LdV podejście procesowe w nauczaniu i szkoleniu - RECALL Recognition of Quality in Lifelong Learning produkt projektu LdV (Pilot project 2006) European Foundation for Quality in e-learning - QualiVET projekt LDV(Pilot project 2005) - QALLL Quality Assurance in LifeLong Learning with a Focus on Vocational Education and Training and Adult Education - 20

21 Ewaluacja jako element zarządzania jakością w projekcie 21

22 Ewaluacja jako bardzo ważny element Zarządzania Jakością w Projekcie Kiedy ewaluować? Co ewaluować (projekt, etap projektu, rezultat, produkt, proces,.)? Ewaluacja nie tylko twardych ale i miękkich elementów projektu. Czy ewaluować tylko siłami wewnętrznymi konsorcjum partnerskiego, czy skorzystać z usługi podmiotu z zewnątrz? Jak uwzględnić wyniki ewaluacji? Jak nie wprowadzić chaosu do harmonogramu realizacji projektu? Jak dokumentować wyniki ewaluacji? Patrz Ewaluacja Projektów Poradnik dla Wnioskodawców, opracowany przez Zespół Narodowej Agencji Programu LdV 22

23 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 1 Zgodność (relevance) Na ile będą / są spełnione oczekiwania / potrzeby beneficjentów? Dostępność dla grup docelowych, uniwersalność w sensie regionalnym, krajowym i europejskim? Czy projekt rozwiąże / rozwiązał problem, na który ma / miał odpowiedzieć? Co rezultaty projektu wniosą / wniosły do systemu kształcenia zawodowego? Sprawność w działaniu (efficiency) Czy i na ile możliwe jest / było osiągnięcie zakładanych celów niższym kosztem? Czy można było osiągnąć lepszy lub ten sam efekt przy użyciu mniejszych zasobów? Czy prawidłowo będzie działał / działał układ partnerski? Skuteczność (effectiveness) Na ile zakładane cele będą / są osiągnięte? Czy można było osiągnąć lepsze efekty innymi metodami? Czy różnice pomiędzy planem a wykonaniem znajdują usprawiedliwienie? Czy partnerzy byli aktywni i skuteczni w realizacji celów projektu? 23

24 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 2 Innowacyjność (innovation) Czy produkty projektu będą / są innowacją na rynku? Pod jakimi względami? Jeśli tak, to jaki to ma wpływ na upowszechnienie rezultatów i ich użyteczność? Czy zastosowana metodologia i narzędzia mają charakter innowacyjny? Czy powstanie / powstała innowacyjna wartość dodana w stosunku do projektu wyjściowego? Wpływ (impact) Jak określone grupy docelowe skorzystają / skorzystały z rezultatów projektu? Jakie będzie / jest znaczenie projektu dla rynku pracy? Czy rezultaty będą / są transferowalne do innych grup docelowych / sektorów /..? Czy projekt wpłynie / wpłynął na podtrzymanie współpracy z partnerami? Czy projekt wpisuje się w cele / priorytety programu LdV? Trwałość (sustainability) Jak skutki projektu będą / są odczuwalne po jego zakończeniu? Czy zakończenie projektu i jego finansowania ze środków Programu LdV nie zniweczy pozytywnych skutków projektu? Czy proponowane rozwiązania mają charakter perspektywiczny? 24

25 Podstawowe kryteria ewaluacji co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem

26 Jakość ProjektuTOI w opracowaniach Zespołu Narodowej Agencji Programu LdV Poradnik dla wnioskodawców projektów wielostronnych Jak powstaje projekt od pomysłu do realizacji Poradnik dla wnioskodawców Ewaluacja Projektów 26

27 Przykłady praktyk obniżających jakość projektu 27

28 Nierealny zakres projektu Starania o akceptację projektu powodują często przeładowanie propozycji projektu obietnicami bez pokrycia i na wyrost. W efekcie, chcąc dotrzymać tych obietnic, tworzymy niskojakościowe, encyklopedyczne i mało przydatne produkty. Przykłady: nikomu niepotrzebne broszury, odhaczone produkty, zbyt duża liczba języków projektu i niestaranne tłumaczenia, irracjonalne ilości kopii materiałów papierowych lub nośników elektronicznych. Sugestie: lepiej jest wynegocjować racjonalne zmiany w umownym zakresie prac niż brnąć w obietnice bez pokrycia i bez merytorycznego uzasadnienia pamiętajmy o zasadzie SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time & cost based) przy definiowaniu projektu i celów. 28

29 Brak kontroli harmonogramu i pułapki czasowe - Harmonogram projektu, sporządzany na etapie aplikacji, a więc daleko przed rozpoczęciem projektu, nie może być: hurraoptymistyczny, nastawiony pod konkurs, niekonsultowany z partnerami, oderwany od realnych zasobów i możliwości konsorcjum. - Harmonogram musi brać pod uwagę: fazę rozbiegową, korekty wynikające z kontroli jakościowej (wyniki ewaluacji, zalecenia pokontrolne, rekomendacje eksperta zewnętrznego), urlopy / wakacje, zidentyfikowane ryzyko. - Dość powszechny symptom to opóźnienia po połowie realizacji (po raporcie śródokresowym). Dlaczego? 29

30 Niedobrane / nieprzemyślane partnerstwo Brak koncepcji partnerstwa - przypadkowość w doborze partnerów; pseudopartnerzy tylko dla firmowania projektu swoimi nazwiskami. Dobierani nie pod kątem rzeczywistych potrzeb ale np. ze względu na dobrą i przyjemną współpracę w uprzednio realizowanych projektach. Efekty: martwe lub mało aktywne partnerstwo, opóźnienia w realizacji przydzielonych zadań, nieefektywne wykorzystanie środków, zwiększone koszty zarządzania projektem. Zalecenia: wczesne ostrzeganie, dyscyplinowanie finansowe, aż do wykluczenia z projektu włącznie, reorganizacja podziału zadań w uzgodnieniu z NA. Brak niezbędnych kompetencji w konsorcjum (synergia? komplementarność?) Każdy sobie rzepkę skrobie nieefektywne partnerstwo, wdrożenia produktów ograniczone tylko do rejonów działań poszczególnych partnerów, odmienne podejściem do jakości produktów. Efekty: brak wspólnego mianownika jakościowego, brak spójności, brak transparentności produktów i rezultatów, brak rzeczywistego wymiaru europejskiego, brak trwałości rezultatów. Zalecenia: staranne przygotowanie spotkań partnerskich (zwłaszcza pierwszego), egzekwowanie ustaleń podejmowanych na spotkaniach, sprawna i konkretna komunikacja bieżąca pomiędzy partnerami oraz działania j.w.. Partnerstwo traktowane jako podwykonawstwo niechęć do dzielenia się ryzykiem, postawa roszczeniowa w sytuacjach kryzysowych. 30

31 Transfer Innowacji / Metodologia transferu Przypomnienie: przedmiotem transferu mogą być rezultaty projektów pilotażowych lub tematycznych realizowanych w poprzedniej fazie Programu oraz innowacyjne rozwiązania nie związane z Programem, np.: programy nauczania i moduły szkoleniowe; narzędzia do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych; narzędzia do badania potrzeb szkoleniowych; materiały do nauki języków obcych ukierunkowane zawodowo (podręczniki, sylabusy). Metodologia transferu innowacji: 1. Analiza potrzeb grup docelowych. 2. Analiza projektu (-ów) wyjściowego 3. Identyfikacja możliwych innowacji 4. Wybór innowacji pod potrzeby grup docelowych 5. Analiza wykonalności wybranych innowacji Integracja / połączenie wybranych innowacji Adaptacja do środowiska projektu i systemu kształcenia / szkolenia Przeniesienie innowacji do tego środowiska / systemu Przetestowanie ich w środowisku projektu i w ramach systemu kształcenia / szkolenia Końcowa integracja z systemem, certyfikacja, ew. akredytacja 31

32 Innowacyjność versus rozpoznanie rynku Często występującą wadą, stwierdzaną w trakcie kontroli cząstkowej lub raportu końcowego, jest świadome lub nieświadome ignorowanie już istniejących dokonań w zakresie celów, produktów i rezultatów projektu w krajach partnerskich. Efekty: powielanie działań, brak wartości dodanej Zalecenia: dobre rozpoznanie rynku w temacie projektu, obowiązkowe odniesienie się do już istniejących rozwiązań, obowiązkowe odniesienie się do różnic w podejściu i zdefiniowanie rzeczywistej wartości dodanej dla beneficjenta końcowego Krytyczny przegląd dokonań innych ośrodków / zespołów projektowych jest rzeczą wymaganą i świadczącą pozytywnie o świadomości i kompetencjach zespołu partnerskiego. 32

33 Brak innowacyjności i wartości dodanej w kontynuacjach i projektach powiązanych Częstym przypadkiem jest świadome wykorzystywanie wcześniej zrealizowanych projektów bez budowy rzeczywistej wartości dodanej i bez wyraźnych elementów innowacyjnych. Zdarza się, że partnerzy projektu starają się wtedy ukryć tę wadę za ścianą wyrafinowanych sloganów i mądrze brzmiących terminów specjalistycznych. Zdarza się także, że układ partnerski jest w dużej części powielany z poprzednich realizacji ale nie jest to wcale uzasadnione analizą rzeczywistych potrzeb projektu. 33

34 Ewaluacja potraktowana pro forma Ewaluacja interim / on-going traktowana jako zło konieczne, a nie jako istotny instrument i element strategii jakościowej Partnerzy (lub ich część) nie angażują się w pełni w proces ewaluacji Ewaluacja na zamówienie. Partnerzy (lub ich część) manipulują wynikami ewaluacji dla swojej wygody; poziom udokumentowania ewaluacji umożliwia manipulację Zmiany konieczne do uwzględnienia są wprowadzane przypadkowo i wybiórczo w projekcie nie działają reguły change management Wynik ewaluacji nie jest oparty o konkretne, mierzalne wskaźniki jakościowe i ilościowe W procesie ewaluacji interim / on-going nie są zaangażowani beneficjenci projektu / reprezentanci grup docelowych określonych w projekcie wynik ewaluacji nie jest w pełni miarodajny 34

35 Brak rzeczywistej trwałości rezultatów Trwałość rezultatów projektu po jego zakończeniu i komercjalizacja rezultatów pozostają często papierową fikcją. Dlaczego? Projekty jest utożsamiany tylko z fazą realizacji Nie starcza czasu w końcowej fazie projektu Partnerzy nie wykazują zainteresowania zapewnieniem trwałości (odpowiednie zobowiązania umowne, zabezpieczenie środków, aktualizacja, prawa własności,.) Umowa między partnerami o komercjalizacji rezultatów pozostaje martwym, formalnym zapisem, bez praktycznych działań po zakończeniu projektu Beneficjent nie zaplanował zasobów na zapewnienie trwałości. AN i eksperci zwracają baczną uwagę na aspekt trwałości rezultatów jest to bardzo ważnym elementem oceny końcowej. Brak skutkuje wyraźnym obniżeniem punktacji. 35

36 Inne problemy zarządzania projektem Brak sponsora projektu w organizacjach partnerów (zwłaszcza Wnioskodawcy). Kierownictwo projektu nie jest wystarczająco dedykowane celom i zadaniom projektu (obciążenie innymi funkcjami, niespodziewane kłopoty kadrowe przy jednoczesnym braku dublerów, słaba komunikacja z AN, ograniczony nadzór nad pracami projektowymi). Czasem mamy do czynienia z brakiem stabilności zespołu projektowego. Brak stosowania podstawowych i popularnych narzędzi do wspomagania zarządzania projektem (monitoring harmonogramu, kontrola budżetowa, platforma informacyjno-monitorująca, pakiety usprawniające prowadzenie projektów) Zignorowanie elementu ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem w projekcie. Orientacja na jakość i kontrola jakościowa wydatnie wpływają na zmniejszenie ryzyka projektowego. Z doświadczeń eksperckich wynika, że obszar zarządzania ryzykiem jest na ogół obcy beneficjentom. 36

37 Szkodliwe (i czasem kosztowne) zwyczaje Wizyty / spotkania partnerskie bez potrzeby i pokrycia merytorycznego. Niestety, to dosyć popularna bolączka projektów tematycznych. AN i ewaluatorzy są w tej mierze bardzo jednoznaczni i żądają rozliczenia z efektów merytorycznych takich wizyt. Nieuzasadnione szermowanie modnymi terminami lub pseudo-rozwiązaniami technologicznymi (przykłady: Web 2.0, 3.0, elearning, techniki ITC, slogany technologiczne w opisie zakresu działań projektowych). Często, takie deklaracje nie znajdują pokrycia w realnych możliwościach układu partnerskiego i skutkują byle-jakością lub brakiem funkcjonalności. Zarządzanie zmianami w projekcie ma często charakter konfliktu lub wynika z nieprzewidzianych problemów (vide zarządzanie ryzykiem). Rzadko mamy do czynienia ze zmianami wynikającymi z pozytywnych przesłanek. 37

38 Piękna forma brak treści Przykłady: Platforma e-learningowa, praktycznie bez zawartości szkoleniowej Bazy danych, praktycznie bez danych lub z minimalną liczbą rekordów, tylko formalnie spełniających założenia projektowe Konferencja / Warsztaty, praktycznie we własnym, partnerskim sosie (brak zainteresowania ze strony grupy docelowej, brak udziału beneficjentów ostatecznych) Publikacja w eleganckiej formie i nadmiernym nakładzie, powielenie i powtórzenie treści znanych z innych źródeł Portal, praktycznie bez historii odwiedzin, bez wizyt beneficjentów z krajów partnerskich 38

39 Rozterki eksperta Nie lubimy: niestaranności, byle-jakości, nieprawdy, braku konkretów, omijania zobowiązań umownych, lekceważenia odbiorcy końcowego Staramy się bardzo: nie uprzedzać do Wnioskodawcy, być grzeczni w komentarzach, powstrzymywać emocje, nie wychodzić przy ocenie poza złożoną dokumentację 39

40 Dziękuję za uwagę Marek Polak 40

Współpraca Narodowej Agencji z Beneficjentami, jakość i monitoring

Współpraca Narodowej Agencji z Beneficjentami, jakość i monitoring Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Współpraca Narodowej Agencji z Beneficjentami, jakość i monitoring Szkolenie z beneficjentami TOI 2013 Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Program Leonardo da Vinci

Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zarządzanie projektem TOI część I. Szkolenie dla beneficjentów TOI 2013 Warszawa, 7 października

Bardziej szczegółowo

Akademia Erasmus+ Spotkanie z cyklu Na ważny temat : Skuteczna promocja rezultatów projektów w programie Erasmus+ Warszawa, 16 grudnia 2014 r.

Akademia Erasmus+ Spotkanie z cyklu Na ważny temat : Skuteczna promocja rezultatów projektów w programie Erasmus+ Warszawa, 16 grudnia 2014 r. Akademia Erasmus+ Spotkanie z cyklu Na ważny temat : Skuteczna promocja rezultatów projektów w programie Erasmus+ Warszawa, 16 grudnia 2014 r. Warsztat 3 Trwałość rezultatów Tadeusz Wojciechowski Zespół

Bardziej szczegółowo

Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci?

Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci? Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci? Cechy dobrego projektu pomysł spójność logiczna właściwe partnerstwo efektywność klarowna strategia realizacji możliwość wpływu uczestników

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zarządzanie projektem TOI część I Współpraca partnerska, zapewnienie jakości, monitoring.

Bardziej szczegółowo

Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci?

Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci? Jak przygotować dobry projekt w programie Leonardo da Vinci? Cechy dobrego projektu pomysł spójność logiczna właściwe partnerstwo efektywność klarowna strategia realizacji możliwość wpływu uczestników

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

-ogólna charakterystyka i zasady finansowania

-ogólna charakterystyka i zasady finansowania Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Projekty partnerskie Leonardo da Vinci -ogólna charakterystyka i zasady finansowania Projekty partnerskie LdV (1)

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych?

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Opracowanie: Cezary Konrad Wójcik, Politechnika Poznańska 18 czerwca 2007r. 1 Pomysł na projekt Wybór r odpowiedniego programu Dostosowanie

Bardziej szczegółowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Waloryzacja w projektach transferu innowacji 14 września 2011, Warszawa Waloryzacja -

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Ocena spełnienia kryterium będzie polegała na przyznaniu wartości logicznych TAK, NIE.

Ocena spełnienia kryterium będzie polegała na przyznaniu wartości logicznych TAK, NIE. Załącznik do Uchwały nr 26/2016 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Lubelskiego na lata 2014-2020 Kryteria wyboru projektów w procedurze negocjacyjno - uzgodnieniowej przedsięwzięć

Bardziej szczegółowo

Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich

Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich Małgorzata Członkowska-Naumiuk Spotkanie informacyjne, Warszawa 8 stycznia 2015 r. Przed rozpoczęciem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

Kryteria jakościowe oceny merytorycznej projektu

Kryteria jakościowe oceny merytorycznej projektu Kryteria jakościowe oceny merytorycznej projektu Projekt LdV Mobility Projekt to przedsięwzięcie zorientowane na cel o określonym czasie trwania o wysokim stopniu złoŝoności wymagające zaangaŝowania określonych

Bardziej szczegółowo

Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe

Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe Akcja 2 Partnerstwa Strategiczne Zasady formalne i kryteria jakościowe Warszawa, 18 lutego 2015 Wnioskowanie niezbędne kroki Zapoznanie z Przewodnikiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim

Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Zarządzanie innowacją Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

Rezultaty projektów transferu innowacji. Warszawa, 17 czerwca 2013

Rezultaty projektów transferu innowacji. Warszawa, 17 czerwca 2013 Rezultaty projektów transferu innowacji Warszawa, 17 czerwca 2013 Cel programu Uczenie się przez całe życie Włączenie uczenia się przez całe życie w kształtowanie Unii Europejskiej jako zaawansowanej,

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Całkowita alokacja: do 10 milionów franków szwajcarskich W danym obszarze ma zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Załącznik 7 Wzór karty oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego w ramach PO WER

Załącznik 7 Wzór karty oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego w ramach PO WER Załącznik 7 Wzór karty oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego w ramach PO WER KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU O DOFINANSOWANIE PROJEKTU KONKURSOWEGO W RAMACH PO WER INSTYTUCJA

Bardziej szczegółowo

ANALIZA PRZEDPROJEKTOWA - jak skutecznie zaplanować realizację projektu. Spotkanie informacyjne TRIGONUM Sp. z o.o. STREFA STARTUP GDYNIA

ANALIZA PRZEDPROJEKTOWA - jak skutecznie zaplanować realizację projektu. Spotkanie informacyjne TRIGONUM Sp. z o.o. STREFA STARTUP GDYNIA ANALIZA PRZEDPROJEKTOWA - jak skutecznie zaplanować realizację projektu Spotkanie informacyjne TRIGONUM Sp. z o.o. STREFA STARTUP GDYNIA 18.30 19.30 AGENDA SESJI II: Analiza przedprojektowa: - czym jest

Bardziej szczegółowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

LISTA SPRAWDZAJĄCA. Karta oceny merytorycznej (wykonalności) projektu.

LISTA SPRAWDZAJĄCA. Karta oceny merytorycznej (wykonalności) projektu. Nr Wniosku: PLSN.04.01.00-02-0003/15 LISTA SPRAWDZAJĄCA Karta oceny merytorycznej (wykonalności) projektu. Tytuł Projektu: Beneficjent (Partner) Wiodący: Oś priorytetowa: Nazwisko osoby oceniającej, data

Bardziej szczegółowo

Program Współpracy Transgranicznej Interreg V-A Polska-Słowacja. Szczegółowe kryteria oceny Projektów Parasolowych

Program Współpracy Transgranicznej Interreg V-A Polska-Słowacja. Szczegółowe kryteria oceny Projektów Parasolowych Załącznik nr 14.3 do Podręcznika beneficjenta Programu Interreg V-A Polska-Słowacja Program Współpracy Transgranicznej Interreg V-A Polska-Słowacja Szczegółowe kryteria oceny Projektów Parasolowych I OCENA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Michał Byliniak Warszawa, 2012 Co to jest projekt? Przedsięwzięcie, które: służy realizacji określonego celu posiada skoordynowane i wzajemnie powiązane

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Kierownik zespołu Team Leader dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 24 listopada 2013 r. Działania organizacji składają się

Bardziej szczegółowo

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ Autorzy: Bartosz Ledzion, Anna Borowczak, dr Seweryn Krupnik, dr Adam Płoszaj, dr Janusz Dudczyk, Monika Ledzion Badanie ewaluacyjne finansowane

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania

Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania testerzy.pl przeprowadzają kompleksowe testowanie wydajności różnych systemów informatycznych. Testowanie wydajności to próba obciążenia serwera, bazy danych

Bardziej szczegółowo

Trzeci nabór wniosków projektowych. Najczęściej popełniane błędy w pierwszym i drugim naborze wniosków projektowych

Trzeci nabór wniosków projektowych. Najczęściej popełniane błędy w pierwszym i drugim naborze wniosków projektowych Trzeci nabór wniosków projektowych Najczęściej popełniane błędy w pierwszym i drugim naborze wniosków projektowych 1 Zgodność administracyjna: załączniki ZAŁĄCZNIK B WSZYSTKIE części składowe Załącznika

Bardziej szczegółowo

Cele Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki CELE SZCZEGÓŁOWE

Cele Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki CELE SZCZEGÓŁOWE Cele Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Cel 1: Cel 2: Cel 3: Cel 4: Cel 5: Cel 6: Celem głównym Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki jest: Wzrost poziomu zatrudnienia i spójności społecznej CELE SZCZEGÓŁOWE

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI

STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI 1. Ogólne dane o programie Nazwa własna Autorzy programu Organizacja/ instytucja odpowiedzialna

Bardziej szczegółowo

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne:

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne: Ewaluacja ex post projektu systemowego PARP pt. Utworzenie i dokapitalizowanie Funduszu Pożyczkowego Wspierania Innowacji w ramach Pilotażu w III osi priorytetowej PO IG Metodologia badania Cel i przedmiot

Bardziej szczegółowo

Program GROW II runda aplikacyjna

Program GROW II runda aplikacyjna Aneta Widak Departament Polityki Regionalnej i Przestrzennej Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Kraków, Hotel Campanile, 25 stycznia 2006 1 Plan prezentacji 1. Priorytety Programu GROW 2. Potencjalni

Bardziej szczegółowo

Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A

Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A Grupa LOTOS S.A. Analiza ryzyka eksploatacji urządzeń ciśnieniowych wdrażanie metodologii RBI w Grupie LOTOS S.A Jan Dampc Inspektor Dozoru / Dział Dozoru Technicznego 2 czerwca 2015r. Rafineria w Gdańsku

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka projektów TOI LdV i zasady ich finansowania

Charakterystyka projektów TOI LdV i zasady ich finansowania Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Charakterystyka projektów TOI LdV i zasady ich finansowania Warszawa, 10 listopada 2011 r. Cel programu Uczenie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie inwestycji w infrastrukturę B+R przedsiębiorstw (działanie 2.1 PO IR)

Wsparcie inwestycji w infrastrukturę B+R przedsiębiorstw (działanie 2.1 PO IR) Wsparcie inwestycji w infrastrukturę B+R przedsiębiorstw (działanie 2.1 PO IR) 2 Nabór wniosków Ogłoszenie o naborze 27 lipca 2015 r. Rozpoczęcie naboru 1 września 2015 r. Zakończenie naboru 30 października

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Program Leonardo da Vinci

Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Wniosek o aneks Monitoring 9.11.2011 r. Warszawa Monitoring cel i rodzaj Narodowe Agencje

Bardziej szczegółowo

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich

Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich realizuje projekt Wyrównywanie szans na rynku pracy dla osób 50+ nr UDA-POKL.01.01.00-00-018/10-03 Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich jest

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji. www.frse.org.pl

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji. www.frse.org.pl Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji www.frse.org.pl Foundation for the Development of the Education System www.frse.org.pl Program Erasmus Podsumowania 1998-2011 Erasmus w Polsce Wyjazdy 1998/99 2010/11

Bardziej szczegółowo

Nowoczesny model funkcjonowania ośrodka badawczego a risk-based monitoring. Marek Konieczny Prezes Zarządu Łukasz Pulnik Partner Zarządzający

Nowoczesny model funkcjonowania ośrodka badawczego a risk-based monitoring. Marek Konieczny Prezes Zarządu Łukasz Pulnik Partner Zarządzający Nowoczesny model funkcjonowania ośrodka badawczego a risk-based monitoring Marek Konieczny Prezes Zarządu Łukasz Pulnik Partner Zarządzający Warszawa, dn. 20 maja 2014 Plan prezentacji 1. Obecny a oczekiwany

Bardziej szczegółowo

Rozdział XII. MONITORING I EWALUACJA

Rozdział XII. MONITORING I EWALUACJA Rozdział XII. MONITORING I EWALUACJA Prowadzenie monitoringu i ewaluacji realizacji LSR w całym okresie jej wdrażania jest procesem koniecznym dla sprawdzenia czy udaje się skutecznie osiągać cele zapisane

Bardziej szczegółowo

PLATFORMA TRANSFERU TECHNOLOGII

PLATFORMA TRANSFERU TECHNOLOGII PTT łatwiejszy (i bezpłatny) dostęp do nowych technologii PLATFORMA TRANSFERU TECHNOLOGII ARP S.A./ARP biznes, rozwój, innowacje Ścieżki innowacyjności 01 prowadzenie własnych prac B+R 02 zlecenie prac

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr Or. 0152-38/10 Wójta Gminy Damasławek z dnia 31 grudnia 2010 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek celem procedury jest zapewnienie mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Program Uczenie się przez całe życie. Program Leonardo da Vinci

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Program Uczenie się przez całe życie. Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Program Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zasady organizacji wyjazdów na praktyki w programie Leonardo da Vinci (projekty typu PLM) Program Leonardo

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Fundusze UE, jako środki publiczne, wymagają starannego wydatkowania.

Fundusze UE, jako środki publiczne, wymagają starannego wydatkowania. Fundusze UE, jako środki publiczne, wymagają starannego wydatkowania. Głównym narzędziem dbania o wydatkowanie funduszy europejskich jest monitoring i ewaluacja. Korzystanie z funduszy UE oznacza konieczność

Bardziej szczegółowo

Formularz raportu postępów i zasady oceny

Formularz raportu postępów i zasady oceny Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Formularz raportu postępów i zasady oceny Warszawa, 11 czerwca 2013 Plan wystąpienia Omówienie formularza raportu

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Badania na rzecz MŚP i stowarzyszeń MŚP kierują się specyficznymi zasadami. Doświadczenia z 6PR pokazały, że projekty typu CRAFT i Collective

Bardziej szczegółowo

Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów w projektach transferu innowacji

Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów w projektach transferu innowacji Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Upowszechnianie i wykorzystanie rezultatów w projektach transferu innowacji Szkolenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie. Grzegorz Kowalczyk Program Operacyjny Kapitał Ludzki Generator wniosków Finanse i budŝet w projekcie Najczęściej popełniane błędy Grzegorz Kowalczyk Kielce, 10.09.2010 r. Sporządzenie wniosku o dofinansowanie realizacji

Bardziej szczegółowo

Projekt 1 przedsięwzięcia edukacyjnego 2

Projekt 1 przedsięwzięcia edukacyjnego 2 Projekt 1 przedsięwzięcia edukacyjnego 2 Każda decyzja o wdrożeniu nowych technologii kształcenia powinna mieć formę projektu edukacyjnego. A zatem powinna zostać poprzedzona jego opracowaniem. Pomóc w

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ROZDZIAŁ I Postanowienia ogólne 1.1.Ilekroć w dokumencie jest mowa o: 1) ryzyku należy przez to rozumieć możliwość zaistnienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację

Bardziej szczegółowo

PROJEKT PREDEFINIOWANY Budowanie kompetencji do współpracy między-samorządowej i międzysektorowej jako narzędzi rozwoju lokalnego i regionalnego

PROJEKT PREDEFINIOWANY Budowanie kompetencji do współpracy między-samorządowej i międzysektorowej jako narzędzi rozwoju lokalnego i regionalnego PROJEKT PREDEFINIOWANY Budowanie kompetencji do współpracy między-samorządowej i międzysektorowej jako narzędzi rozwoju lokalnego i regionalnego ANALIZA WYKONALNOŚCI PROJEKTU PARTNERSTWA Jarosław Komża

Bardziej szczegółowo

Wspólny Region Wspólne Cele

Wspólny Region Wspólne Cele Wspólny Region Wspólne Cele Ogólne wskazówki dotyczące wniosku Wnioski o dofinansowanie projektów należy przyporządkować konkretnemu zaproszeniu do składania wniosków o dofinansowanie projektów ( Call

Bardziej szczegółowo

Program Leonardo da Vinci

Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Umowa finansowa Projekty transferu innowacji 14.09.2011 r. Warszawa Proces kontraktowania

Bardziej szczegółowo

ZASADY POLITYKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W AKADEMII PEDAGOGIKI SPECJALNEJ IM. MARII GRZEGORZEWSKIEJ.

ZASADY POLITYKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W AKADEMII PEDAGOGIKI SPECJALNEJ IM. MARII GRZEGORZEWSKIEJ. Załącznik do Zarządzenia Nr 204/14-15 Rektora APS z dnia 17 lutego 2015r. ZASADY POLITYKI ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W AKADEMII PEDAGOGIKI SPECJALNEJ IM. MARII GRZEGORZEWSKIEJ. Cel wprowadzenia polityki zarządzania

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Kryteria formalne - wnioskodawca: Kwalifikowalność wnioskodawcy w ramach działania.

Kryteria formalne - wnioskodawca: Kwalifikowalność wnioskodawcy w ramach działania. Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Kryteria wyboru projektów Kryteria formalne dla działań wdrażanych za pośrednictwem projektów realizowanych w trybie pozakonkursowym Kryteria formalne

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND. Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA

EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND. Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA INTERREG EUROPA 2014-2020 EUROPEAN REGIONAL DEVELOPMENT FUND Międzyregionalny Program INTERREG EUROPA Warszawa Katowice, - 8 października 24 listopada 2014 Obszar współpracy i budżet 30 państw - UE-28

Bardziej szczegółowo

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. dojrzałości jednostki Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. Zgodnie z zapisanym w Komunikacie Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. standardem nr 20 1 : Zaleca się przeprowadzenie co najmniej

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

FinMan. Jak zarządzać finansami edukacyjnego projektu europejskiego?

FinMan. Jak zarządzać finansami edukacyjnego projektu europejskiego? FinMan Jak zarządzać finansami edukacyjnego projektu europejskiego? Projekt FinMan - Financial Management for EU Adult Education Providers realizowany przez Biuro Międzynarodowych Projektów Edukacyjnych

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko

Bardziej szczegółowo

Proces selekcji i kryteria oceny jakościowej wniosków Projekty Partnerskie 2013

Proces selekcji i kryteria oceny jakościowej wniosków Projekty Partnerskie 2013 Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Proces selekcji i kryteria oceny jakościowej wniosków Projekty Partnerskie 2013 Proces selekcji projektów WNIOSEK

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Własność intelektualna w zarządzaniu projektami

Własność intelektualna w zarządzaniu projektami Własność intelektualna w zarządzaniu projektami Prof. dr hab. inż. K. Santarek Mgr inż. Małgorzata Zalewska Traczyk Politechnika Warszawska Instytut Organizacji Systemów Produkcyjnych 1 Wstęp Własność

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich, styczeń 2014 r.

Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich, styczeń 2014 r. Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich, styczeń 2014 r. Definicja PPP: wspólna realizacja przedsięwzięcia oparta na podziale zadań i ryzyk pomiędzy podmiotem publicznym i partnerem prywatnym; przedmiotem

Bardziej szczegółowo

Procedury zarządzania ryzykiem w Zespole Szkolno-Przedszkolnym

Procedury zarządzania ryzykiem w Zespole Szkolno-Przedszkolnym Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 13/12/2015 Dyrektora Zespołu Szkolno-Przedszkolnego w Halinowie z dnia 28 grudnia 2015r. Procedury zarządzania ryzykiem w Zespole Szkolno-Przedszkolnym w Halinowie. Ilekroć

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Europejska Baza Produktów (European Shared Treasure)

Europejska Baza Produktów (European Shared Treasure) Europejska Baza Produktów (European Shared Treasure) Szkolenie dla Beneficjentów Programu Leonardo da Vinci (Projekty partnerskie) KONKURS 2011 Warszawa, 13 czerwca 2013 roku Artykuł 8 Umowy Finansowej

Bardziej szczegółowo