W poszukiwaniu efektywnych liderów.

Transkrypt

1 Włodzimierz Rząsa 1 Streszczenie. W poszukiwaniu efektywnych liderów. Artykuł jest próbą spojrzenia na najważniejsze cechy i kompetencje, jakie wymagane są od liderów organizacji i przedsiębiorstw w dzisiejszych trudnych czasach. Ponieważ wiedza, doświadczenie, kultura, podejście i zaangażowanie członków organizacji mają decydujący wpływ na poziom osiąganych przez te organizacje celów i wyzwań, szczególnego znaczenia nabiera rola liderów. To nowocześni liderzy, jeżeli są osobami na właściwym miejscu, mogą pociągnąć swoje zespoły i zjednoczyć je wokół wspólnych wyzwań. Aby to osiągnąć konieczne jest, między innymi, wzniesienie się na wyższy poziom motywowania. Jest to podejście pod nazwą: motywacja 3.0, a polega na spowodowaniu, aby ludzie w organizacji będą mieli zapewnione tyle autonomii ile to możliwe, aby mieli możliwość osiągania mistrzostwa w tym, co robią oraz aby mogli realizować cele przyjmowane za swoje własne. W tej drodze do motywacji 3.0 niezbędni są liderzy nowego typu. Wstęp. Ktoś, kiedyś mądrze powiedział, że jedyną niezmienną rzeczą we współczesnym świecie są ciągłe zmiany. Twierdzenie to jest aktualne szczególnie teraz, u progu prawdopodobnie drugiej fazy kryzysu światowych finansów i gospodarki, w drugiej połowie 2011 roku. Zygmunt Bauman światowej sławy polski filozof, określa obecne czasy okresem płynnej nowoczesności 2. Metafora ta jest dobrą ilustracją zmienności wynikającej właśnie z upłynnienia struktur globalnych. W takich właśnie warunkach przychodzi funkcjonować globalnym firmom, dużym, średnim i małym przedsiębiorstwom, a w nich kierownikom i liderom różnych szczebli. To wymaga od wszystkich pracowników odpowiedniej wiedzy, kompetencji, a zwłaszcza od liderów. Wynika to z faktu, że w dzisiejszych trudnych czasach, właśnie wiedza, doświadczenie, kultura, podejście i zaangażowanie członków organizacji mają decydujący wpływ na poziom osiąganych przez te organizacje wyników i na możliwości sprostania coraz trudniejszym wyzwaniom. Skuteczne osiąganie celów organizacji jest obecnie trudne, a często nawet niemożliwe bez autentycznych liderów. To nowocześni liderzy, jeżeli są osobami na właściwym miejscu, mogą pociągnąć swoje zespoły i zjednoczyć je wokół wspólnych wyzwań. Aby to osiągnąć konieczne jest, między innymi, podniesienie na wyższy poziom motywowania. Chodzi tu o motywowanie, które jest określane jako motywacja 3.0, a polega ona na spowodowaniu, aby ludzie w 1 Dr.inż Włodzimierz Rząsa jest dyrektorem ds. personalnych O-I Produkcja Polska S.A w Jarosławiu. 2 Zygmunt Bauman, Płynna nowoczesność, przekł. Tomasz Kunz, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2006 r., s. 341.

2 organizacji mieli zapewnione tyle autonomii ile to możliwe, aby mieli możliwość osiągania mistrzostwa w tym, co robią oraz aby mogli realizować cele przyjmowane przez organizację za swoje własne. W drodze do takiej motywacji niezbędni są liderzy nowego typu. W dalszych rozważaniach, jako założenie zupełnie podstawowe warto przypomnieć i przyjąć stwierdzenie, że w sytuacji, gdy przedsiębiorstwa działają w porównywalnych warunkach otoczenia, mają podobny dostęp do rynków, technologii i źródeł finansowania, tylko czynnik ludzki decyduje o ich sukcesie lub niepowodzeniu. Coraz więcej firm zdaje sobie z tego sprawę i podejmuje bardzo wiele wysiłków, aby doskonalić swoich kierowników i liderów. Bardzo pomocne w tym procesie mogą być zasady zebrane w książce S.V. Vannoy a i C.W. Rossa 3 oraz organizowane na podstawie tych zaleceń, bardzo nowatorskie warsztaty dla kadry kierowniczej, pod nazwą: Droga do przywództwa (Pathways to Leadesrhip), na których szczególne miejsce zajmują sprawy motywowania i przywództwa. Motywowanie pracowników jest podstawowym zadaniem liderów. Jakimi cechami powinni się oni charakteryzować i jakie mieć kompetencje, by spowodować, aby ludzie byli czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Warto zatem, pokusić się o próbę odpowiedzi na tak postawione pytanie. Czasy liderów ale czy zmierzch kierowników? Tradycyjny profil kompetencyjny kierownika opiera się na dość starych już, podstawowych, klasycznych elementach kierowania ludźmi, jakimi są: planowanie celów i działań, organizowanie, czyli koordynowanie różnych aktywności zespołów i jednostek, przewodzenie zespołom oraz kontrolowanie stopnia osiągnięcia założonych celów 4. Trudno oczywiście kwestionować potrzebę występowania tych elementów w technologii pracy osoby kierującej pracownikami. Warto jednak zastanowić się, czy wszystkie z nich są jednakowo ważne, trudne i odgrywają porównywalną rolę. Dobre planowanie, organizowanie i kontrola mogą i powinny być wykonywane na jak najwyższym poziomie. Są to dość złożone, ale jednak podstawowe elementy i techniki pracy kierowniczej, które mogą być doskonalone przy pomocy szkoleń i specjalistycznych warsztatów. 3 Steven.W. Vannoy., Craig.W. Ross, Stomp the elephant in the office. Wister & Willows, Publishers Inc. Lakewood. Colorado 2008, s James.A.F. Stoner, Charles.L. Wankel, Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1996, s

3 W tym zbiorze, przewodzenie wydaje się być czymś więcej. Odwołuje się ono do osobowościowych cech kierownika. Prezentowany unikalny i zaawansowany poziom przewodzenia może właśnie uczynić z tradycyjnego kierownika lidera. Przywództwo jest kluczowe, ponieważ wpływa na ludzi, na ich motywacje, podejście i zaangażowanie. A jak wskazano wcześniej, czynniki te mają decydujące znaczenie dla sukcesów przedsiębiorstw i organizacji. Stąd rodzi się potrzeba poznania kluczowych cech lidera. Kluczowe cechy lidera. Legendarny, były już prezes GE, Jack Welch, w pasjonującej książce, głównie na temat przywództwa, stwierdza: cyt: W latach dziewięćdziesiątych i później świat nie będzie należał do menedżerów albo specjalistów od żonglowania rachunkami. Wszystko trafi do rąk pełnych pasji i motywacji liderów, czyli ludzi, którzy nie tylko posiadają ogromne pokłady energii, ale też potrafią przekazać ją tym, którymi dowodzą koniec cytatu 5. Jakie jeszcze inne cechy, głównie osobowości, powinny być demonstrowane codziennie przez efektywnych liderów. Poniżej przedstawiona została propozycja, niepełnej oczywiście, listy takich cech. Jak dowodzą R. Goffe i G.Jones w ciekawym artykule o przywództwie 6, lider musi być autentyczny, to znaczy powinien wyrażać w swojej roli kierowniczej swoje prawdziwe ja, a nie naśladować innych choćby nawet najwybitniejszych przywódców. Przy czym cecha ta powinna być postrzegana i artykułowana przez otoczenie. Lider nie może sam zadekretować, że jest autentyczny muszą to widzieć i czuć inni. Drogą do autentyczności są między innymi takie zalecenia 7, jak: wgłębienie się we własną biografię, powrót do korzeni i do własnej historii, poszukiwanie i znalezienie swoich własnych wyzwań i ryzyk oraz próba uzyskania szerszej opinii na swój temat. Ważne jest też wyostrzenie umiejętności społecznych, respektowanie zakorzenionych w organizacji wartości i zwyczajów, wykazywanie głębokiej empatii, docenianie wysiłków pracowników, a także odporność na niepowodzenia. Za takim liderem inni chętniej pójdą, uwierzą mu, ponieważ będzie dla nich kimś wyjątkowym, ciekawym i posiadającym swoją legendę. Ludzie również docenią, gdy ich kod kulturowy i społeczny jest respektowany, 5 Janet.Lowe, Jack Welch mówi a cały świat słucha. Wydawnictwo Studio Emka. Warszawa 2008, s Robert Goffe, Gareth Jones, Autentyczne przywództwo. Harward Business Review. X. 2006, s Tamże, s.97.

4 poczują się ważnymi uczestnikami wspólnych strategii, celów i sukcesów. Będą czuli, że tworzą coś z własnej inicjatywy, także dla siebie. Równie ważna, jak autentyczność, jest zdolność do pozyskania oraz przekonania ludzi do pielęgnowania i wzmacniania wspólnych wartości, na co wskazuje Warren Bennis 8. Wspólne sukcesy są możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy postrzegają również cele, jako swoje własne, a nie narzucone przez kogoś innego. Nie jest to proste, ponieważ w rzeczywistości biznesowej, w wielu przypadkach strategie i cele są formułowane przez naczelne kierownictwo. Tym bardziej umiejętność ta wydaje się pożądana, a niezwykle ważnym zadaniem lidera jest przełożenie celów korporacji, pochodzących z góry na cele poszczególnych zespołów. W takiej sytuacji, aby zapewnić wewnętrzną zgodność tych celów, lider musi więc być czasem nawet arbitrem. Umiejętność adaptacji, czyli odporność, wytrzymałość, kreatywność oraz zdolność do pozytywnego wykorzystania okazji, są także rekomendowane, jako bardzo istotne cechy lidera. Wskazywane przez W. Bennisa potrzeby odkrycia przez lidera, kim tak naprawdę jest oraz oparcie się na silnym i jasnym własnym zestawie wartości i przekonań można zaliczyć do omawianej wcześniej cechy autentyczności. Powinnością prawdziwego lidera jest również optymizm, który powinien być zaraźliwy dla innych oraz orientacja na przyszłość. Kierownik staje się liderem, jeżeli potrafi zgromadzić pracowników w organizacji wokół własnej wizji przyszłości. Specjaliści ciągle dyskutują o roli ego w profilu lidera. Niewątpliwie, lider powinien cechować się ponad przeciętnym poczuciem własnej wartości, być pewnym siebie, jednak powinien wystrzegać się egocentryzmu. Lepszym rozwiązaniem wydaje się być rekomendowane przez Stevena.W. Vannoya i Craiga W. Rossa 9, podejście zwane dużym R (big R). Trudno to pojęcie dobrze przełożyć na język polski, ale chodzi właśnie o pewność siebie, optymizm, pozytywne nastawienie do ludzi i wyzwań. Osobną kwestią jest pytanie, czy tych cech można się nauczyć, czy też niezbędne są jednak wrodzone predyspozycje, na przykład do optymizmu. Tutaj, podobnie zresztą, jak z autentycznością lidera, trzeba się skłaniać do tezy, że potrzebne są jednak odpowiednie predyspozycje i cechy osobowościowe. Oznacza to, zatem, że rekrutacja przyszłych liderów jest sprawą bardzo ważną i należy jej poświęcić wiele uwagi, aby wybrać za pierwszym razem właściwych ludzi. Jest to istotne nawet, a może szczególnie wtedy, gdy przyjmujemy 8 Warren Bennis. Zarządzanie firmą. Biznes tom 2, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2007, s Big R jest jedną z technik programu szkoleniowego Pathways to Leadership - na podstawie książki Stevena W. Vannoya i Craiga W.Rossa, przywołanej wcześniej.

5 do pracy młodych absolwentów z zamiarem rozwijania ich na przyszłych liderów. W przeciwnym przypadku można spodziewać się wielu problemów i rozczarowań dla organizacji, a także wśród samych zainteresowanych. Powracając na moment do pytania, czy jesteśmy świadkami zmierzchu tradycyjnych kierowników, wydaje się, że nie, raczej nie do końca. Prawdziwy i efektywny lider nowego typu, którego kilka cech zasugerowano wcześniej, powinien mieć solidne podstawy, którymi z powodzeniem mogą być dobrze opanowane, tradycyjne elementy kierowania. To wystarczy do bycia kierownikiem. Ale liderowi potrzeba jednak czegoś więcej. Pomocne kompetencje dobrego lidera. Kompetencje to zestaw praktycznych i konkretnych umiejętności, jakie potrzebne są w codziennej pracy lidera kierującego zespołem. Natomiast przez kompetencje przywódcze należy rozumieć możliwości i zdolności do pociągnięcia za sobą innych pracowników. Z szerokiego zestawu takich kompetencji, autor tego opracowania, najmocniej wierzy w cztery z nich. Są to: - umiejętność prowadzenia efektywnego coachingu, - umiejętność do rozwijania w pracownikach postaw zwycięzców, - predyspozycje do nowatorskiego motywowania pracowników i zespołów, - umiejętności do rozwijania i propagowania w swoim środowisku pracy kultury i atmosfery współpracy, poszanowania, wysłuchiwania i doceniania pracowników. Lider jako coach. Coaching jest jedną z metod indywidualnego doskonalenia liderów i innych członków organizacji w celu zwiększania ich potencjału lub też w celu przywrócenia ich postaw, działań i zachowań na pożądaną przez organizację ścieżkę 10. Klasyczne podejście polega na bezpośredniej współpracy trzech partnerów procesu: osoby, którą wspiera się sesjami coachingowymi, samego coacha oraz przedstawiciela organizacji lub firmy, która zamawia taką usługę dla konkretnej osoby. Absolutnym warunkiem powodzenia tego procesu jest doprowadzenie do trójstronnej umowy, w której osoba wspierana wyraża pełne przekonanie, co do potrzeby coachingu i sama wyznacza sobie konkretne cele dla sesji lub serii sesji. Szerzej omawia tę kompetencję i metodę A. Mazurkiewicz w interesującym artykule na ten 10 Zarządzanie zasobami ludzkimi, Biznes tom 5. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2007, s.94.

6 temat 11, w którym rekomenduje właśnie efektywny coaching, jako jedną z kluczowych kompetencji przywódczych. Podejście to umożliwia większą wiarę we własne możliwości, pomaga zmieniać postawy i zachowania oraz ukierunkowuje aktywność na osiąganie przyjętych celów. Jest to tak zwany coaching zamawiany na zewnątrz. Trudny, ale bardzo efektywny. Niestety, jeszcze trudniejszy jest coaching wewnętrzny, to znaczy taki, gdy starszy i doświadczony menedżer pomaga komuś młodszemu lub o mniejszym doświadczeniu w organizacji. Często można napotkać na sytuację, gdy trudno być prorokiem we własnym kraju. Oznacza, że gdy bezpośredni lub wyższy przełożony, lub też ktoś inny z organizacji próbuje wpłynąć pozytywnie na daną osobę, gdy widać, że ona tego potrzebuje, napotyka trudności z akceptacją takiej pomocy. Oczywiście, duże znaczenie ma autorytet coacha wewnętrznego i jego podejście, ale nawiązanie trójstronnego (lub dwustronnego) porozumienia jest trudne. Tym bardziej istotne dla prawdziwego lidera jest umiejętność nawiązania takiej relacji. Powinno to być delikatne, ale stanowcze i konsekwentne. Wydaje się, że potrzeba posiadania umiejętności coachingu przez lidera nie podlega dyskusji, jako bardzo dobry środek wpływania na innych. Tradycyjnymi szkoleniami, rozmowami dyscyplinującymi i radami osiągnięcie pozytywnego wpływu na innych jest dużo trudniejsze. Czy lider może się nauczyć coachingu?. Jeżeli został dobrze wybrany i posiada, wymienione wcześniej, pożądane cechy osobowościowe, to absolutnie tak. Bez tych podstaw, raczej nie. Rozwijanie postawy zwycięzcy. Eric Berne, w pasjonującej książce o ludzkich zachowaniach, wymienia trzy typy skryptów postaw ludzi 12. Te typy to: zwycięzcy, nie zwycięzcy i przegrani. Można zapytać, co to może mieć wspólnego z cechami efektywnego lidera. Otóż, ma i to w stopniu podstawowym. W wypowiedziach zwycięzcy możemy usłyszeć bardzo jasne komunikaty typu: wiem, jaki popełniłem błąd, ale wyciągam wnioski i więcej tego błędu nie powtórzę lub wiem, jak to powinno być zrobione. Zwycięzca to człowiek, który zawiera swój własny kontrakt z otoczeniem i z samym sobą. Nie potrzebuje, aby ktoś go pilnował i motywował. Wie, czego chce dokonać i dokonuje tego bez oglądania się na innych. Zwykle osiąga swój 11 Anna Mazurkiewicz, Motywowanie pracowników w czasie kryzysu- znaczenie środków niematerialnych. Przedsiębiorstwo i region. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego 2011, s Eric Berne, Dzień dobry i co dalej. Dom Wydawniczy Rebis. Poznań 2008, s

7 cel. Czy znów nie mówimy o cechach efektywnego lidera?. Tak, dodajmy tę postawę do jego cech. Ale to nie wszystko. Lider typ zwycięzcy, powinien wpływać na osoby, które ma w zespole. Są to, niestety w większości osobowości typu: nie zwycięzca. Takie osoby mówią: trudno, ten plan mi się nie udał, ale przynajmniej się starałem i zrealizowałem go w 60 procentach, to chyba nieźle? lub bardzo chciałem wygrać, walczyłem i zająłem trzecie miejsce, to i tak dobrze. Nie zwycięzcy to bardzo dobrzy i lojalni pracownicy, którzy nie sprawiają kłopotów, są lubiani w towarzystwie. Jednak gór z nimi raczej nie da się przenieść. Zadowalają się miejscami na podium a czasem nawet w pierwszej dziesiątce. Ogromnie trudnym zadaniem efektywnego lidera jest próba przemiany oraz przemiana, przynajmniej niektórych członków swojego zespołu i przynajmniej na jakiś czas tylko (projekt, zadanie, wyzwanie, chęć pokazania czegoś innym) w zwycięzców. Jest to konieczne, aby zrobić coś ponad standardowego. Z samymi nie zwycięzcami jest to niezwykle trudne, o ile nie niemożliwe zupełnie. I znów pojawia się pytanie, czy takiej postawy zwycięzcy można się nauczyć. E. Berne twierdzi, że główny kod skryptu postawy ma swoje korzenie w dzieciństwie, jednak w ciągu życia jest możliwe przechodzenie do innej postawy. Kluczową rzeczą jest to, aby efektywny lider wiedział, że są takie skrypty postaw, aby sam, jeżeli nawet nie dostał tego w procesie wychowania, jak najbardziej zbliżał się do postawy zwycięzcy oraz aby, jak to możliwe, nie bał się mieć w swoim zespole innych zwycięzców, a nie zwycięzcom pomagał, (jeżeli sami tego chcą) wzbijać się czasem na wyższy poziom. Nowy paradygmat motywowania Zdecydowana większość współczesnych organizacji i przedsiębiorstw ciągle stosuje i głęboko wierzy w niezawodność tradycyjnego podejścia do motywowania. Wyznaje koncepcję, którą można krótko opisać tak: daję, aby dostać. Organizacje te stosują różne premie za konkretne wyniki i często się dziwią, że nie dostają w zamian tego, co zostało zamówione. Podejście takie wynika z przyjętego wiele lat temu założenia, że jednostka jest bardziej kategorią ekonomiczną niż ludzką. Na tej koncepcji opierały się pierwsze zasady motywowania rozwijane na początku XX wieku przez F.W. Taylora oraz H. Forda. Taylor wierzył bardzo głęboko, że wystarczy nagradzać zachowania, o które nam chodzi oraz karać zachowania, które nie są mile widziane. To znaczy, że ludzie będą reagowali całkowicie racjonalnie na bodźce stosownie do ich parametrów i odpowiednio

8 kształtować swoje zachowania oraz poziom wyników w pracy 13. Daniel Pink nazywa tę koncepcję motywacją 2.0. Motywacja 2.0 działała dość dobrze przynajmniej przez dwa stulecia (wiek XIX i XX), ponieważ dobrze pasuje do motywowania do czynności algorytmicznych, czyli stosunkowo prostych, które przeważały zdecydowanie w tych czasach. Ciągle też może mieć swoje miejsce dzisiaj, ale w stosunku do aktywności bardziej twórczych, heurystycznych, których w dzisiejszym złożonym świecie jest coraz więcej zaczyna być barierą. Dlaczego tak się dzieje?. Daniel Pink przedstawia sporo dowodów i wyniki wielu bardzo ciekawych eksperymentów, które pokazują ograniczenia motywacji Najważniejsze konkluzje, jakie wynikają z tych badań są następujące: 1. Podejście 2.0 może gasić wewnętrzną motywację, ponieważ ludzie nie lubią być przymuszani do działań, a metoda kija i marchewki, czyli premia lub jej brak, każe im ciągle myśleć o tym, co dostaną. 2. Motywacja 2.0 może nawet obniżać wyniki, bo jak pokazuje przytaczany eksperyment z oceną prac malarzy przez specjalistów (prace zamawiane, zostały przez ekspertów oceniane słabiej, niż prace tworzone spontanicznie), jeżeli coś chcemy zrobić bez przymusu wewnętrznego, dla siebie, z własnej inicjatywy, to zwykle jest to lepsze. 3. Z podobnego powodu jak powyżej motywacja 2.0 może też dusić kreatywność jednostek i zespołów. 4. Zastosowanie podejścia: daję, aby dostać, może wyprzeć dobre i pozytywne zachowanie, w pogoni za nagrodą. 5. Może również to podejście zachęcać do oszukiwania i korzystania ze skrótów. Przykładem takiego podejścia z ostatnich dni (koniec września 2011), jest zachowanie znanego piłkarza Carlosa Teveza, która zarabia w jednym z klubów angielskich 250 tysięcy funtów brytyjskich tygodniowo 15, a mimo tego nie chce wychodzić na mecz Ligi Mistrzów, gdy trener go o to prosi. Podobnie zachowywali się w 2009 roku, niektórzy bankierzy niemieccy 16, którzy sprzedawali emerytom bezwartościowe papiery banku, o którym wiedzieli, że wkrótce upadnie. Dostawali za to sowite premie, a poszkodowani emeryci, którzy stracili często cały dorobek życia, 13 Daniel H. Pink, Drive kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Wydawnictwo Studio Emka. Warszawa 2011, s Tamże, s Gazeta Wyborcza. Czwartek 29 września Strona 39. Szaleństwo Carlosa Teveza. 16 Gazeta Wyborcza. Środa 28 września Strona 1. Nabici w Lechman Brothers.

9 przegrywają przed sądami procesy o odszkodowanie. Takie dowody na szkodliwość motywacji 2.0 daję się bez trudy znaleźć w codziennych przekazach medialnych. 6. Motywacja 2.0 może też uzależniać w pogoni za zyskiem. Jednostka staje się wtedy ekonomicznych robotem w czystej postaci. Odczłowiecza się. 7. Wymienione powyżej fakty, mogą też sprzyjać myśleniu krótkowzrocznemu. Przykładem takiego podejścia są nieodpowiedzialne zachowania polityków, szczególnie przed wyborami, którzy, aby szybko dostać swoją nagrodę, czyli głosy wyborców, zadłużają na potęgę swoje kraje i uzależniają je od nieprzewidywalnych i zwykle grających swoją grę, globalnych instytucji finansowych. Podobnie mogą zachowywać się udziałowcy i naczelni menadżerowie korporacji, którzy w imię swoich szybkich korzyści (wartość opcji na akcje, premie) nie myślą o dłuższej perspektywie swoich organizacji. Co zatem może działać w motywacji lepiej?. D. Pink wierzy, że podejście określane przez niego, jako motywacja 3.0 jest na to pytanie dobrą odpowiedzią. Ten rodzaj motywacji odwołuje się do wewnętrznych pokładów dobra człowieka, do jego naturalnej chęci stawania się lepszym. Oparte jest to na znanej i dość starej teorii X i Y McGregora. Przed jej odkryciem, większość przywódców była przekonana, że ludzie w zasadzie nie lubią pracy, mają tendencję, aby jej unikać, nie chcą i boją się wziąć na siebie odpowiedzialność. McGregor nazwał to teorią X, ale wierzył, że ludzie są inni. Że ludzie są równie naturalnie zainteresowani pracą, jak przyjemnościami i wypoczynkiem, że nie potrzebują ciągle marchewki, aby dobrze pracować. Chcą być wielkimi w swoich rolach, co znalazło odzwierciedlenie w teorii Y. Biorąc teorię Y McGregora za punkt wyjścia i poddając ją twórczej dyskusji, Pink, jako elementy składowe motywacji 3.0 widzi trzy rzeczy: - Zapewnienie ludziom w organizacji jak najwięcej autonomii; - Tworzenie możliwości dochodzenia do mistrzostwa w tym, co robią; - Stworzenie warunków do realizowania celów i wyzwań, które uczestnicy organizacji uważają za swoje; Warto też pamiętać, traktując to, jako próbę uzasadnienia wyższości podejścia 3.0 nad 2.0, że: - Zachowanie typu Y (typ I u Pinka) jest nabyte, a nie wrodzone; - Na dłuższą metę prawie zawsze typ Y przewyższa typ X w działaniu; - Zachowanie typy Y nie pogardza pieniędzmi; - Zachowanie typu Y jest surowcem odnawialnym, bo pochodzi z wewnątrz; - Zachowanie typu Y sprzyja lepszemu samopoczuciu;

10 Oczywiście, nie jest też tak, że motywacja 3.0, jak wskazano wcześniej, jest w stanie w pełni zastąpić materialne czynniki wynagradzania. Zaleca się, że aby organizacja mogła zacząć rozważać szersze promowanie w swoich systemach motywacyjnych elementów z podejścia 3.0 pieniądze i czynniki materialne powinny zniknąć z pola widzenia. Co to znaczy?. To znaczy, że oparty na pieniądzach i innych składnikach materialnych system wynagradzania i premiowania powinien być wewnętrznie sprawiedliwy oraz konkurencyjny w stosunku do otoczenia. Pink zaleca też kilka sprawdzonych technologii motywacyjnych, które mogą w znacznym stopniu wspomóc motywację Warto, zatem spróbować w organizacji rozwiązań jak poniżej. 1. Dobrze działa zachęcenie pracowników, oczywiście tam gdzie to możliwe, aby na przykład przez 20% swojego czasu pracy zajmowali się projektami, na które sami mają ochotę. Doświadczenia organizacji, które to stosowały i stosują mówią, że może być to najbardziej twórczy czas ludzi, także z korzyścią dla organizacji. 2. Można też spróbować systemu, w którym pracownicy mogą przyznać tu i teraz, innym, równym sobie pracownikom nagrody za jakieś konkretne osiągnięcie i nie muszą to być duże rzeczy. Czyli szybko, bez biurokracji. Wzmacnia to znacznie motywację. 3. Audyt autonomii, jest też cenną rzeczą, który może pozwolić określić gdzie jesteśmy w dziedzinie motywacji i co zrobić, aby zwiększyć jej poziom. 4. Ograniczenie kontroli, aby dać więcej autonomii i swobody działania. 5. Nie do przecenienia jest też sprawdzenie, czy wszyscy rozumieją wspólny cel. Można to zrobić w prosty sposób, prosząc wszystkich o napisanie na kartce w jednym zdaniu, jaki ten cel jest. Wystarczy potem tylko porównać odpowiedzi i zaprojektować działania, aby ten cel uzgodnić. 6. Test Reicha jest z kolei bardzo prostym narzędziem do diagnozy zdrowia organizacji. Jeżeli pracownicy w rozmowach mówią często oni - nie jest dobrze. Oczywiście najlepiej, jeżeli jak najczęściej mówią my. Wtedy można być prawie pewnym, że pracownicy identyfikują się z organizacją i są już na drodze do motywacji Daniel H. Pink, Drive kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Wydawnictwo Studio Emka. Warszawa 2011, s

11 7. Może też zamienić następny wyjazd integracyjny w tak zwany Dzień Fedex. Chodzi o to (Fedex był prekursorem tego podejścia), aby czasem powiedzieć pracownikom tak: podzielcie się na kilka zespołów, macie 2 dni, na to, aby wspólnie pomyśleć i przygotować dowolny projekt, pomysł czy też jakąś ideę, a o przedstawienie rozwiązania prosimy zespoły na koniec sesji. Doświadczenia Fedex pokazują, że ludzie mogą wtedy spędzić w pracy nawet noce, aby móc przedstawić coś od siebie. Aby móc się pokazać, zaprezentować swoje zdolności i możliwości. Zastosowanie tych technik jest możliwe prawie zawsze i w każdej organizacji. Są to działania praktycznie bezinwestycyjne finansowo, ale mogą być świetną inwestycją w ludzi, w największy majątek, jaki organizacje posiadają. Warto spróbować. Podsumowanie Po tej analizie, którą można określić jako ciekawą wycieczkę do złożonego wnętrza motywacji, warto wrócić do kluczowych, początkowych pytań. W jaki sposób kształcić i przygotowywać liderów, którzy będą w stanie zapewnić swoim organizacjom te trzy, bardzo istotne dzisiaj kompetencje jak: efektywny coaching, promowanie postaw zwycięzców oraz umiejętność motywowania 3.0. Jak kształcić w ogóle przyszłe kadry kierownicze?. Warto tu jeszcze dodatkowo sięgnąć do wyników badań Instytutu Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym Krajowej Izby Gospodarczej. Instytut ten, przeprowadził ostatnio dość szerokie i ciekawe badania, które polegały na porównaniu, jakich cech u absolwentów uczelni szukają przedsiębiorcy, a jakie cechy są realizowane przez uczelnie 18.Tylko w jednym przypadku uczelnie odgadują oczekiwania przedsiębiorców jest to koleżeńskość. Uczelnie uczą też studentów silnego konkurowania z innymi, czego firmy nie chcą, bo to dzisiaj raczej przeszkadza w pracy. W pozostałych kategoriach, między innymi w takich jak: uczciwość i etyka, odpowiedzialność, podejmowanie zadań, dzielenie się wiedzą, elastyczność czasowa, szacunek dla innych i mobilność, uczelnie realizują oczekiwania pracodawców ciągle bardzo słabo. Wydaje się, że także w stosunku do absolwentów uczelni ekonomicznych, które kształcą też specjalistów od zarządzania także nowoczesnych liderów, wymagania firm są podobne. Ekonomiści zorientowani na przewodzenie innym powinni otrzymać w procesie kształcenia więcej umiejętności miękkich cechujących liderów. Niektóre sugestie przedstawione zostały w tym artykule. Wydaje się także, że pomocna może być też ściślejsza 18 Omówienie wyników w: Gazeta Wyborcza. Wtorek 27 września. Strona 25. Pracodawcy nie chcą wyścigu szczurów.

12 współpraca uczelni z przedsiębiorstwami, aby na przykład umożliwić studentom praktyczne ćwiczenie takich umiejętności podczas praktyk. Bibliografia Stoner J.A.F, Wankel C. Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa Lowe J. Jack Welch mówi a cały świat słucha.wydawnictwo Studio Emka. Warszawa Vannoy S.W., Ross C.W. Stomp the elephant in the office. Wister & Willows, Publishers Inc. Lakewood. Colorado Pink D.H. Drive kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Wydawnictwo Studio Emka. Warszawa Biznes 2 tom. Zarządzanie firmą. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa Goffe R., Jones G.. Autentyczne przywództwo. Harward Business Review. Październik Bernie E. Dzień dobry i co dalej. Dom Wydawniczy Rebis. Poznań Biznes 5 tom. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa Mazurkiewicz A. Motywowanie pracowników w czasie kryzysu- znaczenie środków niematerialnych. Przedsiębiorstwo i region. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego Rząsa W. Zarządzanie personelem w strategii firmy. Przedsiębiorstwo i region. Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego 2011.