Techniki i metody zarządzania

Transkrypt

1 Materiały dydaktyczne na szkolenie Techniki i metody zarządzania realizowane w ramach projektu pn. Rozwiń z nami firmę współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej

2 Materiały dydaktyczne na szkolenie Techniki i metody zarządzania realizowane w ramach projektu pn. Rozwiń z nami firmę współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet: VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie: 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie: Wspieranie rozwoju i kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw przez Acton Training Center Ltd. Sp. z o.o. Oddział w Polsce w partnerstwie z Instytutem Spraw Administracji Publicznej w Lublinie

3 projekt pn. Rozwiń z nami firmę Nr umowy: 627/POKL /12-00 Materiały dydaktyczne na szkolenie Techniki i metody zarządzania opracowanie Zbigniew Pastuszak

4 PROGRAM SZKOLENIA Nazwa szkolenia Techniki i metody zarządzania BLOKI TEMATYCZNE Z KRÓTKĄ CHARAKTERYSTYKĄ Lp. Nazwa bloku tematycznego Charakterystyka bloków tematycznych Liczba godzin bloku tematycznego 1 Wprowadzenie do zarządzania Omówienie pojęcia zarządzanie, przestawienie procesu zarządzania w organizacjach. 1 2 Zarządzanie zasobami ludzkimi Omówienie pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi, cele działania strategicznego w zarządzaniu ludźmi, przedstawienie etapów zarządzania zasobami ludzkimi 2 3 Zarządzanie zasobami finansowymi Omówienie podstawowych pojęć dotyczących zarządzania finansami, zadania szczegółowe zarządzania finansami 2

5 4 Składniki zasobów przedsiębiorstwa Majątek trwały, majątek obrotowy omówienie poszczególnych składników 2 5 Analiza płynności finansowej Wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik szybkiej płynności finansowej, wskaźnik płynności gotówkowej 2 6 Zarządzanie projektem Omówienie pojęcia projekt i jego cech charakterystycznych, cykl życia projektu, 2 zakres projektu, 7 Metodyka projektu Metodyka PRINCE2, metodyka PCM, metodyka PMBoK 1 8 Zarządzanie czasem i sprzedażą Omówienie pojęcia zarządzania czasem, koncepcja zarządzania skierowanego na czas definicja, cechy, założenia; strategia sprzedaży, plan i analiza sprzedaży, 2 9 Zarządzanie zespołem Omówienie pojęcia zespół, podział 2 zespołów, cechy dobrego zespołu, cykl życia zespołu 10 Koncepcja TQM Definicja pojęcia TQM, cele TQM, 1 11 Benchmarking Definicja, charakterystyka, dziedziny w jakich można stosować Benchmarking, rola benchmarkingu w planowaniu strategicznym 1 12 Outsourcing Definicja, charakterystyka, wybrane ujęcia ogólnego procesu outsourcingu w teorii 1

6 zarządzania 13 Franchising Definicja, umowa franchisingowa, typy 1 franchisingu 14 Zajęcia praktyczne Opracowanie zadań rozpoznanie rodzaju systemu wynagradzania za pracę, obliczanie poziomu płynności kadr w przedsiębiorstwie, obliczanie płynności finansowej przedsiębiorstwa, przygotowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi dla głównej księgowej i kierownika działu public relations w przedsiębiorstwie Ćwiczenia Przeprowadzenie sprawdzenia wiedzy uczestników kursu 40 pytań w formie zamkniętej i opisowej 20

7 SYLABUS SZKOLENIA Nazwa szkolenia Techniki i metody zarządzania Wymiar godzinowy 80 godzin Forma zajęć 20 godzin w formie wykładów (w) 40 godzin zajęć praktycznych (z) 20 godzin ćwiczeń (ć) Cel szkolenia Nabycie wiedzy teoretycznej w zakresie technik i metod zarządzania wraz z umiejętnościami praktycznej jej aplikacji na potrzeby zakładu pracy. Nabyte umiejętności przez uczestnika rozumienie podstawowych pojęć z zakresu zarządzania, rozumienie mechanizmów i powiązań występujących w zarządzaniu zasobami ludzkimi, poznanie roli i znaczenia składników zasobów przedsiębiorstwa, poznanie wskaźników mierzących analizę płynności finansowej przedsiębiorstwa poznanie cyklu życia projektu i metodyk jego prowadzenia

8 poznanie metody zarządzania skierowanego na czas, poznanie podstaw TQM zrozumienie podstaw procesów: benchmarkingu, outsourcingu, franchisingu. OPIS BLOKÓW TEMATYCZNYCH Lp. Nazwa bloku tematycznego Opis bloku tematycznego Liczba godzin 1 Wprowadzenie do zarządzania (w) Omówienie pojęcia zarządzanie, przestawienie procesu zarządzania w organizacjach. 1 2 Zarządzanie zasobami ludzkimi (w) Omówienie pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi, cele działania strategicznego w zarządzaniu ludźmi, przedstawienie etapów zarządzania zasobami ludzkimi 2 3 Zarządzanie zasobami finansowymi (w) Omówienie podstawowych pojęć dotyczących zarządzania finansami, zadania szczegółowe zarządzania finansami 2 4 Składniki zasobów przedsiębiorstwa (w) Majątek trwały, majątek obrotowy omówienie poszczególnych składników 2 5 Analiza płynności finansowej (w) Wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik szybkiej płynności finansowej, wskaźnik płynności gotówkowej 2 6 Zarządzanie projektem (w) Omówienie pojęcia projekt i jego cech charakterystycznych, cykl życia projektu, 2

9 zakres projektu, 7 Metodyka projektu (w) Metodyka PRINCE2, metodyka PCM, metodyka PMBoK 1 8 Zarządzanie czasem i sprzedażą (w) Omówienie pojęcia zarządzania czasem, koncepcja zarządzania skierowanego na czas definicja, cechy, założenia; strategia sprzedaży, plan sprzedaży, analiza sprzedaży 2 9 Zarządzanie zespołem (w) Omówienie pojęcia zespół, podział 2 zespołów, cechy dobrego zespołu, cykl życia zespołu 10 Koncepcja TQM (w) Definicja pojęcia TQM, cele TQM, 1 11 Benchmarking (w) Definicja, charakterystyka, dziedziny w jakich można stosować Benchmarking, rola benchmarkingu w planowaniu strategicznym 1 12 Outsourcing (w) Definicja, charakterystyka, wybrane ujęcia ogólnego procesu outsourcingu w teorii zarządzania 1 13 Franchising (w) Definicja, umowa franchisingowa, typy 1 franchisingu 14 System wynagrodzenia za prace (z) Przeanalizowanie i rozpoznanie przykładowych rodzajów sytemu wynagradzania za pracę 10

10 15 Poziom płynności kadr w przedsiębiorstwie (z) Przedstawienie wzorów, obliczenie poszczególnych wskaźników na podstawie podanych informacji Analiza płynności finansowej przedsiębiorstwa (z) Obliczenie poszczególnych wskaźników do tyczących płynności finansowej na podstawie podanych informacji Strategia zarządzania zasobami ludzkimi (z) Przygotowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi dla głównej księgowej i kierownika działu public relations w przedsiębiorstwie Pytania kontrolne (ć) Podanie odpowiedzi na pytania kontrolne (40 pytań), pytania zarówno w formie zamkniętej jak i opisowe 20 Stosowane dydaktyczne pomoce laptop, rzutnik multimedialny, prezenter, tablica, dostęp do Internetu Literatura uzupełniająca Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, Bień W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005 Bogan C. E., English M. J., Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002 Frąś J., Kompleksowe zarządzanie jakością a przedsiębiorstwo przyszłości, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i

11 Zarządzania/Uniwersytet Szczeciński 2008, Nr 1 Greaver J. M. F., Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York 1999 Greaver M.F., Strategic Outsourcing. A Structural Approach Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1999 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 Kidyba A., Prawo handlowe, C. H. Beck, Warszawa 2011 Kopczyński T., Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE, Warszawa 2010 Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do organizacji uczącej się, Wydawnictwo Prawno Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998 Leszczyński Z., Wnuk T., Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1999 Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999 Mackin D., Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011 Matejun M., Proces outsourcingu w praktyce gospodarczej małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Matwiejczuk W. (red.), Dylematy organizacji gospodarczych. Teoria i praktyka początku XXI wieku, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011 Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:] Błaszczyk W. (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005 Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006

12 Radło M.-J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:] Ciesielska D., Radło M.-J. (red.), Outsourcing w praktyce, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2011 Roguszczak M., Zarządzanie czasem pracy menadżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010 Rybicki P., Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext, Warszawa 2009 Stecki L., Franchising, Toruń 1997, TNOiK Dom Organizatora Steinbeck H. H., Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością - doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1998 Strużycki M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004 Tokarski A., Dynamiczny i statyczny pomiar płynności finansowej na przykładzie Kopalni Soli X w latach , [w:] Wiśniewski J., Gospodarka w okresie przemian varia, UMK Toruń, Toruń 2000 Trocki M., Outsourcing, PWE, Warszawa 2001 Trocki M., Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] Trocki M., Grucza B., Zarządzanie projektami europejskimi, PWE, Warszawa 2007 Wysocki R. K., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 Żurakowski F., Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 2004

13 MATERIAŁY DYDAKTYCZNE DO SZKOLENIA I. Techniki i metody zarządzania materiały dydaktyczne do wykładów Wprowadzenie do zarządzania Wg R. W. Griffina Zarządzanie jest to zestaw działań (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), nakierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób: sprawny (wykorzystujący

14 zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (podejmujący właściwie decyzje i z powodzeniem wprowadzający je w życie) 1. Znacznie prostszą definicję zarządzania formułuje w swojej książce Józef Machaczka stwierdzając, że jest to całokształt działań skierowanych na zasoby organizacji, których zamiarem jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny i skuteczny 2. Definicja tego pojęcia zależy w znacznej mierze od tego jak traktujemy zarządzanie, a więc, czy uważamy, że zarządzanie jest sztuką czy też nauką ścisłą. Wraz z coraz większym rozwojem technicznym, zwłaszcza w zakresie wspomagania procesów zarządzania przez systemy komputerowe, zaczyna się ono coraz mocniej opierać na zdobyczach nauk ścisłych (np. teorii gier). Z pojęciem zarządzania ściśle związana jest osoba menadżera. Menadżer jest to osoba, która odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Rysunek 1. Zarządzanie w organizacjach 1 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999, s. 9.

15 Planowanie i podejmowanie decyzji Organizowanie Nakłady z otoczenia - zasoby ludzkie - zasoby finansowe - zasoby fizyczne - zasoby informacyjne Cele osiągnięte - sprawnie - skutecznie Kontrolowanie Przewodzenie (kierowanie ludźmi) Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 7. Podstawowe założenia kierownicze obejmują planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie ludziom i kontrolowanie. Menadżerowie wykonują te działania z zamiarem sprawnego i skutecznego powiązania zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych i pracują nad osiągnięciem celów organizacji. Proces zarządzania Proces zarządzania jest to ciąg, łańcuch, pasmo zmian zachodzących w bezpośrednio następujących po sobie lub zachodzących na siebie chwilach intencjonalnie wyróżnionych pod pewnym względem jako pewna całość. Wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie powiązanych zadań, czynności, decyzji kierowniczych, które zmierzają do zapewnienie takiego funkcjonowania organizacji aby w sposób sprawny były osiągane jej cele 3. Rysunek 2. Proces zarządzania 3 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 7-8.

16 Planowanie i podejmowanie decyzji Określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia Organizowanie Określanie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów Kontrolowanie Obserwowanie bieżących działań i wprowadzanie do nich korekt dla ułatwienia osiągania celów Przewodzenie (kierowanie ludźmi) Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 8. Proces zarządzania wyróżniają trzy elementy składowe : element oddziałujący jednoosobowy lub zbiorowy - jest określany jako podmiot sprawczy. Element ten jest określany również jako aparat zarządzający podejmujący wiele czynności i decyzji, samo oddziaływanie - treść relacji wyrażona poprzez zapewnienie takiego funkcjonowania, element, na który się oddziałuje, zasoby ludzkie i rzeczowe. Określany jest również jako przedmiot oddziaływania. Możemy to zdefiniować jako różne rodzaje rzeczy które zmierzają do sprawnego osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzania zasobami ludzkimi są to działania organizacji nastawione na pozyskiwanie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej 4. Jest to proces tworzenia warunków do tego, by ludzie chcieli aktywnie włączać się w osiąganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję, w tym również satysfakcję materialną, bardzo ważną rolę odgrywa zarządzanie relacjami. 4 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 440.

17 Zarządzanie zasobami ludzkimi należy rozumieć jako koncepcję strategiczną. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje, które mają istotne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie 5. Z koncepcji tej wynikają następujące cele: dobór personelu, osiągnięcie takich indywidualnych i zbiorowych zachowań pracowników, które odpowiadałyby celom organizacji, optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w procesie pracy, utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie. Etapy zarządzania zasobami ludzkimi 6 : 1. Pozyskiwanie zasobów ludzkich obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczny kompetentnych osób świadczących usługę pracy, wymaga czasu i pochłania środki finansowe Planowanie zasobów ludzkich obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę, a następnie opracowanie właściwych strategii, które pozwolą dopasować obie te wielkości Rekrutowanie pracowników jest to proces pozyskiwania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowisko pracy. Rozróżniane są dwa rodzaje rekrutacji: - rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny) rozpatrywanie kandydatur już zatrudnionych pracowników do objęcia wyższych stanowisk w organizacji, - rekrutacja zewnętrzna (nabór zewnętrzny) pozyskiwanie poza organizacją kandydatów ubiegających się o pracę Dobór pracowników (proces selekcji) jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji dokonuje się wśród kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji. 5 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s ; M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s

18 2. Doskonalenie zasób ludzkich organizacja chcąc zapewnić sobie wysoko wykwalifikowaną kadrę, inwestuje w doskonalenie, edukowanie (kształcenie) pracowników dodatkowymi szkoleniami, podnosząc dzięki temu ich umiejętności na stanowiskach pracy Szkolenie i doskonalenie szkolenie odnosi się do uczenia pracowników operacyjnych lub technicznych sposobu wykonywania prac, do których zostali zatrudnieni; doskonalenie dotyczy pogłębiania u menadżerów i pracowników fachowych kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym, jak i ewentualnym przyszłym stanowisku Ocena wyników po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny ich wyników. Ocena wyników jest to formalna ocena tego, jak sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę. Dzięki przeprowadzaniu regularnie takiej oceny możemy sprawdzić, czy trafnie dokonaliśmy wyboru pracownika, ponadto możemy ocenić skuteczność programów szkoleniowych. 2.3 Zwrotna informacja o wynikach po przeprowadzeniu oceny pracownika, podwładny powinien otrzymać informację o jej wynikach od menadżera w czasie osobistego spotkania. Rozmowa podczas spotkania powinna dotyczyć: ocenianego poziomu wyników pracy pracownika, sposobu sporządzenia oceny i jej zadań, a także sposobów poprawy wyników w przyszłości. 3. Utrzymanie zasobów ludzkich - po przyciągnięciu i przeszkoleniu kadry pracowniczej organizacje muszą zadbać o to, by móc utrzymać personel na właściwym poziomie. W tym celu muszą zadbać o skuteczny system wynagrodzeń i świadczeń, a przede wszystkim o dość popularne w obecnych czasach planowanie karier Ustalanie wynagrodzenia wynagrodzenie za pracę to okresowe świadczenie majątkowe, przysługujące za pracę świadczoną w ramach prawnego stosunku pracy, odpowiednio do jej rodzaju, ilości i jakości. Systemy wynagradzania za pracę: 1) Czasowy za czas pracy, w tym systemie wynagrodzenie pracownika zależne jest wyłącznie od długości przepracowanego czasu. Nie uwzględnia on różnić ilościowych i jakościowych w wynikach pracy. W tej formie wynagradzania nie ma bezpośredniej zależności pomiędzy wysokością wynagrodzenia, a ilością wykonywanej pracy, jej efektywnością. Wynagrodzenie to może być ustalone np. w stawce miesięcznej, czy godzinowej. 2) Akordowy w tym systemie wynagrodzenie obliczane jest jako iloczyn stawki za wykonanie produktu i liczby wykonywanych produktów. W akordowej formie wynagradzania mogą być zatrudniani przede wszystkim pracownicy, dla których można ustalić normy pracy oraz zorganizować kontrolę i ewidencję wykonywanej pracy, przy założeniu, że pracownik ma wpływ na swoją wydajność. Zakłada się bezpośredni związek pomiędzy ilością i jakością wykonywanej pracy, a wypłacany wynagrodzeniem. 3) Prowizyjny tą formę wynagradzania stosuje się, gdy pracownik wykonuje w imieniu pracodawcy usługę, dokonuje transakcji lub przyczynia się do jej wykonania. Wynagrodzenie prowizyjne ustalane jest niejako jako określony procent od obrotu, zysku lub sprzedaży.

19 Struktura płac jest zwykle ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawieniu z innymi. Najprostsza metoda sprowadza się do uszeregowania stanowisk w kolejności od tych, które powinny być najwyżej opłacane (np. prezes), do takich, które powinny być opłacane najniżej (goniec albo dozorca). Następny krok polega na ustaleniu faktycznych stawek płac na podstawie danych z badania płac oraz wskazówek dotyczących struktury płac, wynikających z oceny stanowisk pracy. Stanowiska o równej wartości są często dla wygody grupowane w stopnie (grupy) płacowe. Po podjęciu decyzji dotyczących poziomu płac i struktury należy określić jednostkowy poziom płacy. Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika na określonym stanowisku Ustalanie świadczeń świadczenia są pozapłacowymi korzyściami materialnymi, jakie organizacja zapewnia pracownikom. Przeciętna firma wydaje kwotę równą 1/3 jej funduszu płac na takie właśnie świadczenia. Występują one w kilku różnych formach: wypłaty za czas nieprzepracowany, świadczenia ubezpieczeniowe, ubezpieczenia zapewniające opiekę zdrowotną, zasiłek dla osób, które uległy wypadkowi w pracy, wielu pracodawców zapewnia też prywatny system emerytalny, inne korzyści to np. zwrot kosztów nauki i możliwość korzystania z wypoczynku w obiektach firmy Rozwój pracowników ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie należy traktować jako jego zasoby, w które należy i warto inwestować. Rozwój pracowników powszechnie jest uznawany za podstawę sukcesu firmy. Wiąże się to z tworzeniem przez firmę planów rozwoju pracowników, które z jednej strony mają dać im szanse rozwoju i samorealizacji przy wykonywaniu zadań na obecnym i przyszłym stanowisku pracy, a z drugiej strony stworzyć odpowiedni potencjał zasobów ludzkich firmy dla realizacji jej strategii, celów oraz zadań w ramach obecnych i przyszłych struktur. 4. Kierowanie stosunkami pracy stosunki pracy to proces, w toku którego kierownictwo firmy układa się z przedstawicielstwem pracowników (związkami zawodowymi). W sytuacji zajścia konfliktu pomiędzy firmą, a jej pracownikami warto zastosować proces negocjacji zbiorowych, celem którego jest uzgodnienie między kierownictwem i związkiem zawodowym umowy zbiorowej, która zadowala obie strony. Umowa taka może zawierać uzgodnienia dotyczące płac, godzin pracy i innych warunków zatrudnienia, łącznie z awansami, zwolnieniami, dyscypliną pracy, świadczeniami, urlopami i procedurą rozpatrywania skarg. Zarządzanie zasobami finansowymi przedsiębiorstwa podstawowe pojęcia Aktywa - kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych. Pasywa - źródła finansowania (pochodzenia) środków gospodarczych.

20 Bilans - to zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia) i koniec (bilans zamknięcia) okresu sprawozdawczego (obrachunkowego). Dzień bilansowy - jest to dzień, na który sporządza się sprawozdanie finansowe. Rok obrotowy - rok kalendarzowy lub inny okres trwający 12 kolejnych pełnych miesięcy kalendarzowych. Rok obrotowy lub jego zmiany określa status lub umowa, na postawie której utworzono jednostkę. Okres sprawozdawczy - okres, za który sporządza się sprawozdanie finansowe w trybie przewidzianym ustawą lub inne sprawozdanie sporządzone na podstawie ksiąg rachunkowych. Zarządzanie finansami Zarządzanie finansami jest dziedziną zarządzania związaną z zasobami finansowymi organizacji. Zadaniami zarządzania finansami jest realizacji następujących zadań szczegółowych: planowania finansowego (budżetowania). Budżet to plan działania, który prezentuje sposób alokacji zasobów wyrażony w jednostkach pieniężnych, lub w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku, zaakceptowany i realizowany przez pracowników poszczególnych szczebli zarządzania. Wyróżnia się budżet stały (opracowany dla jednego poziomu działalności) i elastyczny (tworzony w oparciu o analizę czynników zmienności kosztów dla różnych poziomów działalności). Budżetowanie składa się z: opracowania założeń do budżetu, opracowania budżetu, uzgodnienia i zatwierdzenia budżetu, kontroli wykonania budżetu i reakcji na wyniki kontroli 7. Planowanie finansowe umożliwia podejmowanie trafniejszych decyzji finansowych, sprzyjających wzrostowi wartości firmy oraz ograniczenia ryzyka zagrażającego jej przyszłościowej egzystencji. realizacji planu finansowego (zapewnienie finansowania). Budżet wykonuje organ, który sprawuje nadzór nad realizacją dochodów i wydatków, przychodów i rozchodów budżetu przedsiębiorstwa zgodnie z przygotowanym wcześniej planem finansowym. Organ ten sporządza harmonogram realizacji planu finansowego i informuje o nim podległe i nadzorowane jednostki. kontroli (controllingu realizacji planów finansowych). Controlling finansowy jest to instrument zarządzania będący częścią controllingu przedsiębiorstwa. Zajmuje się ustalaniem zapotrzebowania na środki finansowe, opłacalnością sposobów finansowania przedsiębiorstwa, kosztami i zyskiem, płynnością finansową i oceną efektywności inwestowania kapitału 8. Nadzorując plany finansowe poszczególnych 7 W. Bień, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, str F. Żurakowski, Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zarządzanie, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 2004, s. 188.

21 obszarów przedsiębiorstwa należy obserwować ich wpływ na strukturę bilansu, czyli aktywów (majątku) i pasywów (kapitałów). Zadaniem controllingu finansowego jest stworzenie szkicu sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa w przyszłości (planowanie bilansu przedsiębiorstwa, np. na koniec budżetowego roku obrotowego). Budżet bilansów przewiduje stan aktywów i pasywów w przyszłości często jest przez to nazywany bilansem pro forma. Ze względu na to, że zmiany w pozycjach bilansowych wynikają z różnych rodzajów budżetu, budżet ten kontroluje dokładność wszystkich innych prognoz i planów 9. Składniki zasobów przedsiębiorstwa: MAJĄTEK TRWAŁY (aktywa trwałe) zaliczane są do niego w przedsiębiorstwie składniki funkcjonujące w tej samej postaci przez długi czas, obsługujące wiele cykli gospodarczych, zużywające się stopniowo. Należą do niego te składniki majątku, których przewidywany okres użytkowania wynosi ponad rok. Decyduje on o możliwościach wytwórczych firmy. Jego stan i rozwój, stopień nowoczesności oraz poziom wykorzystania są zasadniczymi determinantami działalności każdego przedsiębiorstwa. Majątek trwały jest mało elastyczny, nie można go na bieżąco dostosowywać do poziomu wykorzystywanych mocy produkcyjnych. Jego rozwój dokonuje się w długim czasie, na podstawie długofalowych, strategicznych decyzji 10. Majątek trwały przedsiębiorstwa obejmuje trzy podstawowe grupy 11 : 1) Rzeczowy majątek trwały w skład majątku rzeczowego w bilansie wchodzą środki trwałe podzielone na pięć grup: grunty własne, budynki i budowle, urządzenia techniczne i maszyny, środki transportu, pozostałe środki trwałe. Ponadto do rzeczowego majątku trwałego należy zaliczyć inwestycje rozpoczęte oraz zaliczki na poczet inwestycji. 2) Wartości niematerialne i prawne zalicza się do nich w bilansie nabyte przez przedsiębiorstwo prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania (np. autorskie prawa majątkowe, prawa pokrewne, licencje, koncesje; prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użytkowych; knowhow; prawa wieczystego użytkowania gruntu), których okres użytkowania przekracza rok. Do wartości tych zalicza się również inne składniki, z których najważniejszym jest wartość firmy. W ogólnym ujęciu do wartości niematerialnych, zalicza się także wartości, których nie da się ująć w bilansie, takie jak: wiedza, umiejętności, koncesje, układy itp. 9 Z. Leszczyński, T. Wnuk, Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1999, s M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s

22 3) Finansowy majątek trwały obejmuje inwestycje w formie lokat kapitałowych, mogą to być udziały i akcje, papiery wartościowe, udzielone pożyczki długoterminowe i inne. MAJĄTEK OBROTOWY (aktywa obrotowe) rzeczowe (zapasy) i finansowe (należności i środki pieniężne) elementy majątku przedsiębiorstwa charakteryzujące się zmianą postaci naturalnej w stosunkowo krótkim czasie. Uczestnicząc w cyklu gospodarczym, ciągle zmieniają swoją postać, stale są odnawialne. Wszystkie procesy krążenia składników majątku obrotowego w przedsiębiorstwie tworzą cykl obrotowy. Stanowi on odzwierciedlenie czasu, jaki upływa od wydatkowania środków pieniężnych na zakup czynników produkcji do momentu uzyskania przychodów ze sprzedaży towarów lub usług wytworzonych dzięki zastosowaniu tych czynników 12. 1) Zapasy to środki obrotowe o rzeczowym charakterze, stanowią: surowce, materiały, produkcję w toku, półfabrykaty, wyroby gotowe oraz towary. Cechuje je najniższy stopień płynności. Kształtowanie się zapasów w czasie uzależnione jest od szeregu czynników powodujących dopływ surowców, towarów oraz ich odpływ. W rezultacie stany zapasów osiągają swój poziom maksymalny lub minimalny zależnie od tempa i natężenia podaży i popytu. 2) Należności to kwoty pieniężne należne jednostce od osób trzecich (nabywców, odbiorców usług itp.). Powstają wówczas, gdy moment sprzedaży wyrobów gotowych, towarów czy usług nie pokrywa się z terminem zapłaty. Należności są to kredyty handlowe udzielane nabywcom jako element umowy sprzedaży. Wielkość tej pozycji jest więc zależna od polityki kredytowej firmy. Udział należności w sprzedaży danej firmy zależy od wielu czynników, m.in. od branży i stopnia występującej w niej konkurencji. Należności są elementami majątku obrotowego firmy, w bilansie dzieli się je na dwie następujące grupy: - Należności długoterminowe należności, których okres spłaty na dzień bilansowy jest dłuższy niż jeden rok. Do należności tych mogą należeć np. udzielone pożyczki długoterminowe oraz inne należności, które spłacone zostaną w terminie późniejszym niż 12 miesięcy, za wyjątkiem należności handlowych (z tytułu dostaw i usług). - Należności krótkoterminowe należności, których okres spłaty na dzień bilansowy jest nie dłuższy niż jeden rok. Do należności krótkoterminowych należy większość należności generowanych przez przedsiębiorstwo podczas działalności operacyjnej. Analiza płynności finansowej Wskaźnik płynności bieżącej 12 M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Inforamcji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2004, s

23 Wskaźnik bieżącej płynności finansowej informuje o zdolności przedsiębiorstwa do regulowania zobowiązań w oparciu o aktywa obrotowe. Obliczany jest on w formie relacji: Wskaźnik powyższy informuje, w jakim stopniu aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania krótkoterminowe. Wskaźnik ten powinien mieścić się w granicach od 1,2 do 2,0, czyli całość aktywów obrotowych powinna być co najmniej dwukrotnie większa od zobowiązań bieżących. Zbyt niskie jego wartości mogą oznaczać, że przedsiębiorstwo ma za niski zasób majątku obrotowego w stosunku do zobowiązań bieżących, natomiast zbyt wysoki wskaźnik może świadczyć o nadmiernie asekuracyjnej polityce kierownictwa w obszarze zarządzania majątkiem obrotowym, co może być przyczyną obniżenia rentowności 13. Wskaźnik szybkiej płynności finansowej Wskaźnik szybkiej płynności różni się od wskaźnika bieżącej płynności tym, że z aktywów obrotowych eliminowane są mało płynne zapasy i rozliczenia międzyokresowe. Wskaźnik ten jest stosunkiem płynnych aktywów obrotowych do zobowiązań krótkoterminowych, co wyraża następujący wzór 14 : Płynne aktywa obrotowe to aktywa obrotowe pomniejszone o zapasy i krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe. Wskaźnik ten informuje, w jakim stopniu płynne aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania krótkoterminowe. Wskaźnik ten powinien wynosić ok. 1,0, czyli przy pomocy płynnych środków obrotowych przedsiębiorstwo powinno być w stanie uregulować całość swych zobowiązań krótkoterminowych. Wskaźnik płynności gotówkowej Wskaźnik wypłacalności gotówkowej jest stosunkiem środków pieniężnych w kasie i na rachunku bankowym do zobowiązań krótkoterminowych. Wskaźnik ten przedstawia się następująco: 13 P. Rybick, Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext, Warszawa 2009, s A. Tokarski, Dynamiczny i statyczny pomiar płynności finansowej na przykładzie Kopalni Soli X w latach , [w:] J. Wiśniewski, Gospodarka w okresie przemian varia, UMK Toruń, Toruń 2000, s. 268.

24 Wskaźnik ten określa, w jakim stopniu środki pieniężne posiadane przez jednostkę gospodarczą pokrywają zobowiązania krótkoterminowe. Przyjmuje się, że wskaźnik ten powinien wynosić ok. 0,2, czyli przy pomocy środków pieniężnych przedsiębiorstwo powinno być w stanie uregulować ok. 20% swych zobowiązań krótkoterminowych. Posiadanie nadmiernych wolnych środków pieniężnych może wskazywać na nieprawidłowe ich wykorzystanie 15. Zarządzanie projektem Projekt przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia 16. Po za tym projekt ma kilka innych charakterystycznych cech 17 : w trakcie jego realizacji ma zostać osiągnięty konkretny cel, uzyskany jako określony rezultat, projekt ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia, a także określone fazy, projekt jest oddzielony organizacyjnie od innych działań realizowanych w ramach danej organizacji, w projekcie uczestniczy wiele osób, względnie jednostki organizacyjne, zadania realizowane w ramach projektu charakteryzują się dużą innowacyjnością, projekty związane są ze znacznymi inwestycjami, realizacja projektu jest zazwyczaj związana z niepewnością z punktu widzenia rzeczowego rozwiązywania problemu (kształtem systemu, jaki w ramach projektu powstanie) i ryzykiem, charakter projektu zmienia się w poszczególnych fazach jego realizacji, projekty są z zasady interdyscyplinarne. Cykl życia projektu Z uwagi na różnorodność działań realizacyjnych jakie przejawiają się w projekcie, autorzy Project Management Institute 18 określili jako pierwsi ogólny schemat cyklu życia projektu: 15 P. Rybicki, Sprawozdanie finansowe. Co mówi o firmie?, Poltext, Warszawa 2009, s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s PMI (ang. ang. Project Management Institute). Jest międzynarodową organizacją zrzeszającą kierowników projektów. Powstał 1969 roku w Pensylwanii w USA, jako stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów

25 Rysunek 4. Cykl życia projektu Źródło: M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 71. W trakcie rozwoju projektów, jak i samej dziedziny zarządzania projektami, wielu ekspertów próbowało opracować doskonały model cyklu życia projektu. Powstawało wiele opracowań na ten temat, jednak najczęściej spotkanym w literaturze jest cykl życia, który zawiera cztery fazy 19 : Faza koncepcyjna na szczeblu zarządczym przedsiębiorstwa powstaje pewna idea, która zostaje poddana ogólnej analizie odnośnie potrzeb, możliwości i co najistotniejsze, korzyści płynących z realizacji jej dla przedsiębiorstwa. Na tym etapie projekt otrzymuje oficjalnie nadany status, dla którego powołuje się kierownika. Nakłady etapu jak również i koszty są niewielkie; Faza planowania Plany, które nie znajdują odzwierciedlenia w ciężkiej pracy, są tylko dobrymi intencjami 20 - autor tych słów jak najbardziej trafił w sedno, ponieważ faza planowania jest niezwykle w dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad 200 tys. członków z 125 krajów, w których istnieje ponad 200 oddziałów (ang. PMI Chapter). 19 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s Peter Drucker - ekspert ds. zarządzania. Badacz procesów organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit.

26 istotna dla wydajności pracy, rozumienia projektu, jak i do wykonania ewentualnych działań korekcyjnych. Szczegółowo faza polega na: zdefiniowaniu dokładnych oczekiwań co do projektu; określeniu celów projektu; wyznaczeniu harmonogramów; powołaniu zespołu projektowego i zaplanowaniu zaangażowania zasobów. Koszty dla tej fazy są średnie. Faza realizacji działania w tej fazie obejmują: koordynację zespołu projektowego; ustanowienie kanałów komunikacji, zatwierdzenie wymagań technicznych, ustanowienie systemu kontroli projektu od przyjętego planu, zapewnienie dóbr i usług, wykonanie pakietów pracy, rozwiązywaniu wszelakich problemów. Koszty praktycznie osiągają maksimum. Faza zamykania projektu jest efektem pracy trzech poprzednich faz. To w niej następuje formalna demonstracja lub weryfikacja dostarczonego produktu, równocześnie może zaistnieć prawdopodobieństwo zrezygnowania z konieczności dalszej realizacji projektu. Zamykając projekt należy go podsumować, dokumentację zarchiwizować i dokonać formalnego rozwiązania struktury projektowej. Koszty średnie, spadające. Zarządzanie projektami to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania używanych do planowania, oceny i kontrolowania działań pożądanych rezultatów na czas i zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami 21. Według J. Brilmana 22 ponad 25% działalności przedsiębiorstwa nadaje się do zarządzania w formie projektowej. Dotyczy to głównie takich obszarów działalności jak: inżynieria, informatyka, sektor prac publicznych, budownictwo, przemysł lotniczy i stoczniowy, doradztwo organizacyjne. Rysunek 3. Trójkąt zakresu projektu Czas Zakres i jakość Koszty 21 R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 318.

27 Dostępność zasobów Źródło: R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s. 54. Trójkąt zakresu projektu obrazuje dynamikę tego systemu. Obszar wewnątrz trójkąta reprezentuje zakres (co zostało wykonane, co nie zostanie wykonane) i jakość projektu (rezultaty dostarczone w wyniku realizacji projektu, nieustanne kontrole jakości zarządzania). Linie opisane jako czas, koszty i dostępność zasobów wyznaczają granice tego obszaru. Czas oznacza okres realizacji projektu (ramy czasowe). Koszty to całkowity budżet projektu, określony w jednostkach pieniężnych. Natomiast dostępność zasobów oznacza wszystkie zasoby, które są zużywane podczas realizacji projektu (kapitałowe, ludzkie, technologiczne, informatyczne). Metodyka projektu W zarządzaniu projektami stosuje się wiele metod i technik opisujących procedurę postępowania przy planowaniu i realizacji projektów. Różnią się one podejściem do projektu, stopniem szczegółowości, rozłożeniem akcentów 23. Poniżej zostaną krótko omówione metodyki najbardziej popularne w Polsce: Metodyka PRINCE2 (ang. PRojects IN Controlled Environments) 24 Metodyka Prince2 bazuje na podstawie trzech głównych reguł. Po pierwsze: projekt ma zarówno swój początek, jak i koniec. Po drugie: trzeba tak administrować projektem, by zakończył się sukcesem. Po trzecie: każdy pracownik zaangażowany w prace musi znać cele danego projektu, stopień odpowiedzialności za jego prowadzenie czy też swoje obowiązki. Każdy projekt składa się tutaj z kilku etapów, a każdy etap, pojmowany jest jako jednostka. Dzieli się ją więc na procesy, komponenty i techniki. Metodyka ta obecnie stosowana jest zarówno przez wielkie światowe korporacje, jak i małe firmy usługowe. Wyjaśnia, "co" i "dlaczego" zostało poczynione w projekcie, ale nie mówi "jak". Metodyka PRINCE2 definiuje projekt jako: "środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu". Metodyka PCM (ang. Project Cycle Management). Metodologia Zarządzania Cyklem Projektu opiera się na wykorzystaniu wielu specjalistycznych technik i metod zarządzania, takich jak "macierz projektu" czy "analiza interesariuszy". W 1992 r. została ona zaadaptowana przez Komisję Europejską, w celu usprawnienia 23 M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] M. Trocki, B. Grucza, Zarządzanie projektami europejskimi, PWE, Warszawa 2007, s Więcej informacji na temat metodyki PRINCE2 na stronie internetowej:

28 zarządzania projektami i programami współfinansowanymi z unijnego budżetu. Każdy realizowany za pomocą PCM projekt, przechodzi sześć faz Cyklu Projektu i są to: programowanie, identyfikacja, opracowanie, finansowanie, wdrażanie i ewaluacja. Celem stosowania PCM jest zwrócenie uwagi na konieczność uwzględnienia istotnych kwestii i warunków projektu na etapie jego przygotowania i uruchamiania, a także podczas realizacji. Uwzględnienie tych aspektów wpływa na efektywność całego procesu zarządzania projektem. Metodyka PMBoK ukazuje projekt jako zespół czynności, które realizowane są przez określonych pracowników. Wszystko wykonywane jest przy limitowanych zasobach. Ważne, by działania takie było planowane, dopełnianie oraz kontrolowane. Istotnym aspektem jest tu czas, od którego ogół prac jest zależny. Każdy projekt tworzony jest zawsze w celu wykonania jakiegoś niepowtarzalnego produktu bądź usługi. Jest to praca nowatorska, której nikt wcześniej nie wykonywał. Do projektu zatrudniany jest zespół ludzi, który po ukończeniu prac zostaje rozwiązany. PMBoK posiada pięć procesów, dziewięć obszarów aktywności. Natomiast podstawą przy opisie każdego procesu jest zespół technik. Zarządzanie czasem i sprzedażą Zarządzanie czasem (ang. Time Management) w najwęższym rozumieniu to stosowanie sprawdzonych w praktyce metod i technik pracy, które są zorientowane na cel i przyczyniają się do efektywnego wykorzystania czasu. W szerszym znaczeniu zaś jako metoda redukująca działania, gdy nie jest tworzona wartość dodana (produkt lub usługa). Polega na zaniechaniu działania, na świadomości menadżera o tym, czego robić nie powinien 25. Koncepcja zarządzania skierowanego na czas (ang. Time Based Management) akcentuje przede wszystkim czasochłonność realizowanych celów i działań strategicznych. Umożliwia zaoferowanie właściwej wartości dodanej w odpowiednim czasie, w postaci np. lepszego i szybszego od konkurentów rozwoju nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek. Koncepcja ta może przyczynić się m. in. do: znacznego skrócenia realizacji procesów, terminowej realizacji zamówień klientów, świadomego projektowania procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo, rozwoju nowych produktów i procesów. Dzięki dużej elastyczności, punktualności i szybkości podejmowanych decyzji i realizowanych działań, właściwe zarządzanie czasem może również prowadzić do wzrostu udziału przedsiębiorstwa w rynku. 25 M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menadżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010, s. 30.

29 Koncepcja TBM opiera się na podstawowych założeniach 26 : 1. Orientacja na czynnik czasu; czas można zmierzyć. 2. Orientacja na skok ilościowy; sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę, marginalne ulepszenia nie są wystarczające. 3. Orientacja na procesy; umożliwia to optymalizację procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami. 4. Orientacja na wartości; oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami, pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości. 5. Orientacja na zespół; przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami. Zarządzanie sprzedażą Strategia sprzedaży powinna być integralną częścią strategii marketingowej firmy na danym rynku produktowogeograficznym, będąc jej swoistym rozwinięciem w obszarze realizacji sprzedaży bezpośredniej. Strategia sprzedaży jest przede wszystkim odzwierciedleniem celów marketingowych firmy i jej zadań w zakresie promocji osobistej, zarazem określa sposób wykorzystania podległego personelu sprzedaży na danym rynku produktowogeograficznym. Strategię sprzedaży firmy można postrzegać jako zespół wzajemnie powiązanych decyzji, obejmujących: Przygotowanie założeń strategii sprzedaży, Opracowanie planu sprzedaży, w tym tworzenie harmonogramu czynności operacyjnych, Budowę budżetu działalności sprzedażowej, Określenie instrumentów kontroli i oceny działań personelu sprzedaży. Fundamentem strategii sprzedaży są założenia wynikające wprost z ocen i diagnoz sporządzanych w ramach analizy sytuacyjnej. Przedmiotem wnikliwej uwagi powinna być dotychczasowa sprzedaż firmy oraz ocena nabywczego potencjału rynku, jak też prognozy odnoszące się do przyszłej aktywności sprzedażowej firmy. 26 K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 73.

30 Plan sprzedaży, wynikający z założeń strategii, ma dokładnie określać sposób obsługi danego rynku produktowo geograficznego oraz sprecyzować zadania wyznaczone sprzedawcom. Punktem wyjścia są szczegółowe prognozy przyszłego popytu rynkowego i przewidywania odnośnie do sprzedaży firmy. W planie sprzedaży powinny znaleźć odzwierciedlenie preferencje kierownictwa firmy, w tym projekcje jej krótko- i długookresowych celów. Plan sprzedaży określa nie tylko szczegółowe cele i zadania dla służb sprzedaży, ale także sposób ich realizacji. Cele dla personelu sprzedaży mogą być wyrażone w zadaniach sprzedażowych, w kategoriach finansowych bądź w formie zadań promocyjnych. Zwieńczeniem strategii sprzedaży jest projekt budżetu działalności sprzedażowej firmy, określany też często jako budżet sprzedaży. W wąskim znaczeniu budżet sprzedaży stanowi zestawienie prognoz sprzedaży z funkcjonalnymi wydatkami sprzedażowymi, jakie planuje ponosić firma w określonym przedziale czasu, w celu osiągnięcia zakładanego poziomu sprzedaży i zysku. Analiza sprzedaży jest przede wszystkim narzędziem, które pozwala menedżerowi firmy dokonać oceny operacyjnej skuteczności podległych mu sprzedawców, zaś analiza rentowności sprzedaży jest użyteczna z punktu widzenia oceny efektywności pracy działu sprzedaży. Analiza sprzedaży ma umożliwić menedżerom pozyskanie szczegółowych, spójnych i kompletnych danych odnośnie do sprzedaży w istotnych z punktu widzenia praktyki rynkowej przekrojach. Analizy tego typu pozwalają przedstawić roczną sprzedaż firmy w ujęciu czasowym, w układzie poszczególnych terytoriów sprzedażowych, w rozbiciu na konkretne grupy produktowe i kategorie klientów. Zarządzanie zespołem Zespół - jest specjalnym określeniem przyznanym grupie ludzi, którzy są świadomi istotnego charakteru ich zależnych ról i tego, jak umiejętności i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupełniają ich wysiłki i gwarantują osiągnięcie celów. Efekt pracy zespołu można najlepiej wyjaśnić wykorzystując pojęcie synergii. Dzięki efektywnej wspólnej pracy zespół może wygenerować rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być stworzone przez każdego z członków zespołu indywidualnie Według Deborah Mackin 27 zespoły można podzielić na cztery grupy, są to: 27 D. Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011, s

31 Zespoły wielofunkcyjne - nazywane są również zespołami projektowymi lub radami jakości. Grupa osób wybranych kierunkowo do realizacji określonego projektu pod przewodnictwem kierownika projektu. Identyfikują obszary działalności oferujące możliwości rozwoju bądź będące potencjalnym źródłem kłopotów. Kształtują filozofię, strategię, politykę i kierunek rozwoju firmy. Składają się z przedstawicieli różnych szczebli organizacyjnych i obszarów działalności. Wymagają regularnych zebrań, po realizacji projektu zespół jest rozwiązywany. Zespoły interfunkcjonalne (interdyscyplinarne) - składają się 8 12 osób, ich członkowie znajdują się na podobnym szczeblu hierarchii w firmie, ale związani są z różnymi obszarami jej funkcjonowania. Wymagają regularnych zebrań przez krótszy lub dłuższy czas. Mają wprowadzić w życie strategiczny plan służący rozwiązaniu aktualnego problemu, zaradzeniu potencjalnym trudnościom bądź wykorzystaniu nadarzającej się okazji. Realizują funkcje badawcze, korekcyjne i interaktywne. Zespoły problemowe (zadaniowe) - powoływane są najczęściej w sytuacjach kiedy trzeba rozwiązać jakiś problem natury teoretycznej lub praktycznej. Składają się z pracowników jednego działu, skupiają się na rozwiązywaniu problemów. Mają ograniczony zakres działania: zajmują się wyłącznie sprawami swojego działu. Nie podejmują decyzji wdrożeniowych, tylko przygotowują i przedstawiają wnioski do decyzji z pełną ich argumentacją. Powoływane są na krótki czas i wtedy ich członkowie regularnie się spotykają. Zespoły robocze (samozarządzające) - zwarta grupa osób pracujących w trybie ciągłym, bez bezpośredniego nadzoru, odpowiedzialna za wszystkie aspekty procesu roboczego lub jego segmentu. Składająca się z pracowników. Zespół ten przyjmuje problem, rozwiązuje go, wdraża i bierze na siebie odpowiedzialność za rezultat końcowy. Przejmują produkt lub usługę na własność, otrzymują różnorakie uprawnienia nadzorcze i przywódcze, samodzielnie kontrolują fizyczny i funkcjonalny zakres swojej pracy i odpowiadają za zapewnienie odpowiedniej ilości i jakości produktu bądź usługi. Wymagają od członków kompetencji bądź odbycia szkoleń w szerokim zakresie umiejętności zawodowych. Cechy dobrego zespołu Deborah Mackin opracowała listę szesnastu zachowań będących wyznacznikami powodzenia grupy 28 : współodpowiedzialność, szczera wymiana zdań, podział uprawnień i władzy, monitorowanie postępów za pomocą wszystkich dostępnych narzędzi, elastyczność, umiejętność dostosowania się, szacunek wobec różnorodności, wzajemne zaufanie, zaangażowanie w realizację wspólnych celów i rozwiązań, wyrażanie 28 D. Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Poznań 2011, s. 88.

32 szacunku, myślenie w kategoriach my zamiast ja, podejmowanie decyzji na drodze kompromisu, rotacja ról o szerokim zakresie odpowiedzialności, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów, nacisk na dostosowanie usług do potrzeb klienta, odpowiednia wielkość i skład, wykorzystywanie narzędzi i strategii grupowego rozwiązywania problemów, rozsądek i uwzględnienie wszystkich członków. Cykl życia zespołu Praca z grupą, jej efektywność, ale również atrakcyjność dla obu stron, w znacznym stopniu uwarunkowana jest dynamiką grupy tj. relacjami i interakcjami zachodzącymi zarówno pomiędzy członkami grupy i prowadzącym, jak również pomiędzy samymi uczestnikami. Każda grupa ma swój specyficzny i niepowtarzalny charakter, niemniej można w niej wyodrębnić pewne wspólne cechy i zarysować jej etapy rozwojowe. Bruce Tuckman 29 zakłada, że zespoły przechodzą fazy rozwoju podobne do naturalnego cyklu życia. Opracował teorię, której nazwa wywodzi się od cząstki orming, powtarzającej się w nazwie każdego etapu cyklu, czyli: forming (formowanie), czas jest poświęcony na planowanie, zbieranie informacji i budowanie więzi, storming (docieranie się), jest to okres burzy w zespole 30. Na tym etapie zespół dyskutuje nad zasadami pracy, wykonalnością zadań oraz doborem odpowiednich metod pracy, norming (ustalanie reguł), na tym etapie zadania nabierają sensu, opadają emocje, informacje porządkują się, jest to najlepszy okres w życiu zespołu, ludzie są zintegrowani i dotarci, zadania podzielone, performing (wydajne działanie), to etap efektywnego funkcjonowania zespołu wspólnie wypracowane zasady pracy przynoszą efekty w postaci zrealizowanych projektów i konkretnych rozwiązań. Tuckman dodał później piąty etap; zawieszenie, zakończenie projektu i rozwiązanie zespołu. Koncepcja TQM TQM (ang. Total Quality Management) - to metoda zarządzania organizacją opierająca się na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której głównym celem jest jakość. System TQM ma na celu osiągniecie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz korzyści członkom organizacji i 29 Bruce Tuckman (ur. 1938), znany amerykański psycholog. W 1965 r., opublikował jedną z teorii o nazwie "Forming-storming-norming-performing Tuckman's Stages". W 1977 opracował piąty etap tej teorii. 30 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 224.