Szymon Kudła Autor jest prezesem zarządu i konsultantem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o.; szymon@csjet.pl

Transkrypt

1 LECZ SIĘ SAM, CZYLI JAK WDROŻYĆ SKUTECZNY SYSTEM SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH? Szymon Kudła Autor jest prezesem zarządu i konsultantem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o.; szymon@csjet.pl Zaciskanie pasa w działach personalnych powoduje, że coraz więcej firm zaczyna brać pod uwagę prowadzenie szkoleń własnym sumptem. Dzieje się tak pomimo obaw decydentów, że pracownicy firmy nie podołają obowiązkom trenera wewnętrznego, a także obaw firm szkoleniowych, że po prostu stracą chleb. Tymczasem popularność zdobywa nowy model skutecznej współpracy pomiędzy firmą szkoleniową, a zleceniodawcą. Tematy i sposoby Szkolenia prowadzone przez pracowników organizacji najczęściej dotyczą tematów powtarzalnych i obejmujących dużą grupę uczestników. W zakresie szkoleń miękkich przede wszystkim są to warsztaty kształcące umiejętności sprzedaży i obsługi klienta, choć coraz częściej firmy prowadzą także moduły związane z podstawami zarządzania, komunikowaniem, asertywnością itp. We własnym zakresie organizacje realizują też szereg szkoleń specjalistycznych, które wymagają wykorzystania wiedzy ekspertów wewnątrz firmy. Popularne jest również prowadzenie wewnętrznych kursów językowych i informatycznych. Wdrażając system szkoleń wewnętrznych można rozważać kilka opcji, w tym: Zatrudnienie trenera wewnętrznego. Dodatkowe korzyści takiego rozwiązania to możliwość awansu poziomego dla pracownika liniowego, a także pełna dyspozycyjność tej osoby w procesie szkolenia personelu. Zagrożeniem jest tzw. syndrom przerzucania brzemienia, polegający na próbie obciążania trenera wewnętrznego zadaniami, które powinny być codziennym chlebem menedżerów (np. coaching). Trenerzy wewnętrzni z poirytowaniem przytaczają magiczne usprawiedliwienie menedżerów liniowych: No przecież mamy trenera, to on jest od rozwijania moich ludzi. Poszerzanie kompetencji ekspertów wewnątrz organizacji, którzy oprócz tego, że są specjalistami w danej dziedzinie, szkolą inne osoby w tym zakresie. Korzyść takiego rozwiązania jest ogromna, bo pozwala na efektywne zarządzanie wiedzą w organizacji. Z tej opcji często korzystają np. nowoczesne banki, w których jest wiele specjalistycznych stanowisk i wiele specyficznych problemów, o których najlepiej opowiedzą eksperci. Trzy najczęstsze zagrożenia to brak czasu (eksperci są z reguły ludźmi bardzo potrzebnymi w 1

2 organizacji i przez to bardzo zajętymi), brak kompetencji pedagogicznych i silna niechęć przed sprzedawaniem długo zdobywanej wiedzy ( bo wtedy moja wiedza przestanie być dobrem rzadkim, więc będzie im łatwiej się mnie pozbyć ). Poszerzanie kompetencji menedżerów, którzy stają się trenerami dla swoich podwładnych. Wielką korzyścią tego rozwiązania jest ciągłość nauczania uczestnicy uczą się tego samego na sali szkoleniowej i podczas coachingu prowadzonego przez szefa w trakcie pracy. Nie ma rozbieżności oczekiwań pomiędzy szkoleniami a bieżącą pracą, możliwa jest także zmiana postaw menedżerów, którzy znacznie intensywniej wymagają od pracowników, aby stosowali to, czego byli uczeni przez szefa. Problemy związane z tą formą są analogiczne jak przy szkoleniach eksperckich Wdrożenie e-learningu. O korzyściach i zagrożeniach e-learningu napisano już tysiące stron. Można jedynie przypomnieć, że w przypadku szkoleń wewnętrznych atutem e- learningu jest jego duża dostępność w dowolnym czasie i niemal w każdym miejscu oraz możliwość ujednolicenia przekazywanych treści. Natomiast jednym z kluczowych problemów jest oczywiście ograniczona interakcja z prowadzącym i duża sztywność programu. Korzyści Dlaczego firmy decydują się na prowadzenie szkoleń w takiej formie? Do najczęstszych należą: Oszczędność. Przeprowadzenie kilkunastu grup z technik sprzedaży własnymi siłami bywa co najmniej dwukrotnie tańsze od zlecania tego firmom zewnętrznym Lepsze dopasowanie programu. Trenerzy wewnętrzni znają realia firmy; ponadto kierownicy prowadzący szkolenia dla swojego pracownika mają lepszą wiedzę o obecnych kompetencjach szkolonego. Uniknięcie rozproszenia autorytetu menedżera. Zwłaszcza w przypadku szczególnie zażyłych relacji między firmą szkoleniową a klientem okazuje się, że czasami uczestnicy szkoleń znacznie bardziej ufają trenerom niż swoim szefom i to właśnie tym pierwszym opowiadają otwarcie o bieżących problemach w swojej pracy, co oczywiście nie jest zbyt pożądanym zjawiskiem. Lepiej skupić autorytet w ręku jednej osoby, czyli bezpośredniego kierownika. Skuteczniejszy follow up i efektywniejsze działania po szkoleniu. Nie trzeba chyba wspominać, że kierownicy są znacznie bardziej wyczuleni na brak inicjatywy pracowników we wdrażaniu skutków szkoleń prowadzonych przez nich samych, niż przez firmy szkoleniowe. Zagrożenia Z prowadzeniem szkoleń wewnętrznych wiążą się zagrożenia. Do najczęstszych należą: Problemy techniczne. Brak trenerów wewnętrznych lub faktyczny brak czasu na dodatkowe obowiązki ze strony menedżerów lub ekspertów 2

3 Obawy trenerów, którzy boją się, że pokażą swoją niekompetencję w zakresie technik trenerskich lub w zakresie meritum szkolenia. Błędne koło, które polega na tym, że trener wewnętrzny (i jego przełożony) wątpią, czy rzeczywiście uda się poprowadzić dobre szkolenie. Niewiara i zdemotywowanie powoduje, że przeważnie szkolenie jest faktycznie położone, przez co mamy samospełniającą się przepowiednię. Jednym z antyprzykładów jest sytuacja w pewnym dużym koncernie, który zdecydował się na poprowadzenie wewnętrznymi siłami (a konkretnie siłami dyrektorów regionalnych) kilkugodzinnego szkolenia dla przedstawicieli handlowych. Ograniczone środki finansowe i rzekomy brak czasu pozwoliły jednak tylko na realizację okrojonego programu typu Trening dla Trenerów, który trwał 4 godziny. Należy dodać, że nikt z dyrektorów trenerów nie traktował nowych zadań w kategoriach wyróżnienia. Firma ta raczej przyzwyczaiła swoich pracowników do nagłych i nie do końca konstruktywnych ocen, prezentowanych przez decydentów, a także do narzucania systemów bez konsultacji z nimi. Na pierwszym szkoleniu Dyrektorzy Regionalni na nogach jak z waty próbowali coś z siebie wydusić pod ostrzałem krytycznych spojrzeń jednego z członków zarządu. Choć jak na pierwszy raz warsztaty można było spokojnie uznać za udane, tyrada wygłoszona przez obserwatora z wysokiego stołka skutecznie zniechęciła kierowników do dalszych prób, a zarząd z niesmakiem wspomina, jak to dyrektorzy regionalni nie potrafią prowadzić szkoleń Toksyczne nawyki. Niektórzy trenerzy wewnętrzni (w tym przede wszystkim menedżerowie) nie potrafią przełamać stresu pracownika związanego z oceną, występują u nich tendencje autokratyczne, Brak wsparcia i myślenie życzeniowe decydentów, którzy po prostu rzucają pomysł, licząc dalej, że jakoś to będzie. Podstawowym nieporozumieniem programów wewnętrznych jest kreowanie ekspertów lub bezpośrednich kierowników na trenerów przez wielkie T. Skoro faktem jest, że menedżerowie mentalnie czują opór przed staniem się trenerem, nie popełniajmy błędu przemianowywania osoby zarządzającej na szkoleniowca. W rzeczywistości chodzi nam o coś zupełnie innego. Owszem, menedżer ma uzyskać kompetencje do tego, by skutecznie szkolić podwładnych, ale dalej ma być przede wszystkim menedżerem także wtedy, gdy prowadzi warsztaty dla swojego zespołu. Musi wtedy dalej czuć się jak menedżer, myśleć jak menedżer i działać jak menedżer. Podobnie ekspert aby się dobrze czuć powinien pozostać ekspertem. Z drugiej strony nieustającym wyzwaniem dotyczącym szkoleń wewnętrznych jest potrzeba redukowania autokratycznych zapędów menedżerów i ekspertów, którzy przyparci do ściany przez uczestników po prostu... wychodzą ze swojej roli trenera i zaczynają narzucać pewne rozwiązania. Działanie: krok po kroku 1. Definiowanie strategii i polityki szkoleń wewnętrznych 3

4 Jest to proces zbliżony do definiowania pełnej strategii szkoleniowej. Wymaga udzielenia odpowiedzi na szereg pytań, takich jak: Jakie są kluczowe tematy szkoleń wewnętrznych na najbliższy rok? Jakie są priorytety w szkoleniach (co musimy zrobić, a co spróbujemy?) Kogo szkolimy (na które grupy zawodowe kładziemy nacisk, czy szkolimy wszystkich, czy tylko wybranych, czy szkolenia bardziej mają być nagrodą, czy też korygowaniem sfer do poprawy itd.)? Jak badamy potrzeby szkoleniowe i zasadność przeprowadzenia szkolenia zarówno w sytuacji tworzenia rocznego planu szkoleń wewnętrznych, jak i w przypadku zamówień incydentalnych? Jakie metody szkoleniowe są możliwe do zastosowania (czy stawiamy na wykłady, na warsztaty, na e-learning, na coaching itd.)? Jak zaangażujemy bezpośrednich przełożonych szkolonej grupy? Jak zaangażujemy w proces szkoleń samych zainteresowanych? Jak zweryfikujemy jakość szkoleń (jaki próg w sferze reakcji przyjmujemy za satysfakcjonujący)? Jak zbadamy efektywność szkoleń wewnętrznych? Jaką zakładamy średnią liczbę dni szkoleniowych na osobę w poszczególnych grupach zawodowych? Czy szkolenia wewnętrzne są obowiązkowe, czy dla chętnych? W jakich miejscach i w jakie dni szkolenia powinny być prowadzone? 2. Decyzja o wyborze Partnera Strategię szkoleń wewnętrznych i programy można tworzyć: wyłącznie własnymi siłami, własnymi siłami w oparciu o licencję na programy szkoleniowe realizowane do tej pory zewnętrznie, wspólnie z partnerem firmą szkoleniową. Pierwszym wariantem realizowania szkoleń wewnętrznych jest stworzenie programu od początku do końca wewnątrz firmy. Jest to rozwiązanie szczególnie skuteczne przy szkoleniach twardych, specjalistycznych. Niekiedy też firmy decydują się w ten sposób realizować powtarzalne szkolenia miękkie, jednak tu pojawiają się dwa niebezpieczeństwa. Po pierwsze, polski rynek szkoleniowy wciąż przechodzi ogromną metamorfozę. Techniki, które były na nim stosowane jeszcze trzy lata temu, stały się mocno archaiczne. Dostęp do nowoczesnej technologii szkoleniowej i do zaawansowanej metodyki mają jednak przede wszystkim firmy szkoleniowe. Po drugie, dość często zdarzało się, że szkolenia wewnętrzne stawały się cichą kopią szkoleń realizowanych wcześniej przez firmy zewnętrzne. A więc odbiorcy szkoleń decydowali się bez poszanowania praw autorskich kopiować najlepsze elementy szkoleń 4

5 prowadzonych dla nich przez podmioty zewnętrzne i montować z nich swoistą składankę The best of, urozmaicając ją swoimi niewielkimi korektami. Do aspektu etycznego takiego postępowania ostatnio dołączył aspekt finansowy kilka miesięcy temu jedna z dużych firm szkoleniowych wygrała sprawę o odszkodowanie za naruszenie praw autorskich z jednym ze swoich dawnych Klientów. Drugi wariant sprowadza się więc do wykorzystania pomocy firmy szkoleniowej na zasadzie kontynuacji dotychczasowej współpracy i wykupieniu licencji na szkolenia, które tym razem będzie prowadził trener wewnętrzny. Wynagrodzenie ustalane jest wówczas na zasadzie licencji od łba, a firma szkoleniowa przygotowuje pakiety dla kolejnych Uczestników, fakturując każdy z nich. Przeciętne wynagrodzenie za tego typu usługę waha się od 15 do 40 % ceny szkolenia prowadzonego przez trenera zewnętrznego zależnie od skali współpracy. Trzeci wariant wydaje się najrozsądniejszy. Na wstępie artykułu wspomniałem o nowym modelu współpracy pomiędzy firmą szkoleniową a Zleceniodawcą. Współpraca ta sprowadza się do stworzenia programów wewnętrznych uszytych na miarę od początku do końca. Program taki stanowi współwłasność firmy szkoleniowej i zleceniodawcy. Firma szkoleniowa nie może go realizować dla firm konkurencyjnych wobec Zleceniodawcy, a Zleceniodawca odsprzedawać bez zgody drugiej strony. Dzięki temu powstaje unikalny program szkoleń wewnętrznych, które rzeczywiście mogą kreować niepowtarzalną przewagę konkurencyjną. Zleceniodawca uzyskuje wszechstronną pomoc, zarówno na etapie definiowania strategii szkoleń wewnętrznych, jak i analizy potrzeb, konstruowania modułów szkoleniowych, przygotowania i wsparcia trenerów wewnętrznych oraz oczywiście podtrzymania skutków szkoleń. Ten wariant ma zdecydowania najbardziej partnerski charakter i najlepiej pozwala wykorzystać wszystkie atuty formy szkoleń wewnętrznych. W dalszej części artykułu skupię się właśnie na omówieniu tego modelu współpracy. 3. Decyzja o wyborze trenerów wewnętrznych Jak już wspomniano, wybierając trenera, mamy do wyboru cztery kluczowe możliwości: trener wewnętrzny (osoba zatrudniona w firmie wyłącznie w celu prowadzenia szkoleń), ekspert (czyli po prostu ktoś, kto dane zadanie wykonuje wzorcowo lub zna się na problemie stanowiącym przedmiot szkolenia), bezpośredni menedżer, komputer. Oczywiście każdorazowo prowadzącym szkolenie może być inna osoba w końcu jej dobór zależy często od tematu, jakiego szkolenie dotyczy. Zanim zadecydujemy, kto i w jakim zakresie będzie trenerem wewnętrznym, z każdym z potencjalnych kandydatów prowadzone są wywiady; niektóre firmy decydują się także na assessment centers, pokazujące posiadanie (lub brak) kompetencji trenerskich u danej osoby. 5

6 Wielu naszych Klientów nieraz stawało przed dylematem, czy zadaniem prowadzenia szkoleń wewnętrznych uszczęśliwiać wszystkich ekspertów lub wszystkich menedżerów, czy tylko wybrane osoby chętne i posiadające predyspozycje trenerskie. Znacznie częściej wdrażany jest drugi wariant. Jego zaletą jest możliwość przekazania szkoleń wewnętrznych w ręce tych, którzy naprawdę chcą, a być może także potrafią prowadzić szkolenia. Z kolei zaletą pierwszego wariantu (gdzie trenerami wewnętrznymi zostają np. wszyscy szefowie sprzedaży) jest skłonienie menedżerów do realizacji jednej z najważniejszych funkcji zarządzania zespołem (ale od zawsze traktowanej po macoszemu), jaką jest szkolenie. Ponadto w takim przypadku przepływ wiedzy i możliwość zarządzania wiedzą w organizacji są najpełniejsze. Jak do tej pory wynika z naszej praktyki, obawy dyrektorów personalnych, że kierownicy mogą się buntować przed przerzuceniem na nich nowego obowiązku prowadzenia szkoleń, nie do końca są uzasadnione. Jeżeli projekt jest przygotowany w sposób przemyślany i został właściwie sprzedany, prowadzenie szkoleń wewnętrznych motywuje, a nie zniechęca. Przypominam sobie jedno z pierwszych szkoleń train the trainer dla ekipy dyrektorów regionalnych i kierowników terytorialnych działu sprzedaży dużej firmy FMCG. Największym zaskoczeniem spotkania były reakcje kierowników. Trzeba przyznać, że obawialiśmy się reakcji grupy na nowy zastrzyk zadań do wykonania. Dlatego też wspólnie z decydentami jeszcze przed szkoleniem opracowaliśmy wiele technik pozwalających na konstruktywne przełamanie oporów menedżerów przed prowadzeniem szkoleń. Po rozpoczęciu warsztatów zapytaliśmy uczestników, co im się podoba w roli trenera. Powiedzieli, że dzięki temu mają okazję sprawdzić się w nowych zadaniach, a podwładni będą skuteczniej wdrażali skutki szkoleń. Podkreślili też, że to są umiejętności uniwersalne i że na pewno wzmocnią ich autorytet. Potem zapytaliśmy, jakie są ich opory przed prowadzeniem szkoleń. Po dłuższej chwili zastanowienia jeden z menedżerów odpowiedział: "Brak czasu. Ale to na tyle fajne zajęcie, że ja mogę ćwiczyć nocami". I na tym skończyło się przełamywanie oporów. Ci ludzie naprawdę potrzebowali nowych, interesujących zadań. I w ten właśnie sposób prowadzenie szkoleń wewnętrznych zostało im sprzedane. 4. Badanie potrzeb Aby bardziej zmotywować przyszłych trenerów, warto angażować ich w proces definiowania potrzeb. W przypadku projektowania programów wewnętrznych badane są dwa aspekty: Poziom kompetencji trenerskich u osób prowadzących szkolenia (w końcu to dla nich zostaną stworzone specjalne moduły typu train the trainer ). Jak już wiemy, kto będzie prowadził szkolenia, konieczne jest podjęcie decyzji, jak bardzo konieczne jest inwestowanie w rozwój kompetencji trenerskich tej osoby. Ową potrzebę wyznacza nam właśnie różnica pomiędzy tym, jak jest (a więc na ile dana osoba już potrafi prowadzić szkolenia lub przynajmniej prezentacje grupowe), a tym, jak powinno być. Zakres merytoryczny modułów szkoleniowych (tym razem szkoleniowcy są angażowani w charakterze badaczy). Czasami występuje pokusa, żeby trenerów 6

7 wewnętrznych uszczęśliwić gotowcem pisanym przez inne osoby, ale nie wydaje się to najlepszym rozwiązaniem. Proponuje przypomnieć sobie, jak to jest, gdy ktoś zleca prowadzenie prezentacji w oparciu o folie przygotowane przez inną osobę lub każe bronić tez, z którymi nie do końca sami się zgadzamy Określenie zawartości modułów. Po procesie analizy potrzeb następuje etap tworzenia modułów. Budowanie programów wewnętrznych daje niepowtarzalną okazję dostosowania modułu w najmniejszym szczególe do sytuacji w firmie, więc proces szycia na miarę jest tu jednym z kluczowych elementów procesu. Oto kryteria efektywnego modułu w ramach szkolenia wewnętrznego: Z reguły moduły wewnętrzne nie trwają długo. Znacznie korzystniej jest przeprowadzić serię kilkugodzinnych warsztatów niż organizować jeden kilkudniowy warsztat prowadzony przez trenera wewnętrznego. Daje to możliwość etapowego wdrażania treści przekazywanych przez trenera i rozliczania się z nich na każdym kolejnym spotkaniu, Układ modułu prowadzi zawsze od doświadczenia do treningu. A więc moduł rozpoczyna się od gry, eksperymentu, autotestu lub studium przypadku. Następnie pracownicy analizują własne doświadczenia i wypracowują wspólne rozwiązania, które są zbierane przez trenera i uzupełniane o algorytm prezentowany na szkoleniu. Każdy moduł kończy trening (np. odgrywanie scenek) lub test wiedzy (w przypadku szkoleń twardszych ). Scenariusze ćwiczeń i studia przypadków powinny być zaprojektowane dokładnie pod kątem sytuacji zaobserwowanych podczas badania potrzeb i powszechnie znanych w firmie. Moduły powinny uzyskać atrakcyjne nazwy i zostać starannie sprzedane, tak, aby pracownicy przyjmowali je jeszcze chętniej niż szkolenia prowadzone przez wykładowców zewnętrznych Co trzy-cztery sesje powinien być uruchomiony moduł zbierający, pozwalający przećwiczyć naraz wszystkie dotychczas kształcone umiejętności. Do każdego z modułów powinien powstać tzw. podręcznik trenerski, który dokładnie krok po kroku opisuje, co prowadzący powinien zrobić lub powiedzieć. Powinniśmy pamiętać, że dla trenerów wewnętrznych prowadzenie szkoleń jest często dodatkowym zadaniem i przez to nie można od nich wymagać domyślania się spraw oczywistych lub nieustannie błyskotliwego reagowania w sytuacjach, na które nie zdążyliśmy ich przygotować. Materiały do modułów szkoleniowych mogą być przygotowywane i powielane przez firmę szkoleniową i udostępniane Klientowi na zasadzie licencji (w przypadku szkoleń realizowanych wspólnie z firmą szkoleniową) 6. Przygotowanie prowadzących szkolenia Wcześniej pisałem o zagrożeniach związanych z kreowaniem menedżera lub eksperta na trenera pełną gębą. Pamiętajmy, że te osoby raczej nie posiądą kompetencji trenerskich na miarę mistrzów nauczania, którzy czterdzieści lat spędzili na sali szkoleniowej. Oni mają pozostać 7

8 świetni przede wszystkim w tym, co robią w kierowaniu ludźmi lub w dziedzinie, w zakresie której są ekspertami. Nie zapewniajmy więc ekspertom i menedżerom pełniącym funkcję trenerów wewnętrznych klasycznych szkoleń train-the-trainer, ale raczej specjalistyczne warsztaty, które będą uczyć umiejętności trenerskich w kontekście zarządzania wiedzą pracowników i rozwijania umiejętności podwładnych, określania luki szkoleniowej w umiejętnościach podległego zespołu, aż wreszcie wykorzystywania spotkań indywidualnych (coaching) i zebrań do poznania i przećwiczenia umiejętności niezbędnych do osiągania wyznaczonych celów. 7. Wspomaganie. Mówiąc o strategii szkoleń, nie można zapomnieć o działaniach prowadzonych równolegle do szkoleń warsztatowych oraz po szkoleniach, które wspierają działania zasadnicze. Należą do nich: Gorąca linia. Trenerzy wewnętrzni mają nieustający dostęp do każdego z konsultantów pilotujących projekt (w przypadku współpracy z firmą szkoleniową). Nie trzeba dodawać, że nasze telefony urywają się zwłaszcza na dzień lub dwa dni przed prowadzeniem szkoleń wewnętrznych, kiedy prowadzących ogarnia zdrowa trema i kiedy cały swój czas mogą wreszcie poświęcić na myślenie o nadchodzącym szkoleniu. Supervising i karty supervisingu. Konsultanci pilotujący projekt oraz decydenci powinni wizytować szkolenia wewnętrzne, pomagając w przygotowaniach do szkolenia, a także wypełniając tzw. karty supervisingu, które są następnie przekazywane i omawiane z menedżerem prowadzącym dany fragment szkolenia. Bieżący kontakt z prowadzącymi. Firma szkoleniowa przed każdym kolejnym spotkaniem typu train the trainer powinna obdzwaniać trenerów wewnętrznych (lub - jeszcze lepiej spotkać się z nimi osobiście) w celu zdefiniowania dalszych potrzeb szkoleniowych dla uczestników i opracowania kolejnych modułów. Decydenci biorą udział w szkoleniach. W każdych warsztatach trenerskich powinni brać udział decydenci. Np. gdy przygotowywaliśmy program szkoleń wewnętrznych dla działu obsługi klienta, wspólnie z trenerami ćwiczyli zawsze Dyrektor Personalny oraz Dyrektor Działu Customer Care. W ostatnich warsztatach brał także udział (na prawach uczestnika) dyrektor generalny Firmy! Wewnętrzny PR. W każdej gazetce firmowej publikowane są zdjęcia ze szkoleń i cytaty Uczestników całego projektu. Modne tytuły szkoleń. Dotyczy to zarówno nazw modułów wewnętrznych, jak i nazw szkoleń dla trenerów. Każdy uczestnik otrzymuje dyplom. Nie można zapomnieć o konieczności równoprawnego traktowania szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych. Dyplomy są zazwyczaj przyznawane zarówno trenerom wewnętrznym, kończącym warsztaty coachingowo 8

9 trenerskie, ale także Uczestnikom, którzy otrzymują po zakończeniu każdej serii szkoleń pełnoprawne dyplomy ukończenia kursu. 8. Podtrzymywanie skuteczności szkoleń Jak wspomina jeden z trenerów wewnętrznych, Gdy to wszystko się zaczynało, wydawało mi się, że jestem rewelacyjnym trenerem. Teraz mam poczucie, że im więcej wiem, tym mniej potrafię. Oczywiście po serii szkoleń trenerskich eksperci i menedżerowie są znacznie lepszymi trenerami niż na początku swojej drogi, jednak jak widać znacznie sprawniej dostrzegają swoje sfery do poprawy. Gdy szkolenia wewnętrzne prowadzą kierownicy liniowi, często podczas warsztatów trenerskich tworzona jest karta coachingowa uwzględniająca nowo ćwiczone umiejętności. Karta później jest chętnie wykorzystywana przez trenerów coachów na zasadzie: niech tylko któryś z podwładnych spróbuje nie wdrożyć tego, czego go uczyłem! Podsumowanie: czynniki sukcesu Na koniec warto zastanowić się, co decyduje o skuteczności tego rodzaju programów. Bazując na doświadczeniach konsultantów Centrum Szkoleniowego JET, można wyprowadzić pięć najważniejszych warunków koniecznych do odniesienia sukcesu: Pełne zaangażowanie się decydentów. Nie chodzi tu wyłącznie o wsparcie finansowe i sprawdzanie, czy trenerzy wewnętrzni właściwie realizują swoje obowiązki. Menedżerowie i eksperci po prostu muszą czuć, że nowe zadanie jest dla nich nagrodą, a decydenci wykazują maksymalną życzliwość. A więc menedżer prowadzący szkolenie nie może na dwa dni przed warsztatami dostawać nagłego zlecenia skorygowania raportu finansowego na wczoraj, a decydent uczestniczący w tego rodzaju szkoleniu powinien po prostu cieszyć się nowymi zadaniami i wykazywać analogiczne zaangażowanie, co jego podwładni. Tworzenie szkoleń od podstaw wspólnie z trenerami wewnętrznymi, zaangażowanymi w proces. Każda minuta szkolenia powinna odpowiadać nie tyle na potrzeby firmy, co na najważniejsze potrzeby firmy a wiec w największym stopniu przekładać się na efektywność. Wzajemne zaufanie w kwintecie, na który składają się: - decydenci - pracownicy działu personalnego i działu szkoleń - bezpośredni przełożeni lub eksperci - uczestnicy szkoleń - firma pilotująca. Bardzo staranne przygotowania i liczne działania wspierające proces, zainicjowane wspólnie przez Zleceniodawcę i firmę szkoleniową Wsparcie szkoleń coachingiem prowadzonym przez bezpośrednich przełożonych 9

10 Bibliografia: J. Banasiak, Menedżer Trenerem, artykuł w Bazie Wiedzy Instytutu Zarządzania F. Fournies, Coaching for Improved Work Performance, Liberty Hall Press 1996 J. Hale, The Performance Consultant's Fieldbook, JB Pfeiffer, San Francisco 1999 M. Milano, D. Ullius, Designing Powerful Training, ASTD / JB Pfeiffer, San Francisco 1999 J. Phillips, E.F. Holton, In action: conducting needs assessment. ASTD, Alexandria 1995 Raport ze szkolenia Skuteczne Systemy Szkoleniowe, Centrum Szkoleniowe JET, Warszawa, XI 2000 K. Weinstein-Fitzgerald Action learning, Petit, Warszawa 1999 M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków