"-..- PU~-f1cF- G6 O JW~) "iw TWORZENIE I FUNKCJONOWANIE ORGANIZACJI WSPIERAJĄCEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ BESTAVAILABLECOPV. t""i*1

Transkrypt

1 PU~-f1cF- G6 O JW~) ~. TWORZENIE I FUNKCJONOWANIE "iw "-..-.i~ t""i*1 ORGANIZACJI WSPIERAJĄCEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ DORADZTWO DLA MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM Opracowała: Alicja Paprocka TWORZENIE I FUNKCJONOWANIE FUNDUSZY POZYCZKOWYCH I PORĘCZYCIELSKICH Opracował: Witold Dubiński TWORZENIE I FUNKCJONOWANIE OŚRODKÓW WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Opracowała: Alicja Paprocka FUNDACJA ROZWOJU GONY ZELOW Zelow ol l\;hclael'l'lcz3 4 tel/flu. 044/ tel/fax 0/44/ JAK ZORGANIZOWAĆ I POPROWADZIĆ INKUBATOR PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Opracował: Jan Dawicki WYKORZYSTANIE KOMPUTERA W PRACY OWP, FP I IP ORAZ WYKONANIE I OCENA ANALIZY EKONOMICZNO - FINANSOWEJ PRZEDSIĘWZIĘĆ Opracował: Marek Górecki NImeJszy matenal szkolemowy zostal p~gotowany prz) UZyClU fundusz] otrzymanych z Academy for EducatlOnal Development (AgenCję Rządu USA ds RoZ\\oJu MIędzynarodowego) na mocy umowy Nr 252:68-0-ł5/C2 w ramach Democracv Network ProJect for Central and Eastern Europe (Projekt SieCI Demokratycznej dla Europ" SrodkoweJ l WschodmeJ) BESTAVAILABLECOPV I I

2 "Doradzt"vo dla małych i średnich firm" C=as tnl'a/lla -/8 god=l1l lekc}jnych Plowad=ą(v Trener=y St01l'ar=ys=ema Doradcó-w PI=edsIębzorczoścl = s=kolem H' WielkIej Blytanl111a Durham Universlty Bllsllless School sled=lbą w Gdcalsku, PROGRAI"I ZAJĘĆ: Dzieli 1 god;~ gad:; god:; god:; god:; god:; god:;. 1-/ Wpro1l'ad=eme, =apo=name SIę llc=es!17lkóli' s=ko/<!!lla, omówleme programu, zasad pro1l'ad=el1la =ajęć Ident;fikacja potr=eb kltenta, Pr=erwa, Istota procesu dol ad=twa, cechy dobl ego dol ade)', Model Egana, cechy dobrego doradcy, Pr=erwa, Plelws=a 1 o=mowa = klientem - ĆH J lc=el11a H' grupach, D:ie!i 2 god:; god:; gad:; god:; god:~ lja (JO ZdolnOŚCI anali/ycne l-i' procesie dorad=tha, Pr=erwa, Problemy powstających fil m - ana1z=a pr=-"padkoh', Pr=el1l'a obradowa, fvle/od%gra pracy = klientem - ćwlcellla.. ')[JorJ..,{.:ulle = doradcą" (pr=e111 a l7a =yc=ellle llc=es!mkó1t'), D:żeTi 3 g(}d:~ 9 fjo goll:: g(}d:~ I l god:;. 13 (}(J god:; lvfetodologlcl placy = klzel11em- CIąg duls=-\ LH il=~'lila "spolkallle = dora~ką Pl =eru a,..-ina/co llcl::,l~p/lt!go matel wlu::e spo/kan ZlfI1lelę filo ')CI I ni... l pel sonalnych dol cllk.\, PI ::enl,lobjadoli a,, f (/\ \ r li ',:.1 et c= I, 0/"7 eślej1lf U/"7,; o:;lt!l1l<! 1lI1l I t.!j'i. rnos,-'i lt1lt!rpel sona/n.\ ch ci, l/,l,/"" \ - (.ILS do/s::y cme[c) nagi Ctllcgo motellolli =e spolka/l (LŹ\Sf...USjd / 8EST AVAILABLE COPY

3 Dzieli 4 god: god: god: god: god: god: god:. ].I Wybór l pre=t!l1/acja formy prawnej d::ialalnoścl gospodarc=ej, PI::erwa, Wybrane ::agadl1lema prm!'a cywilnego, Pr::el1l'a, Rod::aje umów )I' obrocle gospodarc::ym, Pr::en!'a, System podatk01l:v 11' d::ialalllości firmy, r- \ D:;ieTi 5 god: god: god: god: gad:, god: gad: i.oo Pr::ypoml1leme ::agadmell porus=anych w dmach popr=ednich z lnl'=ględmel7lcm sposobu ana!t=y problemu, DpI acoll'ame pl ojektu pr::edslę11'=lęcla gospodarc::ego - aktualna sytuacja pr::edslęblorcy - OpiS pl ojektoll anego pr::edslęhi=lęcia Pr=el1l'a OplS produa.1u lub usługi Ocena lynku, Określeme nakładoli' lltwestycyjnych, Pr=er1l'a, U::upelmame IIlfOI macjl do c::ęści OpJSOH ej pl Ojektll, D:;ieIi 6 gad: gad: O O O g{)(/:.. 1 J OD god:.: god:.. /3 () O god:~ 13..f 5 - I -I 3 O g(}(l:.. J.I 3 () god:. J.I g(}(l:~ 16 ()() Pr::;pomJllc!llIc! :u1o:en pl ojek!l!, Opracowallll! I Cll-Jw!1ku ko:,::tóll', Pl ::ei11'g, api acol1 ali/c! p' :.:['(\ :;Olóll ki, Pl ::er1! a ooludoll <1 Opracml al'ft! bj!ci1s!i łlukl<-ldow IlTH I.!sf) G:1Jli) CIl, Pr=enla, Pre=enlaCja op' acolt all} ch projektoh pol Óll nal7le = projektem ba=oll.\ m, POdSll11101\(ll11e, oc. c! 110 pl ogral1lll pr::e= uc::estlll kml' J pl owad=ąc.) ch BEST AVAILABLE COpy

4 Kurs zaawansowany dla doradców małych l średruch firm LISTA SPRAWDZAJĄCA KOMPETENCJE DORADCY ETAP 1: DIAGNOZOWANIE POTRZEBY PORADY Doradcy są proszeni o ustosunkowanie się do poniższej listy unuejętności, zdolności i wiedzy, które są I będą wykorzystane w ich pracy doradczej a. stwierdzić adekwatność kryteńów do własnej osoby, b. ocenić własny poziom kompetencji., ZDOLNOSCI INTERPERSONALNE: Potrafię: 1. Zadawać proste pytania na właściwym poziomie. 2. Zachęcać klienta przez entuzjastyczny i interesujący sposób. 3. Zdawać sobie sprawę, że klient potrzebuje dyskrecji. 4. Formułować pytania, które nie alienują ani nie zastraszają klienta. 5. Stwarzać profesjonalny, ale przystępny image. 6. Stosować właściwy stopień fonna1ności I umiejętności. 7. Wczuwać się w sytuację klienta. 8. Zdawać sobie sprawę z ograniczeń własnych kompetencji. 9. Przyznawać się do błędów I nieznajomości pewnych zagadnień/o 10. Używać doświadczenia wybiórczo raczej niż szeroko. 11. Używać podsumowań do oceny porozumienia. 12. Ustawiać się właściwie vis a vis klienta. 13. Słuchać w otwarty sposób bez przerywania klientowi. 14. Zadawać pytania celowe lecz nie natrętne. 15. Obserwować sprawy z dystansu. 16. Prowadzić notatki bez peszenia klienta. 17. Unikać świadomego zaprzeczenia lub zachowania obronnego / zaczepnego. 18. Wykazywać uważne podejście do klienta. 19. Utrzymywać kontakt wzrokowy we właściwy sposób. 20. Prowadzić wywiad bez rozpraszania się. 21. Stosować otwarte pytania do uzyskania informacji. 22. Używać haseł - punktów bazowych podczas rozmowy 23. Używać podsumowań do posuwarua wywtadu naprzód., Stowarzyszerue Doradcow PrzedslęblorCZOŚCI

5 Kurs zaawansowany dla doradcow małych l średruch finn ZDOLNOŚCI FUNKCJONALNE 24. Przeprowadzić ocenę marketingową pomysłu / działającego biznesu. 25. Przeprowadzić ocenę finansową pomysłu / działającego biznesu. 26. Przeprowadzić ocenę skuteczności działającej firmy. 27. Przeprowadzić ocenę organizatorską działającej firmy. 28. Przeprowadzić ocenę efektywności personelu kierującego firmą. ETAP 2: WSKAZYWANIE ODPOWIEDZI NA POTRZEBY DORADCZE ZDOLNOŚCI ANALITYCZNE: Potrafię: 1. Analizować informacje i ustalić właściwe ramy odniesienia. 2. Prowadzić klienta przez wszystk1e fazy rozpoczynania działalności. 3. Ocenić pomysł przedsięwzięcia. 4. Wskazać działania potrzebne do weryfikacji pomysłu przedsięwzięcia. 5. Wskazać właściwy rozmiar działań. 6. Przeprowadzić profilowanie przedsięwzięcia jako środek do analizy problemu. 7. Analizować system informacyjny firmy do celu analizy problemu. 8. Ustalić budżet i standardy dla efektywności finansowej, produkcyjnej i rynkowej. 9. Rozwijać systemy informacyjne niezbędne do identyfikacji i analizy problemu. 10. Identyfikować raczej kluczowe zagadnienia niż symptomy. 11. Identyfikować nadrzędne problemy i oddzielać przyczyny od skutków. 12. Przechodzić z punktu WIdzenia klienta do perspektywy obiektywnej. 13. Badać przyczynowość i wskazywać najbardziej prawdopodobne przyczyny. Stowarzyszeme Doradców PrzedslęblOrczoścl

6 Kurs zaawansowany dla doradcow małych I średruch finn ZDOLNOŚCI SIECIOWE: 14. Być świadomym zmian gospodarczych dotyczących małych firm i rozwmeć rynek lokalny. 15. Włączać się w infrastrukturę wspierania biznesu i rozumieć dobrze wzajemne role uczestników sieci. 16. Wskazać główne źródła wspierania małych firm na poziomie regionalnym i utrzymać kontakty osobiste. 17. Osobiście współpracować z głównymi źródłami wspierania małych firm na poziomie lokalnym. 18. Współpracować z innymi organizacjami. 19. Być świadomym zmian w systemie wspierania małych firm. Stowarzyszerue Doradców PrzedsIębiorczoścI

7 Kurs zaawansowany dla doradcow małych 1 średruch firm ETAP 3: UZGADNIANIE PLANU DZIAŁAŃ Z KLIENTEM ZDOLNOŚCI INTERPERSONALNE: Potrafię: 1. Budować na bazie pomysłów klienta. 2. Rozwijać rozwiązania dając klientowi własność planów działania. 3. Być stanowczym i kategorycznym gdy potrzeba. 4. Motywować klienta do działania. 5. Przekazywać infonnacje przekonująco. 6. Przekazywać infonnacje w stosownych dla klienta porcjach. 7. Mówić językiem dostosowanym do poziomu klienta. 8. Posługiwać się przykładami gdy to konieczne. 9. Używać podsumowań aby zwiększyć wyrozumiałość dla klienta. 10. Upewnić się, że propozycje nie przewyższają zdolności działania klienta. 11. Identyfikować zapotrzebowanie na zasoby oraz skutki kosztowe. 12. Negocjować pozyskiwanie zasobów. 13. Przedstawiać propozycje stanowczo i przekonywująco. 14. Pomagać klientowi wybierać działania, które on/ona jest w starue wykonać. 15. Ustalać realistyczne rozmiary zasobów 16. Ustalać realistyczne horyzonty czasowe. 17. Używać podsumowań aby sprawdzić zrozumiałość przez klienta. 18. Używać podsumowań aby ustalić możliwości działania. Stowarzyszerue Doradców PrzedsiębiorczoścI 1

8 Kurs zaawansowany dla doradców małych I średnich firm, ZDOLNOSCI FUNKCJONALNE: Zapewnić szeroki zakres wsparcia obejmujący kolejne fazy istnienia przedsięwzięcia: powstanie, przetrwanie i rozwój, obejmujące szeroki zakres obszarów funkcjonalnych wliczając zdolności. 19. Sporządzać i prezentować plan przedsięwzięcia /biznes plan /. 20. Sporządzać analizę "punktu przegięcia" /break point l. 21. Przygotować prognozę przepływu pieniędzy. 22. Przygotować bilans zysków i strat. 23. Interpretować arkusz bilansowy. 24. Przeprowadzić analizę wrażliwości prognoz :finansowych. 25. Asystować w budżetowaniu przedsięwzięcia. 26. Wyceniać koszty wyrobów i usług. 27. Prowadzić podstawową księgowość. 28. Doradzać w zakresie kontroli kredytowej. 29. Doradzać w zakresie prawa gospodarczego. 30. Doradzać w zakresie badań rynku i "marketing mix" /lokowanie wyrobu, ceny, dystrybucja l. 31. Doradzać we wprowadzaniu 1 utrzymywaniu systemów sterowania przedsięwzięciem. 32. Być świadomym jak komputer może być wykorzystany do planowania i sterowania w działalności małej firmy. 33. Rozpoznawać, kiedy skierować klienta do innych, bardziej kompetentnych uczestników sieci wspierania 34. Doradzać w wyborze doradców uzupehriających. 35. Doradzać w wyborze i wykorzystaniu profesjonalnych doradców. 36. Znać skuteczność działania innych organizacji jako podstawę do rekomendacji i odniesień. ETAP 4: MONITOROWANIE DZIAłALNOŚCI POSTDORADCZEJ 1. Weryfikować i korygować plany po uzyskaniu nowych informacji. 2. Identyfikować i wskazywać zagadnienia decydujące o efektach. 3. Prowadzić zwięzłą ale wystarczającą kronikę doradztwa. 4. Umożliwiać samoocenę efektów przez klienta. 5. Kontrolować i wykorzystywać odniesienia do innych agencji gdy to potrzebne. Stowarzyszerue Doradców PrzedsiębiorczoścI

9 Kurs zaawansowany dla doradców małych 1 średruch firm ZASADY KIEROWANIA ROZMOWĄ W jaki sposób nawiązywać do wypowiedzi i wniosków partnera rozmowy. Lp ZASADY PRZYKŁADY FORMUŁOWANIA UWAG (pytań i wniosków) 1 Nakłonić do Czy mógłby mi Pan powiedzieć dokładniej? sprecyzowania 2 Nakłonić do Czy mógłby Pan powiedzieć coś więcej na ten kontynuowania temat? 3 Nawiązać do poprzedniej Powiedział Pan wcześniej, że..., teraz sądzi Pan wypowiedzi jednak... 4 Nakłonić do uzasadnienia Dlaczego przykłada Pan taką wagę do... 5 Nakłonić do przemyślenia Moglibyśmy wrócić do tego aspektu w następnej rozmowie 6 Uzupełnić Należałoby jeszcze wspomnieć... 7 Opisać Chce Pan powiedzieć... Czy właściwie zrozumiałem, że Pan.. S Poddać pod dyskusję Geżeli w rozmowie bierze udział kilka osób) A co Pan sądzi o..? Stowarzyszeme Doradców PrzedsIębiorczoścI

10 Kurs zaawansowany dla doradców małych I średruch firm "Narzędzia" skutecznego słuchania - Parafraza uwaga zrozumierue odniesienie do tematu - Odzwierciedlanie pozycja ciała tempo i siła mówienia odniesienie do nastroju partnera - Prowadzenie porządkowame chaotycznych wypowiedzi ośmielanie zadawanie pytań StoVfc1fZYszerue Doradców Przedslęb10rczośCl

11 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średnich firm JAK UMIEJĘTNIE SŁUCHAĆ KLIENTAl,, 1. NIE MOWIC! Kiedy się mówi, nie można słuchać. Jest to przykazanie, od którego zależą wszystkie inne. Natura dała człowiekowi dwoje uszu, a tylko jeden język; jest to znak, że należy więcej słuchać niż mówić. 2. SPOWODOWAĆ, ŻEBY KLIENT NIE CZUŁ SIĘ SKRĘPOWANY. Należy okazać klientowi, że może swobodnie mówić, należy stworzyć atmosferę ''przyzwolenia''. 3. OKAZAĆ, ŻE SIĘ CHCE SŁUCHAĆ. - Wykazać zainteresowanie. Nie czytać, np. poczty, w trakcie rozmowy. Słuchać, aby rozumieć, a nie po to, by oponować. 4. WYST~EGAĆ SIĘ WSZYSTKIEGO, CO ROZPRASZA! Nie rysować, nie układać ani nie przeglądać papierów. Czy nie byłoby spokojniej przy zannkrriętych~ach? 5. NASTAWIĆ SIĘ "NA KLIENTA". Spróbować wczuć się w jego sytuację, aby zrozumieć jego punkt widzenia. 6. BYĆ CIERPLIWYM. Mieć czas. Nie przerywać. Wykazać spokój. 7. OPANOWYWAĆ SIĘ. Denerwując się, niewłaściwie interpretujemy słowa klienta. 8. NIE DAĆ SIĘ WYTRĄCIĆ Z RÓWNOWAGI PRZEZ ZARZUTY I KRYTYKĘ To zmusza klienta do rykoszetów. Nie kłócić się: nawet jeśli się zwycięży w kłótni, to i tak się przez nią przegrywa. 9. PYTAĆ! To daje klientowi odwagi i wykazuje, że interesujemy się jego wypowiedziami. To może pogłębić rozmowę. Stowarzyszenie Doradców Przedsiębiorczości

12 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średnich firm JAK STAĆ SIĘ DOBRYM SłUCHACZEM?, 1. ROZWIJAj SWOj TALENT. Staraj się powstrzymywać od chęci przerwania rozmowy. Przed odpowiedzią daj klientowi możliwość wypowiedzenia się. Swoim zachowaniem daj do zrozumienia, że interesuje cię jego wypowiedź. Możesz poprosić o powtórzenie lub wyjaśnienie informacji., 2. DAJ KLIENTOWI CZAS NA WYPOWIEDZ. Wielu ludzi myśli głośno, dlatego też pierwsza wypowiedź jest ogólnym przybliżeniem do ich myśli. 3. PRZEJAWIAJ PEŁNE ZAINTERESOWANIE KLlfNTEM. Zwyczajne kiwnięcie głową, okrzyk lub uwaga wtrącona we właściwym czasie wystarcza, aby podkreślić zainteresowanie. Jeżeli klient robi przerwy, nie przerywaj mu, poczekaj aż zbierze myśli. Jeżeli mówi swobodnie, pozwól mu wypowiedzieć się.,, 4. POWTORZ WYPOWIEDZ KLIENTA. Powtórz główne punkty jego monologu swoimi słowami i stwierdź czy to miał na myśli. Gwarantuje to uniknięcie niejasności i niedomówień. 5. STRZEŻ SIĘ WYCIĄGANIA POSPIESZNYCH WNIOSKÓW. Jest to główna bariera utrzymania dobrych kontaktów 6. NIE ZWRACAJ UWAGI NA SPOSÓB MÓWIENIA KLIENTA, JEGO MANIERY, ŚRODKI WYRAZU. 7. SPOKOJNIE REAGUJ NA WYPOWIEDŹ KLIENTA. Jeżeli jeden z partnerów jest zdenerwowany, udziela się to drugiemu. We wzajemnym zrozumieniu przeszkadza przekonanie o słuszności swojej racji i uprzedzenie do drugiego. Słuchacz z trudem dobiera kontrargumenty w celu samoobrony i jako podporę moralną stosuje negację wypowiedzi przeciwnika. Dobry słuchacz opanuje zdenerwowanie, wyszukując główną myśl i sens przekazywanej informacji. 8. NIE BĄDŹ FAŁSZYWY. Nie udawaj np., że interesuje cię informacja w celu podkreślenia znaczenia klienta. Stowarzyszenie Doradców Przedsiębiorczości,.I I'

13 Kurs :zaawansowany dla doradców małych i średnich firm 9. NIE ODWRACAJ UWAGI. Złemu słuchaczowi wszystko przeszkadza: syrena na ulicy, dzwonek telefonu. Dobry słuchacz stara się, aby nic nie rozpraszało jego uwagi i maksymalnie koncentruje się na słowach rozmówcy. 10. POSZUKUJ PRAWDZIWEGO SENSU WYPOWIEDZI KLIENTA. Pamiętaj, że nie każdą informację można przekazać w formie słownej. Uzupełnieniem jest tonacja głosu, mimika, ruchy ciała., ",, 11. SLEDZ GŁOWNĄ MYSL, NIE ZWRACAJ UWAGI NA SZCZEGOŁY. Dobry doradca analizuje, które fakty wtórne, a które główne i ważne. 12. NIE MONOPOLIZUJ ROZMOWY. Doradca, który dąży do zajęcia dominującej pozycji w dowolnej sytuacji lub który uważa, że wie wszystko o przedmiocie rozmowy, najczęściej jest złym słuchaczem. 13. PRZYSTOSUJ TEMPO MYŚLENIA DO TEMPA MÓWIENIA KLIENTA. Szybkość myślenia 3-4 krotnie wyprzedza szybkość mówienia. Zły słuchacz w czasie spotkania z powolnym mówcą, pozwala sobie na nieuwagę lub nawet na drzemanie. Gdy znów "włącza" swoją uwagę, odlaywa nowe problemy i życzy sobie powrotu do wcześniejszej wypowiedzi. Efektywność takiego spotkania gwałtownie spada. Stowarzyszerue Doradców PrzedsIębIorczoścI

14 Kurs zaawansowany dla doradców małych l średruch firm Podstawy dobrego kontaktu i porozumiewania się - Nie oceniaj - N ie uogólniaj - Nie interpretuj - N ie dawaj lido brych radli - Daj się poznać - Poznawaj partnera - Przekazuj informacje zwrotne NADAWCO! ODBIORCO! Oddziel sprawy wazne od mmej istotnych. NIe przeszkadzaj Mów do partnera a nie o nim. Daj czas i uwagę Wyrażaj potrzeby, obawy 1 uczucia. Sprawdzaj, czy dobrz rozumiesz. Stowarzyszerue Doradców PrzedslęblorczoścI I~

15 Kurs zaa'\ąlcłllsowany dla doradców małych l średruch firm Typy klientów i ich cechy - Małomówny (często nieśmiały) Najczęściej sympatyczny, nie mówi jasno, co chce, powściągliwy, wahający się, rzadko czyha na błąd rozmówcy - Gadatliwy Zwykle pełen kompleksów, ukrywanych nadmierną gadatliwością, potrzebuje uznania, nie tylko argumentów - Nieufny Bardzo ostrożny I zwykle uprzejmy, ma uczucie, ze moze być oszukany, co wynika ze złych doświadczeń i rozczarowań życiowych - Bezwzględny (grubiański) Nie dostrzega, że rozmówca też jest człowiekiem; traktuje go jak wygodny obiekt, przed którym można dać ujście namiętnościom - N ie znoszący sprzeciwu Skłonny do arogancji i wszystko wie lepiej, jest kłótliwy, wewnątrz niepewny swego, próbuje budować bariery między sobą i rozmówcą Stowarzyszerue Doradców PrzedsIębIorczoścI

16 Kurs :zaawansowany dla doradców małych i średmch firm Typy klientów i ich cechy - c.d. - Blefujący Pozoruje zainteresowanie, stawia niewykonalne warunki, co daje mu poczucie, że słusznie odmawia zawarcia umowy - Niezdecydowany Bardzo UCZUCIOwy i zmienny, chętnie słucha argumentów rozmówcy, co pozwala odwlec decyzję, w rozmowie niepewny i zmieniający poglądy - Racjonalny Jego decyzje wynikają z logicznego myślenia, stara się osiągnąć poządany wynik, stąd często potrzeba Wielokrotnych kontaktów - Niezadowolony, dokuczliwy Niezadowolony z siebie i z całego świata, wszędzie znajduje błędy I braki, które często nie istnieją, drobiazgowy I uciązliwy - Przyjacielski Wychodzi naprzeciw życzeniom rozmówcy, jest rzeczowy i nie ma cech charakteryzujących klientów pozostałych typów Stowarzyszeme Doradców PrzedsIębiorczośCI t/j,

17 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średnich:firm TEST: KOMUNIKACJA NIEWERBALNA Wiele można powiedzieć bez słow, a tylko dać do zrozumienia gestami i ruchami ciała. Czy potrafisz porozumiewać się tym językiem? Czy dobrze rozumiesz intencje innych? 1. Wchodzisz do gabinetu szefa i prosisz o podwyżkę. On skrzyżował ręce na piersiach. Czy a. chce dać podwyżkę, ale spieszy się b. czeka abyś go przekonała c. postanowił odmówić i nic go nie przekona 2. Kolega z pracy często wchodzi do twojego pokoju. Odwraca krzesło i siada na nim jak jeździec na koniu. Jak można go od tego odzwyczaić? a. siadając takjak on b. stając przed nim i robiąc groźną minę c~ stając za jego plecami 3. Rozmawiasz ze starszym mężczyzną. On tymczasem rozgląda się po pokoju i strzepuje niewidzialne pyłki z ubrania. Czy... a. pociągasz go, ale nie ma odwagi się przyznać... b. nudzisz go... c. wyraża dezaprobatę Rozmawiasz z kolegą. On oparł się o swoje krzesło, a ręce splótł za głową. Co sygnalizuje? a. czuje się od ciebie lepszy.. b chce żebyś mu dała święty spokój... c. czuje się zagrożony.. 5. Grasz w karty. Twój przeciwnik odłożył karty i ułożył dłonie w wieżyczkę. Ręce tworzą trójkąt i stykają się opuszkami palców. Czy... a.. jest zaniepokojony... b. ma świetną kartę... c. planuje paskudne pociągnięcie Stowarzyszeme Doradców PrzedsIębiorczoścI

18 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średnich:firm 6. W jaki sposób podać komuś rękę, aby okazać mu swoją przewagę? a. mocno ścisnąć dłoń patrząc mu w oczy... b. obrócić jego dłoń w dół... c. długo nie puszczać z dłoni jego ręki Przy barze stoi dwóch mężczyzn. Trzymają szklaneczkę w ugiętych rękach. Obaj tak samo ustawili nogę na poprzeczce krzesła. Czy.. a. jeden naśladuje drogiego... b. pochodzą z tego samego miasteczka... c. doskonale się rozumieją, mają podobne charaktety. Stowarzyszerue Doradców PrzedsięblOrczości

19 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średmch finn Dokumentacja prawna firmy Działalność Spółka cywilna Spółka Spółka z 0.0. Spółka akcyjna indywidualna komandytowa Wpis do ewidencji Wpis do ewidencji Akt notarialny Akt notarialny Akt notarialny Wyciąg z rejestru Wyciąg z rejestru Wyciąg z rejestru handlowego handlowego handlowego Koncesja, Koncesja, Koncesja, Koncesja, Koncesja, pozwolenie pozwolenie pozwolenie pozwolenie pozwolenie Umowa najmu Umowa najmu Umowa najmu Umowa najmu Umowa najmu lokalu lokalu lokalu lokalu lokalu Akt własności Akt własności Akt własności Akt własności Akt własności lokalu lokalu lokalu lokalu lokalu Opinia Sanepid-u Opinia Sanepid-u Opinia Sanepid-u Opinia Sanepid-u Opinia Sanepid-u Opinia Wydziału Opinia Wydziału Opinia Wydziału Opinia Wydziału Opinia Wydziału,?chrony,?chrony Ochrony,?chrony,?chrony, Srodowiska Srodowiska Srodowiska Srodowiska Srodowiska Przydział mocy Przydział mocy Przydział mocy Przydział mocy Przydział mocy Opinia p/poź Opinia p/poź Opinia p/poź Opinia p/poź Opinia p/poź REGON REGON REGON REGON REGON Urzędy Skarbowe Decyzja o wysokości opodatkowania (karta podatkowa) Sprawozdania Sprawozdania Sprawozdania Sprawozdania Sprawozdania FOl/F02 FOl/F02 FOl/F02 FOl/F02 FOIJF02 (powyżej 5-ciu zatrudnionych) Umowy Umowy Umowy Umowy Umowy kredytowe kredytowe kredytowe kredytowe kredytowe Stowarzyszenie Doradców PrzedslęblOrczoścl

20 Kurs zaawansowany dla doradców małych i średnich firm Wymagana dokumentacja W przypadku budowy / rozbudowy bez względu na formę prawną firmy: 1. Decyzja o ustaleniu lokalizacji inwestycji 2. Zatwierdzony plan realizacyjny 3. Pozwolenie na budowę 4. Kosztorys 5. Harmonogram robót 6. Pozwolenie na zmianę sposobu użytkowania obiektu lub jego części Stowarzyszerue Doradców PrzedsIębIorCZOŚCI

21 Kurs zaawansowany dla doradców małych l średr. h,m ZESTAWIENIE NAJlSTOTNIEJSZYCH CECH SPÓŁEK Spółka cywilna jawna z 0.0. akcyjna Osobowość prawna nie posiada nie posiada posiada posiada U regulowania kodeks cywilny kodeks handlowy kodeks handlowy kodeks handlowy. Sposób zawarcia umowa pisemna umowa pisemna umowa pisemna umowa plsemna Legalizacja zgłoszenie do wszystkie trzy podlegają rejestracji w sądzie ewidencji Odpowiedzialność solidarność solidarna, osobista, ograniczona ograniczona wspólników nieograniczona udziałami majątkiem spółki Kapitał założycielski nie ma warunków nie ma warunków 40 mln zł 1 mld zł Cechy jednoosobowa trzech założycieli Władze dowolne nie ma organów Zgromadzenie Wspólników Zarząd Stowarzyszeme Doradców PrzedsiębiorczoścI ","' -.,.

22 e V. Ceny Powinno się tu znaleźć zestawienie ostatnich kalkulacji cenowych oraz być maże krótka notatka na temat cen konkurentów. VI. Plan sprzedaży W tyrf\ fragmencie, nieco dłuższym, powinieneś wyjaśnić, jak zamierzasz prowadzić sprzedaż, żeby osiągnąć wymieniane w punkcie II cele. Powinieneś tu opisać organizację dystrybucji, zakres obowiązków i odpowiedzialności, farmy kontroli oraz strategie sprzedaży. VII. Plan promocji Część ta powinna zaczynać się od obliczenia wysokości budżetu potrzebnego na promocję sprzedaży w nadchodzącym raku, koniecznego dla uzyskania docelowej wartości sprzedaży. Plan powinien obejmować reklamę, tworzenie publicznego obrazu firmy oraz inne formy promocji: wystawy, targi itd.; trzeba tez adnotować wydatki budżetowe, ich rozplanowanie w czasie oraz sposoby kontroli rezultatów. VIII. Prognoza przepływu gotówki Ostatnią - i najważniejszą - częścią planu jest prognoza przepływu gotówki na najbliższy rok. Należy ją aktualizować co miesiąc. Mały komputer osobisty z odpowiednim arkuszem kalkulacyjnym ułatwi jej szybkie i sprawne przygotowanie.

23 S J.t PLAN MARKETINGOWY I. M iniony rok Pierwszą część planu powinno stanowić krótkie streszczenie najważniejszych wydarzeń minionego roku - zarówno sukcesów jak i porażek. Spojrzenie za siebie jest niekiedy ogromnie ciekawe, a poza tym można wyciągnąć z tego wiele cennych nauk na przyszłość. II. Cele Każdy plan musi być podporządkowany pewnemu celowi albo - co bardziej prawdopodobne - zespołowi celów. Powinny być one zwięźle sformułowane, w jednym lub dwu paragrafach. Celem może być np. powiększenie obrotów lub (jeszcze lepiej) zysku netto w nadchodzącym roku; otwarcie nowego sklepu w mieście X; przygotowanie produktu Y do wypuszczenia na rynek w maju; zmniejszenie kosztów ogólnych o 10 proc. itp. Należy wymienić wszystkie założenial Pamiętaj też, że lepiej wyzńaczyć sobie skromniejsze cele, ponieważ osiągnięcie ich działa jako bodziec i zachęta, podczas gdy porażka w dążeniu do ambitniejszego celu zniechęca... III. Produkt lub usługa W tej części planu powinien znaleźć się opis bieżącej działalności firmy oraz produktu łub usługi. Chociaż na pierwszy rzut oka mogłoby się to wydawać zbędne, ćwiczenie takie ustawia dzia'łalność twojej firmy w bardziej jas-, krawym świetle oraz uwypukla jej mocne i słabe strony. IV. Wi edza o ryn ku W dosłownie kilku linijkach czy paragrafach powinny tu zostać streszczone najważniejsze i najświeższe informacje o rynku. Powinieneś także wyjaśnić w kilku słowach swoje przewidywania dotyczące sytuacji na rynku, klientów i konkurencji w nadchodzącym roku,

24 Funkcjonalne róznice miedzy produktami a usługami PRODUKTY ogólna II' < 1 (n>~ obiektywne,, produkowanie, <, (wytwalzame) subiektywne. dostarczanie (mterakcje :;przedawca-konsumcnt (kliont»..,,~,~... :;....:::... :.....,. '" )... '( <" ~ <....; ~\5>SPRZEDAZ13EZPOSREDNIA' " ł:t....,;:t,...:._>"""" ,... ~... _....,. -.,.;;-;... """... _...;; :: ~ r 6.' ELASTYCZNOSC "DOSTARCZYCIELA u ~...;::...)... ;.. " '" (dostosowanie 'slę) " 't... ~... ~ ~':tr~... "'''...,. "' ,.,... '" ~ ---;-... "$"... "'... ~....., "'" ~ '" '7. PRZEDZfAl:::CZASU ~~~~... ~'\,Q..~~':.:::~*",~,... ~... ~).o,)o... :... ->... <.4-._'wO'>~...,... _... v... oddzielona od produkcji faktyczna, namacalna ograniczona miesiqce, Jata w tym samym czasie, co produkcja nienamacajna szeroka ten sam dzień

25 , r' '. MODELE GOSPODAfłCZE J!)~ MARKETU\JG tt=w::l:w MODELE,90SPOOARCZE PUNKT WYJŚCIA CELE ŚRODffl OS!Ą.GANIP.. CELÓW EFElf.TY, " l' j ", ; MODEL PRlEDSII;BIOfl57WO ;'i P~OpUKCYJNY, (BANIO ' PRODUKT (USWGtJ POKONYWANII: BARIEf~ PRODUf(C)'JN1'CIJ MAKSYMAUZACJA P.clODUKCJI ~F~F ~ r t " ~< >,~ " I,-,,MODEL (': SPRZEDAŻY PRZEOSfĘD/ORSTWO (IJANK) PRODUKT (USWGI) PROMOCJA I SPRZCDAZ MAKSYMALIZACJA ZYSKU POPRZEZ MAKSYMALIZACJI; SPRZEDAZY ( ~ RYNEK POmZEB\' KONSUMeNTÓW ZARZ;\DZi\N1E MARKEf/NGOWE II... _---- _.. _ MAKSYMALIZACJA ZYSKU POPRZEZ MAKSYMALIZACJI; SATYSFAKCJI I LOJALNOŚCI KONSUMENTÓW

26 Ewolucja roli departamentu marketingu w przedsiębiorstwie (instytucji) A Marketmg pełni funkcje równe pozostałym działom, ' PL ~ /""""' F B Marketing pełnr funkcje wazniejsze niż pozostałe działy ~ F... ) ~ P C' Marketing ";,ełm funkcje najwaznieji~e, ' r PL ", F-,--~ ~-- 'J' p, ',, D Knent p~/ni funkcje kontrolujące dzi'ałalność -orgamzacji K ~.,, F ~ p E Klient pelm funkcje kontrolujące a marketmg funkcje mtegrujące (koordynujące) l('---~ Marlceting '>< PL F ~ p - produkcja, usługi F - finanse ~ p O O Marke/mg e PL - personel ę) K -kijent O

27 Cechy usług i ich implikacje dla działalności finny usługowej CECHY USŁUGI OGRANICZENIA SPOSOBY DZIAŁANIA FIRMY I BRAK EFEKTU MATERIALNEGO 1 Trudno jest poddać próbie I wstępnej ocel11e l Uwaga Z\\ rócona jest na korz) ŚCI Jakich dostarcza usługa pomysł produktu - usługi 2 Brak mozlm ości opatento\\ ania 2 PersonahzowanJe CZ) nności usługowych 3 Trudno jest ok.reśllć pożądany poziom JakOŚCI 3 StOSO\\ al11e marki handlo\\ ej usługi usług 4 Roz\\ijal11e Image'u firmy 4 Promocja jest najbardziej przydatnym narzędziem marketmgu II NIEROZDZIELNOŚĆ USŁUGI Z OSOBĄ WYKONAWCY l W) magana jest obecność wykonawcy l Z\\fócenie uwagi na szybkoścpracy personelu 2 Dommuje fomla sprzedaży bezpośredniej 2 Szkolenie mniej doświadczonych i 3 Ograniczona jest skala działalności wyk\\ ahfikowan) ch pracowników 3 Kształto\\anie umiejętności pracy w \\ l/(ksl)'ch zbloro\\ ościach III NIETRWAŁOŚĆ USŁUGI 1 Brakuje możliwości magazynowania l Działal11a zmierzaj ące do wzajemnego dopaso\\ al11a 2 Występują problemy fluktuacji popytu na usługi podaży i popytu (np źm!any cen, kształto\\ al11e marki usługi, franchismg) IV NIEMOZLIWOŚĆ NABYCIA PRAWA \\ ŁASNOŚCI I Konsument ma dostęp do ŚWIadczeń w postaci 1 PodkreślaOle, że z braku transferu własności mogą USŁUGI usług lub Z\\ iązanych z nią udogodl11eń, ale nie moze \\ )'l11kać oj..rcślone J..orzyścl Ich nabyć na \\łasność V TRUDNOŚĆ STANDARYZOWANIA USŁUGI 1 Standard \\) honallla usługi zależy od tego, kto I I U\\ażny dobór personelu kiedy ś\\ ladczy 2 Kontrola \\)'kony\\ an) ch usług 2 Trudno jest zape\\ IllĆ określony poziom JakOŚCI 3 Wprowadzal11e (w miarę mozh\\ OŚCI) automatyzacji ŚWlUdczenla usług pr~cy 4 Zwracanie U\\ agi na ll1dy\\ ldualne \\) magallla naby\\ ców usług

28 4. Jest to wprawdzie dość wścibskie pytanie, na które nie wszyscy zechcą odpowiedzieć, lecz dla akwizytorów reklam może okazać się cennym 3. O jaką reklamę chodzi: na wystawie, wewnątrz sklepu czy też o ogłoszenia 2. Czy poslugujesz się ogłoszeniami drobnymi czy wyróżnionymi? 3. Na co kładziesz nacisk w swojej reklamie? (Uwaga 3) 4. W jaki sposób starasz się konkurować z wielkimi domami handlowymi? (Uwaga 4) 1. Jakie jest twoje nastawienie do reklamy i gdzie reklamujesz swój Przykład ten został przygotowany na podstawie autentycznego kwestionariusza opracowanego przez czasopismo badające potrzeby reklamowe lokal nych sklepikarzy. Cytujemy jedynie cztery pierwsze pytania: 2. Całkiem dobre pytanie, ale lepiej byłoby rozbić je na dwa, typu tak/nie. 1. Pytanie to składa się z dwóch; brak pytania o częstotliwość reklamy. Pytania są bardzo "otwarte", a w związku z tym trudne do analizy. Jak NIE pisać ankiety! (Uwaga 2). sklep? (Uwaga 1 ) źródłem informacji. Ogólna uwaga: wyróżnione? Uwagi:.