Wpływ usprawnień procesów w magazynie producenta na wzrost dostępności produktów u dystrybutora farmaceutycznego

Transkrypt

1 JAKUBIAK Michał 1 MICHALSKI Paweł 2 Wpływ usprawnień procesów w magazynie producenta na wzrost dostępności produktów u dystrybutora farmaceutycznego WSTĘP Obserwowane trendy w wymianie handlowej są efektem procesu globalnej konsolidacji i zmianie charakteru wielu gospodarek narodowych. Globalna konsolidacja jest przejawem dążenia menedżerów do jak najlepszego wykorzystania posiadanego majątku i maksymalnego obniżenia kosztów pozyskania zasobów [3]. Przy procesach konsolidacyjnych, przedsiębiorstwa starają się w maksymalny sposób wykorzystywać efekt skali przy produkcji oraz obniżać koszty przy zaopatrzeniu i dystrybucji produktów. Gospodarki narodowe wielu krajów z roli wytwórców przechodzą do roli odbiorców produktów i usług. Powoduje to, iż pomiędzy różnymi podmiotami gospodarczymi, a nabywcą końcowym następuje coraz bardziej zintensyfikowany przepływ produktów i informacji. Stanowi on nieodzowny element współczesnej gospodarki i pozwala uczestniczyć w konkurencji o klienta praktycznie w każdym zakątku Świata. Nowa sytuacja ekonomiczna niesie za sobą wiele wyzwań i zagrożeń zarówno dla funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw jak i gospodarki w znaczeniu makroekonomicznym. Procesy globalizacyjne oraz wzrost konkurencyjności spowodował, iż firmy zaczęły szukać rozwiązań oraz strategii, które pozwalają na rozwój i dalszą ekspansję rynkową. Wymusiło to konieczności ciągłego doskonalenia procesów związanych z przepływem dóbr pomiędzy różnymi uczestnikami łańcucha oraz optymalizację zapasów w kanale dystrybucji. Zapewnienie dostępności produktów, akceptowalnej przez klienta, stało się warunkiem umożliwiającym przychód ze sprzedaży i jednocześnie pozwalającym przedsiębiorstwom zdobywanie nowych rynków zbytu. Krytyczne znaczenie dla sukcesu sprzedaży zaczyna mieć fakt, iż klient nie chce lub nie może czekać na produkt, a jednocześnie chce mieć go w niskiej cenie. Już Porter M.E.[9], zauważył, iż podstawowym źródłem przewagi konkurencyjności nie jest funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jako całości, lecz efektywność różnych typów działań, które podejmuje on, aby dostarczyć swoje produkty na rynek. 1 CHARAKTERYSTYKA RYNKU FARMACEUTYCZNEGO NA ŚWIECIE Główne czynniki stymulujące rozwój branży farmaceutycznej na świecie to starzenie się społeczeństw, rosnąca częstotliwość występowania chorób przewlekłych, wzrost dochodów ludności, wydatki na badania i rozwój, a także przewidywany wzrost funduszy rządowych dedykowanych opiece zdrowotnej. Bezpośrednio przekłada się to na większą odporność tego sektora rynku na wahania cykliczne oraz kryzysy gospodarcze. Produkcja leków jest skoncentrowana przestrzennie. Prawie 40 proc. całej produkcji światowej pochodzi z USA, 35 proc. z Europy, 9,5 proc. z Japonii. Wśród 20 największych firm farmaceutycznych dziewięć pochodzi z USA, osiem z Europy, dwie z Japonii. Na rynku europejskim, w produkcji farmaceutyków przodują następujące kraje: Francja, Wielka Brytania, Niemcy, Włochy, Szwajcaria, Hiszpania i Szwecja. Polska należy do krajów o niskim 1 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wydział Zarządzania, Finansów i Informatyki, Katedra Logistyki, ul. Komandorska 118/120, Wrocław 2 Politechnika Łódzka, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Systemów Zarządzania i Inniwacji, ul Piotrkowska 266, Łódź 14246

2 poziomie produkcji, ale wartość jej rynku farmaceutycznego jest zdecydowanie najwyższa wśród 12 krajów przyjętych do UE od 2004 roku. Z raportu Deloitte 2014 Global life sciences outlook. Resilience and reinvention in a changing marketplace [4] można się dowiedzieć, że już od lat branża farmaceutyczna uchodzi za jedną z bardziej dochodowych, ale też wyjątkowo konkurencyjnych. W 2012 roku jej przychody na całym świecie wyniosły 959 mld dolarów (wzrost o 2,4 proc. rok do roku), a wiodącym motorem tego wzrostu była sprzedaż leków onkologicznych. Dla porównania w tym samym czasie przychody branży biotechnologicznej wyniosły 232,5 mld dolarów (wzrost o 9,6 proc.), a technologii medycznej 349 mld dolarów (wzrost o 2,6 proc.). W raporcie podkreślono tendencje w Europie Zachodniej do dalszego ograniczania wydatków na opiekę zdrowotną, co może okazać się trudne w realizacji, biorąc pod uwagę wspomniany wcześniej problem starzejącego się społeczeństwa. Odsetek Europejczyków w wieku 65 lat i starszych wzrośnie z 16 proc. w roku 2000 do 24 proc. w 2030 roku. Według raportu Evaluate Pharma do 2018 roku fundusze przeznaczone na budżet w ramach działania B+R rynku farmaceutycznego osiągną poziom 149 miliardów $ (zakładając roczną stopię wzrostu na poziomie 1,4% w okresie pomiędzy 2012 a 2018 rokiem). Elementem składowym tych prognoz jest przewidywany, silny wzrost przychodów w Chinach i Indiach, gdzie do 2016 roku sprzedaż farmaceutyków ma wzrosnąć ponad dwukrotnie. Równie dynamiczny rozwój spodziewany jest w Rosji i Brazylii. W dalszej części raportu eksperci Deloitte zwracają uwagę na cztery globalne trendy, z którymi sektor farmaceutyczny, biotechnologiczny oraz technologii medycznej będzie musiał się zmierzyć 2014 r.: 1. podejmowane w wielu krajach reformy systemu ochrony zdrowia, 2. potrzeba innowacyjności, 3. konieczność przestrzegania zaostrzających się regulacji i przepisów, 4. proces konsolidacji i globalizacji światowych rynków. Wpływ zmian wynikających reform systemy opieki zdrowotnej są dla branży niezmiernie ważne. Reakcja firm farmaceutycznych i biotechnologicznych wymaga pełnego zrozumienia i dostosowania się do nowych wyzwań, o ile chcą pozostać liczącymi się graczami na tym rynku. Według badań Deloitte z 2013 r. 58% firm w ciągu najbliższych trzech lat pod wpływem reform służby zdrowia ma zamiar zmienić swój model sprzedaży. Kolejnym istotnym trendem jest potrzeba ciągłej innowacyjności i inwestycji w badania i rozwój. To powoduje większą aktywność na rynku i stymuluje podmioty do ciągłego rozwoju w tym obszarze. Wzrost sprzedaży leków generycznych (zamienniki leków innowacyjnych), skutecznie hamuje innowacyjność w branży. Dziesięć lat temu stanowiły one jedynie 5,9 proc. globalnej sprzedaży leków na receptę, w 2018 roku będzie to już 10,3 proc. W Polsce prawie 60% sprzedaży to leki generyczne, co stanowi jeden z najwyższych wskaźników w Unii Europejskiej. Duża część firm wprowadza do obrotu tylko kilka leków generycznych i opieraja swoją działalność przede wszystkim na konkurencji cenowej. Regulacje i przepisy rynku farmaceutycznego i biotechnologicznego mają istotne znaczenie, zwłaszcza na rynkach wschodzących, takich jak Azja Południowo-Wschodnia, Indie, Chiny czy Ameryka Łacińska. Nieprzestrzeganie ich, może spowodować sankcje karne, narazić firmę na straty finansowe i utratę reputacji. Koncerny farmaceutyczne poszerzają swoją działalność na rynkach wschodzących między innymi po to, aby wyrównać straty ponoszone wskutek wygaszania patentów i wolniejszego wzrostu wydatków w krajach rozwiniętych. Z drugiej strony udział tych rynków w sprzedaży farmaceutyków wzrośnie w ciągu następnych pięciu lat od 10 do nawet 30 proc. 2 CHARAKTERYSTYKA RYNKU FARMACEUTYCZNEGO W POLSCE Pierwsze półrocze 2014 r. to wartość sektora aptecznego sięgająca prawie 14 mld PLN. W porównaniu do roku 2013 nastąpił wzrost o 1,9%. Dane dotyczą leków refundowanych, OTC oraz recept pełnopłatnych

3 Ministerstwa Gospodarki opublikowało dane z których wynika, że po III kw r. w przemyśle farmaceutycznym w Polsce działało łącznie 66 przedsiębiorstw (dla podmiotów zatrudniających powyżej 49 osób), a krajowa produkcja leków zaspokaja (w ujęciu ilościowym) około 60% zapotrzebowania pacjentów na leki. Polski rynek farmaceutyczny rozwija się dynamicznie od kilku lat. Z danych uzyskanych na podstawie CAGR (ang. Compound Annual Growth Rate), wynika, że w 2003 r. osiągnął on wartość 12,9 mld PLN i systematyczne wzrastał do 2011 r., kiedy zanotował poziom 22,3 mld PLN (ceny netto). Do regresji rynku doszło w 2012 r., kiedy w wyniku wprowadzenia przez Ministerstwo Zdrowia Ustawy z dn. 12 maja 2011 o refundacji leków, środków spożywczych specjalnego przeznaczenia żywieniowego oraz wyrobów medycznych [Dz. U nr 122 poz. 696.]. Dochód dla sektora farmaceutycznego spadł o około 5,4%. Wywołane to było chaosem powiązanym z ustalaniem nowych list refundacyjnych oraz ciągle zmieniającymi się pozycjami preparatów medycznych dostępnych w tym wykazie. W roku 2013, rynek odrobił ostatecznie straty zanotowane dla okresu poprzedniego, uzyskując wartość 27,7 mld PLN. Monika Stefańczyk, główny analityk rynku farmaceutycznego PMR określa perspektywy dalszego rozwoju sektora w Polsce: Według najnowszych prognoz PMR, w 2014r. rynek farmaceutyczny w Polsce osiągnie wartość 21,2 mld zł w cenach producenta netto, co oznacza wzrost o 2,5%. Mógłby on rosnąć jednak szybciej, gdyby do refundacji dopuszczono więcej leków innowacyjnych. Jednakże od wielu lat takie decyzje są w Polsce niezmiernie rzadkie. Jednocześnie zasady refundacji stosowane Polsce należą do jednych z najbardziej restrykcyjnych, w wyniku czego pacjent dopłaca do leku bardzo dużo i jego siła nabywcza jest znacząco nadwyrężona (wiele osób wykupuje tylko najważniejsze leki). Dużą nadzieję wiązano w ostatnim czasie z wysoce innowacyjnymi lekami biologicznymi, stosowanymi w leczeniu chorób reumatycznych czy też nowotworów. Rzeczywiście, coraz więcej takich leków pojawia się w refundacji, jednak bardzo szybko, przy wsparciu Ministerstwa Zdrowia, są one zastępowane generycznymi odpowiednikami. Jest to dobra wiadomość dla pacjentów, ponieważ leki generyczne są tańsze, jednak nie przyczyni się to do wysokiej dynamiki wzrostu całego rynku. 3 OPIS PROBLEMU BADAWCZEGO Dostępność produktów na linii producent i dystrybutor farmaceutyczny jest kluczowym elementem, który wpływa na zaufanie biznesowe partnerów oraz co najważniejsze generuje zyski ze sprzedaży. Brak towaru w aptece to problem, który ujawnia się zazwyczaj w wyniku niewłaściwego planowania popytu i sprzedaży, błędnego zarządzania zapasami oraz opóźnień w realizacji procesu przepływu produktów pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw takimi jak producent oraz dystrybutor. Opisywany problem oparty jest na rzeczywistym przykładzie jednego z producentów produktów farmaceutycznych zlokalizowanego na terenie centralnej Polski. Firma od wielu lat prowadzi sprzedaż swoich produktów do największych dystrybutorów farmaceutycznych. Przepływ informacji oraz materiałów obrazuje rysunek

4 Dział Obsługi Klienta Producenta Dział Zaopatrzenia Dystrybutora Dostawcy Towarów handlowych centralny dystrybutora 3 regionalny 1 regionalny 2 Call-- center Zakład Produkcyjny producenta centralny dystrybutora 1 regionalny 3 Apteki Dostawcy surowców centralny dystrybutora 2 regionalny 4 regionalny 5 Rys.1 Uproszczony schemat przepływu produktów i informacji w łańcuchu dostaw producenta wyrobów farmaceutycznych. Produkty farmaceutyczne trafiają do aptek, szpitali oraz w konsekwencji do pacjentów dzięki rozbudowanej sieci logistycznej dystrybutorów farmaceutycznych, z których najwięksi w Polsce to: Neuca, Polska Grupa Farmaceutyczna (PGF), Farmacol, OPDF, Slawex, itp. Producent chcąc poprawić jakość obsługi klienta (dystrybutorów farmaceutycznych) przeprowadził szczegółową analizę procesu przepływu informacji i produktów podczas realizacji zamówień. Korzystając z jednego z narzędzi Lean Management określanego jako Mapowanie Strumienia Wartości zidentyfikowano czynności, które są tzw. marnotrawstwem oraz te, które generują tzw. wartość dodaną [11]. Wartość dodana reprezentuje to, za co klient chce zapłacić czyli np. czynności kompletacji, produkcji, montażu, itp.[12]

5 Wystawienie zamówienia sprzedażowego Dział Obsługi Klienta Producenta Zamówienia: Od dystrybutorów L/T = 9 min 59 s Klient (dystrybutor farmaceutyczny) C/T = 32 s Dostępność 95 % Praca na producenta Interfejs Oracle - WMS zapas Interfejs WMS - Oracle Wystawienie faktury L/T = 10 min C/T = codziennie 120 dni C/T = 34 s Trwały przydział produktów do zamównienia Zwolnienie zamówienia do kompletacji Kompletacja zamówienia Odesłanie palety do strefy wyjścia Formowanie palety wysyłkowej Drukowanie WZ Wysyłka 1-30 dni L/T = 1 min 3 zmiany C/T = 1 min L/T = 3 min C/T = 3 min L/T = 45 min C/T = 2 min 22 s L/T = 2 min C/T = 2 min L/T = 15 min C/T = 47 s L/T = 4 min C/T = 4 min L/T = 20 min C/T = 20 min 9 min 59 s 24 h 4 min 1min 2 s 45 min; 3 min 1 h VA = 45 min 5 s 2 min 20 min 15 min 30 min 0 10 min 10 h 20 min V/A = 45 min L/T = 37:50:06 Rys.2 Mapa Strumienia Wartości procesu realizacji zamówień u producenta. Mapa strumienia wartości pomogła zidentyfikować główne problemy, które wpływają na proces realizacji zamówień od dystrybutorów farmaceutycznych. Są to między innymi: Nierównomierne rozłożenie pracy osób pracujących na różnych zmianach zarówno w magazynie jak i w Dziale Obsługi Klienta (tabela 1). Długotrwały proces kompletacji zamówień w magazynie producenta (tabela 2). Częste braki w przygotowywanych dostawach, w wyniku czego klient przyjeżdża po zamówiony towar kilkakrotnie w przeciągu tygodnia (tabela 3 i tabela 4 ). Brak harmonogramu zamówień i dostaw dla klientów Producenta Tab. 1. Średnia liczba faktur wystawianych w poszczególnych godzinach przez pracowników Działu Obsługi Klienta Producenta w 2012 i 2013 roku Godzina Liczba faktur Tab.2. Średni czas realizacji zamówień składających się z 5, 10,15, 20, 25, 30 produktów za okres 2012 i 2013 r. Liczba produktów w zamówieniu Średni czas realizacji zamówienia 5 12: : : : : :

6 Tab.3. Procent dostaw przygotowywanych dla dystrybutorów farmaceutycznych z brakami z przyczyn wynikających z błędów kompletacji w 2012 i 2013 r. Klient % dostaw z brakami Dystrybutor 1 15% Dystrybutor 2 17% Dystrybutor 3 5% Dystrybutor 4 9% Dystrybutor 5 11% Tab. 4. Średnia tygodniowa liczba przyjazdów po zamówiony produkt głównych klientów Producenta w 2012 i 2013 r. Klient Ilość przyjazdów po zamówiony produkt Dystrybutor 1 3,4 Dystrybutor 2 2 Dystrybutor 3 2,6 Dystrybutor 4 1 Dystrybutor 5 1,9 Mapowanie Strumienia Wartości pozwoliło na obiektywne przyjrzenie się czynnościom realizowanym u producenta podczas realizacji zamówień w ie oraz Dziale Obsługi Klienta opartych na faktach, a nie opiniach pracowników. 4 METODOLOGIA BADAŃ Proces zmian w przedsiębiorstwie oparty został o podejście Lean Management, w szczególności PDCA Problem Solving oraz wykorzystanie narzędzi symulacyjnych, pozwalających analizować różne koncepcje przepływu produktów podczas realizacji zamówień. Jednym z głównych podejść charakteryzujących Lean Management jest zaangażowanie pracowników w zmiany i ciągłe doskonalenie procesów. Początki PDCA Problem Solving przypisuje się pracownikowi Bell Laboratories Shewhart W., który opracował algorytm działań korygujących przebieg rozregulowanych procesów[5]. Podejście to zostało następnie rozwinięte i rozpropagowane przez ucznia Shewharta Deminga W.E. Postępowanie to wykorzystuje tzw. pętlę Deminga, która opisuje cykl zmian i doskonalenia w organizacji. Ciągła identyfikacja problemów i tworzenie zespołów do ich rozwiązywania (ang. Plan), wdrażanie i doskonalenie rozwiązań (ang. Do), kontrola i ocena rozwiązań (ang. Check) oraz wprowadzanie nowych standardów (ang. Action) to główne założenia PDCA. Takie ujęcie pozwala na zaangażowanie pracowników w doskonalenie procesów oraz uświadomienie im, iż nieustająca zmiana jest wartością pozwalającą na rozwój przedsiębiorstwa. Zidentyfikowane problemy w przedsiębiorstwie pozwoliły na wyodrębnienie dwóch obszarów zmian. Pierwszy z nich to wewnętrzna poprawa procesów związanych bezpośrednio z kompletacją zamówień w magazynie. Drugie natomiast to zmiany organizacyjne na linii producent dystrybutorzy. Rozpatrując procesy kompletacji zamówień w magazynie producenta, zwrócono szczególną uwagę na dwa problemy, które w największym stopniu wpływają na czas realizacji przepływu produktów. Pierwszy dotyczy sposobu w jaki należy rozlokować produkty w strefie kompletacyjnej, tak, aby późniejsza kompletacja była jak najmniej czasochłonna (np.volumn-based storage, family storage, COI-based storage, itp.)[1]. Drugi to reguły przemieszczenia się po zamówione produkty takie jak heurystyki np. S shape (traversal strategy), Midpoint, Return, Largest gap, Combined oraz algorytm dający rozwiązanie optymalne np. Ratliffa i Rosenthala[2]. Reguły rozmieszczania produktów to zagadnienie szeroko omawiane w literaturze i praktyce. Dwa główne podejścia, które można wyróżnić to składowanie tzw. losowe oraz według stałych miejsc składowania. Pierwsza reguła, charakteryzuje się tym, iż podczas przyjęcia produktów, osoba odpowiedzialna za dany proces, odkłada przyjęty ładunek w dowolne, wolne miejsce przeznaczone do 14251

7 składowania, które w danej chwili jest dostępne. Proces odłożenia odbywa się albo zgodnie z doświadczeniem i przewidywaniem danej osoby lub też ze względu na wskazanie wykonane przez system zarządzania powierzchnią magazynową (WMS). Reguła składowania losowego jest stosowana w wielu węzłach logistycznych i dzięki swojej prostocie wspomaga głównie proces przyjęcia. Problemy zaczynają się gdy pracownik odpowiedzialny za kompletację i wysyłanie towarów musi zebrać i przygotować ładunek. Przy braku odpowiednich urządzeń klasy WMS (ang. Warehouse Management System) oraz dużym asortymencie materiałów, następują często komplikacje przy wyszukiwaniu produktów. Druga reguła składowania przyjmuje odwrotne założenie i każdemu z produktów przypisuje stałe miejsce alokacji. Nie dziwi więc nazwa tego procesu - składowanie według stały miejsc (ang. dedicated storage assignment). Różnice jakie występują przy tej regule to sposób wyodrębnienia oraz przypisania poszczególnych indeksów materiałowych do stałych lokalizacji. Problemy z wyborem drogi podczas procesów komisjonowania w węzłach logistycznych skupiają się na wyznaczeniu jak najkrótszego dystansu jaki musi pokonać podmiot realizujący zamówienie. Kompletacja polega na zebraniu pewnego zbioru odpowiedniej ilości produktów, które są rozmieszczone w różnych miejscach węzła logistycznego oraz charakteryzują się często różnymi kształtami i wymaganiami składowania. To właśnie przemieszczanie się pomiędzy lokalizacjami w których znajdują się zamówione produkty jest procesem, który przez większość naukowców i praktyków logistyki uważany jest za najbardziej pracochłonny. Stąd też wśród badań związanych ze zwiększeniem efektywności procesu realizacji zamówień, większość koncentruje się na obniżeniu czasu potrzebnego na kompletację. W praktyce widoczne są dwa podejścia. Pierwsze z nich opiera się na wykorzystaniu metod heurystycznych i poszukiwaniu rozwiązań zbliżonych do najlepszych. Drugie to poszukiwanie algorytmów optymalnych. Metody heurystyczne, choć nie pozbawione licznych wad i ograniczeń są powszechnie używane w praktyce, a ich efekty są często zbliżone do algorytmów znajdujących rozwiązanie dokładne [2]. Prostota heurystycznych algorytmów wyznaczania dróg poruszania się po węźle logistycznym oraz możliwość ich stosowania w różnych uwarunkowaniach decyzyjnych stanowią podstawę ich efektywności. Duże znaczenie ma również budowanie wśród pracujących przy procesie kompletacji pewnych prostych nawyków i przyzwyczajeń, które w szybki sposób wpływają na wzrost wydajności procesu realizacji zamówień w węźle logistycznym. Metoda S shape jest jednym z najprostszych podejść wyznaczania trasy osoby kompletującej zamówienia. ier przemieszcza się pomiędzy regałami, przy których umieszczone są towary przeznaczone do kompletacji w taki sposób, iż zaczynając swoją trasę na początku korytarza (punkt d na rysunku 3) idzie do następnego dopiero po zebraniu wszystkich towarów znajdujących się przy korytarzu poprzednim. W regule Midpoint magazyn jest wirtualnie przedzielony na dwie części. Podmiot kompletujący produkty przemieszcza się wzdłuż korytarza jedynie do jego środka będącego punktem granicznym pierwszej części. Pozostałe towary znajdujące się w drugiej części strefy kompletacyjnej są zbierane podczas drogi powrotnej magazyniera. Metoda Return zakłada przemieszczanie magazyniera wzdłuż korytarza aż do miejsca, w którym jest pobierany ostatni produkt z danego rzędu, po czym powraca do korytarza głównego i pobiera produkty z kolejnego rzędu [6]. Reguła Largest gap jest podobna do Midpoint z tym, że granica określająca dwie strefy kompletacyjne wyznaczana jest dla każdego zamówienia indywidualnie. Przysłowiowy największy odstęp to odległość pomiędzy dwoma sąsiadującymi w korytarzach bocznych miejscami z których nastąpi pobranie towaru, pomiędzy początkiem regału a pierwszym miejscem pobrania w regale, pomiędzy końcem regału, a ostatnim miejscem pobrania znajdującym się w danym regale. W przestrzeni w której odległość ta jest największa, wyznaczana jest wirtualna granica, której podmiot kompletujący zamówienie nie przekracza. Metoda Combined (polska nazwa Kombinowana) została zaproponowana przez Petersena [8], w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Poszukiwana jest minimalna odległość dla procesu pobierania towarów w każdym z korytarzy bocznych z osobna i dla każdego zamówienia w sposób indywidualny. Sama nazwa nawiązuje do kombinacji dwóch metod poruszania się po strefie kompletacyjnej, które są tu wykorzystywane metody S-shape oraz Midpoint

8 Rys 3. Metoda S-shape podczas procesów kompletacyjnych. na podstawie [1] Rys 4. Metoda Midpoint podczas procesów kompletacyjnych. na podstawie [1] Rys 5. Metoda Return podczas procesów kompletacyjnych. na podstawie [1] Rys 6. Metoda Largest-gap podczas procesów kompletacyjnych. na podstawie [1] Rozwiązywanie optymalnego problemu poszukiwanie najkrótszej drogi podczas procesu kompletacji, uzyskać możemy dzięki algorytmowi Ratliffa i Rosenthala. Wykorzystuje on programowanie dynamiczne znajdując rozwianie najlepsze dla bardzo dużych zbiorów danych składających się z różnych lokalizacji oraz produktów znajdujących się na liście kompletacyjnych

9 Jest to jednakże metoda, którą w wielu strefach kompletacyjnych nie da się zastosować ze względu na liczne ograniczenia takie jak: kształt strefy prostokątny, nie więcej niż trzy korytarze główne, itp. 5 WYNIKI BADAŃ Podczas prac w dwóch niezależnych zespołach powstały pomysły, które następnie poddano symulacjom. Pierwsza grupa podjęła się rozmów z dystrybutorami dotyczących terminów zamawiania i odbierania produktów. Wypracowano wstępny harmonogram uwzględniający preferencję zarówno dystrybutorów jak i producenta. W wyniku tego podejścia, każdy z dystrybutorów otrzymał dedykowany dzień składania zamówienia oraz odbioru. Pozwoliło to na zbalansowanie pracy osób pracujących przy realizacji zamówień oraz zmniejszenie liczby odbiorów ze strony klienta do jednego na tydzień. Dalsze prace w tym obszarze dotyczą wzmocnienia ilościowego drugiej zmiany w Dziale Obsługi Klienta oraz otworzenia trzeciej zmiany magazynierów pracujących przy procesie kompletacji zamówień. Proces tych zmian jest w toku i ciężko na tym etapie opisać jego wpływ na zbalansowanie procesu. Wpływ prac organizacyjnych pomiędzy producentem, a dystrybutorem zostanie opisany po etapie wdrożenia głównych założeń projektu. Drugi zespół korzystając z narzędzia symulacyjnego opracowanego przez Jakubiak M., i Tarczyński G. [7], przeprowadził analizy funkcjonowania strefy kompletacji w magazynie producenta. Strefa kompletacji w magazynie producenta skonfigurowana jest według parametrów przedstawionych w tabeli 5 i to było elementem niepodlegającym zmianom na tym etapie projektu. Tab. 5 Parametry konfiguracyjne strefy kompletacji w magazynie producenta Parametry strefy kompletacji Strefa kompletacji w magazynie producenta Liczba europalet 780 Liczba regałów 13 Liczba poziomów składowania w rzędzie 2 (poziom 0 i 1) Liczba palet w regale 60 Liczba korytarzy bocznych 7 Liczba korytarzy głównych 2 Długość regału (m) 28 Rys. 7. Układ strefy kompletacji w magazynie producenta. Nie podlegał również zmianie proces generowania zamówień klienta, którego rozkład wykładniczy określony został na podstawie danych rzeczywistych. Zdecydowano się na zmiany w dwóch obszarach: inne niż obecnie rozłożenie produktów oraz próbę weryfikacji w jaki sposób na czas realizacji procesu wpływa przyjęta metoda przy wyznaczaniu drogi podczas kompletacji. Obecnie leki składowane są w strefie kompletacji losowo, bez uwzględnienia częstotliwości pobrań poszczególnych produktów. ier po zamówiony towar porusza się według reguły S-shape

10 Średnie czasy realizacji procesów kompletacyjnych z rozróżnieniem liczby produktów wchodzących w skład pojedynczego zamówienia przedstawia tabela 2. Zaproponowana zmiana to wyodrębnienie produktów najczęściej pobieranych i rozłożenie ich miejscach najbardziej dostępnych w regale (według przeprowadzanych analiz za najbardziej dostępne miejsca w regale uznawane są dolne części regału począwszy od korytarza głównego nr 1 w kierunku korytarza głównego nr 2). Takie podejście pozwoliło zebrać na zerowym poziomie regałów, produkty, które generują ok. 78% pobrań na listach kompletacyjnych. Po rozłożeniu produktów według opisanej reguły, przeanalizowano różne metody poruszania się po strefie kompletacji. Szczegółowe wyniki zawiera tabela 6. Tab. 6. Średnie czasy kompletacji zamówień w magazynie producenta Liczba produktów w zamówieniu S-shape Return Midpoint Largest-gap Combined Optimal 5 12:03 12:52 11:12 11:04 11:13 10: :43 18:53 16:08 15:42 15:49 14: :56 23:24 20:17 19:32 19:10 18: :12 26:37 23:42 22:39 21:29 20: :19 29:32 26:48 25:30 23:39 22: :10 31:53 29:33 28:05 25:34 24:48 Symulacja obejmowała 1000 replikacji, gdzie jedna replikacja to pojedynczy dzień pracy magazynu. Powyższe wyniki wskazują, iż zastosowane rozłożenie produktów przy jednoczesnym, innym podejściu do wyznaczania drogi podczas procesów kompletacyjnych mogą generować znaczne oszczędności czasu. Skrócenie kompletacji zamówień pozwala na terminowe realizowanie potrzeb klienta co jednocześnie wpływa na większą dostępność produktów. Zastosowanie metody optymalnego wyznaczania trasy pozwala uzyskać lepsze wyniki nawet o 18% w skali pojedynczego zamówienia. Według badań prowadzonych miesiąc po wdrożeniu projektu procent dostaw, realizowanych na czas wzrósł do 95,4%. WNIOSKI Podejście Lean Management pozwoliło zaangażować wielu pracowników w proces poprawy przepływu produktów pomiędzy producentem i dystrybutorem farmaceutycznym. Rozpoczęte zmiany są kontynuowane zgodnie z regułą PDCA i swoim zasięgiem objęły całe przedsiębiorstwo. Narzędzia symulacyjne wspomagają zarządzających w testowaniu wielu wariantów rozwiązań i są doskonałym uzupełnieniem idei Lean. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest generowanie wielu scenariuszy zdarzeń i wybieranie tych najlepszych. Zapewnienie dostępności produktów, to dziś główny warunek rozwoju przedsiębiorstw. Firmy zaczynają dostrzegać, iż jednym z największych wyzwań, które przed nimi stoją to umiejętność odpowiedzi na pytania: co oznacza dostępność produktów, jak mierzyć jej poziom i co na niego wpływa oraz jakie są koszty utraconej sprzedaży i zaufania wynikających z jej braku. Streszczenie Problemy związane z dostępnością produktów występują w każdej branży, również farmaceutycznej. Zastosowanie nowoczesnych rozwiązań, zwłaszcza z zakresu Lean Management, w tym obszarze, niejednokrotnie ma duży wpływ na prawidłowe, a przez to dochodowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Autorzy zidentyfikowali szereg problemów mających kluczowy wpływ na zagadnienie dostępności na linii producent - dystrybutor farmaceutyczny. Analiza wyników badań wykazała, że niezwykle istotna jest wewnętrzna poprawa procesów związanych bezpośrednio z kompletacją zamówień w magazynie oraz szereg zmian organizacyjnych dotyczących przede wszystkim harmonogramowania terminów zamawiania i odbioru produktów zgodnie z preferencjami obu stron (producent-dystrybutor)

11 The impact of the processes improvement in the manufacturer's warehouse to increase the availability of the distributor's pharmaceutical products Abstract The products availability problems exist in every market sector, in pharmaceutical as well. Application of the latest solutions, especially from the field of Lean Management in this area, often has strong impact on proper functionality of the company, what leads to profits growth. The authors identified a number of problems of great influence on the availability issue between the manufacturer and the distributor of pharmaceuticals. The analyses of the research results showed the importance of the internal improvement of processes responsible for the order-picking in the warehouse and several organizational changes concerning scheduling dates of ordering and collection of products according to the preferences of both sides (manufacturer distributor). BIBLIOGRAFIA 1. De Koster R., Le-Duc T., Roodberger K., Design and control of warehouse order picking: literature review. European Journal of Operational Research , s. s Hall R.W., Distance approximation for routing manual pickers in a warehouse. IIE Transactions , s.s Harrison A., van Hoak R., Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s (dostęp: ). 5. Iwasiewicz, A., Zarządzanie jakością. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1999, s Jakubiak M., Krawczyk S., Rola komisjonowania w sterowaniu przepływami produktów. Logistyka 4/2011, Poznań, s.s Jakubiak M., Tarczyński G., Selection of manual order picking concepts in a warehouse by means of simulation tools. Mathematical Economics No. 8(15) 2012, s. s Petersen C.G., Routeing and storage policy interaction in order picking operations. Decision Sciences Institute Proceedings , s. s Porter M.E., Porter o konkurencji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. s Ratliff H.D., Rosenthal A.S., Order picking in a rectangular warehouse: a solvable case of the traveling salesman problem. Operations Research 31(3) 1983, s. s Rother M., Shook J., Naucz się widzieć eliminacja marnotrawstwa poprzez Mapowanie Strumienia Wartości. Lean Enterprise Institute 2003, s Womack J.P., Jones D.T., Roos D., The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production. Harper Perennial 1991, s. s