3,3 CZYNNIKI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO WARUNKUJĄCE EFEKTYWNE ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW

Transkrypt

1 Janina Stankiewicz *1 Marta Moczulska **2 3,3 CZYNNIKI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO WARUNKUJĄCE EFEKTYWNE ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW Wprowadzenie Współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga wyzwalania i utrzymywania odpowiednich form zaangażowania pracowników. Jedną z nich jest zaangażowanie efektywne, czyli takie, które skutkuje tworzeniem wartości dodanej. Jednocześnie trzeba zwrócić uwagę, że nie byłoby ono możliwe bez zaangażowania afektywnego, które, stanowiąc wyraz emocjonalnego związku pracownika z przedsiębiorstwem, świadczy o jego chęci bycia częścią organizacji. Tym samym wyzwala gotowość do działania, aktywność, a zatem wpływa na postawy i zachowania sprzyjające zaangażowaniu efektywnemu. Osiąganie wskazanych form zaangażowania wymaga tworzenia odpowiednich warunków społecznych i organizacyjnych. Wśród nich istotny jest klimat organizacyjny, który zależy od wiedzy pracowników na temat organizacji, a zarazem dotyczy relacji międzyludzkich. Ma zatem wymiar poznawczy i emocjonalny. Jak ukazują wyniki badań klimat organizacyjny w dużej mierze wyznacza jakość pracy pracowników i stopień ich identyfikacji z firmą [James, Jones 1974; Tossi, Rizzo 1990, za: Chełpa 1996]. Wpływa także na motywację członków organizacji oraz odzwierciedla ich satysfakcję z pracy, uzyskiwane sukcesy i korzyści [Mikuła 2000]. Celem opracowania jest określenie tego, czy istniejący klimat organizacyjny sprzyja wyzwalaniu zaangażowania pracowników? By odpowiedzieć na tak postawione pytanie, zaprezentowano zagadnienie zaangażowania pracowników w organizacji, zdefiniowano klimat organizacyjny, * Uniwersytet Zielonogórski. ** Uniwersytet Zielonogórski.

2 214 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska przedstawiono jego uwarunkowania, wskazano, jaki klimat organizacyjny sprzyja zaangażowaniu pracowników oraz zidentyfikowano klimat organizacyjny w badanych przedsiębiorstwach. Definicja i formy zaangażowania pracowników Zaangażowanie pracowników to, zdaniem B. Kowalskiego [Smyth 2009, s. 234], stopień, w jakim jednostki osobiście włączają się w pomaganie organizacji, pracując lepiej niż to konieczne dla utrzymania stanowiska. Także A.M. Saks [Juchnowicz 2010, s. 35] definiuje je jako intelektualne i emocjonalne oddanie organizacji lub wielkość wysiłku włożonego w pracę. W obu definicjach wskazano na wysiłek jako wyraz zaangażowania pracowników. Jednocześnie zauważono, że może mieć on różną wielkość (stopień), kierunek (praca/organizacja), wymiar (emocjonalny/intelektualny) oraz odmienne efekty. W oparciu o analizę literatury dotyczącą zaangażowania dokonano klasyfikacji form zaangażowania. Zaprezentujmy ją. Wskazaną w definicjach intensywność (wielkość) wysiłku L.A. Witt, K.M. Kacmar i M.C. Andrews [Bugdol 2006] charakteryzują poprzez jego natężenie oraz osiągane efekty. Autorzy piszą o zaangażowaniu utrzymującym się oraz efektywnym. Pierwsze to zaangażowanie o stałym natężeniu, które oznacza dobrze wykonywaną pracę, lecz nie powoduje wartości dodanej. Drugie oznacza wysiłek wykraczający poza przyjęte plany, wyznaczone cele, przez co powoduje powstanie wartości dodanej. Uwzględniając kierunek zaangażowania Ch. Boshoff i G. Mels wymieniają [Juchnowicz 2010, s. 37]: zaangażowanie w pracę, organizację, zawód oraz środowisko społeczne. Zdaniem autorów w przypadku trzech ostatnich form zaangażowanie wyznacza stopień identyfikacji pracownika odpowiednio z: misją, wartościami, celami i zadaniami firmy (w organizację); celami rozwoju zawodowego, realizacją ścieżki kariery (w zawód) oraz z przełożonymi i współpracownikami (w środowisko społeczne). Natomiast zaangażowanie w pracę określa sposób (poziom) wykonywania codziennych zadań. Zdaniem W.B. Schaufelii i B. Bakker [Gorgievski, Bakker 2010] zaangażowanie w pracę charakteryzuje energia, poświęcenie i oddanie. S. Baldev i R. Anupam [2010] podkreślają entuzjazm, z jakim zaangażowany pracownik wykonuje swoje zadania oraz wskazują, że stanowi on odzwierciedlenie pozytywnego postrzegania przez pracownika pracy, warunków jej wykonywania, organizacji oraz innych pracujących. Rozważając formy zaangażowania z uwagi na jego kierunek, z jednej strony trzeba zauważyć znaczenie wiedzy i emocji dla podejmowanego wysiłku, z drugiej na kształtowanie relacji między pracownikiem a orga-

3 Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne nizacją. Tym samym należy wskazać na wymiary, poziom i stopień dobrowolności zaangażowania. K. Truss [Kular, Gatenby, Rees, Soane, Truss 2008] pisze o trzech wymiarach zaangażowania: poznawczym, emocjonalnym oraz fizycznym. Pierwszy odzwierciedla to, co pracownik sądzi o organizacji, drugi dotyczy tego, co czuje, trzeci jaką energię wydatkuje. Wymienione wymiary S. Cook [Juchnowicz 2010] traktuje jako czynniki zaangażowania takie, jak: myślenie, odczuwanie i działanie. Można stwierdzić, że wysiłek, choć stanowi wyraz zaangażowania, jest widoczną częścią zaangażowania. Równie ważne są odczucia i opinie. Jak wskazano mają one związek z relacjami między pracownikiem a przedsiębiorstwem. Jednostka może bowiem funkcjonować w organizacji z: (1) konieczności (obawia się o koszty i straty związane z odejściem lub brakiem alternatyw zatrudnienia), (2) poczucia zobowiązania (do utrzymania relacji członkowskich poprzez przestrzeganie norm społecznych) oraz (3) z powodu emocjonalnego przywiązania do przedsiębiorstwa. Zaprezentowane związki między pracownikiem a przedsiębiorstwem, zdaniem J.P. Meyera i A.C. Smitha [2000], wyznaczają trzy poziomy zaangażowania pracowników: trwania, normatywny i afektywny. Natomiast T. Brag [Bugdol 2006, s. 86], rozważając zaangażowanie, zwraca uwagę na stopień dobrowolności i wyróżnia zaangażowanie typu: chcieć dotyczy pracowników, którzy chcą pracować dla organizacji, realizować jej cele, czują się potrzebni, są gotowi do przejmowania odpowiedzialności, realizowania dodatkowych zadań, musieć obejmuje uczestników organizacji, którzy są uwięzieni we własnej organizacji, chcieliby odejść, lecz nie mają dokąd lub są związani z miejscem pracy poprzez układy zdrowotne, rodzinne czy czas, który pozostał im do emerytury, powinienem odnosi się do zatrudnionych, którzy są przekonani, że są zobligowani do pracy (np. według zasady wzajemności). Trzeba stwierdzić, że zaprezentowane formy zaangażowania (tab. 1) wiążą się ze sobą, uzupełniają się, przenikają. Zarówno zaangażowanie w organizację, jak i w pracę należy rozpatrywać, uwzględniając trzy wymiary poznawczy, emocjonalny i fizyczny. Formy charakteryzujące poziom zaangażowania (trwania, normatywne, afektywne) dotyczą zaangażowania w organizację, a formy obrazujące stopień dobrowolności ( chcę, powinienem, muszę ) to zaangażowanie w pracę. Przy czym poszczególne formy zaangażowania obu wskazanych jego kierunków (w pracę/organizację) są powiązane: zaangażowanie trwania wyraża sformułowanie: muszę być w organizacji, normatywne powinienem być w organizacji oraz afektywne chcę być w organizacji. To ostatnie, stanowiąc wyraz dobro-

4 216 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska wolności, chęci pracowników do bycia częścią organizacji, wyzwala ich gotowość do działania, determinację w pokonywaniu trudności, kreatywność, odpowiedzialność i inne, odpowiednie w danej sytuacji, postawy i zachowania [Macey, Schneider 2008; Davies, Hugen 2009]. Sprzyjają one tworzeniu wartości dodanej, czyli oznaczają zaangażowanie efektywne. Tabela 1. Klasyfikacja form zaangażowania Kryterium Formy zaangażowania utrzymujące się (bez wartości dodanej) Intensywność wysiłku efektywne (tworzona wartość dodana) w organizację w pracę Kierunek zaangażowania w zawód w środowisko społeczne emocjonalny Wymiar zaangażowania fizyczny intelektualny afektywne Poziom zaangażowania trwania normatywne chcę Stopień dobrowolności muszę powinienem Źródło: opracowanie własne na podstawie [Boshoff, Mels, za: Bugdol 2006; Meyer, Smith 2000; Bragg, za: Bugdol 2006; Witt, Kacmar, Anrews, za: Bugdol 2006; Truss, za: Kular, Gatenby, Rees, Soane, Truss 2008]. Podsumowując, można stwierdzić, że organizacje zabiegając o to, by pracowników charakteryzowało zaangażowanie efektywne, powinny uwzględniając kierunek, wymiar, stopień dobrowolności i poziom zaangażowania zwrócić uwagę na czynniki, które wiążąc się z funkcjonowaniem pracownika w organizacji, wykonywaniem przez niego zadań (codzienną pracą), wpływają na myślenie, odczuwanie i działanie. Jak wykazują wyniki analizy literatury przedmiotu jednym z takich czynników, ważnym, a zarazem uchwytnym jest klimat organizacyjny. Stanowi on powierzchnię kultury organizacyjnej i jej bezpośredni, łatwo obserwowalny przejaw [Kożusznik 2006]. Dotyczy sfery spostrzeżeń jednostki i ukazuje, jak pracownicy rozumieją sposoby oddziaływania na nich systemu zarządzania, organizacji przebiegu procesu pracy oraz materialnego środowiska pracy [Mikuła 2000]. Jak dowiodły wyniki badań M. Bratnickiego i W. Dyducha [Lipińska-Grobelny 2011] właśnie klimat organizacyjny wpływa na wzrost zaangażowania pracowników.

5 Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne Klimat organizacyjny i determinujące go czynniki Klimat organizacyjny to atmosfera panująca w organizacji, która oddziałuje na ludzi [Dessler i Turner, za: Mikuła 2000, s. 35]. Każdy z pracowników odczuwa ją indywidualnie w postaci: przyjaźni lub wrogości, ciepła lub chłodu, otwartości lub nieufności, wsparcia lub jego braku, innowacji lub stagnacji, zaangażowania lub pasywności, nieustępliwości lub ustępstw [Mikuła 2000]. Na ową indywidualność zwraca uwagę D. Kolb [1972], definiując klimat organizacyjny jako zbiór subiektywnie spostrzeganych przez pracowników cech sytuacji kształtujących ich motywy działań. Może być traktowany jako indywidualna mapa percepcyjno-poznawcza sytuacji organizacyjnej reprezentowanej przez jednostkę [Lipińska-Grobelny 2011, s. 17]. Przy czym, zauważmy za M. Kuczkiewiczem, P. Motylem i M. Sielicką [2006], że znaczenie ma owa wytworzona u pracowników percepcja tego, jak się pracuje w ich środowisku, a zatem nie tyle w firmie, co w ich zespole roboczym. Wśród czynników determinujących klimat organizacyjny można wyróżnić [French, Kast, Rosenzweig 1985; Paluchowski 1998; Kuczkiewicz, Motyl, Sielicka 2006]: motywowanie, które dotyczy zasad przyznawania nagród, stosunku przyznawanych nagród i kar, poczucia docenienia pracy, adekwatności systemu oceniania, komunikowanie w zakresie wizji, misji organizacji, wyznaczonych celów, realizowanych zadań, standardy, które obejmuje znaczenie, jakie organizacja przywiązuje do wykonywanych zadań ich jakości, doskonalenia się pracowników, tolerowania przeciętności, elastyczność, czyli swoboda działania wynikająca z zasad i procedur przyjętych w organizacji (w tym stopnia zbiurokratyzowania firmy, otwartości na kreatywność pracowników), odpowiedzialność, która wyznacza zakres kompetencji pracowników ich niezależność, autonomię w podejmowaniu decyzji, ryzyka, eksperymentowania, zespołowość, czyli dzielenie się wiedzą, podejmowanie współpracy, dodatkowych zadań, gdy wymaga tego sytuacja, stopień osiąganej satysfakcji, konflikty, które obejmują otwartość na odmienne opinie, gotowość ich wysłuchania, podejście, tzn. czy konflikty są ignorowane, rozwiązywane i w jaki sposób, wsparcie udzielane pozostałym członkom zespołu, spontaniczne okazywanie pomocy,

6 218 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska tożsamość odzwierciedlająca przynależność do zespołu oraz poczucie bycia ważną osobą w nim i/lub organizacji. Trzeba zauważyć, że skoro klimat organizacyjny wiąże się z percepcją, jest indywidualny. Jakość klimatu organizacyjnego wyznacza nie wartość poszczególnych czynników mających na niego wpływ, lecz rozdźwięk między uzyskanymi wartościami czynników określających oczekiwania pracowników i stan rzeczywisty. Przykładowo, klimat można określić jako sprzyjający zaangażowaniu efektywnemu, gdy nie wystąpi rozbieżność (luka) między wartościami opisującymi w opinii pracownika stan realny oraz pożądany (oczekiwany) lub, gdy będzie ona niewielka (ok. 1 pkt). Można zatem stwierdzić, że z jednej strony ważne są działania określające każdy z przedstawionych czynników, z drugiej i przede wszystkim wiedza na temat oczekiwań, potrzeb, percepcji członków organizacji. Jakie czynniki charakteryzują klimat organizacyjny w badanych przedsiębiorstwach? Czy sprzyja on efektywnemu zaangażowaniu pracowników? Charakterystyka przeprowadzonych badań W badaniach zidentyfikowano osiem wcześniej zaprezentowanych czynników. Dla każdego z nich określono zestaw symptomatycznych wskaźników. Ich liczba była różna dla każdego obszaru. Badania przeprowadzono przy wykorzystaniu narzędzia badawczego, jakim jest kwestionariusz ankiety. Składał się on z dwóch części. W pierwszej ustalano oczekiwania pracownika, związane z identyfikowanymi czynnikami, w drugiej to jak są one realizowane w przedsiębiorstwie. Zastosowanie skali od 1 do 10 umożliwiło ustalenie luki w poszczególnych wskaźnikach i czynnikach, tzn. rozbieżności między stanem rzeczywistym a pożądanym przez pracownika. Badaniami objęto 39 organizacji z województwa lubuskiego. Uwzględniając ich wielkość, były to duże przedsiębiorstwa (30,8%), małe (28,2%), średnie (25,6%) oraz mikro (12,8%). Ponad czwarta ich część (28,2%) należy według EKD do handlu i napraw, czwarta (25,6%) do administracji, szósta (15,4%) do przemysłu oraz dziesiąta (10,3%) do edukacji i kultury. Wśród badanych czynników determinujących klimat organizacyjny nie zidentyfikowano takiego, dla którego rzeczywistość byłaby zbieżna z oczekiwaniami pracowników. Najmniejszą rozpiętość uzyskano dla czynników: komunikowanie, elastyczność i odpowiedzialność; największą motywowanie, zespołowość, wsparcie oraz tożsamość (rys. 1). Bliższej analizie poddano ostatnie cztery czynniki.

7 Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne Rysunek 1. Oczekiwania pracowników dotyczące badanych czynników klimatu organizacyjnego a ich realizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Motywowanie badano poprzez identyfikację siedmiu wskaźników dotyczących zarówno nagradzania, jak również doceniania. Można stwierdzić, że w badanych przedsiębiorstwach występuje niewielka luka między oczekiwaniami a rzeczywistością związana z posiadaniem wiedzy przez pracownika na temat zasad ustalania wynagrodzenia i przestrzeganiem ich (rys. 2). Rysunek 2. Oczekiwania pracowników dotyczące motywowania a ich realizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

8 220 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska Niepokoi również wielkość luki w zakresie wyrażenia uznania udzielonego przez przełożonego pracownikowi, gdy ten ostatni dobrze wykona swoją pracę, jak również wynagradzania za osiągnięcia. Czy oznacza to, że menedżerowie rzadko chwalą podwładnych? A może czynią to tak, że pracownik nie dostrzega uznania? Z uwagi na to, że w czynniku komunikowanie pytano o zasady wynagradzania, a luka była tam najniższa, wydaje się, że otrzymany wynik nie świadczy o braku zasad nagradzania osiągnięć, a raczej może wynikać z niedotrzymywania obietnic. Zauważmy, że ma to wpływ na wizerunek przełożonego, a przez to na relacje z nim w następstwie pogarsza klimat organizacyjny. Respondenci wyrazili również opinię, że powinni być, lecz w dużej mierze nie są dobrze wynagradzani za wykonywaną pracę. Wynik dotyczący braku doceniania pracowników wzmacnia rezultat ukazujący wspieranie podwładnych. Stwierdzono, że menedżerowie nie czynią tego w wystarczającym stopniu (rys. 3). Rysunek 3. Oczekiwania pracowników dotyczące wsparcia a ich realizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Podobnie można powiedzieć o udzielaniu pomocy przez przełożonego pracownikom, którzy jej oczekują, lecz nie uzyskują. Lepszy rezultat otrzymano w przypadku pomocy w sprawach prywatnych, jednak ten rodzaj (kierunek) pomocy nie jest wymagany przez pracowników. Na uwagę zasługuje nacisk, który kładzie się na wzajemną pomoc. Choć podwładni uznają

9 Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne go za ważny, to w rzeczywistości jego istotność wydaje się niedostrzegana. Uwzględniając zaprezentowane luki w tym czynniku, nasuwa się pytanie: czy zmiana podejścia dotyczącego wsparcia skutkowałaby zmianą zachowania przełożonego? Czy wykazana wzajemna pomoc i wsparcie przez członków zespołu jest naturalną reakcją pracowników, stanowi rekompensatę relacji z przełożonym, a może wynika z zajmowanego stanowiska pracy? Odpowiedzi na te pytania będzie można udzielić po przeprowadzeniu dalszych, pogłębionych badań. W kolejnym czynniku zespołowość, zwraca uwagę to, że tak jak występuje niewielka różnica między oczekiwaniami a rzeczywistością w zakresie współpracy, dzielenia się wiedzą, tak jej wielkość należy uznać za znaczną w przypadku dumy z pracy w danym przedsiębiorstwie czy satysfakcji z jej wykonywania (rys. 4). Rysunek 4. Oczekiwania pracowników dotyczące zespołowości a ich realizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Zidentyfikowanie przyczyn ograniczania pożądanego przez pracowników poczucia dumy i satysfakcji wymaga pogłębienia badań. Przypuszczenie o związku z wynagrodzeniem (prezentowany w czynniku motywowanie) wydaje się zbyt powierzchowne. Natomiast może ono tłumaczyć wartość wskaźnika o podjęciu dodatkowej pracy/zadań, gdy wymaga tego sytuacja. Pracownicy chcieliby tak samo czuć się ważnymi członkami organizacji, jak i zespołu. Lepiej jest spełniane drugie z wymienionych oczekiwań (rys. 5).

10 222 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska Rysunek 5. Oczekiwania pracowników dotyczące tożsamości a ich realizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Rozważając istotę klimatu organizacyjnego, wskazano na ważność środowiska najbliższego pracownikowi, a takim jest zespół roboczy, co częściowo może tłumaczyć otrzymany rezultat. Nie oznacza jednak ignorowania dążenia pracowników do bycia częścią organizacji spełniania w niej ważnej roli. Zauważmy, że wymaga to z jednej strony działań podejmowanych na poziomie organizacji (np. czynnika komunikowanie, standardy), z drugiej również tych ukazanych w analizowanych czynnikach, a realizowanych przez przełożonego (udzielanie wsparcia, docenianie). Podsumowanie Można stwierdzić, że klimat organizacyjny, który wyzwala zaangażowanie efektywne i afektywne, powinien cechować się spełnianiem choćby części oczekiwań pracowników w zakresie ich funkcjonowania w przedsiębiorstwie. W badaniach identyfikowano stopień realizacji oczekiwań w zakresie takich czynników warunkujących klimat organizacyjny, jak: komunikowanie, standardy, elastyczność, konflikty, motywowanie, wsparcie, zespołowość, tożsamość. Uwzględniając wyniki badań, nie można jednoznacznie wskazać, w jakiej mierze klimat organizacyjny sprzyja czy ogranicza zaangażowanie pracowników. Można natomiast stwierdzić, że są czynniki klimatu organizacyjnego, które służą zaangażowaniu efektywnemu pracowników. Należą do nich: komunikowanie, elastyczność i odpowiedzialność. W nich bowiem występuje niewielka rozbieżność między oczekiwaniami pracowników a stanem rzeczywistym. Trzeba podkreślić wpływ przełożonego na klimat organizacyjny i jako konieczne, a niedostatecznie

11 Czynniki klimatu organizacyjnego warunkujące efektywne spełniane wskazać: udzielanie wsparcia i pomocy podwładnym, docenianie ich pracy, kompetencji oraz stanowienie mostu między zespołem a organizacją, dzięki któremu pracownik może wzmacniać swoją organizacyjną tożsamość. Bibliografia: Baldev S., Anupama R., Determinants of Employee Engagement in a Private Sector Organization: An Explorer Study, Advances in Management 2010, vol. 3. Bugdol M., Wartości organizacyjne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Kraków Chełpa S., Uwarunkowania klimatu organizacyjnego, Organizacja i Kierowanie 1996, nr 1. Davies A.S., Hugen L.K., The Engagement Process: Examining the Evidence from Diverse Perspectives, Institute of Behavioral and Applied Management French W.L., Kast F.E, Rosenzweig J.E., Understanding Human Behavior in Organizations, Harper & Row, New York, Gorgievski M.J., Bakker A.B., Passion for Work: Work Engagement Versus Workaholism [w:] Handbook of Employee Engagement, red. S. Albrecht, eur.nl/res/pub/22672/gorgievski%20bakker_rmg_ntc.pdf, [ ]. Juchnowicz M., Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa Kuczkiewicz M., Motyl P., Sielicka M., Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska 2006, listopad. Kular S., Gatenby M., Rees Ch., Soane M., Truss E., Employee Engagement: A Literature Review, Working Paper Series, Kingston Business School, 2008, No 19. Lipińska-Grobelny A., Kształtowanie marki organizacji przez kulturę organizacyjną fi rmy [w:] Psychologia zarządzania w organizacji, red. A. Zawadzka, PWN, Warszawa Macey W.H., Schneider B., Meaning of Employee Engagement, Industrial and Organizational Psychology 2008, [ ]. Meyer J.P., Smith A.C., HRM Practice and Organizational Commitment. Test of Mediatian Model, Canadian Journal od Administrative Sciences 2000, nr 17. Mikuła B., Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna próba systematyzacji pojęć, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Z. 3, 2000.

12 224 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska Paluchowski W.J., Klimat organizacyjny i jego pomiar [w:] Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, red. St. Witkowski, Prace Psychologiczne Uniwersytetu Wrocławskiego XLVII, Tom IV, Saks A.M., Antecedents and Consequences of Employee Engagement, Journal of Managerial Psychology 2006, vol. 21, No 7. Smythe J., CEO dyrektor do spraw zaangażowania, Walters a Kluwer, Kraków 2009.