Stan faktyczny a postrzeganie przez zarządzających zaawansowania rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwach agrobiznesu 3

Transkrypt

1 Tomasz Rokicki 1, Agata Żak 2 Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Stan faktyczny a postrzeganie przez zarządzających zaawansowania rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwach agrobiznesu 3 W przedsiębiorstwach działających w sektorze agrobiznesu zasadniczo stosowane są takie same rozwiązania logistyczne, jak w firmach z innych sektorów gospodarki, zwłaszcza w aspekcie dystrybucji, żywności trwałej, podatnej na przechowywanie. Natomiast w przypadku produktów świeżych większe znaczenie ma prawidłowa organizacja zaopatrzenia i dystrybucji, ze względu na potrzebę zachowania odpowiedniej jakości produktów. Wpływa to znacznie na lojalność klientów oraz dochodowość biznesu [2]. Znaczące zwiększenie wymiany towarowej na koniec XX i w początkowych latach XXI w. spowodowało zdecydowany rozwój logistyki postrzeganej jako zarządzanie procesami przemieszczania dóbr lub osób oraz działaniami wspomagającymi te procesy w systemach, w których one zachodzą [4]. Nowoczesne postrzeganie logistyki stanowi podstawowe kryterium sprawności zarządzania, co oznacza integrację zasad i procesu logistycznego myślenia i działania z każdym i w ramach każdego szczebla zarządzania (operacyjnego, strategicznego i normatywnego). Świadczy to, iż wprowadzenie logistyki w przedsiębiorstwie oznacza nie tylko przyjęcie nowych rozwiązań technologiczno-organizacyjnych oraz umożliwienie unowocześnienia i usprawnienia związanego z tym układu przepływu dóbr i procesów informacyjno-decyzyjnych, lecz także zastosowanie nowego, inaczej zrestrukturyzowanego systemu organizacyjnego i systemu zarządzania w skali całego przedsiębiorstwa. Założenia takie wymagają od zarządzających zmianę w postrzeganiu logistyki, nie jako środka a jako celu. Aby jak najlepiej sprostać wymaganiom klienta, przedsiębiorcy stale muszą doskonalić jakość przemieszczania strumieni materiałowych. Potrzebie tej podporządkowane jest określenie logistyki jako zintegrowanego systemu formowania i kontroli procesów fizycznego przemieszczania towarów, a także stworzenia środowiska informacyjnego, warunkujących osiągnięcie jak najkorzystniejszych odniesień pomiędzy poziomem oferowanych usług (poziomem obsługi nabywców) a poziomem i strukturą związanych z tym kosztów [9]. Niewątpliwie, procesy logistyczne stały się integralnym składnikiem ekonomiki każdego przedsiębiorstwa, jak też nowych dziedzin i działań, zwiększających sprawność przepływu dóbr zarówno w skali mikro, jak i makroekonomicznej [7].Celem zarządzających przedsiębiorstwami jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej zwłaszcza w rozdrobnionym sektorze agrobiznesu, co wymaga od nich stosowania odpowiednich rozwiązań informatycznych, usprawniających przepływ produktu od producenta do końcowego odbiorcy. Obecnie śledzenie pochodzenia żywności w całym łańcuchu dostaw, które jest niezbędne, aby móc zidentyfikować jej pochodzenie i historię przetwarzania oraz przepływu, wymaga wydajnego gromadzenia, przechowywania, transmisji w czasie rzeczywistym oraz efektywnego zarządzania informacją. Wdrożenie nowoczesnych technologii informatycznych i oprogramowania określonej klasy pozwala obecnie uporać się z wymaganiami związanymi ze śledzeniem pochodzenia produktów [5]. Liczba gromadzonych kategorii informacji oraz jej złożoność w całym łańcuchu dostaw wymusza stosowanie rozwiązań informatycznych [8]. W sektorze przetwórstwa rolno-spożywczego można zaobserwować potencjał do poprawy nowoczesności rozwiązań z zakresu logistyki. Jedną z barier rozwoju tego potencjału może być ograniczona świadomość w tym zakresie [1]. Rosnące znaczenie informacji i wiedzy dostrzegali już J. Naisbitt [6] oraz P.F. Drucker, który wysunął tezę, iż w najbliższym czasie wiedza stanie się jedynym zasobem, podczas gdy wszystkie pozostałe zostaną zdegradowane do roli uzupełniających ją czynników wytwórczych [3]. Wprowadzenie prawidłowego zarządzania logistycznego może odegrać znaczącą rolę w dwóch aspektach. Po pierwsze, jako koordynację procesów, procedur i czynności ze wszystkich podsystemów logistycznych (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja) zaangażowanych w dowolnym stopniu w zakres tworzenia zróżnicowania oferty. Po drugie, jako integrację funkcji i struktur organizacyjnych odpowiedzialnych bądź związanych z przepływem informacji, produktów, czy gotówki. Reasumując, rola zarządzania logistycznego może odnosić się zarówno do minimalizacji kosztów, jak i różnicowania jakościowego oferty. Wpływ ten zależy od stopnia koordynacji procesów, procedur i czynności ze wszystkich podsystemów logistycznych, bądź też stopnia integracji funkcji i struktur organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację strumieni przepływów logistycznych. Do realizacji tych celów niezbędne jest prawidłowe określenie różnic między stanem faktycznym a postrzeganiem przez zarządzających zaawansowania rozwiązań logistycznych w przedsiębiorstwach agrobiznesu Dr inż. T. Rokicki, adiunkt, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Wydział Nauk Ekonomicznych, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw. Dr A. Żak, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Wydział Nauk Ekonomicznych, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw. Artykuł recenzowany

2 Cel i metody badawcze Celem artykułu jest porównanie faktycznego poziomu logistyki w przedsiębiorstwach agrobiznesu z jego postrzeganiem przez osoby zarządzające w tych podmiotach. Poziom logistyki został określony w pięciu obszarach, tj. zapasach, gospodarce magazynowej, zarządzaniu opakowaniami, transporcie i zarządzaniu informacją. Dane zostały zebrane na podstawie badań ankietowych, które realizowano od grudnia 2009 r. do marca 2010 r. Ankiety wysłano do wszystkich przedsiębiorstw zaliczanych do małych, średnich i dużych funkcjonujących w sektorze przetwórstwa żywności znajdujących się w bazie REGON oraz do losowo wybranych 1,5 tys. mikroprzedsiębiorstw. Łącznie było to 10 tys. przedsiębiorstw. Uzyskano 511 odpowiedzi (5,11%). Po odrzuceniu ankiet z istotnymi brakami danych do dalszej analizy pozostało 504 podmiotów. Wielkość firmy została określona wg liczby zatrudnionych. Wydzielono następujące wielkości przedsiębiorstw wg liczby zatrudnionych: mikroprzedsiębiorstwa (0-9 osób), małe (10-49 osób), średnie ( osób) i duże (250 i więcej osób).w strukturze firm dominowały podmioty małe (62%) i średnie (20%), zaś najmniejszy był udział dużych (6%) i mikroprzedsiębiorstw (12%). Wielkość firmy była kryterium różnicowania firm agrobiznesu. Poziom logistyki został określony metodą ekspercką w oparciu o wyniki ankiety dotyczące poszczególnych obszarów logistyki. Każda z odpowiedzi otrzymała wagę, które przy uwzględnieniu liczby odpowiedzi pozwoliły na ustalenie wskaźnika charakteryzującego rozwiązania logistyczne w danym obszarze. Wskaźnik zbliżony do 1 oznaczał bardzo dobre rozwiązania, a zbliżony do 0 przestarzałe podejście nie uwzględniające logistyki. W analizie danych wykorzystano metodę ekspercką, tabelaryczną i graficzną ze względu na charakter danych uzyskanych w skali nominalnej lub porządkowej. Dla ustalenia zależności między wielkością przedsiębiorstwa a wybranymi cechami wykorzystano także test chi-kwadrat. Wyniki badań Kierujący przedsiębiorstwami często oceniają swoją firmę nieobiektywnie. Stan faktyczny może być gorszy niż to wynika z subiektywnych opinii. W pracy zestawiono postrzeganie przez kierownictwo zarządzania w poszczególnych obszarach logistyki. Pierwszym obszarem są zapasy. Mniejsze firmy lepiej oceniały ten zakres działalności w porównaniu do stanu faktycznego (rysunek 1). W dużych podmiotach zarządzanie zapasami było na wysokim poziomie, jednak postrzegano ten aspekt działalności przedsiębiorstwa gorzej niż w rzeczywistości. Zarządzanie zapasami oceniano na podstawie sposobu ewidencji zapasów, metod ustalania zapasu wyrobów gotowych i określania zapasu bezpieczeństwa w odniesieniu do materiałów i wyrobów gotowych. Wskaźniki syntetyczne osiągały wyższy poziom w większych podmiotach niż w firmach małych. Przeprowadzony test chi 2 na niezależność zmiennych wskazał na brak zależności między skalą działania, a postrzeganiem poziomu zarządzania zapasami w przedsiębiorstwach agrobiznesu (chi 2 emp.= 15,94, chi 2 0,05 = 16,92, p-value = 0,05, df = 9). Skala działania dotyczyła wielkości przedsiębiorstwa mierzonej liczbą pracowników, a postrzeganie zarządzania zapasami określane było w kilku klasach, tj. jako: w zupełności wystarczające, zazwyczaj na wystarczającym poziomie, obarczone brakami pojawiającymi się sporadycznie, ograniczone brakiem wiedzy logistycznej. 0,8 0,6 0,44 0,58 0,59 0,61 0,76 0,64 0,4 0,2 0 Rys. 1. Stan faktyczny zarządzania zapasami i jego ocena w opinii kierownictwa w przedsiębiorstwach agrobiznesu. Gospodarka magazynowa we wszystkich przedsiębiorstwach agrobiznesu oceniana była lepiej niż wyglądała w rzeczywistości (rysunek 2). Pod uwagę brano takie aspekty jak sposób identyfikacji towaru w magazynie, wystarczalność wyposażenia i jego funkcjonalność ze względu na potrzeby przyjmowania, składowania, kompletacji i wydawania towarów w firmie. Przeprowadzony test chi 2 na niezależność zmiennych wskazał słabą zależność między skalą działania, a postrzeganiem poziomu gospodarki magazynowej w przedsiębiorstwach agrobiznesu (chi 2 emp.= 17,70, chi 2 0,05 = 16,92, p-value = 0,05, df = 9). Im większe było przedsiębiorstwo, tym postrzegano prowadzoną w nim gospodarkę magazynową lepiej niż w podmiotach małych. Wskaźnik syntetyczny był uzależniony od wielkości przedsiębiorstwa

3 0,46 0,46 0,48 0,56 0,54 0,61 0,68 Rys. 2. Stan faktyczny gospodarki magazynowej i jego ocena w opinii kierownictwa w przedsiębiorstwach agrobiznesu. W przypadku zarządzania opakowaniami oceny kierownictwa przedsiębiorstw były wygórowane w stosunku do stanu faktycznego (rys. 3). Dysproporcje w tym obszarze były największe wśród małych podmiotów. Pod uwagę brano stopień standaryzacji opakowań i zakres stosowania zasobów zwrotnych w tym obszarze. Przeprowadzony test chi 2 na niezależność zmiennych wskazał na brak zależności między skalą działania, a postrzeganiem poziomu zarządzania opakowaniami w przedsiębiorstwach agrobiznesu (chi 2 emp.= 10,87, chi 2 0,05 = 16,92, p-value = 0,05, df = 9). 0,33 0,39 0,48 0,55 0,59 Rys. 3. Stan faktyczny zarządzania opakowaniami i jego ocena w opinii kierownictwa w przedsiębiorstwach agrobiznesu. Zarządzanie transportem w małych podmiotach oceniano lepiej w stosunku do rzeczywistości (rysunek 4). W dużych firmach oceny kierownictwa pokrywały się ze stanem faktycznym. Zarządzanie transportem było określane na podstawie podejmowanych działań racjonalizacji przewozów oraz skali korzystania z transportu własnego, usług transportowych i spedycyjnych. Przeprowadzony test chi 2 na niezależność zmiennych wskazał na brak zależności między skalą działania, a postrzeganiem poziomu zarządzania transportem w przedsiębiorstwach agrobiznesu (chi 2 emp.= 14,08, chi 2 0,05 = 16,92, p-value = 0,05, df = 9)

4 0,51 0,41 0,42 0,58 0,52 0,65 0,71 0,70 Rys. 4. Stan faktyczny zarządzania transportem i jego ocena w opinii kierownictwa w przedsiębiorstwach agrobiznesu. W przypadku zarządzania informatyką luka między opiniami kierownictwa a stanem rzeczywistym była największa spośród przedstawianych obszarów (rys. 5). Szczególnie w małych podmiotach faktyczny poziom zarządzania informacją był bardzo niski. Pod uwagę brano stosowanie jednego systemu informatycznego na potrzeby logistyki oraz stosowanie wspierania poszczególnych obszarów specjalistycznymi programami. 0,45 0,55 0,38 0,61 0,17 0,24 Rys. 5. Stan faktyczny zarządzania informacją i jego ocena w opinii kierownictwa w przedsiębiorstwach agrobiznesu. Przeprowadzony test chi 2 na niezależność zmiennych wskazał na brak zależności między skalą działania, a postrzeganiem poziomu zarządzania transportem w przedsiębiorstwach agrobiznesu (chi 2 emp.= 10,42, chi 2 0,05 = 16,92, p-value = 0,05, df = 9). Podsumowanie Ocena działalności przedsiębiorstwa dokonywana przez jego kierownictwo w większości obszarów nie pokrywała się ze stanem faktycznym. Zarządzający lepiej oceniali swoje firmy niż wyglądały one w rzeczywistości. Tylko w jednym przypadku był korzystniejszy niż. W dużych przedsiębiorstwach agrobiznesu zarządzanie zapasami w rzeczywistości było lepsze niż w opinii zarządzających. W kilku przypadkach oceny były identyczne, tj. w zarządzaniu transportem w dużych przedsiębiorstwach, w gospodarce magazynowej w mikroprzedsiębiorstwach, zarządzaniu zapasami w średnich firmach. Największe dysproporcje w postrzeganiu i stanie faktycznym występowały w obszarze zarządzania informacjami. W opinii kierownictwa problemy w zakresie przepływu informacji były mniejsze niż w rzeczywistości. Szczególnie małe firmy miały ograniczone możliwości dostępu do nowoczesnych i drogich programów informatycznych wspomagających poszczególne obszary logistyki

5 Streszczenie W artykule zestawiono ze sobą opinie kierownictwa przedsiębiorstw agrobiznesu na temat zarządzania poszczególnymi obszarami logistyki ze stanem faktycznym. Postrzeganie poziomu zarządzania logistyką było na ogół wyższe niż stan rzeczywisty. Kierujący przedsiębiorstwami często oceniają swoją firmę subiektywnie. Największe różnice między opiniami kierownictwa a stanem rzeczywistym występowały w obszarze zarządzania informacjami. Z reguły brak było zależności między wielkością przedsiębiorstwa a postrzeganiem poziomu zarządzania poszczególnymi obszarami logistyki. The real state and perceptions of the level of logistics management in agribusiness enterprises Abstract The paper compared the opinions of management staff of the agribusiness sector with the real state in these companies. The opinion concerned to manage in different areas of logistics. The perception of the level of logistics management was generally higher than in the real situation. Management staff often subjectively evaluated their company. The biggest differences between the opinions and the real situation were in the area of information management. Usually there was no relationship between the size of the company and the perception of the management level in particular areas of logistics. LITERATURA / BIBLIOGRAPHY 1. Baran J., Jałowiecki P., Wysokiński M. Rozwiązania w zakresie sterowania zapasami w wybranych branżach agrobiznesu, Logistyka, nr 2/2011, s Clements M., Lazo R., Martin S., Relationship connectors in NZ fresh produce supply chains. British Food Journal Vol. 110 No. 4/5, 2008, ss Drucker P.F., The Age of Social Transformation, The Atlantic Monthly, November Fretsch M. (2008), [w]: Podstawy logistyki, Praca zbiorowa, ILiM, Poznań. 5. Mangina E., Vlachos I., The changing role of information technology in food and beverage logistics management: beverage network optimization using intelligent agent technology. Journal of Food Engineering 70 (2005), ss Naisbitt J., Megatrends. Ten New Directions Transforming our Lives, Warner Books, New York Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z. Logistyka w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa, Thakur M., Hurburgh Ch., Framework for implementingtraceability system in the bulkgrainsupplychain. Journal of Food Engineering 95 (2009) ss Wach-Grzybowska K., Zarządzanie logistyczne koncepcją realizacji przewagi konkurencyjnej czy kluczowych cech konkurencyjności? W Zarządzanie logistyczne, Wydawnictwo SWSPiZ, Łódź,