Biuletyn elektroniczny DORADCA PRACOWNIKA JST

Transkrypt

1 Biuletyn elektroniczny DORADCA PRACOWNIKA JST Szanowne Panie! Szanowni Panowie! Serdecznie zapraszamy do przeczytania pierwszego numeru Biuletynu Doradca Pracownika JST, którego celem jest zapoznanie Państwa z projektem Kompetencje i przejrzystość JST kluczem do rozwoju lokalnego oraz przybliżenie zagadnień, które będą mogli Państwo wykorzystać w swojej codziennej pracy. Biuletyn będzie rozsyłany w formie elektronicznej i dostępny na stronie Pierwszy numer Biuletynu poświęciliśmy zagadnieniom związanym z zarządzaniem i jakością w administracji. W kolejnych numerach poruszymy sprawy relacji z klientami urzędów oraz badań poziomu zadowolenia z usług, opublikujemy przykłady dobrych praktyk oraz sprawdzone, ciekawe rozwiązania. Zapraszamy do lektury i zachęcamy do dzielenia się swoimi doświadczeniami. Prosimy o uwagi i sugestie na adres bl@zpp.pl. Nr1/2011 Zarządzanie jakością SPIS TREŚCI: O nas (Realizatorzy projektu) str. 2 O projekcie str. 4 Beneficjenci projektu str. 5 Funkcjonowanie systemu jakości w administracji str. 6 Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością str. 7 Wdrożenie systemu jakości w administracji str. 14 Zasady zarządzania w doskonaleniu systemu zarządzania jakością str. 16 Organizacja zorientowana na klienta str. 16 Przywództwo str. 18 Zaangażowanie ludzi str. 19 Podejście oparte na procesie str. 22 Podejście systemowe str. 26 Ciągłe doskonalenie str. 28 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów str. 31 Wzajemnie korzystna relacja z dostawcami str. 32 Praktyczne zalecenia dotyczące wybranychelementów systemu zarządzania jakością str. 32 Zarządzanie jakością-najczęściej popełniane błędy str. 35 Z prasy str. 36 STOWARZYSZENIE POWIATÓW I GMIN DORZECZA BZURY Warszawa, Plac Defilad 1 CASE - DORADCY SP. Z O.O Warszawa, ul. Sienkiewicza Warszawa,

2 O nas Projekt realizuje Stowarzyszenie Powiatów i Gmin Dorzecza Bzury w Łowiczu, jako lider, w partnerstwie z Uczelnią Łazarskiego, Związkiem Powiatów Polskich oraz CASE Doradcy sp. z o.o. STOWARZYSZENIE POWIATÓW I GMIN DORZECZA BZURY jest organizacją samorządów związanych z subregionem dorzecza Bzury, mającą na celu wspieranie idei samorządności, ochrony wspólnych interesów oraz współdziałania na rzecz rozwoju gospodarczego i kulturowego tego obszaru. W jego skład wchodzi 39 JST z powiatu łowickiego, skierniewickiego, kutnowskiego, łęczyckiego, zgierskiego, brzezińskiego i rawskiego. Jednym z głównych obszarów działania Stowarzyszenia jest m.in. prowadzenie pracy informacyjnej, konsultacyjnej i programowej, mającej na celu wspólne rozwiązywanie problemów w zakresie dziedzin działalności samorządów terytorialnych i ich jednostek organizacyjnych oraz organizacji z nimi współpracujących, w głównej mierze poprzez organizację szkoleń, prowadzenie działalności na rzecz rozwoju społecznego i gospodarczego, oświatowo kulturalnego w życiu społeczności lokalnej i współtworzenie lokalnych grup rozwoju oraz opracowanie i wdrażanie projektów inwestycyjnych i nieinwestycyjnych, prowadzących do rozwoju przedsiębiorczości, poprawy warunków życia mieszkańców obszarów wiejskich i miast. Stowarzyszenie Powiatów i Gmin Dorzecza Bzury prowadzi działalność szkoleniową, edukacyjną, a także szeroko pojętą działalność informacyjno-doradczą w ramach działalności Lokalnego Punktu Informacyjnego Funduszy Europejskich. Więcej na: UCZELNIA ŁAZARSKIEGO to jedna z najstarszych polskich uczelni niepublicznych, zalicza się do wiodących w obszarze nauk ekonomicznych i prawnych. Uczelnia Łazarskiego oferuję naukę na Wydziale Prawa i Administracji oraz Wydziale Ekonomia i Zarządzanie. Oferuje studia licencjackie i magisterskie, podyplomowe, szkolenia i warsztaty oraz ma uprawnienia do nadawania tytułu naukowego doktora nauk prawnych, które otrzymała jako pierwsza wśród uczelni niepublicznych. Pięciokrotnie Wydział Prawa i Administracji Uczelni Łazarskiego zwyciężył wśród uczelni niepublicznych w prestiżowym rankingu Dziennika Gazety Prawnej. W ramach Uczelni funkcjonuje Centrum Kształcenia Podyplomowego, jednostka oferująca wysokiej jakości usługi z zakresu kształcenia podyplomowego, szkoleń i doradztwa dla firm, instytucji oraz jednostek administracji publicznej i samorządowej. W ofercie CKP można znaleźć m.in. takie kierunki jak: Partnerstwo Publiczno-Prywatne dla Przedstawicieli Sektora Publicznego Studium Zamówień Publicznych, Zarządzanie Rozwojem Miast i Procesami Inwestycyjnymi, Zarządzanie Projektami Infrastrukturalnymi, Bezpieczeństwo Wewnętrzne zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, Audyt wewnętrzny, kontrola wewnętrzna i kontrola zarządcza w administracji publicznej, MBA Zarządzanie, MBA w ochronie zdrowia. Przy Uczelni działają instytuty naukowobadawcze m.in. Instytut Badań i Ekspertyz Samorządowych, w którym prowadzone są prace badawcze dotyczą m.in. zadań i kompetencji samorządu terytorialnego, finansów komunalnych, planowania strategicznego i zagospodarowania przestrzennego. Więcej na: Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 2

3 O nas ZWIĄZEK POWIATÓW POLSKICH zrzesza i reprezentuje 321 powiatów i miast na prawach powiatów. Jest stowarzyszeniem powiatów, broniącym wspólnych interesów JST, przede wszystkim poprzez reprezentowanie powiatów na forum ogólnopaństwowym i międzynarodowym, inspirowanie i podejmowanie wspólnych inicjatyw służących społeczno-gospodarczemu rozwojowi powiatów i mających wpływ na rozwój społeczności lokalnej, propagowanie wymiany doświadczeń oraz inicjowanie i opiniowanie projektów aktów prawnych, dotyczących samorządów terytorialnych. ZPP aktywnie włącza się w proces legislacyjny. ZPP posiada swoich przedstawicieli w Komisji Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego, systematycznie przekazywane są stanowiska ZPP oraz opinie dotyczące aktów prawnych. Przedstawiciele ZPP uczestniczą w posiedzeniach sejmowych i senackich komisji stałych i nadzwyczajnych. Dysponuje dużym potencjałem instytucjonalnym i marketingowym. Jednym z ważnych, realizowanych zadań, jest wsparcie urzędników przy zdobywaniu dodatkowych kwalifikacji oraz nadzór merytoryczny i zapewnienie wysokiej jakości szkoleń. Związek realizował szereg projektów ukierunkowanych na rozwój samorządu lokalnego: Sieć internetowa jednostek samorządu terytorialnego, SELP, Polski sołtys w Unii Europejskiej, Polski rolnik w Unii Europejskiej, Model Partnerstwa Lokalnego, Projekt Programu Rozwoju Instytucjonalnego, Powiaty i gminy otwarte na fundusze strukturalne, Ranking Powiatów i Gmin, Lider Zarządzania w Samorządzie Lokalnym, Liga Inicjatyw Powiatowych. Więcej na: CASE - DORADCY SP. Z O.O. została założona we wrześniu 1999r. przez Fundację Naukową Centrum Analiz Ekonomiczno-Społecznych i ekspertów doradczych. Jest firmą działającą na pograniczu nauki i konsultingu. Wykorzystuje doświadczenia naukowe swoich pracowników i współpracowników do lepszego zrozumienia potrzeb własnych klientów. Filozofią działania spółki jest innowacyjność w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Spółka realizuje projekty finansowane zarówno ze środków Programów Ramowych Badań UE, Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, funduszy strukturalnych, jak i źródeł prywatnych. Do najważniejszych klientów spółki należą jednostki administracji państwowej, instytucje międzynarodowe, instytucje finansowe, stowarzyszenia i izby handlowe, kancelarie prawnicze, największe firmy krajowe i zagraniczne, w tym zwłaszcza z sektorów: finansowego, energetycznego i budowlanego oraz z przemysłu przetwórczego i handlowego. Nasi eksperci posiadają doświadczenie w niżej wymienionych projektach, badaniach ewaluacyjnych oraz ekspertyzach, m.in. Ewaluacja okresowa realizacji Programu Środki Przejściowe-Sektor: Sprawiedliwość i sprawy wewnętrzne; Analiza konkurencji oraz możliwości rozwoju na rynku energetyki odnawialnej w Polsce; Analiza rynku w zakresie możliwości dostaw paliwa biomasowego na potrzeby współspalania oraz spalania w instalacjach energetycznych; Analiza konkurencji oraz możliwości rozwoju na rynku energetyki odnawialnej w Polsce; Zmiany benchmarku dla refundacji leków oraz ich finansowe skutki dla NFZ i pacjentów; System przeciwdziałania powstawaniu bezrobocia na terenach słabo zurbanizowanych. Więcej na: Str. 3 Współpraca w takim gronie pozwoli wypracować rozwiązania o charakterze innowacyjnym i kompleksowym, a jednocześnie mocno osadzonym w rzeczywistości. BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

4 O projekcie Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Priorytet V Dobrze rządzenie. Działanie 5.2, Poddziałanie w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Skierowany jest do 8 jednostek samorządu terytorialnego będących członkami Stowarzyszenia Powiatów i Gmin Dorzecza Bzury, które wyraziły chęć przystąpienia do projektu, tj.: Miasto Skierniewice, Powiat Kutnowski, Gmina Głowno, Gmina Stryków, Powiat Łowicki, Miasto Biała Rawska, Gmina Skierniewice, Miasto Rawa Mazowiecka. Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 4

5 Beneficjenci projektu Urząd Miasta i Gminy Biała Rawska ul. Jana Pawła II 57, Biała Rawska Urząd Gminy w Głownie ul. Kilińskiego 2, Głowno Starostwo Powiatowe w Kutnie ul. Kościuszki 16, Kutno Starostwo Powiatowe w Łowiczu ul. Stanisławskiego 30, Łowicz Urząd Miasta Rawa Mazowiecka Pl. Marszałka J. Piłsudskiego 5, Rawa Mazowiecka Urząd Gminy Skierniewice ul. Reymonta 23, Skierniewice Urząd Miasta Skierniewice ul. Rynek 1, Skierniewice Urząd Miasta-Gminy Stryków ul. Kościuszki 27, Stryków Str. 5 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

6 Funkcjonowanie systemu jakosci administracji Pierwszy system zarządzania jakością w administracji oparty o normę ISO wdrożono w Kanadzie w 1995 roku. W Polsce moda na jakość rozpoczęła się w roku 1999 (po reformie administracji samorządowej). Pierwszy system jakości w urzędzie miasta wprowadzono w Dzierżoniowie, w starostwie powiatowym w Raciborzu. W pierwszych czterech latach wdrożono ok. 80 systemów jakości. Różne były motywy ich wdrażania. Najczęściej systemy zarządzania jakością wdrażano w administracji samorządowej, bo lokalni politycy mieli pozytywne doświadczenia wyniesione z sektora prywatnego. Nie można też wykluczyć, że silną motywacją było naśladownictwo, swoista moda na ISO. Poważnym impulsem do zmiany sposobów myślenia o jakości i obsłudze klientów stało się przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Systemy zarządzania jakością w znaczącym stopniu mogą poprawić jakość usług świadczonych przez administrację samorządową. Na podstawie doświadczeń urzędów, które stosują systemy jakości, można wyodrębnić kilka zalet. Wdrożenie systemu podnosi świadomość jakości. Pracownicy, którzy obsługują klientów (w tym klientów wewnętrznych) pracują lepiej i efektywniej. Sfera organizacyjna zostaje uporządkowana, następuje integracja czynności, które były rozproszone w różnych działach. Lepsza jest kontrola nad dokumentacją. Zwiększa się zainteresowanie innymi metodami doskonalenia jakości. Najczęściej wzmacniane są procesy zarządzania zasobami ludzkimi. W wyniku stosowania podejścia procesowego urzędy działają skuteczniej (mają większą zdolność do osiągania celów jakości). W dłuższej perspektywie czasowej systemy jakością mają poprawiać efektywność organizacji, zmniejszać koszty jakości, wpływać znacząco na utrzymanie satysfakcji klientów. Wady systemów jakości są wyłącznie wynikiem nieporozumień i błędów związanych z ich wdrażaniem. Systemy funkcjonują niewłaściwe, bo najczęściej - byle jak zidentyfikowano kluczowe procesy, nie dokonano żadnych zmian w strukturze. Bolączką polskich systemów jest ich wysoki poziom zbiurokratyzowania. Konsultanci często starają się wszystko opisać i udokumentować. W konsekwencji zamiast doskonalić jakość, utrwalają bałagan organizacyjny. System staje się nakładką na to, co jest nieprawidłowe, funkcjonuje w zbiurokratyzowany sposób. Brakuje też konsekwencji, zaangażowania i wsparcia udzielanego przez kierownictwo pracownikom doskonalącym jakość. Procedury są traktowane jak świętość. Zapomina się o tym, że to procedury są dla ludzi, a nie odwrotnie. Funkcjonowanie systemu jakości administracji Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 6

7 Podstawowe pojecia w zarzadzaniu jakoscia JAK NALEŻY ROZUMIEĆ SŁOWO SYSTEM? Wyobraź sobie, że prowadzisz samochód. Aby Twoja podróż była bezpieczna, muszą być spełnione określone warunki. Jednym z nich jest niezawodność wszystkich części, których funkcjonowanie jest od siebie zależne. To samo można odnieść do naszego organizmu czy też do organizacji. Zbiór wielu elementów, które są od siebie zależne nazywamy systemem. W zarządzaniu wykorzystywane jest prawo Ackoffa, który uznał, że sprawność żadnego systemu, a więc i spółki, nigdy nie równa się sumie sprawności jego części składowych. Jest ona wynikiem ich wzajemnych oddziaływań 1. Prawo to można odnieść do wielu podejmowanych działań. Na przykład, powinniśmy o nim pamiętać dokonując oceny dostawców w ramach systemów zarządzania jakością. Nie zawsze jest tak, że najlepsi dostawcy będą zapewniać najwyższą jakość naszego wyrobu. Bardzo często jest wręcz odwrotnie. Urzędy też są zbiorem różnych systemów, a jednym z nich jest system jakości. Kiedy więc mówimy o systemie jakości, to mamy na uwadze zbiór złożony z takich elementów jak: odpowiedzialność kierownictwa, nadzorowanie procesów, analizowanie danych itp. W praktyce ważne jest to, aby kierownictwo myślało i podejmowało decyzje z uwzględnieniem systemu. Kiedy zmieniasz strukturę organizacyjną (system organizacyjny), musisz pamiętać o zmieniających się zachowaniach organizacyjnych (systemie społecznym). 1 R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa1993, s CZYM JEST JAKOŚĆ? Według normy ISO 9000: która definiuje pewne pojęcia - jakość to: stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Często jak mantrę powtarza się, że jakość jest spełnianiem potrzeb i oczekiwań. Ale taka definicja niewiele nam mówi. Pojawiają się pytania: jak mam badać potrzeby, skoro cały czas się zmieniają? Jak mam spełniać wymagania klientów mojego urzędu, skoro muszę działać zgodnie z przepisami prawa? Wobec tego możemy powiedzieć, że jakość to taka wartość, która powinna przyświecać wszystkim naszym zadaniom oraz podejmowanym wysiłkom. Jakość dotyczy ludzi, procesów, załatwianych spraw, kontaktów z innymi. Jakość musi być mierzona. Istnieje tutaj wiele możliwości. Możesz badać satysfakcję klienta (w pewnym, niewielkim stopniu badania takie udzielają odpowiedzi na pytanie: czy ich potrzeby są zaspokajane?), możesz wyznaczać sobie różne wskaźniki jakości, sumować liczbę braków/niedociągnięć, reklamacji, poniesione straty jakości, czas obsługi itp. W praktyce każda organizacja musi sama opracować zestaw różnych, najlepiej uzupełniających się sposobów. CO TO JEST KLASA? Klasa (ISO 9000:2005) to: kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów, procesów lub systemów mających takie samo zastosowanie funkcjonalne. Lecąc samolotem możesz wybrać klasę, w której chcesz podróżować. W klasie ekonomicznej siedzisz skulony i możesz liczyć co najwyżej na płatną kanapkę. W klasie Str. 7 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

8 biznes piękne panie częstują szampanem i kawiorem. W urzędach nie można różnicować klientów. Często popełnianym błędem jest podział klientów na ważnych, np. inwestorów i mniej ważnych. Pamiętaj, że klienci oceniają nie tylko to, jak są sami obsługiwani, ale również to, jak obsługujesz innych. Nawet inwestor wyprowadzi się z twojego miasta, kiedy zauważy, że zwykły obywatel jest traktowany gorzej. CO TO JEST PROCES? Według normy terminologicznej ISO 9000:2005: proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. Strasznie skomplikowana definicja. Ale wyobraź sobie, że krzesło, na którym siedzisz, musiało zostać wyprodukowane z uwzględnieniem podejścia procesowego. Ktoś kupił drzewo (albo obrzydliwy plastik) - tutaj mamy tzw. wejście procesu. Ktoś to drzewo odpowiednio przyciął, złączył, pomalował - to tzw. proces wewnętrzny (złożony z współzależnych etapów, czynności). Ktoś wreszcie to krzesło sprzedał, dostarczył do klienta - to wyjście procesu. JAK NALEŻY ROZUMIEĆ POJĘCIE PROJEKTOWANIA? Projektowanie zazwyczaj kojarzy nam się z modą, domami, a ostatnio coraz częściej z ogrodami. Jednak w zarządzaniu jakością przyjmuje się, że projektowanie jest rozumiane jako zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu (EN ISO 9000:2005, pkt ). Jeżeli więc mamy do czynienia ze zbiorem procesów, to sprawdźmy, na ile przekształcają one wymagania dotyczące wyrobu lub klienta. CO OZNACZA WYRAZ IDENTYFIKOWALNOŚĆ? Identyfikowalność to zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego, co jest przedmiotem rozpatrywania (ISO 9000:2005). CZYM SĄ AUDYTY JAKOŚCI? Audyt jakości to usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy działania odnoszące się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi ustaleniami oraz, czy ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów. Nie należy mylić audytu z nadzorowaniem jakości lub kontrolą! Audyt jakości stosuje się nie tylko w odniesieniu do systemu jakości i jego elementów, ale także do procesów, wyrobów czy usług (audyt jakości procesu, audyt jakości wyrobu, audyt jakości usługi). Audyt może być przeprowadzony dla celów wewnętrznych lub zewnętrznych. W urzędzie jest wiele audytów wewnętrznych. Można je przeprowadzać w układzie funkcjonalnym lub procesowym. Oznacza to, że audytowane mogą być albo poszczególne działy, wydziały, referaty, albo procesy, które przebiegają przez wiele komórek organizacyjnych. JAK NALEŻY ROZUMIEĆ POJĘCIE ORGANIZACJI? Organizacja to grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań (ISO 9000:2005). Organizacją jest więc szkoła, firma, instytucja, stowarzyszenie itp. Urzędy są również organizacją. Bardzo ważną rolę pełnią struktury organizacyjne, ponieważ to one wpływają na zachowania pracowników. Zauważ, że Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 8

9 Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością sam fakt przyporządkowania kogoś do jakiejś komórki organizacyjnej wpływa na jego zachowanie. Struktury mają również wpływ na przebieg procesów i na jakość obsługi klienta (niestety nasze struktury są przestarzałe i stanowią przeszkodę w budowaniu jakości). CO OZNACZA SKRÓT ISO? ISO to Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna, która powstała już w 1947 roku. Nie można więc mówić o wdrażaniu ISO - wdrażamy system jakości oparty o normy ISO. W tej chwili do ISO należy ponad 150 państw. JAKIE NORMY WYDAJE ISO? Jest ich bardzo dużo. Dotyczą praktycznie każdej dziedziny naszego życia. Wykaz norm i dokumentów z rodziny ISO 9000 oraz ich polskie odpowiedniki (za PKN - Polskim Komitetem Normalizacyjnym) znajdują się w poniższej tabeli. Str. 9

10 KTO TO JEST KLIENT WEWNĘTRZNY? Jeżeli prosisz panie z działu kadr o jakieś zaświadczenie, to stajesz się ich klientem wewnętrznym. Każda osoba, która uczestniczy w tym samym procesie podejmowania decyzji administracyjnej jest klientem kogoś. Idea ta głosi, że równie ważne, jak potrzeby klientów tradycyjnych zewnętrznych, są potrzeby i oczekiwania klienta wewnętrznego. Klienci muszą ze sobą współpracować, uczyć się od siebie. Zainteresowanie ideą klienta wewnętrznego umocniło się w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy to niektóre organizacje postanowiły wprowadzić zasady marketingowej orientacji do systemów zarządzania. Wówczas to pojawiły się pierwsze próby oceny wewnętrznych dostawców, oparte albo o poziom zaangażowania w realizacji jakiś zadań, albo o poziom wykonania celów. Wdrożone systemy były połączone z systemem wynagrodzenia i miały pełnić funkcję motywacyjną. Dzisiaj idea klienta wewnętrznego sprowadza się do obowiązku przestrzegania wewnętrznych standardów pracy, ale sami pracownicy muszą owe standardy traktować jako podstawę doskonalenia relacji międzyludzkich. Jeżeli normy, procedury są narzucane, to pracownicy mają skłonności do postrzegania jako klientów wewnętrznych tylko swoich przełożonych. CO TO JEST PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA? To działania, które podejmujemy po to, aby określić przydatność i skuteczność systemu jakości. Kiedy więc mówimy o przeglądzie zarządzania, to mamy na uwadze takie czynności, które muszą służyć do oceny przydatności samego systemu. Zwykle przegląd zarządzania to specjalnie przygotowane spotkanie najwyższego kierownictwa i pełnomocnika jakości (uczestniczyć w nim mogą wszyscy), na którym omawiane są problemy związane z funkcjonowaniem systemu jakości. Najwyższe kierownictwo podejmuje decyzje dotyczące doskonalenia systemu (dane wyjściowe) po zapoznaniu się z danymi wejściowymi (wiedza, jaką przygotował pełnomocnik). Dane wejściowe mogą obejmować: wnioski z audytów, wyniki badań satysfakcji klienta, status działań korygujących i zapobiegawczych, wyniki z poprzednich przeglądów etc. Przeglądy mają znaczny wpływ na funkcjonowanie systemów jakości oraz na funkcjonowanie urzędu (omawiane są zagadnienie związane z obsługą klientów, jakością pracy poszczególnych komórek organizacyjnych, potrzebne zmiany, plany rozwojowe). W większości urzędów przegląd jest doskonałą okazją do podejmowanie decyzji związanych z utrzymaniem systemu i doskonaleniem usług w powiązaniu z wymogami klientów. CZYM SĄ DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE? Działania korygujące podejmujemy, gdy dochodzi do niezgodności (np. nie spełniamy postanowień normy ISO, nie przestrzegamy procedur, łamiemy wymagania jakości), a działania zapobiegawcze są działaniami profilaktycznymi ( dmuchamy na zimne ). CZYM JEST KSIĘGA JAKOŚCI? To jeden z najważniejszych dokumentów, który może pełnić funkcję edukacyjną i informującą. Zwykle znajdziesz tam opis systemu jakości, zestaw procedur, zakres Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 10

11 Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością odpowiedzialności. Ale uwaga: nie ma sensu tworzyć opasłych tomów, których i tak nikt nie przeczyta. Jeżeli już napisałeś, opracowałeś, wdrożyłeś procedury, to nie ma sensu ich przepisywać. Księga Jakości musi zawierać zakres SZJ, włączając szczegóły ew. wyłączeń dotyczących wymagań oraz ich uzasadnienie, udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powołanie się na nie, opis wzajemnego oddziaływania między procesami SZJ (ISO 9001:2008). CZYM JEST PROCEDURA? To opis postępowania podczas realizacji jakiegoś procesu. Możesz więc opracować procedurę wydawania decyzji administracyjnych. Będzie ona zawierać cel, opis kolejnych etapów, zakres odpowiedzialności poszczególnych osób, ew. sposób sprawowania nadzoru, monitorowania itp. CO TO SĄ WYŁĄCZENIA, O KTÓRYCH WSPOMINA SIĘ W KSIĘDZE JAKOŚCI? W zasadzie każdy punkt normy musi być spełniony. Ale istnieją takie zasady, zalecenia, punkty normy, których spełnianie jest niezgodne ze specyfiką funkcjonowania urzędu. Uwaga: wyłączenia ograniczono tylko do rozdziału 7 (realizacja wyrobu) i to pod warunkiem, że owo wyłączenie nie wpływa na zdolność organizacji do dostarczania wyrobu zgodnie z wymaganiami. Praktyka wskazuje, że najczęściej wyłączeniu podlega pkt projektowanie i rozwój oraz pkt walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi. CZYM JEST EFEKTYWNOŚĆ, A CZYM SKUTECZNOŚĆ? Efektywność relacja między osiągniętymi wynikami, a wykorzystanymi zasobami. Skuteczność stopień, w jakim zaplanowane działania są realizowane, a planowane wyniki osiągane (norma ISO 9000:2005). Zacytowane powyżej definicje najlepiej świadczą, że czasami bezmyślnie posługujemy się tymi pojęciami. Mówimy jestem efektywny, skuteczny. W rzeczywistości jednak rozgraniczenie tych pojęć w zarządzaniu jakością jest bardzo ważne. System może być skuteczny, ale nie zawsze będzie efektywny. Jestem skuteczny, kiedy osiągam cele jakości. Jednak w pierwszym okresie osiąganie tych celów może być związane z długoterminową strategią lub ich realizacja może wynikać z działań zapobiegawczych. Kiedy jednak wdrażam system (ponoszę jakieś koszty, nazywane inwestycjami), a po czasie spadają koszty jakości, to mogę mówić, że system jest efektywny. CO TO JEST WYRÓB? Proste pytanie? Niekoniecznie. Wyroby to: wyniki procesu (ISO 9000:2005). Wyrobem uwaga może być usługa, idea, półprodukt lub produkt materialny. W urzędach wyrobem są decyzje administracyjne, postanowienia, informacje. CO OZNACZA POJĘCIE WYMAGANIA? W zarządzaniu jakością przez cały czas mówimy o spełnianiu wymagań. Możemy wyróżnić wymagania prawne (i to one są najważniejsze), wymagania normalizacyjne, klienckie (podane przez klienta) i wreszcie nasze własne wymagania jakości (np. branżowe). Wymagania: wynikają z norm ISO 9001, 9004, są zawarte w normach innych, specjalistycznych, dotyczą procesów, są zawarte w modelach doskonałości (ogólnych, dotyczących sektora publicznego). Str. 11 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

12 Według normy ISO 9000:2005: wymaganie to potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Potrzeby mogą być jednak: utajnione, uświadomione i nieuświadomione. Wyróżniamy potrzeby elementarne, wyższego rzędu, władzy, afiliacji itp. Potrzeby zależą od wielu czynników, a ich cechą jest to, że wykazują zmienność. Wymagania jakości należy więc badać, przeglądać i spełniać. Dla osób zajmujących się zarządzaniem jakością ważne jest to, że na owe potrzeby wpływa również jakość dostarczanych usług (działanie obustronne). Klienci uczą się, mają nowe doświadczenia, zmieniają się ich potrzeby dotyczące życia, a w zwią-zku z tym zmieniają się również potrzeby związane z realizacją różnych usług. JAK ROZUMIEĆ POJĘCIE WERYFIKACJI? Weryfikacja to potwierdzenie przez przedstawienie obiektywnego dowodu, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania (ISO 9000:2005). Kiedy więc klienci przekazują nam specyfikację (mówią, piszą, co chcą uzyskać, jakie są ich oczekiwania), a nasz pracownik przed dostarczeniem wyrobu sprawdza, czy udało się zrealizować wszystkie punkty specyfikacji, to dokonuje on weryfikacji. KIM JEST PEŁNOMOCNIK? To przedstawiciel kierownictwa, który jest równocześnie członkiem kierownictwa (według nowej normy ISO 9001:2008) i niezależnie od tego, czym się na bieżąco zajmuje dba o to, aby system jakości funkcjonował poprawnie. CO OZNACZA SKRÓT PDCA? Cykl PDCA (inaczej cykl Deminga): P oznacza Plan (planuj), D Do (wykonuj), C Check (sprawdź) A Act (działaj). W praktyce stosowanie PDCA wymaga, aby doskonalenie systemu jakości oraz procesów dokonywało się w cyklu ustawicznym. W praktyce organizacje poświęcają różny czas na realizację poszczególnych etapów. Niektóre z nich starają się najpierw wszystko staranie zaplanować (czas planowania sięga nawet 8-9 miesięcy). Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 12

13 Podstawowe pojęcia w zarządzaniu jakością CO TO JEST TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)? E. Deming, jeden z prekursorów nauk o jakości, pytany podczas jednej z konferencji o definicję TQM powiedział: nie wiem. O TQM wszyscy mówią, ale nikt nie potrafi tej koncepcji, a nawet swoistej filozofii zarządzania, zdefiniować. Można jednak wymienić kilka elementów składowych TQM: dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (tzn. pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie style kierowania, proces informacji i komunikacji społecznej, system kar i nagród, motywację itp., wykorzystanie efektu synergii (zespołów pracowniczych, kółek jakości itp.), dążenie do ciągłej obniżki kosztów jakości, kładzenie nacisku na prewencję i ograniczanie do niezbędnego minimum kontroli jakości, traktowanie systemów jakości jako rzeczy oczywistej, podłoża do budowania filozofii jakościowej, akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian, wykorzystanie narzędzi i technik jakościowych. C.R.J. Longo i M.A.A. Cox 2 przypisują poszczególne elementy do wyrazów: total, quality, management. I tak: total oznacza kompleksowe podejście do problematyki przywództwa, integracji, konkurencji, pracowników (ich zaangażowania i partycypacji w podejmowaniu decyzji), klientów i środowiska; quality (jakość) jest spełnieniem potrzeb i oczekiwań klientów poprzez projektowanie, planowanie i szkolenie; management (zarządzanie) musi uwzględniać integrację, przywództwo i empowerment. Artykuły w tym numerze biuletynu powstały na kanwie doświadczeń, wywiadów i materiałów pod redakcją prof. Marka Bugdola wypracowanych w ramach projektu ISO dla Obszarów Metropolitalnych, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Realizatorami projektu byli Związek Powiatów Polskich jako lider, MADE.pl Małopolska Agencja Doradczo Edukacyjna oraz Stowarzyszenie na Rzecz Propagowania Badań Społecznych OMIKRON. 2 C.R.J. Longo, M.A.A. Cox. Total Quality Management in Financial Services: beyond the fashion the reality has to take off. Total Quality Management 1997, nr 6 (8). Str. 13 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

14 Wdrozenie systemu jakosci w administarcji Nie każda instytucja musi wdrożyć system. Jeżeli zarządzający stwierdzą, że systemy znormalizowane przeszkadzają w funkcjonowaniu, albo że podobne efekty można uzyskać inną drogą, to lepiej zrezygnować certyfikacji. Celem nadrzędnym jest zawsze poprawa jakości usług. Zasadniczo wyodrębniamy siedem etapów wdrażania systemów jakości: 1. informacyjny (wiem), 2. decyzyjny (chcę), 3. przygotowawczy (przekonanie pracowików o słuszności decyzji, rozpoczęcie szkoleń, pisanie procedur i księgi jakości, analiza możliwości, ustalenie elementów mających podlegać zmianom), 4. etap właściwego wdrażania (dopasowywanie norm do rzeczywistości), 5. etap wewnętrznych audytów i modyfikacji, 6. etap audytu zewnętrznego, 7. certyfikacja. Wdrożenie systemów jakości jest związane z kształtowaniem świadomości jakości Wszyscy pracownicy muszą być przeszkoleni w zakresie funkcjonowania systemu i wymagań jakości. Należy nauczyć ich posługiwania się narzędziami jakości. Bardzo ważnym, krytycznym etapem jest identyfikacja procesów, ustalenie zależności i związków zachodzących pomiędzy nimi. Należy określić kryteria pomiaru procesów. Później można przystąpić do opracowania procedur jakości, wdrożenia ich w życie, sprawdzenia ich skuteczności. Przyjęcie systemu zarządzania jakością powinno być związane z podjęciem decyzji strategicznej. Norma ISO mówi nam, że system jest tylko wówczas skuteczny, jeżeli spełnione są równocześnie wszystkie wymagania. System musi być: ustanowiony i udokumentowany musimy podjąć strategiczną decyzję o wprowadzeniu systemu, być może potrzebne będą jakieś zmiany w strukturze organizacyjnej; musisz wiedzieć, kto za co w organizacji odpowiada, opracować wszystkie wymagane dokumenty, wdrożony - to, że istnieje sterta procedur o niczym nie świadczy. Pracownicy muszą go znać i postępować zgodnie z nowymi zasadami. Działania nie muszą być idealne (najlepszą nauką jest nauka na błędach, co oznacza, że pracownicy muszą mieć dużą swobodę); system nie funkcjonuje, gdy zarządza nim centrala, utrzymywany - co oznacza, że przeprowadzane są już audyty jakości, organizowany jest przegląd wymagań, zarządzania, system jest żywy, dynamiczny, pracownicy są zaangażowani w jego utrzymanie, skuteczny - cele jakości, jakie wyznaczyliśmy są osiągane (cele dla naszych procesów również). Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 14

15 Wdrożenie systemu jakości w administracji Str. 15

16 Zasdy zarzadzania w doskonaleniu systemu zarzadzania jakoscia Wraz z rozwojem gospodarczym z jednej, a budową społeczeństwa obywatelskiego z drugiej strony, bardziej niż kiedykolwiek zaistniała potrzeba sprawnego i zorientowanego na klienta funkcjonowania administracji publicznej, w tym szczególnie samorządowej. Pojęcie systemu zarządzania jakością, do tej pory właściwe przede wszystkim podmiotom gospodarczym, zaczęło pojawiać się także w odniesieniu do urzędów publicznych. Okazało się, że metody stosowane w firmach i przedsiębiorstwach, mają zastosowanie także w administracji. Istnieje osiem zasad zarządzania jakością: organizacja zorientowana na klienta, przywództwo, zaangażowanie ludzi, podejście oparte na procesie, podejście systemowe, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystna relacja z dostawcą. Organizacja zorientowana na klienta Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania. Zasada organizacja zorientowana na klienta głosi, że wszystko to, co robimy, musi uwzględniać potrzeby i oczekiwania klientów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych). Problem w tym, że działania administracji samorządowej są ściśle uzależnione od przepisów prawa. Bardzo często zdarza się tak, że wymagania prawne są sprzeczne z wymaganiami klientów (klient chce wybudować dom, ale miejscowy plan uchwalany przez radę gminy nie przewiduje takiej możliwości). Co wobec tego mogą czynić pracownicy administracji samorządowej? Po pierwsze, przedkładać klientowi znacznie więcej informacji, niż wynika z to z zasad podejmowania decyzji i postanowień. Na przykład w wielu urzędach opublikowane są szczegółowe interpretacje przepisów prawnych (klienci nie muszą domyślać się, co oznaczają sławetne późniejsze zmiany ). Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 16

17 Organizacja zorientowana na klienta Dobrym rozwiązaniem jest wizualizacja procesów realizacji usług. Polega ona na ukazywaniu procesów w formie graficznej. Wykazano, że taki zabieg zwiększa satysfakcję klientów, bo pokazuje, że nie za wszystko są odpowiedzialne osoby obsługujące klienta. Po trzecie, należy dążyć do zróżnicowania obsługi klienta. Zgodnie z zasadą service encounters klienci czują się usatysfakcjonowani, gdy mają co najmniej pięć możliwości zrealizowania usługi (klienci w przyszłości będą korzystać z usług poczty, a już teraz mają w niektórych urzędach możliwości zrealizowania usługi przez Internet, kioski informatyczne, rozwiązania typu one-stop-shop, prywatne firmy usługowe). Najlepszym rozwiązaniem są one-stop-shop-y, ale ta forma realizacji usługi wymaga zreformowania całej administracji. Niektóre urzędy już dzisiaj zdecydowały się na dostarczanie swoich produktów do domu klienta (np. dowodów osobom niepełnosprawnym). Po czwarte, aby dobrze wypełniać opisywaną zasadę, należy badać potrzeby klientów, tym bardziej, że będą się one często zmieniać. Dobrym pomysłem jest gromadzenie i zapisywanie wszelkich sugestii i uwag przekazywanych na spotkaniach z mieszkańcami. Chociaż urzędy są zobligowane do przestrzegania zasad KPA, nie ma żadnych ograniczeń, aby wprowadzać społeczne umowy (service level agreement). W takich umowach, podpisywanych przez przedstawicieli mieszkańców i władze urzędu, można określać czas realizacji usług, sposoby utrzymywania infrastruktury (np. terminy i sposoby odśnieżania itp.). Jakość usług zależy od trzech relacji/interakcji: interakcji, jaka zachodzi między klientem, a fizyczną jakością (sprzęt, budynki, wystrój biura), interakcji między klientem, a jakością organizacji (image, opinia o urzędzie), jakości interakcji zachodzącej między klientem, a personelem i pomiędzy samymi klientami. Oznacza to, że duży wpływ na jakość obsługi klienta ma nie tylko kompetencja personelu czy opinia o urzędzie, ale również jej zaplecze techniczne, wystrój wnętrz, rozmieszczenie biur. Zawsze służby mające najwięcej kontaktów z klientami muszą być na parterze a odgradzanie się od klientów lub montowanie drzwi szklanych nie jest dobrym pomysłem. Pamiętać należy o kilku zasadach psychologicznych. Na przykład na ocenę jakości wpływa liczba osób obsługujących, (jeżeli klient dostrzega inne osoby, które nie uczestniczą bezpośrednio w realizacji usługi, to czuje niedosyt, niezadowolenie) oraz oczekujących w kolejce, (gdy jesteśmy sami, to czas oczekiwania może się wydłużać). Niektóre urzędy bardzo dbają o infrastrukturę - tworzą mini przedszkola dla dzieci interesantów, miejsca do wypoczynku (zaopatrzone w kawę, dozowniki wody, prasę, telewizję). Najczęstszymi błędami popełnianymi jeszcze dość często przez administrację, są: żądanie dostarczenie przez klienta tych danych, które są zgromadzone w urzędzie, wprowadzanie własnych regulacji i ograniczeń zawężających akty prawne wyższego rzędu, tworzenie biur obsługi klienta, w składzie których nie ma pracowników merytorycznych wprowadzenie konieczności złożenia podań tylko w jednym miejscu, brak uprawomocnienie pracowników bezpośrednio obsługujących klientów. Monitorowanie obejmuje najczęściej badanie satysfakcji klientów, audyty jakości, analizę polityki kadrowej, analizę mierników i wskaźników jakości. Str. 17 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

18 Przywództwo Przywódcy ustanawiają i utrzymują jedność celu oraz kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. E. Deming uważał, że zdecydowana większość problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa, które musi zaangażować się w zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Nie każdy starosta, wójt, burmistrz musi być przywódcą (chociaż badania wykazują, że bardzo duża część osób pełniących funkcje samorządowe to prawdziwi przywódcy), a cecha ta jest bardzo przydatna w zarządzaniu. Zgodnie z tą zasadą najwyższe kierownictwo urzędów ma do spełnienia dwa podstawowe zadania: dbać o spójność celów - co oznacza, że cele jakości muszą być powiązane z celami innymi - np. strategicznymi, dbać o dobrą atmosferę pracy. Szczególnie to drugie zadanie jest bardzo trudne i w praktyce polega na: pomiarze poziomu satysfakcji pracowników, wyrażaniu zaufania do personelu (np. poprzez delegowanie uprawnień decyzyjnych), przydziale zadań nieco przewyższających umiejętności pracowników. Należy pamiętać, że nie zawsze zadowoleni pracownicy będą pracować lepiej, wydajniej. Najnowsze badania wykazują, że satysfakcja pracowników wpływa na satysfakcję klientów tylko pośrednio, ponieważ usatysfakcjonowani pracownicy wykazują się dużym poziomem orientacji na klienta. Wszystkie organizacje należące do tzw. klasy światowej, a stosujące TQM, mają wysoki poziom zaufania. Wartość ta umożliwia skuteczne uczenie się, sprzyja integracji, produktywności, wprowadzaniu zmian, obniża koszty funkcjonowania, umożliwia wychodzenie organizacji z kryzysu; jest kapitałem społecznym, którego nie wolno marnować. Zgodnie z zasadami opisanymi w normach ISO przywódca powinien: osobiście uczestniczyć w szkoleniach, sam wytyczać cele jakość i zapewniać zasoby, określać odpowiedzialność, uprawnienia i komunikację, wyznaczać przedstawiciela kierownictwa (pełnomocnika jakości), uczestniczyć w przeglądach zarządzania, podejmować decyzje dotyczące doskonalenia jakości (wówczas, gdy potrzebne są decyzje finansowe). W TQM zadania przywódców są o wiele bardziej rygorystyzne (np. odpowiadają oni za promocję zachowań etycznych). Często pomijanymi szczegółami są: wyznaczanie uprawnień oraz komunikacja wewnętrzna. Bardzo niekorzystną sytuacją jest ta, w której określono jedynie obowiązki. Zgodnie z zasadami dotyczącymi kształtowania jakości usług, każdy pracownik powinien mieć jakieś uprawnienia (są one jednak ograniczane finansowo i prawnie). Sytuacja, w której wszystkie decyzje administracyjne podpisuje starosta czy prezydent miasta, jest sytuacją świadczącą o chorobie Nr1/2011: Zarzadzanie jakoscia Str. 18

19 urzędu. Brak uprawomocnienia podwyższa zawsze koszty funkcjonowania oraz świadczy o tym, że najwyższe kierownictwo nie rozumie idei doskonalenia jakości. Często lekceważonym zadaniem jest komunikacja wewnętrzna. Jest ona opisana aż w dwóch punktach (5.1 i normy IS09001). Najwyższe kierownictwo musi zapewnić, że zostaną ustanowione odpowiednie procesy komunikacyjne oraz, że ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności SZJ (5.5.3). Ten punkt jest bezpośrednio związany z efektem motywacyjnym. Jeżeli są wyznaczane cele jakości i zostały one osiągnięte (system jest skuteczny), to pracownicy będą odczuwać satysfakcję sprzyjającą ich zaangażowaniu. Kierownictwo musi pamiętać o komunikowaniu znaczenia spełniania wymagań klienta oraz wymagań przepisów prawnych i innych (5.1). Sposób komunikacji jest dowolny, ale najlepsze są bezpośrednie spotkania. Komunikacja w urzędzie jest m.in. narzędziem: zarządzania, gdyż umożliwia przekazywanie wiedzy, dokonywanie korekt, jest też związana z funkcjami zarządzania, wyznaczania ról i pozycji społecznych, dokonywania ocen podejmowanych działań (np. dzięki komunikacji kierownicy wiedzą, jak oceniana jest ich praca), kreowania własnych poglądów. W sektorze publicznym, do którego należy administracja samorządowa, komunikacja jest jednym z najważniejszych czynników powstawania i utrzymywania się zaufania (Albrecht, Travaglione, 2003). Zaangazowanie ludzi Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. Już ponad dziesięć lat temu, John S. Oakland, pisząc o zaangażowaniu pracowników w filozofii TQM, stwierdził: Każda osoba w organizacji, zarówno ze szczytu struktury organizacyjnej, jak i z jej dołów, od pracowników biurowych i serwisantów po zarząd, musi odgrywać wyznaczoną rolę. Ludzie są źródłem idei i innowacji, a ich doświadczenie, wiedza i współpraca powinny być wykorzystane (Oakland 1995, s.47). Zaangażowanie ma kolosalne znaczenie dla sprawnego zarządzania, co wykazały m.in. liczne badania nad znaczeniem zaangażowania w koncepcji TQM. Nie ulega wątpliwości, że zaangażowanie pracowników jest w jakimś sensie wynikiem dobrego systemu motywacji. Wiele badań wskazuje na to, że (np. Wolff, 2004): istnieją pośrednie zależności między zaangażowaniem pracowników, a zaangażowaniem się klientów i wynikami ekonomicznymi, organizacje, w których udaje się utrzymać zaangażowanie pracowników osiągają lepsze wyniki ekonomiczne (zaanga- Str. 19 BIULETYN ELEKTRONICZNY DORADCA PRACOWNIKA JST

20 żowanie kształtuje się tam już na etapie rekrutacji), niedostateczne indywidualne zaangażowanie jest jedną z głównych przyczyn niepowodzenia procesu reorganizacji, zaangażowanie ma często większy wpływ na wyniki działalności, niż satysfakcja z pracy. Niektóre organizacje doskonalą kompetencje społeczne przełożonych sprzyjające zaangażowaniu już na etapie rekrutacji i w trakcie pracy zawodowej. Organizują szkolenia dla liderów zespołów. Celem tych szkoleń jest rozwój umiejętności interpersonalnych, rozwój wiedzy o procedurach, rolach i celach (Duckworth, 2008). Na zaangażowanie i zaufanie większy wpływ od strategii komunikacyjnych wywierają postawy przełożonych, ściślej ich konsekwentne postępowanie, aktywność (Huang, 2008). Nie ma jednoznacznych poglądów na temat istoty zaangażowania. Jedni praktycy uważają, że potrzebne jest zaangażowanie demonstracyjne; inni, że zaangażowanie powinno być ściśle związane z osiąganiem celów i systemem wynagrodzeń. Jeszcze inni badacze mówią o postawach altruistycznych, traktując tym samym zaangażowanie pracowników jako przejaw misji. Zaangażowanie oparte jest nie tylko o chłodną kalkulację zysków i start, ale również o realizację różnych potrzeb psychospołecznych. Zaangażowanie oparte na bodźcach ekonomicznych jest ważne, ale nie wolno zapominać o środowisku sprzyjającym podtrzymywaniu zaangażowania. Istnieją pozytywne związki między zaangażowaniem przywódców, a zaangażowaniem pracowników i wynikami w zakresie doskonalenia jakości. W większości organizacji, które z powodzeniem wprowadzają koncepcję TQM, można zaobserwować silne przywództwo. Zaangażowanie zmienia się, słabnie, wzmacnia się, ale ma skłonność do jednoczenia. Co oznacza, że silne przywództwo w połączeniu z ukierunkowanym zaangażowaniem jest w stanie zaangażować inne osoby z tej samej organizacji (nawet, jeżeli będą znaczne koszty tego procesu). Jeżeli istnieją jakieś przeszkody w zaangażowaniu pracowników i doskonaleniu jakości, to tkwią one właśnie w braku zaangażowania kierownictwa. W tym sensie zaangażowanie jest jednym z komponentów przywództwa. Jak angażować pracowników? Istnieją tutaj bardzo ograniczone możliwości wykorzystywania pewnych technik motywacyjnych. Część z najbardziej znanych sposobów zawiera poniższa tabela. Zaangażowanie ludzi KLASYCZNE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE W JAKOŚCI Str. 20