Kompletna analiza z wyjaśnieniami

Transkrypt

1 Produkt nr 3 umowy z dnia r. Kompletna analiza z wyjaśnieniami dotycząca ekonomicznego rachunku porównawczego (TCO Total Cost of Ownership) dla realizacji planu rozwoju narzędzi nowoczesnej komunikacji (NNK) Wykonał: dr Andrzej Bobyk Przyjął:... Data i podpis: r.... Data i podpis:...

2 Historia zmian Data Autor Podsumowanie zmian Wersja Zaznaczanie zmian Andrzej Bobyk Draft dokumentu NIE Andrzej Bobyk Wersja końcowa NIE Andrzej Bobyk Korekta edytorska NIE Andrzej Bobyk Uwzględnienie uwag NIE Andrzej Bobyk Uzupełnienie wniosków NIE Strona 2 z 27

3 Spis treści: 1. Cel i zakres dokumentu Opis metod zastosowanych w analizie Analiza kosztów posiadania (TCO) Opis stanu obecnego NK i oszacowanie kosztów Opis stanu docelowego NNK i oszacowanie kosztów Główne wnioski i rekomendacje, wynikające z analizy TCO Rekomendacje co do działań głównych Rekomendacje co do działań pomocniczych Referencje do dokumentów powiązanych Strona 3 z 27

4 1. Cel i zakres dokumentu Celem niniejszego dokumentu jest przedstawienie kompletnej analizy z wyjaśnieniami dotyczącej ekonomicznego rachunku porównawczego (TCO Total Cost of Ownership) dla realizacji planu rozwoju narzędzi nowoczesnej komunikacji (NNK) w publicznych służbach zatrudnienia (PSZ). Dokument zawiera następujące treści: 1) przedstawienie celu i zakresu dokumentu; 2) opis metodologii zastosowanej w analizie, przyjętych założeń i sposobów szacowania kosztów i innych wskaźników (w tym ekonomicznych); 3) przedstawienie wyników analizy TCO, zawierające w szczególności opis stanu obecnego narzędzi komunikacji (NK) i oszacowanie ich kosztów oraz opis stanu docelowego NNK i kalkulację ich kosztów; 4) opis głównych wniosków i rekomendacji, wynikających z analizy TCO, w tym rekomendacje co do działań głównych (rozpoczęcie prac na rzecz wdrożenia NNK) i pomocniczych; 5) referencje do dokumentów powiązanych. 2. Opis metod zastosowanych w analizie Oszacowanie bieżących kosztów utrzymania NK przeprowadzono na podstawie ankiet skierowanych do jednostek Publicznych Służb Zatrudnienia szczebla powiatowego (w tym miejskiego) i wojewódzkiego. Otrzymano odpowiedzi z 262 Urzędów Pracy: 248 powiatowych (w tym 5 miejskich) i 14 wojewódzkich, co stanowi odpowiednio reprezentatywną próbę populacji (patrz Tabela 1) do przeprowadzenia analizy i wyciągnięcia miarodajnych wniosków. Tabela 1. Skuteczność procesu ankietyzacji jednostek Publicznych Służb Zatrudnienia Typ jednostki Liczba zwróconych ankiet Całkowita liczba jednostek Skuteczność ankietyzacji PUP % WUP % Razem % W procesie ankietyzacji zebrano, oprócz danych identyfikacyjnych i informacji statystycznych (liczba pracowników etatowych, liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych), dane dotyczące infrastruktury oraz bieżących kosztów: usług telefonicznych, w szczególności: o wydatków na telefonię stacjonarną, o wydatków na telefonię komórkową (GSM), Strona 4 z 27

5 o wydatków na telefonię IP, o liczby aparatów telefonicznych z możliwością wyjścia na zewnątrz, o liczby aktywnych kart SIM telefonii komórkowej, o liczby bramek i aparatów VoIP, o średniej miesięcznej liczby minut połączeń lokalnych, o średniej miesięcznej liczby minut połączeń międzymiastowych, o średniej miesięcznej liczby minut połączeń komórkowych, o szacunkowego udziału połączeń do innych urzędów pracy; usług dostępu do Internetu, w szczególności: o wydatków na usługi dostępu do sieci Internet, o liczby i sumarycznej przepustowości łączy; utrzymania infrastruktury IT i platform komunikacyjnych, w szczególności: o kosztów zewnętrznych usług/platform komunikacyjnych, w tym: utrzymania stron WWW/ na zewnętrznym serwerze (hosting), redakcji stron WWW i administracji kontami pocztowymi, wideokonferencji, podpisu elektronicznego, o wykorzystywanych innych zewnętrznych platform komunikacyjnych, o kosztów wewnętrznych utrzymania własnej infrastruktury, w tym: amortyzacji urządzeń, serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego, energii elektrycznej i cieplnej, utrzymania powierzchni, o liczby komputerów, z podziałem na: serwery, stacje robocze pracowników, komputery ogólnodostępne dla interesantów, komputery w salach szkoleniowych, infokioski. Opracowane wyniki zbiorcze ankiet zostały zawarte w skoroszycie programu Excel, stanowiącego Załącznik nr 1 do niniejszej analizy (plik o nazwie NNK_ankieta_zbiorcza.xls). Zebrane dane wykazują generalnie bardzo wysoką (r 0,7) korelację statystyczną (na poziomie istotności jednostronnej < 0,01) takich zmiennych, jak: liczba pracowników PSZ, liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych, sumaryczne roczne wydatki na usługi telefoniczne, czy średnia miesięczna liczba minut wychodzących połączeń telefonicznych (tak stacjonarnych, jak i GSM). Można zauważyć, że korelacje te są szczególnie silne (r 0,9) pomiędzy liczbą zarejestrowanych osób bezrobotnych (zmienna zależna) a liczbą pracowników PSZ (zmienna niezależna) 1. Jedynie korelacja pomiędzy wydatkami na usługi telefoniczne a liczbą minut wychodzących połączeń telefonicznych jest na poziomie wysokim (0,5 r < 0,7), na co zwrócono uwagę w dalszej części analizy. Wyniki analizy statystycznej przedstawia Tabela 2, zaś zależności pomiędzy zmiennymi, wyliczone metodą regresji 1 Dla PUP-ów, gdyż dla WUP-ów nie można wyznaczyć takiej korelacji ze względu na fakt, iż tylko jeden urząd spośród 14 ankietowanych podał dane dot. liczby zarejestrowanych osób bezrobotnych. Strona 5 z 27

6 liniowej, ilustrują Rysunki 1 3, gdzie podano odpowiednie współczynniki regresji liniowej. Jednocześnie wykonanie tej analizy pozwoliło na zidentyfikowanie błędnych odpowiedzi (np. użycie złego formatu danych, podanie danych miesięcznych, czy kwartalnych, zamiast rocznych lub kwot np. w groszach, zamiast złotych, itp.) i umożliwiło ich korektę poprzez kontakt z osobą wypełniającą ankietę. Tabela 2. Macierze korelacji dla badanych zmiennych statystycznych. Liczba pracowników etatowych Liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych Sumaryczne roczne wydatki na usługi telefoniczne Średni miesięczny ruch telefoniczny Typ = PUP Liczba pracowników etatowych Liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych Sumaryczne roczne wydatki na usługi telefoniczne Średni miesięczny ruch telefoniczny Korelacja Pearsona 1,894,729,792 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,894 1,785,754 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,729,785 1,627 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,792,754,627 1 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Liczba pracowników etatowych Liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych Sumaryczne roczne wydatki na usługi telefoniczne Średni miesięczny ruch telefoniczny Typ = WUP Liczba pracowników etatowych Liczba zarejestrowanych osób bezrobotnych Sumaryczne roczne wydatki na usługi telefoniczne Średni miesięczny ruch telefoniczny Korelacja Pearsona 1,894,729,792 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,894 1,785,754 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,729,785 1,627 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Korelacja Pearsona,792,754,627 1 Istotność (jednostronna),000,000,000 N Strona 6 z 27

7 Rysunek 1. Zależność pomiędzy liczbą pracowników jednostki PSZ a liczbą zarejestrowanych osób bezrobotnych (b PUP = 113,4). Strona 7 z 27

8 Rysunek 2. Zależność pomiędzy liczbą pracowników jednostki PSZ a sumarycznymi rocznymi wydatkami na usługi telefoniczne (b PUP = 346,3, b WUP =602,7). Strona 8 z 27

9 Rysunek 3. Zależność pomiędzy liczbą pracowników jednostki PSZ a średnią miesięczną liczbą minut połączeń telefonicznych (b PUP = 43,0, b WUP = 40,3). Strona 9 z 27

10 3. Analiza kosztów posiadania (TCO) Niniejsza analiza została sporządzona z uwzględnieniem uznanych praktyk przeprowadzenia analizy wskaźnika TCO, bazujących na modelu TCO firmy Gartner Group 2, a mianowicie: 1. Przyjęto następujące podstawowe założenia dla przeprowadzonej analizy TCO: a) Analizie została poddana różnica wynikająca z opisu stanu docelowego wynikającego z zaproponowanych składowych NNK oraz stanu obecnego istniejącej infrastruktury. Zaprezentowana analiza przedstawia różnicę kosztów i korzyści wdrożenia zmiany, a nie koszty funkcjonowania organizacji w zakresie infrastruktury informatycznej. b) Wszystkie wartości zostały przedstawione w jednostce PLN. c) Wszystkie (niezdyskontowane) wartości wyrażone zostały w cenach nominalnych (bieżących), które uwzględniają wpływ wskaźników makroekonomicznych, w tym przede wszystkim efekt ogólnej inflacji. d) Wartości wydatków są wartościami brutto (uwzględniającymi podatek VAT wg ich bieżących stawek podatkowych) z uwagi na Klienta, który nie jest płatnikiem podatku VAT, zatem rzeczywiście i ostatecznie ponosi koszt podatku od towarów i usług. e) Okres odniesienia obejmuje lata , tj. okres ponoszenia wydatków inwestycyjnych i wdrażania rozwiązań NNK (lata ) oraz 5-letni okres referencyjny (lata ). Okres, za który zostanie sporządzona TCO, jest liczony od roku poniesienia pierwszych wydatków związanych z faktyczną realizacją projektu inwestycyjnego. f) Nakłady inwestycyjne projektu nie obejmują rezerwy na nieprzewidziane wydatki. 2. Kalkulacja ekonomiczna opiera się na odniesieniu do stanu obecnego istniejącej infrastruktury informatycznej i obecnie wykorzystywanych narzędzi komunikacji oraz kwotowej i strukturalnej identyfikacji kosztów i korzyści, jakie wystąpią w procesie przejścia od stanu obecnego do stanu docelowego (model różnicowy). 3. Analizie zostały poddane zaproponowane przez Wykonawcę i zaakceptowane przez CRZL składowe NNK, definiujące docelową infrastrukturę informatyczną. 4. Podstawą do wykonania analizy są opisane w dalszym ciągu opracowania metody, wypracowane w toku podobnych analiz, prowadzonych przez Wykonawcę Całościowe koszty obecne oszacowano ekstrapolując dane otrzymane od respondentów na całość populacji, z uwzględnieniem skuteczności procesu ankietyzacji, zakładając proporcjonalność kosztów do liczby respondentów dla danej kategorii kosztów. 6. Do szacunku kosztów modeli docelowych przyjęto średnie rynkowe ceny sprzętu i oprogramowania, bez uwzględnienia upustów i rabatów Np. przygotowanie założeń i opracowanie modeli rozwoju infrastruktury informatycznej publicznych służb zatrudnienia oraz ich analiza SWOT w ramach projektu realizowanego na zlecenie CRZL w roku Strona 10 z 27

11 7. Przy przeliczaniu kwot w walutach obcych na złote polskie przyjęto średni kurs waluty, podany przez NBP na dzień wykonania analizy (1 USD=3,331 PLN, 1 EUR=4,469 PLN). 8. Koszty robocizny oszacowano na podstawie średniej wysokości uposażenia specjalisty w sektorze IT 4. Przyjęto kwotę miesięcznego wynagrodzenia w wysokości zł brutto, co po uwzględnieniu kosztów pracodawcy 5 daje kwotę 6 004,74 zł brutto brutto miesięcznie, tj. 35,74 zł/godz. dla średnio 168 godzin pracy w miesiącu Opis stanu obecnego NK i oszacowanie kosztów Bieżące koszty utrzymania narzędzi komunikacji oraz ich strukturę prezentuje Tabela 3 oraz ilustruje Rysunek 4. Jak zaznaczono na wstępie, wyniki te oszacowano na podstawie ekstrapolacji z danych uzyskanych z ankiet, dzieląc te dane przez procent jednostek, które udzieliły odpowiedzi na ankietę. Należy je zatem traktować jako z jednej strony wyniki przybliżone, z drugiej zaś strony jako niedoszacowane, gdyż, po pierwsze, nie wszystkie urzędy podały pełne dane (lub nie podały ich w ogóle, ze względu na brak możliwości ich wyliczenia, np. z powodu braku podlicznika energii elektrycznej dla serwerowni itp.), po drugie, nie uwzględnione zostały pełne koszty osobowe czy to znów z braku możliwości przypisania np. części czasu pracy informatyka do obsługi redakcji portalu czy administracji kontami pocztowymi, czy to z powodu założenia poczynionego przy konstrukcji ankiet, że proces migracji do NNK nie pociągnie za sobą redukcji zatrudnienia w PSZ, zaś uwolnione zasoby ludzkie zostaną wykorzystane w innych zadaniach. Tabela 3. Zestawienie ekstrapolowanych na całą populację bieżących kosztów utrzymania narzędzi komunikacji [tys. zł/rok]. Kategoria kosztów Koszt roczny Udział w całości kosztów Udział w kosztach NK Utrzymanie infrastruktury ,78% Usługi telefoniczne ,60% 49,96% Usługi dostępu do Internetu ,33% 26,68% Usługi hostingowe ,48% 7,94% Redakcja i administracja treści ,79% 8,94% Podpis elektroniczny ,01% 6,44% Wideokonferencje 8 0,02% 0,05% Razem ,00% 100,00% Z analizy powyższej tabeli wynika, iż największy udział w kosztach mają koszty utrzymania infrastruktury informatycznej (amortyzacja sprzętu i oprogramowania, energia elektryczna, utrzymanie powierzchni itp.). Na drugim miejscu są usługi telefoniczne, mające podobny udział jak pozostałe koszty, obejmujące 15,6% całości wydatków Strona 11 z 27

12 Rysunek 4. Struktura kosztów (ogółem) związanych z narzędziami komunikacji [tys. zł/rok]. Analizując z kolei przedstawioną na Rysunku 5 strukturę zewnętrznych usług telekomunikacyjnych i teleinformatycznych można zauważyć, że największy udział (ok. połowa kosztów) mają w nich usługi telefoniczne, zaś na drugim miejscu (niewiele ponad ¼ kosztów) to wydatki na dostęp do Internetu. Pozostałe koszty związane są mniej więcej w równych częściach z utrzymaniem treści i zarządzaniem nią (hosting) oraz podpisem elektronicznym. Inne usługi i narzędzia komunikacji, takie jak np. wideokonferencje, reprezentowane są w stopniu śladowym. Rysunek 5. Struktura kosztów usług zewnętrznych związanych z narzędziami komunikacji [tys. zł/rok]. Taka struktura wydatków daje asumpt do szukania oszczędności tam, gdzie pula kosztów jest największa a jednocześnie umożliwia na zastąpienie zastałych metod, technologii i narzędzi nowoczesnymi rozwiązaniami, pozwalając na skierowanie strumienia wygospodarowanych środków finansowych na rozszerzenie spektrum oraz zintegrowanie funkcjonalne narzędzi komunikacyjnych, wykorzystywanych w jednostkach PSZ. Strona 12 z 27

13 Fakt, że Urzędy Pracy ponoszą znaczne wydatki na utrzymanie własnych platform komunikacyjnych, wynikające przede wszystkim z kosztów amortyzacji urządzeń (na jeden urząd wypada średnio ponad 5 serwerów) i energii (co pokazano w Tabeli 4 i zilustrowano na Rysunku 6), w znikomym stopniu zlecając ich obsługę na zewnątrz w formie hostingu, czy szeroko rozumianego outsourcingu powoduje, że stosunek wydatków na własne platformy do kosztów usług zewnętrznych sięga jednego rzędu wielkości. Widoczny jest przy tym brak jednolitego i spójnego paradygmatu działania w tym obszarze. Pierwszymi obszarami analizy będą zatem poczta elektroniczna i portale WWW, które jak się oczekuje będą tańsze w eksploatacji, jeżeli zostaną zlecone na zewnątrz (w formie outsourcingu lub insourcingu w ramach skoordynowanego działania CRZL), niż obsługiwane indywidualnie przez poszczególne jednostki na własnych platformach sprzętowych. Tabela 4. Struktura wydatków na utrzymanie własnych platform NK [tys. zł/rok]. Kategoria kosztów Koszt roczny Udział w całości kosztów Amortyzacja urządzeń ,26% Energia elektryczna i cieplna ,57% Utrzymanie powierzchni ,51% Serwis gwarancyjny i pogwarancyjny ,66% Razem ,00% Rysunek 6. Struktura wydatków na utrzymanie własnych platform NK [tys. zł/rok]. Kolejnym sektorem, gdzie zmiana technologii komunikacyjnej winna przynieść znaczące oszczędności jest obszar usług telefonicznych. Rysunek 7 pokazuje strukturę połączeń telefonicznych w jednostkach PSZ. Obserwuje się znaczny udział połączeń telefonicznych międzystrefowych stanowi on średnio 18% sumarycznego czasu połączeń stacjonarnych dla PUP-ów i 43% dla WUP-ów, czas połączeń z wykorzystaniem telefonów komórkowych jest równie wysoki, stanowiąc średnio ponad 1/3 czasu wszystkich rozmów telefonicznych, przy czym dla WUP-ów współczynnik ten spada do nieco ponad 1/4. Skonfrontowanie tych liczb ze średnim kosztem minuty połączenia telefonicznego a następnie ze średnią ceną hurtową Strona 13 z 27

14 usług telefonicznych (Rysunek 8) pokazuje na olbrzymi potencjał oszczędności, jaki leży w tym obszarze. Rysunek 7. Struktura połączeń telefonicznych w jednostkach PSZ [tys. min/mies.]. Rysunek 8. Średni koszt minuty połączenia telefonicznego w odniesieniu do ceny hurtowej [gr/min.]. Dla oszacowania średniej ceny hurtowej minuty połączenia telefonicznego obliczono ją jako średnią ważoną, przyjmując, że 1/3 połączeń wychodzących z jednostek PSZ to połączenia GSM, zaś pozostałą część stanowią połączenia stacjonarne. W ten sposób, analizując publicznie dostępne cenniki detaliczne operatorów telekomunikacyjnych i przyjmując, że detaliczny koszt minuty połączenia GSM i stacjonarnego (w taryfach tzw. biznesowych) to 22,1 gr i 8,6 gr brutto odpowiednio oraz zakładając, że operator działa na poziomie marży 20%, otrzymujemy następującą średnią cenę hurtową brutto minuty połączenia telefonicznego: (1/3 22,1 gr + 2/3 8,6 gr) 80% = 10,48 gr 10,5 gr Tymczasem w jednostkach PSZ oszacowany na podstawie ankiet średni koszt jednej minuty połączenia telefonicznego stacjonarnego to 48 groszy, przy czym dla PUP-ów jest on wyższy (51 groszy) niż dla WUP-ów (36 groszy) są to stawki o % wyższe niż oferowane Strona 14 z 27

15 w sprzedaży hurtowej przez operatorów co więcej, jest to stawka o 78% wyższa niż płacona przez jednostki PSZ średnia cena jednej minuty połączenia w telefonii GSM (27 groszy). Oczywiste wręcz wydaje się wprowadzenie technologii VoIP i jednolitego systemu telefonii IP, wykorzystującej istniejące łącza telefoniczne, których przepustowość jest w większości wypadków wystarczająca do przeniesienia ruchu telefonicznego. Wszystkie urzędy posiadają bowiem co najmniej jedno szerokopasmowe łącze dostępowe do Internetu (zazwyczaj jest to łącze asymetryczne), przy czym poziom wydatków na łącza dostępowe i ich przepustowość jest skorelowana z intensywnością wykorzystania łączy telefonicznych. Nie należy się więc przy tym spodziewać znacznych nakładów na ich modernizację. Należy znów podkreślić, że dane przedstawione na Rysunkach 7 i 8 są danymi szacunkowymi znaczna część jednostek (ok. 35%) nie udzieliła bowiem odpowiedzi na szczegółowe pytania związane z intensywnością ruchu telefonicznego i jego kosztami. Stąd np. średni koszt minuty połączenia telefonicznego wyliczono jedynie dla tych urzędów (160 PUP-ów i 8 WUP-ów dla połączeń stacjonarnych oraz 149 PUP-ów i 8 WUP-ów w przypadku połączeń komórkowych), które podały jednocześnie dane co do kosztów i liczby minut połączeń wychodzących. Rysunek 9. Rozkład statystyczny szacowanego wewnętrznego ruchu telefonicznego. Technologia VoIP i telefonia IP są stosowane sporadycznie jedynie ok. 17% urzędów (w tym 41 PUP-ów i 2 WUP-y) deklaruje użycie aparatów i/lub bramek VoIP, przy czym Strona 15 z 27

16 zaledwie kilka z nich posiada rozwiązania zintegrowane. Jednak tylko 5% urzędów (wyłącznie PUP-y) wykazało wydatki na telefonię IP, należy więc przyjąć, że używana jest ona bądź w znikomym stopniu, bądź wyłącznie do komunikacji wewnątrz jednostki. Tymczasem udział połączeń z PUP-ów do innych urzędów pracy jest na poziomie 5 15% (średnio 11,24%) a w kilku wypadkach przekracza 40%, zaś w przypadku WUP-ów wynosi 5 70% (średnio 40,4%). Rozkład statystyczny szacowanego wewnętrznego ruchu telefonicznego zilustrowano na Rysunku 9. Użycie nowoczesnych narzędzi komunikacji elektronicznej, typu wideokonferencje, portal korporacyjny, narzędzia pracy grupowej (poza pocztą elektroniczną i prostymi komunikatorami) jest mało popularne, przy czym większość jednostek deklaruje użycie darmowych komunikatorów (głównie GG oraz Skype), w tym systemów wewnętrznych na bazie Jabber-a, ale również i płatnych (GG Pro) Opis stanu docelowego NNK i oszacowanie kosztów W celu oszacowania docelowych kosztów utrzymania infrastruktury poczty elektronicznej zanalizowano dwa modele rozwiązania docelowego: a) model insourcingu, bazujący na scentralizowanym rozwiązaniu serwerowym zbudowanym w oparciu o oprogramowanie Microsoft Exchange, w którym rolę usługodawcy przejmuje CRZL; b) model outsourcingu, bazujący na usługach w chmurze, oferowanych np. przez firmę Google (dla ustalenia uwagi kalkulację przeprowadzono na podstawie cennika usług tejże właśnie firmy). Do celów analizy, której wyniki zestawiono w Tabeli 5, przyjęto następujące wskaźniki 7 : a) liczba kont pocztowych: (zaokrąglono w górę do pełnych tysięcy ekstrapolowaną z danych ankietowych na wszystkie jednostki liczbę pracowników etatowych PSZ); b) koszt licencji na oprogramowanie: dla modelu insourcingu: 320 zł/użytkownika plus zł/serwer, dla modelu outsourcingu: 166,55 zł/użytkownika/rok; c) koszty pracy zespołu wdrażającego (informatycy): liczba osobogodzin prac konfiguracyjnych: o dla modelu insourcingu: rbh, o dla modelu outsourcingu: 808 rbh (czas konfiguracji jednego konta pocztowego to ok. 2 min. plus 8 rbh konfiguracji wstępnej); liczba osobogodzin prac serwisowych infrastruktury sprzętowej: o dla modelu insourcingu: 1200 godz./serwer/rok, o dla modelu outsourcingu: 0, liczba osobogodzin prac administracyjnych: 7 Na podstawie: Strona 16 z 27

17 o dla modelu insourcingu: 0,5 godz./użytkownika/rok plus 80 godz./serwer/rok, o dla modelu outsourcingu: 0,25 godz./użytkownika/rok, koszt osobogodziny pracy informatyka: 35,74 zł (patrz str. 11); d) liczba i koszt serwerów (w modelu insourcingu): klaster 48 serwerów (jeden serwer jest w stanie obsłużyć do 500 kont pocztowych), cena: zł/szt, wyliczona na bazie uśrednionych cen serwerów klasy enterprise (2 Intel Xeon X5650 2,66 GHz, 12 GB DDR3, GB SAS, 4 10/100/1000 Mb/s, rack 2U) producentów, takich jak HP i IBM (np. HP ProLiant DL380G7, czy IBM 7945K4G), średnia moc pobierana: 150 W (+150 W klimatyzacja)/serwer, dwa przełączniki sieciowe Gigabit Ethernet klasy enterprise (np. Cisco WS- C GE-E lub 3COM 5500G), cena: zł/szt., trzy szafy typu rack 19 /42U/ (obudowa zamknięta + osprzęt szafy, w tym przełącznik KVM 16-portowy, monitor LCD 15``), cena: zł/szt., e) koszt 1 MWh energii elektrycznej (taryfa C11): 380 zł brutto. W Tabeli 5 (jak i w następnych, przedstawiających koszty w obszarze portali i witryn WWW oraz łączności telefonicznej) wyodrębniono koszt roczny utrzymania infrastruktury bez kosztów robocizny, ze względu na poczynione wcześniej założenie, iż w celu wdrożenia (migracji) i obsługi wykorzystane zostaną gdzie indziej uwolnione zasoby ludzkie. Tabela 5. Zestawienie docelowych kosztów utrzymania infrastruktury poczty elektronicznej w modelu insourcingu i outsourcingu [zł]. Kategoria kosztów Model insourcingu Model outsourcingu Koszt ponoszony z góry Całkowity koszt sprzętu serwerowego Całkowity koszt licencji na oprogramowanie Koszt prac konfiguracyjnych Całkowity koszt ponoszony z góry Koszt roczny Całkowity koszt serwisowania infrastruktury Koszt prac administracyjnych Całkowity koszt roczny Koszt całkowity (przez 5 lat) Koszt całkowity (przez 5 lat, bez robocizny) Koszt roczny na pracownika (przez 5 lat) Koszt roczny na pracownika (przez 5 lat, bez robocizny) W modelu outsourcingu (w celu możliwości bezpośredniego porównania z modelem insourcingowym) przedstawiono koszt skumulowany w okresie 5-letnim; w rzeczywistości koszty te w modelu outsourcingu opartym o usługę Google Apps byłyby ponoszone co roku w wysokości zł/rok. Strona 17 z 27

18 W Tabelach 6 i 7 porównano koszty bieżące z kosztami rozwiązań docelowych utrzymania infrastruktury poczty elektronicznej oraz portali i stron WWW 9. Ilustrację tego porównania przedstawiają Rysunki 10 i 11. Należy zauważyć znaczną redukcję kosztów osiąganą przy przejściu z dotychczasowego modelu obsługi poczty elektronicznej, portali i stron WWW na własnej infrastrukturze do modelu insourcingu, bądź outsourcingu. Zastosowano następujący sposób oszacowania kosztów bieżących utrzymania własnej infrastruktury, przeznaczonej na potrzeby poczty elektronicznej, portali i stron WWW: a) w przypadku, gdy dana jednostka zadeklarowała w ankiecie koszty usług zewnętrznych (hostingu) stron WWW i/lub poczty elektronicznej, przyjęto je jako koszty utrzymania w tych obszarach NK; b) w przypadku braku kosztów usług zewnętrznych (hostingu) stron WWW i/lub poczty elektronicznej, przyjęto, że: jeżeli jednostka posiada co najmniej 2 serwery, koszty utrzymania w tych obszarach NK wyliczono w sposób proporcjonalny do całkowitej liczby serwerów w jednostce, zakładając, że jeden serwer przeznaczony jest do obsługi poczty elektronicznej, drugi zaś służy utrzymaniu stron i portali WWW, jeżeli jednostka posiada jeden serwer, koszty utrzymania w tych obszarach NK wyliczono w sposób proporcjonalny do całkowitej liczby serwerów w jednostce, zakładając, że serwer ten w równych częściach przeznaczony jest do obsługi poczty elektronicznej oraz utrzymaniu stron i portali WWW. Tabela 6. Porównanie obecnych kosztów utrzymania infrastruktury poczty elektronicznej z kosztami docelowymi w modelu insourcingu i outsourcingu [tys. zł/5 lat]. Kategoria kosztów Koszty obecne Koszty docelowe (z robocizną) Model insourcingu Model outsourcingu Koszty docelowe (bez robocizny) Model insourcingu Model outsourcingu Sprzęt i oprogramowanie (z konfiguracją) Serwis i administracja (usł. zewn. i wewn) Razem Redukcja kosztów 21,4% 30,1% 35,7% 33,8% 9 W szczególnym przypadku modelu outsourcingu dla portali i stron WWW opartego o usługę Google Apps dla Firm w ramach usługi bazowej poczty elektronicznej (Gmail dla Firm) otrzymuje się także m.in. usługi Dokumenty Google, Kalendarz Google, Google Talk (komunikator internetowy zintegrowany z technologią VoIP) oraz Witryny Google. Atrakcyjną cechą usług w pakiecie Google Apps dla Firm jest ponadto dostęp do nich w bezpieczny sposób za pomocą dowolnej przeglądarki internetowej oraz to, że działają one na urządzeniach przenośnych PDA i można je zintegrować z popularnymi programami poczty . Strona 18 z 27

19 Rysunek 10. Porównanie obecnych i docelowych (z uwzględnieniem robocizny) kosztów utrzymania infrastruktury poczty elektronicznej [tys. zł/5 lat]. Do celów analizy, której wyniki zestawiono w Tabeli 7, przyjęto następujące wskaźniki 10 : a) liczba witryn WWW: ok. 800 (założono, że każda jednostka będzie posiadała dwie witryny na potrzeby komunikacji zewnętrznej urząd-petent oraz wewnętrznej plus pewna liczba witryn związanych np. z projektami); b) koszt licencji na oprogramowanie: 0 zł (zakłada się wykorzystanie oprogramowania klasy open-source); c) koszty pracy zespołu wdrażającego (informatycy): liczba osobogodzin prac konfiguracyjnych: o dla modelu insourcingu: 112 rbh (konfiguracja sprzętu i oprogramowania: 24 godz./serwer + 16 godz. pozostała infrastruktura) plus rbh (czas konfiguracji i przeniesienia jednej witryny WWW to ok. 8 godz.), o dla modelu outsourcingu: rbh (czas konfiguracji i przeniesienia jednej witryny WWW to ok. 8 godz.); liczba osobogodzin prac serwisowych infrastruktury sprzętowej: o dla modelu insourcingu: 1200 godz./serwer/rok, o dla modelu outsourcingu: 0, liczba osobogodzin prac administracyjnych: o dla modelu insourcingu: 6 godz./witryna/rok plus 80 godz./serwer/rok, o dla modelu outsourcingu: 6 godz./witryna/rok, d) koszt osobogodziny pracy informatyka: 35,74 zł (patrz str. 11); e) liczba i koszt serwerów (w modelu insourcingu): 10 Na podstawie: Strona 19 z 27

20 klaster 4 serwerów (jeden serwerów jest w stanie obsłużyć do 200 witryn WWW), cena: zł/szt, wyliczona na bazie uśrednionych cen serwerów klasy enterprise (2 Intel Xeon X5650 2,66 GHz, 12 GB DDR3, GB SAS, 4 10/100/1000 Mb/s, rack 2U) producentów, takich jak HP i IBM (np. HP ProLiant DL380G7, czy IBM 7945K4G), ), średnia moc pobierana: 150 W (+150 W klimatyzacja)/serwer, przełącznik sieciowy Gigabit Ethernet klasy enterprise (np. Cisco WS-C GE lub 3COM 4800G), cena: zł/szt., szafa typu rack 19 /42U/ (obudowa zamknięta + osprzęt szafy, w tym przełącznik KVM 16-portowy, monitor LCD 15``), cena: zł/szt.; f) koszt 1 MWh energii elektrycznej (taryfa C11): 380 zł brutto. g) koszt hostingu (w modelu outsourcingu): 184,5 zł/witryna/rok 11. Tabela 7. Porównanie obecnych kosztów utrzymania infrastruktury portali i stron WWW z kosztami docelowymi w modelu insourcingu i outsourcingu [tys. zł/5 lat]. Kategoria kosztów Koszty obecne Koszty docelowe (z robocizną) Model insourcingu Model outsourcingu Koszty docelowe (bez robocizny) Model insourcingu Model outsourcingu Sprzęt i oprogramowanie (z konfiguracją) Serwis i administracja (usługi zewn. i wewn.) Razem Redukcja kosztów 86,3% 88,5% 99,0% 94,9% Rysunek 11. Porównanie obecnych i docelowych (z uwzględnieniem robocizny) utrzymania portali i stron WWW [tys. zł/5 lat] hosting Strona 20 z 27

21 Szacując przyszłe koszty utrzymania infrastruktury wspierającej komunikację głosową (na bazie technologii VoIP) założono, że średnio 12,2% ruchu telefonicznego to ruch wewnętrzny między jednostkami PSZ (patrz Rysunek 9) oraz, że dla tej kategorii połączeń koszt ich wykonywania mieści się w kosztach wdrożenia i utrzymania systemu telefonii IP (brak kosztów zewnętrznych). Przyjęto ponadto, że usługi telefoniczne będą nabywane po cenie hurtowej w wysokości 10,5 gr/min brutto. Obecne i przyszłe koszty łączności telefonicznej, wyliczone dla wszystkich jednostek PSZ poprzez ekstrapolację danych otrzymanych na podstawie ankiet, przedstawia Tabela 8 oraz ilustruje Rysunek 12. W koszcie docelowym połączeń między jednostkami ujęto następujące koszty zakupu, wdrożenia i utrzymania systemu telefonii IP, bazującego na tzw. bramach głosowych, współpracujących z istniejącymi centralami telefonicznymi i/lub aparatami telefonicznymi w jednostkach, wyliczone, jak następuje: a) koszty instalacji i wdrożenia systemu telefonii IP: liczba portów FXO bram głosowych (ekstrapolowana na podstawie otrzymanej z ankiet sumarycznej liczby aparatów telefonicznych z możliwością wyjścia na zewnątrz ): , średnia cena portu FXO bramy głosowej: 136,5 zł (oszacowana na podstawie średniej ceny 24-portowej bramy głosowej w wysokości 800 USD), koszt instalacji i wdrożenia systemu: 25% kosztów zakupu bram głosowych; b) koszty utrzymania systemu telefonii IP: liczba osobogodzin prac serwisowych infrastruktury sprzętowej: 1 godz./port/rok, liczba osobogodzin prac administracyjnych: 0,5 godz./użytkownika/rok (przyjęta liczbę użytkowników: ), koszt osobogodziny pracy informatyka: 35,74 zł (patrz str. 11). Tabela 8. Porównanie obecnych kosztów łączności telefonicznej z kosztami docelowymi [tys. zł/5 lat]. Kategoria połączeń Czas połączeń [tys. min/mies.] Koszty obecne Koszty docelowe (z robocizną) Koszty docelowe (bez robocizny) pomiędzy jednostkami zewnętrzne (stacjonarne i GSM) Razem Redukcja kosztów 62,1% 73,0% Strona 21 z 27

22 Rysunek 12. Porównanie obecnych i docelowych kosztów łączności telefonicznej [tys. zł/5 lat]. Zestawiając wyżej opisane centra kosztów można oszacować sumaryczne oszczędności, jakie przy zastosowaniu się do rekomendacji zawartych w niniejszej analizie, wdrażając systemowe rozwiązania komunikacyjne przewiduje się osiągnąć w perspektywie 5 lat docelowej ich eksploatacji (Tabela 9). Biorąc pod uwagę, że zarówno dla poczty elektronicznej, jak i witryn oraz portali WWW efektywniejszy ekonomicznie jest model insourcingu (przy założeniu, że obsługa infrastruktury będzie następowała przy pomocy tych samych zasobów ludzkich, co dotychczas), wygenerowany dodatkowy strumień finansowy będzie na poziomie 55 mln zł co w efekcie pozwoli na wdrożenie jeszcze efektywniejszych i lepiej ukierunkowanych na petenta i pracownika PSZ elektronicznych NNK (Tabela 11). Tabela 9. Przewidywane docelowe oszczędności wynikające z wdrożenia systemowych rozwiązań komunikacyjnych [tys. zł/5 lat], w zależności od modelu docelowego i stopnia wykorzystania zasobów ludzkich. Centrum kosztów Koszt obecny Koszt docelowy Redukcja kosztów Współczynnik redukcji min max min max min max Poczta elektroniczna ,4% 35,7% Portale i witryny WWW ,3% 99,0% Łączność telefoniczna ,1% 73,0% Razem ,8% 64,2% Strona 22 z 27

23 4. Główne wnioski i rekomendacje, wynikające z analizy TCO Analiza otrzymanych danych pozwala wysnuć następujące wnioski i rekomendacje, co do koncepcji rozwoju NNK, bazującej na przedstawionym w Tabeli 11 katalogu usług NNK, których wdrożenie zapewni spójne i systemowe potraktowanie wszystkich platform komunikacyjnych PSZ: a) Jednostki PSZ w stopniu znikomym wykorzystują dziś narzędzia nowoczesnej komunikacji, jednocześnie ponosząc olbrzymie koszty na utrzymanie zdecentralizowanej, własnej infrastruktury i usług najprostszych narzędzi komunikacyjnych, takich jak poczta elektroniczna, indywidualne dla każdej jednostki witryny WWW, czy tradycyjna telefonia (POTS). Wynika to chociażby z faktu, że mało popularny jest szeroko rozumiany outsourcing tych narzędzi i usług. b) Brak jest systemowej integracji wykorzystywanych narzędzi komunikacji, rozumiany zarówno jako integracja pomiędzy jednostkami (np. posiadanie Globalnej Listy Adresowej, jednolitej struktury logicznej i szaty graficznej portali itp.), jak i integracji usług między sobą, np. poczty elektronicznej z podpisem elektronicznym, komunikatorami, kalendarzem itp. c) Migracja podstawowych, już wykorzystywanych narzędzi komunikacyjnych do formy scentralizowanej (insourcingu), czy outsourcingu (np. w formie usług w chmurze) pozwoli wygenerować znaczne oszczędności (na poziomie 25 mln zł w perspektywie 5 lat), zaś wdrożenie i uruchomienie systemu telefonii IP w oparciu o technologię VoIP zwiększy jeszcze tę kwotę do 54,7 mln zł, co w odniesieniu do kosztów ponoszonych obecnie oznacza ich redukcję o 64,2% Rekomendacje co do działań głównych Planując priorytet zadań do wykonania, postuluje się rozpoczęcie procesu migracji z NK do NNK w tych obszarach, które dają największe szanse na osiągnięcie oszczędności w krótkim horyzoncie czasowym. Możliwy jest również taki scenariusz, w którym poszczególne wdrożenia zazębiają się, co pozwala na szybsze uruchomienie korzyści w kolejnych ich zakresach. a) Pierwsze rekomendowane działanie to wdrożenie w jednostkach systemu telefonii IP w oparciu o technologię VoIP. Jak już wspomniano, istniejące łącza internetowe są w przeważającej większości wypadków wystarczające do przeniesienia ruchu głosowego, nie należy się więc spodziewać znacznych nakładów na ich modernizację. Należy więc zapewnić poprzez zakup, zainstalowanie i uruchomienie odpowiednich urządzeń (bram VoIP) możliwość korzystania z istniejących łączy internetowych do rozmów telefonicznych, przy czym zaistnieje w ten sposób możliwość scentralizowania dostępu do publicznej sieci telefonicznej, a co za tym idzie, zakupu usług telefonicznych w ilościach i po cenie hurtowej, znacznie niższej niż dotychczasowe stawki płacone przez poszczególne jednostki z osobna. Wprowadzenie wspólnej dla jednostek platformy VoIP pozwoli na uzyskanie efektu ekonomicznego, polegającego na znacznej redukcji kosztów utrzymania tradycyjnych narzędzi komunikacji, do których użytkownicy są przyzwyczajeni i przywiązani. Szacuje się, że całkowite Strona 23 z 27

24 koszty utrzymania w tym obszarze obniżą się w ten sposób (w zależności od stopnia wykorzystania istniejących zasobów ludzkich) o ok % (tj. 25,2 29,7 mln zł) dla przyjętego 5-letniego horyzontu czasowego b) Kolejny krok to scentralizowanie (w formie insourcingu) lub zlecenie na zewnątrz (w formie outsourcingu) usług utrzymania portali i stron WWW, administrowanych i hostowanych obecnie lokalnie, przy użyciu własnej infrastruktury sprzętowej jednostek PSZ, lub częściowo hostowanych przez różnych dostawców. Wynikające stąd oszczędności są znaczne, tak procentowo (86 99%), jak i w liczbach bezwzględnych (12,4 14,2 mln zł). c) Następnie postuluje się wdrożenie Globalnej Listy Adresowej (GLA) pracowników PSZ, równolegle z wdrażaniem scentralizowanego lub opartego o chmurę systemu poczty elektronicznej, wykorzystując oszczędności zarówno bezpośrednio w obszarze (szacuje się je na poziomie 6,4 10,8 mln zł, co stanowi obniżkę o 21 36% w latach ), jak i uzyskane wskutek działań opisanych w punktach a) i b). Zakładając, że migracja zgodnie z powyżej nakreślonym scenariuszem (dla modelu insourcingu) będzie zachodzić według następującego harmonogramu: zakup sprzętu do łączności telefonicznej nastąpi w I półroczu 2012 r., po czym w II półroczu 2012 r. i I półroczu 2013 r. będzie następowało wdrożenie systemu komunikacji VoIP i sukcesywne przechodzenie poszczególnych jednostek PSZ z tradycyjnego systemu telefonicznego na platformę IP; zakup sprzętu do hostowania portali i witryn WWW nastąpi w IV kw r., po czym w I półroczu 2013 r. będzie następowało wdrożenie insourcingowej platformy WWW i sukcesywne przenoszenie stron WWW poszczególnych jednostek PSZ na tę platformę; zakup sprzętu i oprogramowania do utrzymania poczty elektronicznej nastąpi w II kw r., po czym w II półroczu 2013 r. będzie następowało wdrożenie insourcingowej platformy i sukcesywne przenoszenie skrzynek poczty elektronicznej pracowników poszczególnych jednostek PSZ na tę platformę; otrzymamy prognozę bieżących kosztów utrzymania NNK w poszczególnych latach, jak w Tabeli 10, co zilustrowano na Rysunku 13 (lata 2012 i 2013 to okres ponoszenia wydatków inwestycyjnych i wdrażania rozwiązań NNK, zaś lata to okres docelowej ich eksploatacji). Wyraźnie widoczne są zatem znaczne korzyści z uruchomienia scentralizowanych platform NNK już w drugim roku wdrożenia (od 4,7 do 12 mln zł), zaś począwszy od chwili całkowitej amortyzacji sprzętu i oprogramowania (rok 2017) sięgające 11,4 13,2 mln zł rocznie. Daje to skumulowaną kwotę oszczędności w wysokości 53,6 70,2 mln zł dla całego przedziału lat , rozpatrywanego w niniejszej analizie. Strona 24 z 27

25 Tabela 10. Prognozowane koszty bieżące w poszczególnych latach eksploatacji NNK [tys. zł]. Model RAZEM Obecny Docelowy (koszt maksymalny) Łączność telefoniczna Portale i witryny WWW Poczta elektroniczna Docelowy (koszt minimalny) Łączność telefoniczna Portale i witryny WWW Poczta elektroniczna Rysunek 13. Prognozowane koszty bieżące w poszczególnych latach eksploatacji NNK [tys. zł]. d) Wykorzystując oszczędności finansowe, wygenerowane wskutek działań przeprowadzonych zgodnie z powyższymi punktami, będzie można wdrożyć kolejne elementy NNK (ich koszty, oszacowane na podstawie niezależnego opracowania, podano w Tabeli 11), a mianowicie: system certyfikatów (w oparciu o Globalną Listę Adresową) na potrzeby podpisu elektronicznego wspierającego różnorodne formy komunikacji, a w ślad za tym narzędzi komunikacji bezpośredniej oraz kalendarzy indywidualnych; zintegrowaną platformę NNK, oferującą następujące usługi: o Intranet, o Pulpit Pracownika PSZ, o Globalny Kalendarz PSZ, o Dostęp do Internetu; wortal PSZ, zawierający m.in.: Strona 25 z 27

26 o Profilowaną stronę WWW, o Katalog multimediów, o Newsletter, o Forum. e) Końcowym krokiem powinno być uruchomienie i wdrożenie spójnej platformy komunikacyjnej, wspierającej nowoczesne narzędzia komunikacji (usługi katalogowe, bazy wiedzy, narzędzia pracy grupowej, e-learning, wideokonferencje), co w znacznej mierze będzie można osiągnąć dzięki wcześniej uzyskanym oszczędnościom finansowym. Pozwoli to na zwiększenie efektywności pracy wykonywanej przez urzędników i podniesienie zadowolenia z jej wykonywania, lepsze wykorzystanie środków finansowych w zasadniczym obszarze działania publicznych służb zatrudnienia, zaś w końcowym efekcie wzrost satysfakcji petentów. Tabela 11. Postulowany do docelowego wdrożenia katalog usług NNK i szacowane koszty [tys. zł/5 lat]. Moduł Usługi Platforma NNK Intranet Pulpit Pracownika PSZ Globalny Kalendarz PSZ Podpis elektroniczny Podpis elektroniczny Globalna Lista Adresowa (GLA) Komunikacja Poczta elektroniczna Kalendarz Indywidualny Wideokonferencje Telefonia IP Narzędzie komunikacji bezpośredniej Wortal PSZ Profilowana strona WWW Katalog multimediów Newsletter Forum Koszt wdrożenia Roczne koszty utrzymania Razem przez 5 lat Razem Rekomendacje, co do działań pomocniczych a) Należy przeprowadzić dodatkowe analizy (np. poprzez szczegółowe ankiety, badania fokusowe, czy pogłębione wywiady analityczne) w celu stwierdzenia, jaka jest faktyczna struktura sieci telefonicznej i komputerowej, sposób wykorzystania serwerów w poszczególnych jednostkach PSZ, czy poziom kompetencji lokalnych służb informatycznych, by móc precyzyjnie wyspecyfikować, skalkulować i zaplanować dostawy oraz wdrożenie poszczególnych elementów infrastruktury, usług i narzędzi NNK. Strona 26 z 27

27 b) Należy podnosić kompetencje lokalnych administratorów usług informacyjnokomunikacyjnych w jednostkach PSZ w zakresie narzędzi i technologii NNK, by wykorzystać ów potencjał kadrowy w celu wsparcia wdrożenia infrastruktury, usług i narzędzi NNK oraz przeprowadzenia migracji z dotychczasowych narzędzi na nowe będzie to miało szczególne znaczenie w przypadku wyboru modelu outsourcingowego, gdyż większość zadań spadnie wówczas na lokalnych administratorów usług NK. c) Należy szkolić i animować użytkowników, by w maksymalnym stopniu wykorzystywali nowoczesne kanały komunikacji (poczta elektroniczna wraz z podpisem elektronicznym, komunikatory, telefonia IP, wideokonferencje). Jednocześnie użytkownicy powinni być świadomi technologii, z którą mają do czynienia, w takim wymiarze, by rozumieli jej cel wprowadzenia i zasadę działania tylko wówczas będą ją wykorzystywać w taki sposób i w takim stopniu, by spełnić założenia ekonomiczne i organizacyjne, dla których została ona wdrożona. d) Należy zapewnić bieżące wsparcie informatyczne, zarówno na etapie wdrożenia, jak i eksploatacji, tak dla lokalnych administratorów NK, jak i ich użytkowników, by proces migracji był jak najbardziej płynny, nie spowodował problemów organizacyjnych pracy jednostki i nie był negatywnie przyjęty przez ww. osoby. 5. Referencje do dokumentów powiązanych 1) Prezentacja PowerPoint, stanowiąca materiał poglądowy i wyjaśniający dla niniejszej analizy oraz dokumentu Wnioski z analizy i rekomendacje (produkt nr 1 umowy z dnia r.). 2) Dokument Wnioski z analizy i rekomendacje (produkt nr 2 umowy z dnia r.); Strona 27 z 27